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贡O罩毕?渠道是保险公司在其营销活动中不通过任何中介商，直接由该企业雇佣的专属职员向保险需求者提供各种保险险种的销售和服务，具体包括个人人直销和非人员直销。论文百事通它主要存在以下问题：(1)尽管个人渠道实现的保费收入增长势头不减，但该类增长在很大程度上是依赖个人人队伍数量的扩张，而非个人业务能力和规模等质的扩张，缺乏持续发展的后劲。(2)角色的冲突导致大量的人只注重业务数量的增长，不注重业务质量的控制，导致保险业整体的服务水平和质量难以得到保证。(3)保险产品是一种特殊产品，其营销过程对购买者和销售者都有特别高的素质要求。但当前普遍存在个人人为推销产品，或者采取一些不恰当的服务方式或手段、或者有意无意地进行误导性陈述、或者难以对有关保险产品条款解释清楚，使不少消费者对个人产生了严重不信任感。(4)现有个人人“保险公司边缘员工”的尴尬局面已经难以满足部分优秀个人人成长及其事业发展空间的强烈需求，“寻求归属感，由个人向创业团队”转变正在成为上述群体日益强烈的想法。（5）网络营销等非人员直销渠道发展缓慢。一方面目前我国的社会信息化水平还处于起步阶段，而网络保险产品的在线推广费用十分昂贵，如果没有一个迅速扩大的市场来支持，网络保险很难实现规模经济；另一方面就全程网上交易模式而言，在核保，电子保单的保密性和法律效力方面还存在种种障碍。
1.2保险中介营销渠道遭遇尴尬
年来国内保险中介机构取得了较快发展，特别是以“保险超市”为代表的新型保险营销渠道开始进入人们的视野，如上海合泰保险超市和杭州汉鼎车险超市。但总体而言：（1）国内保险公司产销一体化的特点使得以保险公司、保险经纪公司为代表的专业保险中介发展空间受到极大限制，而各行业保护主义的存在，在使兼业获得生存空间的同时，也使得专业保险中介机构的生存空间进一步被压缩。（2）保险中介机构内部结构与区域结构失衡。截至2004年6月底，全国有保险经纪机构、保险公估机构、保险机构等专业保险机构1264家，保险兼业机构则高达12万家。同时，大多数保险中介机构集中在北京、上海等大城市和沿海发达大中城市。（3）保险中介从业人员素质不高，缺乏自我发展能力。目前国内保险经纪公司现在多是“关系进门、保险采购”的经营模式，而对前端的风险评估、后置的索赔和数据库分析缺少足够重视，也缺乏专业技术人才和行业标准，难以满足日益增多的技术需求。（4）近年来出现的“保险超市”虽然在一定程度上迎合了消费者的需求，但由于经营规模、营销手段等方面的局限，使得其在消费者对营销机构信誉、产品易比较性、售后服务优质性等关键服务的需求，以及帮助保险公司提升品牌、扩张业务和降低成本等方面，都有明显欠缺。
1.3保险消费需求释放缺乏合适的渠道
褂捎谧ㄒ当O沼?销渠道的缺位，国内个人消费者和企业在保险消费上日趋理性，甚至出现“惜保”现象，导致潜在需求难以转化成现实需求，主要体现在：（1）消费者消费心理日趋成熟，消费行为日趋理性，体现在选择保险产品或保险公司时，不仅期望价格透明和产品购买具有可比性，而且更看重保险营销人员提供服务的专业化。（2）居民和企业购买保险产品的动机早已突破单纯生命或财产保障的原因，投资等多类因素掺杂其中，保险产品的设计面临巨大挑战。（3）保险公司及保险人重销售轻服务的作风，尤其是现有保险营销渠道中存在的“诚信”问题成为制约消费者市场需求的重要因素。（4）相对保险产品不断推陈出新，产品条款相对复杂，消费者缺乏合适的购买和了解渠道。（5）随着可经营品种的日益丰富，银行等保险兼业机构积极性明显下降。
2第四方保险营销渠道的内涵及特点
顾?谓第四方保险营销渠道是定位于保险公司（卖方）、投保者（买方）、保险人和保险中介（第三方）以外，依托具有较强社会公信力的第四方企业品牌支撑的，以保险连锁信息平台为纽带，以可复制的标准单店模式为基本单元，全面整合保险个人人、保险公司和保险经纪公司等现有第三方营销渠道资源，提供面向个人和企业投保者需要的全方位保险产品服务的第四方保险营销网络服务商，其核心在于通过对保险人、保险公司等第三方保险营销资源的全面整合，以连锁化形成的整体力量冲击现有保险营销渠道，占据主导地位，并以第四方企业整体品牌的力量实现对投保者等最终客户资源的强大控制力，实现可持续发展。该渠道具有以下特征：
顾得鳎海?1）达成投保意向；（2）设计/确认保险方案；（3）填写/签署投保单；（4）费用结算；（5）咨询服务；（6）代送保单；（7）日常维护；（8）协助理赔；（9）支付保费；（10）客户信息登记；（11）投保信息核对备案；（12）出险报案信息登记；（13）提交投保单；（14）保单信息备案；（15）信息核对；（16）投保统计信息反馈；（17）客户投诉信息反馈；（18）客户理赔信息反馈；（19）代缴保费；（20）代取保单；（21）录入保单并核保；（22）投保标的现场勘察/体检；
1）经营规模化。弥补现有第三方保险营销渠道成员资金实力较弱，无力自主建设市场网点的缺陷，通过标准化连锁单店的建设与复制，实现保险产品营销机构的规模扩张。其核心是以信息技术为支撑，现场交易与网络交易相结合，打造以提供规模化、专业化、连锁化和网络化营销渠道为特点的专业化保险营销公共服务平台。
2）服务平台化。以第四方品牌为依托，本身不从事任何保险产品的经营，而是提供保险产品营销以外的配套商务服务，以具有较强中立性的品牌集聚一批专业化保险产品营销团队构，打造服务于保险个人人、保险公司和保险经纪公司创业和成长需要的孵化服务平台。
3）交易透明化。适应服务性产品的营销特点，并借鉴有形商品的商场化经营模式，以现代信息技术为支撑，促进保险产品的有形化和标准化，变当前保险产品销售的“行商”模式为“坐商”模式，满足保险产品消费者产品购买过程中有关价格透明、交易便捷、品种丰富和售后服务等需求，打造保险产品的诚信交易平台。
4）业务多元化。作为保险产品公共服务平台，第四方保险营销渠道吸引了大量的客户资源，如何有效利用其平台功能，提供各类配套服务以挖掘利润源泉是第四方渠道盈利的关键。就单店经营阶段而言，盈利点主要包括：办公场所租赁服务、品牌输出管理服务、高端保险产品定制服务、客户会员增值服务、保险产品广告营销服务和针对保险专业团队展业的信息技术服务，以及面向消费者的其他各类增值服务。
3第四方保险营销渠道单店经营模式的选择
乖诘サ昃?营模式上，第四方保险营销渠道将采用“专业市场化经营，大型商场化管理”的模式，即一方面发挥“专业市场”经营模式具有的“投资小、进入市场快、经营阻力小”的优势，通过构筑针对入驻主体的成长孵化平台，吸引保险公司个人人、保险公司、保险经纪公司等现有渠道成员入场展业，使第四方保险营销渠道的单店能在最短地时间内进入市场，并形成规模效应，增强对保险公司的讨价还价能力；另一方面，充分考虑“大型商场”经营模式“售后服务体系健全、交易公平透明、客户资源掌控性强”的特点，以建立人/经纪人专业团队的管理方式，实现对入驻团队服务质量、客户资源的严密控制，从而避开纯粹市场化模式下潜在的恶性价格竞争和客户资源流失问题，如图1所示。其中，/经纪专业团队是指由一定数量寿险个人人组成的寿险专业团队，或者是保险公司和保险经纪公司设立的专业分支机构或团队。它类似企业的产品营销事业部，除非独立法人外，拥有其他所有内部管理权限，自行约束和激励团队成员展业。第四方保险营销渠道的单店通过对每个专业团队的管理来实现对全部入驻成员个体的控制，也向经营团队提供各类的支持服务。具体如下：
1）在消费者与单店之间的流程控制上：引导/经纪专业团队精于主业，由单店来统一承担各类与保险产品相关的售前、售中和售后服务。①依托单店的客户管理中心和信息系统，提供各类售前咨询服务，并受理相关投诉。②增加客户信息登记备案制度，并以单店整体名义取代原有团队来展开各项策划活动，以全面掌握客户资源。③提供保费代收服务，并在验证客户付款信息后，及时将投保单送至保险公司。④在保险公司完成保单核保后，及时将保单送递至客户。
2）在/经纪团队与单店之间的流程控制上：①团队/经纪团队除定期与保险公司进行费用结算外，其他活动尽量转嫁至单店，促进团队/经纪团队与保险公司日益趋向真正的与被关系。②所有的投保单均以第四方保险营销渠道某某团队名义出单，并提交给保险公司，以在保障各专业团队利益的同时，迅速提高第四方保险营销渠道的保单成交统计量，增强对保险公司的谈判能力。③连锁单店定期汇总统计各团队/经纪团队的保单信息，反馈至各团队，以便于各团队/经纪团队与保险公司结算费用。
3）在单店与保险公司之间的流程控制设计上：从方便投保者和保险公司的角度的出发，积极介入投保者和保险公司之间的信息沟通渠道。特别是在客户出险报案后，根据客户要求提供各类协助理赔服务，类似索赔公司、保险经纪公司，在客户授权下代表客户给保险公司传递各类材料、办理各类手续，与保险公司进行沟通。通过提供各类增值服务，增强客户对第四方保险营销渠道的依赖感。
4第四方保险营销渠道运作中应注意的若干问题
棺魑?新型的保险销售渠道和交易平台，第四方保险营销渠道内各入驻主体的关系比较复杂，因此，在运作过程应注意以下问题：
1）连锁单店及配套服务网点的合理布局和规模设定。适应当前投保者被动接受保险服务和对便捷保险服务的强烈需求，采用“以大拖小”的基本建设模式，在建设第四方保险营销渠道连锁单店的同时，在该单店辐射范围设立若干个小型或微型社区营业网点或服务点。这些服务点通过信息化网络与连锁单店相联，能够为周边的居民提供查询、理赔登录、预约洽谈等综合服务，在一定程度上承担起保险产品“行商”的责任，以弥补单店“坐商”模式的不足。
2）重视产品展示、信息传播及售后服务功能区域的规划。在连锁单店中设立提供保险产品展示、保险知识传播、产品咨询与导购、服务投诉、理赔等服务的功能区域。包括：①产品展示台，安排人性化、专业化和标准化的保险产品介绍，渠道……的各种促销信息和其他重要信息；②咨询服务台，负责引导消费者前往连锁单店的各个功能区接受服务；③理赔受理处，负责受理从单店售出的保险索赔业务，代客户与保险公司共同处理索赔事项；④投诉受理处，接受客户对个人、业务人员以及其他事项的投诉；⑤公估机构办事处；⑥监管机构办事处；⑦客户休憩、交流场所。
3）合理设计专业团队的内部组织控制模式。①为确保所有团队通过渠道单店统一出单，重点建立团队业绩考核与奖励制度、私下交易的惩罚制度，给予优秀团队广告宣传、租金费用等方面的政策倾斜。②通过团队方式，而不是个人的方式入驻单店，以增强人对入驻成本的承受能力，在具体展业时冠以“某某单店某某保险/经纪团队”，以打造团队品牌。③为在短期内迅速烘托保险城的人气，引进的个人人应是已经在业内小有名气，拥有较为稳定的客户资源。
4）充分挖掘连锁经营形成保险规模优势，加大业务创新力度。①利用渠道的市场控制力，与作为产品提供者的保险公司开展更深入的合作，如为保险公司包销某个产品，或者以连锁单店为纽带开展联保、分保业务，或者由保险城出面要求保险公司为客户定制某些产品等等。②对保险城连锁体系集聚的客户资源进行综合开发利用。③利用营销网络平台的市场价值，进行资本运作。不排除一些保险公司不认可第四方保险营销渠道的经营方式，并可能出现保险公司联合起来抵制保险单店的格局。
5）密切关注政策动向，加强投资风险控制。经营政策环境的不确定性增加了第四方保险营销渠道连锁经营的体制风险，具体体现在：①经营、投资主体的法律地位。以独立法人形式成立的第四方保险营销渠道的注册资本要求、经营范围、组织形式、公司名称等；以连锁经营形式建立单店的政策依据。②保险公司保险人队伍的逐步剥离；保险人的入驻经营问题。③外资保险公司在保险城以何种方式开展业务等等（作者单位：浙江工商大学工商管理学院）的各种促销信息和其他重要信息；②咨询服务台，负责引导消费者前往连锁单店的各个功能区接受服务；③理赔受理处，负责受理从单店售出的保险索赔业务，代客户与保险公司共同处理索赔事项；④投诉受理处，接受客户对个人、业务人员以及其他事项的投诉；⑤公估机构办事处；⑥监管机构办事处；⑦客户休憩、交流场所。新晨
保险销售渠道主要包括传统直销、营销、专兼业、电网销和交叉销售等渠道。成功的销售路径应该是畅通的渠道+高素质的人员+满意的服务，它可以为保险公司提供覆盖面广和保费规模大的保险销售，同时也可以提供及时、准确、动态性强的市场信息，还能够提高保险公司的品牌、产品的美誉度和顾客的忠诚度，从而达到扩大保险销售规模和降低经营成本两大目的。
一、销售渠道中存在的主要问题
一是目前保险公司的专兼业渠道是一种松散、单向、间接、利益推动型的渠道模式。由于利益相对独立，相互为买卖型而非合作型的渠道关系，保险专兼业机构保险业务主要考虑的是手续费的高低，其中汽车4S店还同时考虑送修资源的多少，从而导致渠道费用前端手续费居高不下和后端理赔成本急剧攀升等“两高”问题，这也是部分保险公司车险亏损的主要原因。
二是直销渠道由于保费考核指标压力大，员工不太愿意从事保险销售工作，以致直销面临员工年龄老化和业务萎缩的严峻态势。同时直销、专兼业和营销渠道业务管理政策和利益时常相互冲突，同样一笔业务通过不同渠道和不同业务人员去做后，进入保险公司的手续费差异很大，从而导致直销员工思想混乱和渠道以及利益冲突。
三是保费考核指标习惯按照上年完成基数加上一定增长比例下达，没有充分考虑所在地经济和社会事业的发展而带来的保源增长数量，也没有系统考虑过去三-五年完成任务指标的情况，有的采用鞭打快牛的做法，使得完成指标好的机构考核指标年年加码，而没有完成指标的单位相对占便宜，甚至有的机构大幅下降1年后的几年考核指标都沾光。
二、销售渠道建设的应对策略
在保险市场运行发展到今天，竞争日益激烈，产品、广告、促销手段泛化和高度同质化的情况下，销售渠道的重要性尤为突出。完善、高效、低成本的销售渠道，将以其特有的本质化、排他性、独特性以及持久性的特点，成为推动保险公司发展的持久动力，成为竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形力量，这就是通常所说的“渠道为王”。
（一）做强员工直销和营销员的营销渠道
一是加强专业团队建设。专业团队，指侧重于特定渠道、特定团体客户、特定销售方式或特定险种业务开拓与管理，并以险种、渠道、客户或销售方式等命名的销售团队。专业团队能充分整合保险公司在集中性业务上的经验和资源，立足提升保险公司业务的获取能力，为客户提供专业化服务，发挥专业团队特有的优势。
二是加强综合团队建设。综合团队是指除专业团队以外的，侧重于分散性业务开发与维护的销售团队。分散业务市场将来是中国保险市场发展的动力，谁掌握分散业务市场，谁就会在保险市场占领先机。针对私家车辆迅速增长、私营企业速发展的实际，必须完善综合团队建设，实现对分散业务市场和内部销售人员的有效控制。
三是不断强化销售团队的专业化发展方向。专管专营是保险公司针对细分市场，强化销售团队专业化的一种经营管理策略，在市场竞争日益激烈的情况下，必须大力推行专管专营经营管理模式。建立如银行团队、4S店专管专营、船舶专业团队、特险专业团队等。其意义在于：首先有利于提升保险公司专业化服务技能水平，培养专业化技术人才，提高客户服务能力和市场影响力。其次有利于发挥保险公司的整体品牌优势和服务优势，降低业务获取成本和管理费用支出，提升市场拓展能力。再次有利于加强保险公司对整体资源的掌控力度，提升保险公司精细化管理和差异化经营水平，增强业务的盈利能力。
四是保险公司要从关心爱护营销员的养老和医疗条件入手，在逐步将优秀的营销员转入公司的直销员工的基础上，为大部分营销员代办养老和医疗保险，为营销员的健康成长提供尽可能好的条件和环境，从而为保险公司掌控营销业务渠道奠定思想和人员基础。
五是充分发挥网点直销的作用。充分运用保险公司现有网点（支公司和保险门店）资源，通过产品、价格差异化和服务的便利性，吸引客户到网点直接投保和理赔。通过有竞争力的价格和理赔服务，培养网点附近社区、乡村居民到网点直接购买保险的习惯，从而使保险公司所有渠道网点特别是农村渠道网点发挥更大的作用。
（二）做大兼业机构的渠道
保险公司与兼业机构开展合作。应该以协作、共赢、沟通为基点，加强对兼业渠道的控制力，为客户创造更具价值的产品和服务。一是要建立以利益为纽带的共赢型销售渠道，双方建立共享的客户信息和制定促销政策，通过契约形式实现资源共享，从而提高渠道的效率。二是要建立以管理为纽带的企业文化型销售渠道。保险公司要与兼业机构共同发挥各自的品牌、企业文化和管理理念，通过相互企业文化的渗透，激励和塑造各自员工，从而达到扬长避短和共同发展的目的。
（三）做精专业和经纪人销售渠道
专业和经纪人公司在提高保险供给能力和风险管理水平，拓展保险市场特别是拓展大项目、高风险、高技术保险市场和维护被保险人的利益上有着不可或缺的作用。保险公司要特别注重与专业和经纪人公司合作，力求在做高风险和高技术的大项目上有所突破，在外资企业的保险项目上有所拓展，使得保险公司、专业和经纪人公司和被保险人三方取得共赢。
（四）做优保险电网销渠道
一、我国保险企业销售渠道建设的现状分析
保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上，保险销售渠道分为两大类，即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务，而通过专兼业机构或其他单位、社会团体作为中介，有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务，其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业。从目前来看，我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点：
1.保险专业中介市场总体发展良好，局部开始调整
2009年，全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%，与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%，占全国总保费收入5.15%，业务收入同比增长24.88%，显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。
2.保险兼业仍是重要渠道，业务继续进行调整
保险兼业全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%，虽然较去年同期有所下降，但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业降温明显，与去年同期相比，银行兼业渠道保费收入占保险兼业机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业机构数量增长明显，主要源于银行邮政机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。
3.保险营销员数量增长较快，实现的保费收入及占比明显上升
保险营销员数量较去年同期增加34.5万人，较上一季度增加11.2万人，增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快，实现保费收入4126.91亿元，同比增长22.10%，占总保费收入的37.06%，无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下，应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。
二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析
目前，我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾，在一定程度上制约了销售渠道的健康发展，具体表现在以下几个方面：
1.公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理
公司对销售人员的管理粗放，尽管保险公司也建立起了比如个人、直属业务团队，与多家机构、经营公司等签署了协议，但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障，业绩考核标准欠科学，人淘汰率高等原因，导致了保险人的短期行为严重，流动大，业务不稳定，使续保率下降，2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%～20%，而且呈现不断上升的趋势，财产保险公司人渠道也不容乐观，公司内部直销人员更是各自为战，单枪匹马展业，没有形成团队优势，销售人员增员困难，后援无力、后劲不足。
2.渠道成员的考核激励机制有待进一步完善
有的保险公司在选择商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核，致使部分商不思进取，不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的费率、品牌、服务等政策，但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上是费率或手续费返还；对商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。
3.销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制
随着保险市场的发展，保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈，成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺，当这种竞争的基础失衡，或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时，便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式：
第一，不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的，特别是在独家的情形下，冲突表现的较为明显，它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。
第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部，最主要的表现就是“窜货”。
第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来，冲突表现最为激烈，很难调和。
三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施
保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜，权衡销售模式的利弊，客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，紧密结合公司自身的发展战略综合考虑，做好以下几方面工作：
1.优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设
销售队伍是销售渠道的重要组成部分，加强销售队伍建设，是提高销售渠道管理效益的保证，实践证明，只有好的销售团队和销售人员，销售渠道才能发挥其应有的作用。对此，销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整，有效地进行资源整合：一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理，建立健全比如个人人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队，对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”，并根据“病情”开出良方，该撤并的撤并，该调整人员的调整人员，该引进人才的引进人才，使销售团队保持旺盛的生命力，从而保持销售渠道的畅通；二是要加强销售渠道费用管理，完善变动费用体系，根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算，进一步整合销售资源，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。
2.加强渠道考核机制建设，实施科学的多元化的激励机制
对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环，销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此，公司要不断完善渠道政策，建立有效的多元化的激励机制，实行差异化管理。
（1）对渠道商的激励考核，要建立以业绩为导向的激励体系
在设计销售渠道激励考核体系时，要充分估计渠道成员（商）的销售潜力，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，商又不满意。所以，如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的，通常的做法是：先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励，通常超额的奖励基数要高于指标基数，如果指标奖励是1个点的话，超额奖励起码在2个点，这可根据企业的实际情况来合理制定。
（2）对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励，进行月度、季度、半年和年终考核，保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队，应树立其为典型，号召其他团队学习，对团队和个人进行表彰，给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”；二是长期激励，为他们拓宽发展空间，在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才，给予重用；三是牢固树立“分工不分家”观念，坚持以人为本，为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧，用感情激励人。
（3）定性和定量考核相结合，制定综合管理指标的量化管理体系
要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标，建立由公司引导的多元化利益分配机制，减少不同的渠道对相同利益目标的关注，引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上，综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核，并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权，由单一利益向多利益引导，这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权，又可顾及渠道之间价值取向的差异。
3.建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突
沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突，具体包括：
在我国,目前大约有十几家保险公司开展电话营销业务,而且有部分公司电话营销业务也已初具规模。按目前发展的模式分类主要有三种:自建呼叫中心长期经营模式;自建电销团队外派合作模式;外包模式。还有一种是直复营销手段结合电销:即先利用信函、广告、电视、网络等媒体,然后再通过电话实现销售。
保险公司在确定发展电销的战略决策后,面临发展模式的三种选择,即自建、外派和外包。下面对这三种模式逐一进行分析。
一、自建呼叫中心模式分析
自建呼叫中心模式是指由保险公司自行搭建电话中心和组建销售团队,利用自己的专属号码和目标市场名单开展呼出电销用于销售保险,或者开展市场营销活动产生呼入电话以开展呼入营销,或者两者兼而有之。其名单来源主要有两种,一种是通过购买客户资料进行销售;另一种是先通过信函、广告、电视媒体等,宣传产品、搜集客户资料,再通过电话进行有针对性的销售。
这种模式的优势在于:其一,对电话营销专员队伍的控制力强,由保险公司直属管理;其二,在培训及激励方面可均衡公司其他渠道资源,便于协调统一,;其三,运用自购和自行搜集的名单搭建数据库平台,可以最大程度的根据销售节奏和业绩目标灵活调配;其四,营运流程和售后服务均由保险公司相应职能部门管控,便于跟进。
这种模式的劣势在于:其一,名单来源的不稳定性。由于是自购名单为主,往往数据供应商的质量和数量无法保证,因此需至少提前半年规划出名单使用,并预留一定空间以方便调配;其二,早期投入较大,如场地租赁、呼叫中心软硬件设备的配置、固定的人力成本支出等,会给保险公司带来一定风险;
二、外包电话营销模式分析
外包保险电话营销模式是指保险公司将业务外包给专门的呼叫中心,保险公司提品,负责后续理赔、保全,不组建自己的电销团队,销售人员由外包公司组建。专业外包机构与保险公司之间基本上就是一个中介的关系。
这种模式优势在于:其一,保险公司节约了呼叫中心的建设成本和运营成本,其二,这种类型的呼叫中心往往已经为IT、日用品等不同行业的客户提高电话营销服务的过程中积累了丰富的经验,有利于保险电销业务的开展;其三,可开展多行业产品间的交叉销售。
其劣势在于:其一,电话服务专员是由外包公司提供,在保险知识方面比较欠缺,且由于其销售多行业或多家保险公司产品,管理难度较大;其二,由于缺乏统一管理、培训和激励,坐席产能较低很难达到预期水平来实现双赢。
三.外派合作电话营销模式分析
外派合作模式是指由合作机构提供呼叫中心服务,保险公司组建电销团队派驻到有客户资源优势的合作机构的呼叫中心开展电销。如比较常见的是保险公司组建销售团队外派到银行的信用卡中心、客服中心,或者电信、网通等运营中心,利用优质客户名单开展电销。
这种模式的最大优势在于保险公司可以利用银行数目庞大、质量较高的客户资源进行保单销售,单位坐席的产能较高。最大的劣势在于保险公司在合作中对银行客户资源的依赖,导致银行的强势地位,保险公司往往需要付出较大的成本,再者由于依托银行的呼叫中心和系统进行外呼,销售系统与保险公司无法实现无缝联接,运营的时效性相对较差,沟通成本提高。
由此看出,以上三种模式各有利弊,但从现在市场外包、外派的运作经验和电销的业务性质来看,发展电销应遵循从外包到自建的一般发展路径,这是因为:
1.对电销的未来发展前景的判断决定了现在电销模式的选择。如果经过分析判断电销的发展很短暂,或者在未来电销渠道成熟后将很快衰落,就不应投入大量资源自建电销。在这种预期下,外包、外派模式才是更为理性的选择,因为外派、外包具有成本和财务管理优势。保险公司借助外包提供商的专业服务,利用外部资源拓展市场,启动时间要求短、见效快,同时还可以保持管理与业务的灵活性。利用外包外派抓住电销业务迅速成长的机会,而在市场萎缩的情况下全身而退。但正如上所述,保险电销具有长期发展的基础,这是我们对电销未来发展前景的判断。因此,保险公司应通过早期的外包、外派尝试,积累经验,锻炼队伍,逐步转到自建的模式上来,以长期经营具有巨大发展潜力的电销市场。
2.从现在外包模式的实际运作来看,尽管外包机构在保险公司不需要场地、系统、人员投入的情况下带来保险业务,但这种模式使保险公司无法培育自己电销的关键技术能力,也很难采用监听电话录音的方式进行有效的业务质量监控,给保险公司的未来发展带来风险。比如,外包机构往往以保护自己的核心技术为理由不全面放开电销录音,这特别容易造成在业务规模高速发展的过程中,产生外包电销误导客户、不按标准化流程进行销售、客户资源的恶性竞争等问题,未来一旦合作失败,则对后续客户服务、理赔留下隐患,对保险公司甚至是行业的品牌及信誉可能产生一定负面影响。此外,由于市场竞争加剧,外包公司的要价也越来越高,手续费恶性竞争,给保险公司带来了相当大的成本压力。因此,外包电销只能是权益之计。
1、背景
寿险是看不见，摸不着的商品，是一种服务，体现在发生生老病死、出现各种意外后的理赔。国外历史悠久，解放前我国也有若干外国保险公司，上世纪九十年代，人们的保险意识很差，人们反感保险公司服务体现在意外发生后，这不是咒人出事吗？还有就是保险服务期限太长，人们担心保险公司寿命会短于自己寿命。我所在一个省会城市寿险部门就是在这种背景下成立的。
2、寿险管理部门的成立和其他行业不一样，领导从财险部门派来，就租个办公室，一切从零开始。几位领导是正式编制，其他人临时招聘，我就是这个时期从事保险业务的。
二、营销队伍组建
1、随时随地招聘：
保险公司人员招聘和别行业不一样，招聘人员多多益善，无时间限制、地点限制，感觉合适就去招聘，谈做保险优点。招聘业务员对公司来说，接近零成本，不需增办公场地，不需增办公用品，安几部电话即可。开始，市话随便打，后按ic卡电话机，自己购买ic卡才能打电话。做保险公司业务很简单，参加培训就行，但要交培训费。当时劳动部门禁收培训费，改成书本费。周瑜打黄盖，当时下岗人员较多，有人愿交培训费，接受培训后上岗。一年后，有了保险人资格考试，往往考试好的，业绩不行；业绩好的，考试不行。
2、为增员奖增员：
公司为提升业绩，扩充队伍，鼓励老业务员增员，口号是“1+1”增员，一个老业务员招聘一个新业务员，子子孙孙无穷匮也。公司从新业务员业绩中拿出一点提成作为增员奖奖励给老业务员。我们经常增员，空闲时去人才市场、学校招聘。一些男业务员，增员时专瞄气质好的漂亮女性，上去一顿说，鼓励人做保险。
当时有许多工人下岗，有时也能招聘到一些本地既有人脉还有工作经验的业务员，这些人易出业绩。需培养的是刚毕业的大学生、高中生、中专生，这些人中留下来的比例不多，本市毕业的高中生业绩反而比外籍大学生好，主要是有人脉，家庭条件好。女业务员做保险有优势，不具备攻击性，但也有危险，有些男客户对漂亮女业务员会是想入非非。另外，宽松的招聘机制也带来了鱼目混珠，有些人因涉嫌吸毒和骗保，被警察带走。
3、高流失率：保险公司的零底薪、高压力导致流失率很大。招聘10个人，留下来的也就1-2人。
二、开展业务
1、目标客户：因异性相吸，我女客户多。宗旨是寻找有保险需求的人，不硬性推销，不采取“膏药战术”。我喜做老师的保险，大学、中学、小学老师等。老师们有文化，易接受新鲜事物，易说服，还帮我介绍客户。个体工商户或企业主，及福利较好单位的员工也是目标。
2、展业手段：主要是door to door，也叫扫街，成交率有10%，扫一次街可好几天不扫，因有准客户回访。隔段时间，再去扫。有时去商业街，或穿制服或效益好单位。个体经商者无养老医疗保障；穿制服的单位经济条件好。当时我的名言是“日行百里有单签，日访十户能赚钱。”拜访时要记录客户联系方式，特别是生日和性格特点。
同事之间会比拼进了多么难进的单位，拿下多么难拿的单子，经常面对陌生人的我们能言善辩，无所不能。常说鞋底磨薄，脸皮变厚。
还有挂条幅展业，自己花钱做一个条幅，公休或下班时在小区或繁华街道旁挂条幅，条件允许还可摆桌子。在那里坐等客户咨询，这种方式有守株待兔的感觉，地方一般选择较富裕小区或单位。
3、随心所欲做业务，我喜随时随地做保险，邮局碰到的大学老师，买酱油时小卖部的老板，和我一起在十字路口等红灯女士，都成了我的客户，还都帮我介绍客户。
4、ABC类客户分析法，每天拜访或回访客户后，我把客户分成三类，A类客户是准客户，入保险可能性较大；B类客户是可争取客户；C类客户暂没希望。随着时间推移和工作深入，客户会发生变化，A变B，B变A，C变B或A等。
5、促成技巧：
角色扮演法：做保险压力大，都会有搭档，两个人同去同归，一般同性居多。我和搭档经常互为领导，大概中国人喜欢或畏惧领导，当我们向客户介绍同事时说，这是我们主任或经理时，感觉客户易于接受保险，能尽快签单。事实上，我带团队，帮团队成员促成不少单子，提成全给他们，觉得也是成功。
涨价法：有些客户尽管认同保险，但喜欢拖，其实还是处于一个心里认可的过程。有时保费上涨，我们就会以涨价促销，告诉客户保费要上涨，上涨后再入不合算。每逢保费上涨，我们就是和时间赛跑，涨价促进业绩增长，收入不错，但涨价后业绩会一落千丈。有几次公司为了冲业绩，也延后了新条款（涨价）的执行。
赠一买一：生日促销，每天都有过生日的人，我常买儿童玩具、书、庞中华钢笔字帖（让儿童从小写一手好字）或买鲜花送女客户，效果很好。客户收到礼物后，大多能尽快入保。先赠一件礼物，会获得客户买一份或几份保险的结果。
节日促销：六一也是推销少儿险的好时机。凡节假日，我们都尽量找吉祥、美满、健康、长寿的噱头给客户沟通，动员客户入保。节假日是借题发挥的题材。
利益共享：为了做一个私企的团单，我们先拿3000元给老板买礼品，感觉他一定入我们的保险。一个月后没消息，我们认为煮熟的鸭子飞走了，又一个月后，那位老板电话我们去收保费。煮熟的鸭子又飞回来啦！我认为做保险应给客户回馈，不能光记得自己的提成。但不能降保费，也不要告客户真实提成。
三、培训机制
1、晨会是保险行业一大特色。
锻炼口才，主持人让参会者随便抽取一个题目上去即兴演讲。
实战演习，晨会上选一些业务高手，互相扮演客户和业务员，模拟实战场景进行实战演习，这种方式能很快提高业务员营销技巧。也能尽快熟悉寿险条款，了解每个条款优缺点和适应对象。
轮流主持晨会是我开晨会的一种方式，这种方式能增加团队成员自信心，培养管理、组织和应变能力。他们主持完，我进行评价。
2、魔鬼训练：其中一种方法是在人流较多地方，摆一张桌子，让团队成员站在桌子上喊：“我不怕失败，我很自信，我是最优秀的。”喊完后有荡气回肠的感觉，带出了激情。我常带团队进行各种魔鬼训练，有一次在火车站广场引来了警察。还有一次穿西装、打领带给别人擦皮鞋，锻炼心理承受能力。
3、浓厚的竞争气氛
保险公司常举行业绩竞赛、擂台赛，晨会上，把团队命名为雄狮队、猛虎队等，比拼唱歌或演讲。平时比拼谁的寻呼机好，谁先买的手机，谁先买的摩托车，说先买的房子等。
鼓励良性抢单：99年我招聘的一位业务员，抢了我以前业务经理下属主任的保单。抢单，在保险公司很常见。有的单子火候不到，以后业务员加一度的热量，水就烧开；有的客户不喜欢以的业务员；还有的客户想入保险，找不到原业务员，碰到其他业务员就入。不道德的抢单是把提成返还给客户，较少见。
四、一些习惯
借迪斯科排减压力，骑自行车听到迪斯音乐会扭来扭去，身体的扭动带来心情的放松；还喜欢周末到迪厅蹦迪。震耳欲聋的迪斯高音乐能减轻不少压力，好多同事在一起疯狂地蹦，跳，汗流浃背后感到一阵轻松。
冰镇啤酒和涮大白菜：夏天，我打着领带，陌生拜访或回访到中午12点后即解开领带，买一瓶冰镇啤酒，第一口非常舒服；冬天，有时涮羊肉，更多是涮大白菜，经济实惠，其乐融融。
节约，所有开支都是自己的，保险公司不提供任何东西。刚做保险那阵，为省下2毛钱存车费，也要找小区或单位门口停车。
真挚的友谊：保险公司期间我带过两次大学生团队， 第一个团队是和我同年毕业的分配到保险公司的各大中专院校大学生，我们吃住工作在一起，周末聚餐，吃嘛嘛香，总感觉酒不够喝。艰苦的岁月，共同的经历，让我们结下了深厚友谊，从保险公司出来后，我们每年都聚几次。
五、薪酬制度
1、从事保险业，生活和生存压力很大，因无底薪，只有提成，当月有保单，当月就有收入，没保单就得吃上月工资，为了生存就得马不停蹄去陌生拜访。当然，如能拿到一个大单子，收入也不菲，我喜欢说保险公司业务员的工资是0到∞。
2、有的寿险品种每年交费后，我们能拿到一点提成，明年客户再交保费，我们还能拿到提成，比例一年比一年少，这是保险公司薪酬制度中唯一对业务员有利的地方，但如坚持不到明年，就拿不到提成。
3、管理津贴很少，几乎可忽略不计。在保险公司有一种官兵平等的感觉，年终，也不会有年终奖。不过，有几次春节前还是给员工发过一些东西。有一次我还分到一箱桔子，一位副总特别关照的。这一箱桔子，自己出点钱，开了一个小型春节联欢会。
六、启示：
1、保险公司的辛苦让我受用终身，我们的生存能力和吃苦耐劳能力较强。一分钱来之不易，真实感受春夏秋冬。好多人都说，能销售保险的人，狗屎都能卖出去。也感谢我的客户——我的衣食父母。
2、战胜自己，开发潜能，有好多不喜欢说话，性格内向的人，从事保险工作后，好像变了个人。
3、推销从拒绝开始，碰到失败后要继续坚持，我一直对团队说，当我们被99个客户拒绝时，还要有勇气和信心去拜访第100个客户。
4、难缠的客户才是准客户，挑剔是买主。真正想购买保险的客户才会对保险有意见，才会挑挑拣拣。做业务不能放弃挑剔的客户。
5、逢人减寿，遇物涨价，这句话告诉我们如何赞美客户，把客户年龄说小，特别是女士；提高别人物品价值，本来300元的东西，一定说成500元甚至更多。我的女客户居多，大多采取逢人减寿结果，后一句帮我赢得了一些男客户。
6、一分耕耘一分收获，有几个暑假，我周六日没休息，骑着摩托车，跑遍全市大中专院校，把名片发给许多主管保险工作的老师，那几个暑假我的收入较高，还多次获奖。
7、大数法则，当拜访客户达到一定数量时，里面就会有准客户，有不用做工作就能入保险的客户。数量越多越好，拜访客户的过程就是寻找客户过程。寻找到许多无数无效客户后才会出现有效客户。
在国外成熟市场，经纪公司包揽了大部分的财险等保险业务的销售，与国外相比，国内保险经纪行业还需要很长时间来弥补与保险公司之间的差距。
艰难生存
在国外发达国家，保险经纪行业已有上百年历史。在美国、英国等发达国家，保险经纪是保险营销的一种重要形式。在英国，有800多家保险公司，而保险经纪公司就超过3200家，保险经纪人有8万人，在英国保险市场，60%以上的财险业务是由经纪人带来的。在德国，保险经纪人被称作保险人“延长的手”，而独立保险经纪人则被称为保险人的“同盟？者”。
在中国，保险经纪行业仅有13年的发展历史，2000年才批准成立了第一家保险经纪公司。截至2012年年底，全国的保险经纪公司由2000年的3家，增加到434家。通过经纪公司渠道实现的保费收入达421.06亿元，而整个保险行业保费收入是15400亿元，约占其2.7%的份额。从数据来看，保险经纪行业目前整体规模还较小。
达信（Marsh）保险经纪公司中国区副总经理、上海分公司总经理李铭在接受《新财经》记者采访时表示：“相对保险公司而言，国内保险经纪公司只有13年的发展历史，从市场的角度，相当于一个13岁的少年和一个四五十岁的壮年在竞争。保险公司和保险经纪公司没有在一个起跑线上发展，经纪公司还需要时间来弥补历史原因造成的差距。”
在保险经纪公司成立初期，很多公司都面临生存问题，对于当时的市场来说，保险经纪还是一个全新的概念，无论对于中国的客户还是保险市场，都是新生事物。不仅得到客户的认可很难，而且还要面临保险公司的直接竞争。李铭告诉记者：“2000年，经纪公司成立以后，保险公司在认知方面也进行了很大的调整，很多时候，保险公司对经纪公司并不是一个合作的态度，保险公司会对客户说，你们为什么要跟经纪公司合作？有什么业务可以跟我们直接做呀。甚至有的经纪公司做了业务之后，保险公司不支付经纪费。”
如今，国内保险经纪公司经过十几年的发展，市场的认知和客户的观念都在慢慢转变，一些稍大型的企业会找经纪公司来做业务，而个人业务或中小型企业，还是习惯与保险公司直接合作。
目前来看，国内保险经纪公司基本分为三类：第一类是外资金融公司在中国开展业务，比如，达信就是中国首家获得保险经纪执照的外商独资保险经纪公司，另外还有英国韦莱保险经纪公司以及美国安怡保险集团与中粮集团合资成立的中怡保险经纪公司。第二类是由大型国有企业或企业集团成立的内部保险经纪公司，主要服务于集团或企业内部的一些保险安排和风险管理需要，同时也会在集团上下游企业做一些业务渗透。比如目前在国内排名第一的英达长安保险经纪公司，就是国家电网旗下的保险经纪公司；此外还有中石油旗下的竞盛保险经纪公司。第三类就是独立的保险经纪公司，像做得比较成功的江泰保险经纪公司、华泰保险经纪公司等。
差异化发展
如果说10年前经纪公司面临的还是生存问题的话，如今的经纪公司则已进入了进一步扩大和成长的阶段。大部分经纪公司各自的定位也比较清晰，都在努力打造自己的经营特色。
李铭分析称，外资经纪公司进入中国的一个动力，就是服务全球客户。目前来看，三大外资经纪公司在中国的业务结构有一半是服务全球客户，未来，这个比例可能会下降，其他业务比例会上升，因为全球的业务量有限。
大企业集团的内部经纪公司，有的100%的业务来自于集团内部或者关联企业，比如英大长安，它主要服务于电网公司。而一些独立的经纪公司也在差异化生存，比如江泰是最早在中国成立的保险经纪公司，它从外资公司挖了很多有经验的专业人才，很多项目也非常有特色，比如做一些大型企业的中国集团投保，甚至还能做一些运输发射业务。所以，在人才引进方面，江泰投了非常大的手笔；在服务方面，江泰也处于国内领先地位。另外，像联合保险经纪公司，它只做一些与教育相关的保险产品，比如学生的平安保险、校方的责任险等，它的定位也比较明确。
从国内排名前20家经纪公司来看，基本上都有比较清晰的定位和比较强的竞争优势。经过十几年的发展，经纪公司在市场的认知度也在不断提高，由于经纪公司会与各家保险公司合作，所以他们对于每一家保险公司产品的熟悉程度都非常高，客户需要什么样的产品，哪家保险公司可以做，哪家保险公司根本不可能做，经纪公司都非常了解，所以在洽谈业务的过程中，不会去浪费更多的时间，与保险公司的谈判，也更有针对？性。
李铭告诉记者：“总体来看，经纪公司的业务大部分以团险和财险为主，但也有一些经纪公司做寿险。经纪公司作为独立的中介机构，不存在只某一家保险公司产品的情况，我们是协助客户去买保险，代表的是客户的利益，而保险公司代表的是保险公司的利益。从合同或法律的角度，经纪公司是与被保险人签订服务协议，而公司是与保险公司签订协议。”从国际上来看，保险经纪主要承担着销售职能。以达信为例，达信在海外和保险公司更多的是一种合作关系，承担的销售业务占到保险公司业务的60%～70%，在某些国家甚至达到80%，所以国外有相当比例的保险业务是通过保险经纪公司和中介渠道来做的。
李铭表示，由于国内保险公司和经纪公司不是同步出现在市场上，使得现在很多功能都异化了。从国际发达市场来看，保险公司就是坐着写保单，处理理赔案件，不会去做太多的销售业务，销售业务更多是由经纪公司和公司来做。这样一来，保险公司和经纪公司各自的业务和利润就比较清晰，游戏规则也比较简单。
专业人才匮乏
从客户的角度来看，风险状况越复杂、对自身风险管理需求越明白的客户，对于经纪公司的价值越大。特别是面对一些大型的风险和比较复杂的赔款，经纪公司的价值越能得到充分体现。李铭介绍，要使经纪公司的服务价值让客户认可，不仅是保险安排，也不能只看产品，只有给客户带来高品质的理赔服务、专业的知识，才能赢得市场应有的地位。
在这个过程中，专业的保险经纪人队伍对于塑造经纪公司的形象和市场地位至关重要。达信市场公关部经理林佳玉告诉记者：“由于经纪公司做的都是比较大的项目，所以每一个项目都是靠一个团队来完成的。遇到大项目，可能就需要好几个团队共同来完成。公司根据业务分类由不同的团队来做，比如由销售团队去寻找一些业务机会，去发现客户的需求；由保险安排团队来对接保险公司的产品，负责保险市场的询价，他们对于各家保险公司的产品和服务都非常清楚；还有专业团队为不同行业的客户提供技术支持。”
林佳玉进一步解释，对于销售团队来说，一般会依靠公司的品牌去谈项目，不会像保险一样靠自己的力量和关系完成业务。另外，由于一些险种比较复杂也比较特殊，可能有很多技术含量在里面，所以对技术团队的要求是比较专业的。而且针对不同的行业，有专门的技术团队，“比如我们有专门的能源团队，能对石化等能源企业的风险偏好做出专业的技术支持；也有专做海外上市董事责任险的团队，因为海外上市面临的风险也比较复杂，要对国外的市场比较了解。所以专业团队的人都是某一个行业的专业人才。”不过，保险经纪行业一直人才匮乏，由于保险行业属于金融服务业，这方面的专业人才竞争非常激烈，谁赢得了人才，谁就赢得了业务。
《新财经》：现在都讲究私人定制，由于每个客户的需求都是不同的，经纪公司在了解了客户的需求后，会不会与保险公司合作，为客户量身定制一套保险产品？
李铭：我们也非常想这样做，但由于在制度上有一些限制，还不能充分发挥这方面的功能。所有保险公司都有自己的程序条款，保单的承保范围都是程序化的，比如海啸、地震等灾难会写一堆。我曾经遇到一个客户，他希望把保单中的海啸内容去掉，然后让保险公司把保费降低一点。但对于保险公司来说，拿掉海啸可以，但降低保费是不可能的。不过，我们可以在产品设计上做一些改动，比如可以加附加条款，但这并不是一个具有颠覆性的新产品。
《新财经》：经纪公司在产品设计上是怎么做的？
李铭：从产品的设计功能来看，国外很多是由经纪公司来承担的，因为经纪公司对客户的需求非常熟悉和了解，经纪公司是站在第一线的，所以很多保险产品确实需要从客户需求的出发点来考量，这才是最根本的、具有强大生命力的产品。
《新财经》：经纪公司在发展过程中拿什么来赢得客户的认可？
目前我国人口的高龄化、空巢化和失能化是普遍的趋势，80 岁以上的高龄老人超过2000万，失能、半失能老人约3300多万。2014年，北京60岁及以上常住老年人口将达300万，占总人口的14.2%；户籍老年人口将达280万，占户籍人口总数的21.5%。老年人口的高龄化、失能化、空巢化现象并存，其中，80岁及以上高龄老年人口45万、失能老年人口45万。当前，老年人口正以每天400人、每年15万人的规模和年均6%的速度增长。预计到2020年，北京市老年人口将超400万，每4人中将有1位老年人；到2050年，老年人口将超600万，每3人中将有1位老年人。庞大的老年队伍和老龄化速度，给他们的生活带来了很多问题。如：在疾病发生时，无人陪伴独自就医；人口老龄化速度加快造成就医压力增大；社会医疗保险已不能独自承担起保险的重任。因此在北京市推出商业保险“一条龙”服务迫在眉睫，以缓解老年人的就医成本和社会医疗保险的压力。
一、北京地区商业医疗保险服务的现状
（一）发展迅速
截止2013年，经营健康险的商业性保险公司有40家左右。2012年北京地区健康险业务原保费收入80.05亿元，同比增长20.73%。说明我国商业医疗保险发展空间很大，属于产品生命发展周期的成长期，发展潜力无穷。
（二）商业医疗保险的作用还未充分发挥
尽管商业医疗保险发展迅速，但相比其他险种所占比例仍然很低。2012年健康险保费收入在人身保险保费收入所占为8.49%，而英美等发达国家这一比例一般在20%以上。从保险深度来看， 2012年北京地区健康险的保险深度为0.015%，而世界的保险深度平均水平是8%。从保险密度来看，北京地区的保险密度58.04美元，大大低于全球平均水平595.1美元，从覆盖面来看，北京地区商业医疗保险覆盖率为34.7%左右，而发达国家这一比例一般为60%，相当于发达国家的一半。说明我国商业性医疗保险未来发展空间很大，应积极开展“一条龙”服务，加大覆盖范围。
二、北京地区商业医疗保险存在的问题
目前我国商业医疗保险并没有涉及“一条龙”服务，服务最全面的也只是在发生保险事故时到保险公司合作的定点医院进行救治。保险责任相对笼统，没有精确的细分，不能满足北京地区人口对商业医疗保险的需求。在监管政策上，对于公共医疗比较侧重，而对于商业医疗没有做强制性的要求，也没有政策等方面的优惠。目前北京地区商业性保险公司在其经营中遇到的一些问题可以用4P的营销理念进行解决。即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）组成的营销手段。我国商业性保险公司在其发展中存在的问题主要有以下几个方面。
（一）有关老人的险种少、保障单一
目前我国市场上流通的商业医疗险业大概覆盖43种重疾，大致包括1056种手术。听起来我国的商业医疗保险产品很全面，但绝大部分的商业医疗保险涵盖的涵盖的年龄范围基本上都是60岁以下的人群，相对于老年人口的险种却是比较少。我国已经步入老龄社会，有关老年医疗保险的需求会越来越迫切。
（二）理赔问题突出
即使是劳和社这样的全球性企业，每年也有一定比例的出险事故。虽然每个保理赔人员每天不厌其烦的接待着不同的出险事件，但大部分投保人对于理赔时间都失望不已。“等待的时间太漫长！”这是大多数出险者的最切实感受，一般从你申请理赔到钱到账户最快也要1月左右时间。同时一些费用报销，只规定一些特定的少数疾病发生的医疗费才能理赔，不能很好地满足参保人各类疾病治疗的需求。如定额给付类，绝对免赔额等问题，这样不仅不能降低保险公司的运营成本，一些投保人为了报销自己的就医费用，促使道德风险的发生。
（三）出险后自己就医成本高
不管你是投保了哪一类医疗保险，保险公司都会有一定的免赔额和超过多少不赔的条款。一些人为了在出险后能报销，会在就医时扩大自己的医疗费用，再加上现在一些医生与制药公司的“合作”，在就医时给予“额外”的照顾。所以导致被保险人的就医费用居高不下。高龄、失独、有障碍老人在就医上面临很大的困难，一旦出现突发事件，那么他们需要有人帮助他们就医，而“一条龙”服务可以替代他们的子女帮助他们办理一切手续同时可以让他们及时得到就医。
三、典型国家的商业性医疗保险“一条龙”服务
（一）美国商业医疗管理保健模式
在美国，现行的商业医疗保险形式称之为管理保健。在管理保健下，保险公司代表投保人（患者）向医疗服务提供者（家庭医生）购买服务，每位参保人自己选择或被分配1名家庭医生，保险公司则按人数将一定比例的保费预付给家庭医生，家庭医生除提供医疗服务外，还负责患者转诊的审核批准。被保险人出险后直接给自己的家庭医生打电话，家庭医生会在尽短时间内并进行医疗服务。家庭医生与保险公司达成协议，取较低的费用，从而进行商业性医疗保险“一条龙”服务。对费用控制好的家庭医生，保险公司对其给予经济奖励。
（二）德国护理保险加医疗保险的结合
德国是世界上最早建立医疗保险的国家之一，其商业医疗保险的发展程度不亚于美国。1990年，统一后的德国人口自然增长率为零。连续20年人口的负增长致使人口数量减少，人口老化严重，65岁以上老人占全国人口的15%。这一现象使得德国的商业性医疗保险发生了质的飞越。早在2006年的时候，参加法定及私人护理保险者已分别达7137万人和848万人，享受护理者达181余万人，其中2/3是75岁以上的老年人。德国法律规定了“护理保险跟从医疗保险的原则”，即所有医疗保险的投保人都要参加护理保险。在被保险人出险后，德国的商业性医疗保险公司会配置专门的护理工作中进行上门服务，使得被保险在舒适的环境和最短的时间内得到治疗。
四、我国商业医疗保险“一条龙”服务的搭建建议
（一）家庭医生团队式服务
1.建立家庭医生团队。2010年8月在北京地区启动社区卫生家庭医生式服务工作，建立能提供全天候医疗健康咨询和转诊联络的新型城市医疗服务体系。商业性医疗保险公司推出的家庭医生团队，每个团队有2名全科医生、1名全科护士、1名高级护理、1名康复医生和1名健康教育人员、1名心理咨询师组成。家庭医生团队的医生、护士必须有一定的工作经验，3名全科医生中至少有一位是来自三甲医院的主治医生，投保人可自主选择需要家庭医。
2.家庭医生团队选拔。商业医疗保险在公开市场中发表招聘，招聘成员可以是待业人员也可以是退休的医务工作者。通过一次选拔的家庭医生团队成员要上缴原单位的工作鉴定表，这样以便保险公司对于选拔人员的工作能力和医德的追踪。通过二次选拔的医务工作者是最终的家庭医生团队成员，将获得保险公司的正式编制，能够充分代表公司，增强了可信度，在一定程度上消除了被保险人的疑虑，通常能为被保险人提供比较优质的医疗服务。
3.家庭医生团队的业绩考核。对于家庭医生团队工作业绩的考核，不只是简单的考核，也不意味着考核=打分=发奖金，而是考核≠打分≠发奖金。主要通过“神秘”顾客，进行现场考核，让考核人员充当被保险人，亲身感受家庭医生团队提供的服务，进行考核；通过定期访随被保险人，来考核家庭医生团队的工作绩效。加强对家庭医生行为的监管力度，对业务素质低的医务工作者实行定期淘汰制度，对于违规行为，应及时查处。家庭医生不仅是个人工作的考核，也要对团队协作和工作质量的考核，并评选出优秀工作个人和优秀工作团队，给予一定的奖励。事实上，考核功能远超过奖惩意义，考核目的要多元化，考核结果不仅仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，作为技术高度专业化的医疗卫生行业而言，绩效考核应以不断提高医务人员的潜能和开发整体医疗质量为目的。
（二）设立住院专项基金
商业性医疗保险公司设立住院费用专项基金，将专项基金存储在某一银行，并定期补足。这些专项基金只有投保人在疾病发生时并产生住院费用时才可以使用。被保险人在投保时给被保险人发一张商业医疗医保卡，在发生疾病时在北京市推行持卡就医。所有的费用只需要交纳自费和自付部分，这样不仅可以减去保险公司理赔环节，又可以减缓被保险人的就医费用。
五、北京地区商业医疗保险“一条龙”服务的推广
（一）基于4C营销理念进行“一条龙”的推广
北京地区目前商业性医疗保险“一条龙”服务是可以用4C的营销方法进行推广。在APP以及一些大型网站推广，使顾客了解“一条龙”服务的独创性；提供可以在终端APP或者网站等渠道购买。此过程最重要的是运用营销的技巧获得顾客的信赖；对于一些已经购买的商业性医疗保险“一条龙”的客户，让家庭医生团队定期的回访以得到他们的信赖。我国北京地区“泰康人寿”有自己的养老社区，这就是一个商业性养老保险“一条龙”服务的典型案例。
一、实习内容
实习的主要内容是学习xxx保险车险条款，录单及出单以及整个工作流程
1、接待客户，向客户介绍保险条款并根据客户具体情况做出保险方案计算保险费。
2、负责填写投保单；先收集好客户的行驶证、身份证复印件等资料新车则要提供购车发票和合格证，然后对照证件上的内容填写投保单，再用电脑进行录入。
3、经核保无误通过后，交强险打印保险单和保险标志、商业险打印保险单和保险卡，核对确定准确无误后，将保险单交到财务，再用专门的笔记本把客户的资料登记好。
4、把单证按类别整理并装订，最后送至档案管理室并按月份将其归类。
心得体会
二、 实习体会
（一）、通过进一步的对保险公司及行业的了解，也发现一些保险公司经营管理中存在的问题。
1、在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
2、在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。
3、在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
（二）、提高保险公司经营管理水平的措施
1、强化管理意识，提高管理质量和水平。基层保险公司要提高对加强管理工作重要性的认识，增强内控管理自觉性，树立起管理是企业发展生命的观念。加强内控管理制度建设，建立起高效率的管理机制，加强电子化建设，为管理工作的开展提供强有力的技术保障和支持。具体讲，业务上要重点加强市场营销管理、核保管理和单证控制管理；理赔上要重点加强查勘定损管理和报价核赔管理；财务上要重点加强收付费系统管理；人员上要重点加强职业行为管理和考核机制管理。上级公司要加强对基层保险公司管理工作的监控和指导，确保统一法人制度的顺利执行和政令的畅通，同时建立配套的责任追究制度和奖惩措施，加强对基层公司经营管理行为的约束。保险监管部门要加强对基层公司市场行为的监督和管理，加大对违法、违规行为的查处力度，培育有利于基层保险公司发展的规范有序的市场环境。
2、加强保险队伍建设。人是生产力中最积极的因素，解决好人的问题是解决一切问题的根本。配备一支业务能力强、管理水平高、具有创新能力的领导班子，是基层保险公司发展的组织保证和重要基础。基层保险公司领导班子要不断学习新知识、新事物，不断提高领导能力和经营管理水平，才能适应现代保险公司发展的需要。要加强对基层保险公司员工的教育和培训，提高员工的综合素质，不断培养符合现代保险公司发展要求的员工队伍。加强基层保险公司企业文化建设，增强公司的凝聚力和向心力，倡导团队协作，倡导激励，宣扬先进，并通过分配结构和分配机制的改进，稳定员工队伍，充分调动每位员工的积极性和创造性，为公司发展提供强大的人力资源保证。
保险业的发展是我国市场经济发展的必然要求，尤其是中国加入WTO三年后，中国保险业大门全面向外资打开，外资保险公司可以在中国所有城市设立机构，外资保险公司的业务范围可以拓展到寿险团险企业年金等品种外资保险公司与中资保险公司一样享受“国民待遇”，因此“开闸”后的保险业经营由粗放型分散化向精益型集约化转变也是大势所趋，保险市场的开放发展激烈竞争为行业人才带来了莫大的机遇，同时也加速了保险行业的人才争夺战，无论是中资还是外资，谁能把握机遇，拥有合适的产品，完善的售后服务，谁能培养打造一流的团队，尤其能够开发培养出一批熟悉WTO规则能够根据国际惯例进行资本运作和管理的高素质优秀人才，谁就能在“开闸”后的市场中站稳脚跟，持续发展
一、保险业人力资源开发的现状
1.行业人力资源需求的特殊性
与其他行业相比，保险业的人力资源有着非常鲜明的特点保险行业对人力资源需求的特殊性主要体现在三类人才的需求上，管理人员专业人员和营销人员在地区新保险公司的不断设立老保险公司的业务扩张中，对行业市场的把握，营销策略的运用，公司业务操作的规范以及稳定公司的发展方面，高级管理人才往往体现出个人的管理经验和营销价值，行业对有经验的人才有很大的需求；保险行业不同的险种需要有很强专业背景的人才，如精算人才勘察人才等，在一些健康险的客户服务以及产品设计方面还需要具有医学背景的人才；销售管理人才，保险公司的销售团队与其他金融机构的团队也有所区别，个险方面，他们主要提供一对一的服务，那么销售团队是非常庞大的，从另一个方面来看，销售管理人才进入行业的门槛并不是很高除了对一些例如精算IT等类型的人才，会有相关专业技术的要求，对于销售类型的人才，更多是看这类人员是否具备在保险行业发展所需要的特质，而不会特别关注其是否具备保险的专业背景很多对保险这个行业感兴趣的各类社会人员，都能加入保险行业去发展当然，其中一个不容忽视的问题是，行业目前的营销队伍中，人员的素质参差不齐，如何培养一支具有强大战斗力的营销队伍，这对于企业的管理人员也是一个挑战。
2.行业人力资源的缺乏
现在保险行业最缺乏的人才，主要还是集中在有一定保险管理经验的人才当外资保险公司受到国民待遇的同时，团险业务也会对外资保险公司开放实际情况是，外资保险公司在中国开展团险业务是一个全新的领域，外资保险公司经营的地域限制取消了，都面临各地分公司逐步设立的问题，为了熟悉当地市场，具有一定人脉，必然需要有保险行业管理经验的人才来负责分公司的运营，而原有的本土保险公司为了提高自身的产品和服务的竞争实力，也需要招募更优秀的专业和管理人才因此，在业务发展的各个层面，都出现了对有一定行业经验人才的较大的缺口另外在营销团队的建设方面，保险公司都面临一个共同的问题，即对营销人员招募的难度加大毕竟随着行业的发展，机会的增多，他们的选择面也会更宽。
3.行业人才流动的加快
不管从哪个行业来看，人才流动都是非常正常的人员合理的正常流动对公司的经营是有利的从员工的角度，员工不断地谋求个人的发展；从公司的角度，公司会提供很多发展的机会来寻求这两者之间的平衡，需要人岗匹配，每个职位都是需要经过层层选拔的不是最适合人选的员工，或许会有些挫败感，或许觉得在这个公司发展前景不大，或者认为外面的机会更好，待遇更高，那么，他们就会选择离开原有本土保险公司也在快速发展，新的机构也在不断成立，市场上的机会很多，原有本土保险公司之间的人才流动率本来就较高外资保险公司进入中国的市场后，同时也会利用国外先进的管理理念和技术来培养当地的人才从这个方面来看，在外资保险公司开业的初期，可能需要从当地的市场上来招募一些有经验的人，再通过这部分有经验的人来培养新人，这是公司发展合理的需要，势必会进一步加快行业人才的流动，当然另外存在的问题，一是在外资和中资人才的“挖墙脚”争夺战中，是不是会付出经营成本上的代价，代价有多大；二是从外资公司的本身发展来看，在开业初期，主要人员来自于各个不同的保险公司，各种不同的文化融合在一起，会面临文化冲突，毕竟，这些在行业有一定资历的人，之前公司的文化在他们身上都会留下很深的烙印，如何去打造一个共同文化的团队，这对公司而言也是一个很大的挑战。
4.人力资源的回流现象
人力资源回流现象在保险业中是经常出现的人才流动的特殊现象，因为行业的发展很快，很多保险业务也对外资保险机构开放，市场机会也比较多，人员的流动也比较快，而很多从某个保险公司出去的员工，会考虑再回到公司其实，每个人的价值观和职业发展观都会发生变化，离开几年之后，这些人可能发现原来的保险公司还是最适合他们发展的公司这其中有一些影响他们选择的因素:如业务操作的规范性业务发展的稳定性等当初员工选择离开的时候，可能发现其他保险公司机会更好，待遇更高，但是在加入新公司后，由于本身之前对新的团队新的领导层并不了解，当实际开展工作时，发现合作会出现问题，彼此风格不符，整个公司的发展不稳定，业务操作不规范等情况，而这些并不是新公司能提供更好的职位更好的薪资所能解决的问题分析这种人力资源回流，主要是两个方面的原因:一方面是市场快速发展带来的机遇，另一方面是个人的择业观目前，保险行业从业人员都比较年轻，择业观的培养需要一个过程，特别是当外部机会很多的时候，他们是很容易被吸引的另外，保险公司始终是坚持欢迎有经验的旧员工回到公司，并不会用员工当初选择离开来评估员工的忠诚，业绩的稳定增长才是最重要的，这是保险行业的人力资源管理特点。
二、人力资源开发的理念和措施
1.留住人才
公司留人，从公司招聘选才的阶段就开始考虑这个问题在招聘时要考虑应聘者的价值观是否和公司的价值观一致，如果在价值观上与公司不符，与公司的文化冲突，即使你用高薪来聘请，也是留不住他的在用人方面，如何把合适的人放在合适的位置，如何为他提供更好的发展平台，如何组织相关的培训帮助员工实现他的职业生涯规划，这是高层人力资源部门和基层负责人都需要认真考虑的很多员工离开公司，很大程度上是他们感觉到在这个公司没有发展的空间，怎么给员工发展的空间，这是值得很多人力资源管理者研究的课题所以，作为比较有经验和专业的人力资源管理者来说，在最初招聘选人的时候，就应该考虑哪些个人素质应被放在第一位，比如说沟通能力，因为沟通能力对从事保险业很重要，专业知识在很大程度上都是可以培养的，而个人某些方面的素质则很难在短时间内通过培训来改变。
2.培训人才
保险业人力资源流动较快，尤其是一批一批的新员工会进入到公司大部分保险公司的经验是老人带新人的方式，公司最初进入到某个地区时，往往是从公司总部或其他业务比较稳定的地区抽派人员来支援新市场，并且培训本地市场招聘的人员，这是一种培训的文化从人力资源开发的角度来说，如果一个员工在目前的岗位上培养不出一个接班人，从个人的职业发展来看是很难得到提升的其实每个员工进入公司，对个人发展都有期望，他也不希望一直停留在一个岗位上对于每个员工而言，将他们的业务知识传授给新的员工，并不意味着他的位置将被替代，也不意味着他将失去竞争力，而是他将有一个更大的发展空间，他将有机会去学习更多的东西，了解更多的领域。
保险公司在创立之初，不得不从同行业中“挖”人从同行业中引进的有经验的人固然在短时间内即可胜任工作，为企业创造效益，但这些人以前接受的是一种企业文化，来到新公司就要适应另一种企业文化，尚需一段调适期和磨合期，两种企业文化磨合的过程中所带来的负效应，可能就抵消了其为公司所创造的那部分价值但当企业的发展进入成熟期后，人力资源管理体制用人机制及培训体系业已建立，这时就不能单纯从同行业中引人，而转向为公司培养自己的人力资源。
3.配置人才
当保险公司进行业务扩张时，需要有经验了解公司业务操作流程的员工来拓展业务，保险公司通常的方式就是需要考虑把总部的员工派出去一方面要考虑派哪些员工出去，另一方面要考虑符合要求的员工是否愿意被外派另外，每一个地区的人力资源状况不同，因此，不可能用统一的方法来解决各地的人才配置，一个企业内部，最起码要做的是保证用人策略在各地的一致性另外，在财务和成本控制上比较严格的公司，一般在业务上不强求快速扩张，公司人员的增长完全根据对业绩预期的增长进行管理这就需要优化人员配置，在增加员工的计划方面进行严格控制，在岗位设置上也讲究精简每个员工被要求培养成多面手，同时，要求对员工的培训要强调效率问题，在同等保费收入的前提下，投入的人力达到最少。
保险业内目前经常使用的营销策略是“人海战术”，即招纳庞大的营销队伍，这对许多想在保险业兼职的社会人员具有很大诱惑力，公司喜欢这样的战术，原因是明显的，这些人不会给公司造成人工成本上的压力，因为这些兼职人员的工资完全是根据业务量来提成的，没有最低保障工资，没有各种社会保险费用，有的甚至没有正式的劳动合同，公司则采取的是“优胜劣汰”法则，这种关系是公司业务委托保险业务人的一种关系，而非一种正规的劳动关系从公司短期发展来看，这些庞大的队伍可以为公司带来客观的业务销售量，但是从长远来看，这些社会人员素质参差不齐，团队实际上是一把双刃剑，如果再加上培训不足，在营销人员“一对一”的客户服务中，就可能忽视公司的理念并可能产生一些“诚信”方面的纠纷和危机。
4.人才备份
备份来源于IT词汇，在IT中的解释是为了防止信息文件损坏和丢失，同样道理，人才备份是防止因员工流失引起损失的重要工具无论是保险业还是其他行业，需要备份的人才一般是一些“核心的员工”“核心员工”通常存在“不可替代性”，因此让保险业的管理者头疼，因为只要可能存在“不可替代性”的因素，就确实是一个企业需要深思的问题，就更需要公司有未雨绸缪的思想如何做好人才备份，不少保险公司一方面会强化人才的储备和技术培训，使某项关键业务流程和客户不会只被一两人独占；另一方面，尤其是团体业务至少要有两至三人同时攻关对于精算勘察医疗等技术岗位的某些重要职位，采取了设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，或是给这些技术岗位的人员配备助手，潜移默化的以“同事助手”关系建立一种“师徒”培训机制，一旦发生这些岗位人员的流失，则这些“助手”就能在最短的时间内胜任关键的工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。
关键词:
培训中心配置;培训部人员配置;培训课程体系;结构化培训体系构建模式;过程化培训体系构建模式
一、中外资保险公司培训体系对比研究的现实基础
2015年保监会下达了关于取消保险人从业资格证考试的相关规定，这个规定对于各家保险公司而言，既是机遇又是挑战。这意味着各家保险将可以大力推动和发展增员、扩大业务团队、扩增保费规模。但这同样意味着加入保险公司的保险营销人员少了一次重要的从业筛选、少了一次标准的专业系统保险知识考核。保险公司如何对于大量入职的保险人该如何培育，让已经产生的增员成本转化为业务收益，培训是其中关键因素之一。保险营销人员虽然分布在不同的保险公司，但其在每个阶段遇到的问题及培训需求类似。各家保险公司的培训体系，虽然表面上架构大体一致，但细化到培训部的构成、培训课程的执行文化、培训课程的操作形式、培训讲师的设置、培训课程的追踪，又有较大的区别。所以保险公司培训体系是可以互相借鉴、互相吸收的。从最具有代表性的外资保险A公司和中资保险B公司而言，两者的团队风格和外在公司形象给人的感觉均各有千秋。这种状况出现的原因牵涉很多，但这与两家公司不同的培训体系是密不可分的。如果能够对比研究两者的不同，取长补短并完善系统，相信能为保险行业培训人员打开一个新视角。广州分公司无论是对于AB中外资保险公司哪家而言，都是重点机构、分公司级别、重点布局，市场份额大，并且在这个市场上，各家公司在培训部上的人力和物力投入也都是毫不吝啬的，从而可对比性强。所以本文将从两家公司广州分公司为代表进行对比和分析。
二、培训体系对于保险营销员养成的重要意义
培训体系对于保险营销员的意义，相当于养料对于植物的意义，下面将从保险营销员的个人业务发展角度和晋升发展角度两个方面进行阐述。
(一)从保险营销员业务角度而言。系统、专业、实战的培训能帮助他们掌握好系统的销售技能技巧、增强信心、从而达成更好的业绩、赢得更高的收入。人力发展是保险公司发展的极其重要板块、永恒的主题。人力发展包含“进”和“出”两部分。“进”代表增员，“出”代表留存。留存率的高低受到保险营销员的业绩影响，留存率高说明保险营销员有赚到钱，有成功销售到保单，他们留下来的继续拼搏的信心大。留存率低说明，保险营销员处处受挫，没有信心看好自己未来的发展，从而选择离职。保险营销员的养分与能量来自公司、主管、自身、客户。公司能给到的一大重要支持就是培训支持，帮助保险营销员搭建基本的营销认知框架、提升技能、调整心态、传授方法，搭建平台，为保险营销员的发展助力。
(二)从保险营销员晋升发展角度而言。良好的培训体系能帮助他们在晋升准备阶段和晋升后，搭建系统的认知框架，为更好的晋升和团队管理奠定基础。作为保险营销员而言，未来的发展方向之一为管理路线。新准备晋升的主管，如何进行增员、如何辅导新人、如何管理团队、如何进行会议经营，如何激励团队，这些都是他们的新课题，也是他们非常重要的、迫切需要得到指引和协助的部分。他们自然能从身边的团队和主管身上观察和领悟到很多经验，但没有系统的框架及整理帮助他们，容易让主管迷茫。并且培训部可以从整个公司层面来筛选各项指标都健康优秀的团队来进行经验的总结、分享和传承，从而拓展了新晋升主管们的思路和视野，也让公司能够在保险营销管理层中树立符合公司战略要求的典范和榜样。
三、AB中外资保险公司培训体系的对比与分析
无论对于哪家公司而言，保险营销员培训体系都同样包含软件和硬件两部分，软件包括培训课程体系以及培训部人员配置，硬件包括培训中心配置。本文将从以上几个维度进行比较和分析:
(一)培训中心配置在广州，因为广州市场份额足够大，所以广州分公司在两家保险公司内部都属于一级机构，也是两家保险公司保费贡献的大头和人力占比的大头。为了支持同等的业务规模，这两家保险公司的培训部都极具规模，分别都有各自的培训中心，并且都是极具代表性的。1.培训中心配置对比。(1)从培训中心地段和面积而言。A中资公司的培训中心面积更大并且地段更佳，所在地理位置是广州中心的黄金地段，A中资公司的广州培训中心有占据整两层楼的空间，B外资公司的广州培训中心在地段方面同样也非常不错，甲级写字楼，但在面积上会略逊色一筹，总面积上仅占据整一层楼的空间。(2)从培训课室的的设置上和布局上而言。A中资公司培训中心，是在正常的办公环境中区隔成了几个大培训课室，每个培训课室配备上独立的音响设备和投影设备以及教学设备。B外资公司的设置上更科学、更灵活、音响和吸音设施考虑更周全。合计3个培训课室，4个小型面谈室、以及一个音控室。4个培训课室之间的隔墙可以推开，最大可以变成一个容纳300人的中型培训室。4个小型面谈室可以支持主管培训中的督导和辅导的演练环节以及培训课程的通关环节。音控室可以统一操作4个培训课室的音响设备，可以进行现场录像，每个培训课室也同样有自己的音响设备可供独立操控。2.培训中心配置分析总结。两家公司在培训中心的地理位置、面积以及硬件设备配置、课室布局上都非常不错，但A中资公司因为在广州需要培训支持的业务团队规模大于B外资公司，所以培训中心的面积大于B外资公司。而就培训中心配置的考虑周全性、设计的现代与灵活性而言，B外资公司毕竟借鉴了香港成熟保险市场培训中心运营的良好理念，所以略胜一筹。这也是保险公司在搭建培训中心时非常值得借鉴之处。
(二)培训课程体系培训课程体系的构建方式有结构化培训体系和过程化培训体系两种模式。两家公司在搭建培训体系时均有使用这两种方式，并且互相交织，无法独立剥离，但在应用过程中两家保险公司各有特色，各有值得借鉴的地方。1.从结构化培训体系构建对比。(1)A中资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人衔接培训;新人转正培训;成长训练;QS培训;产品培训;综合开拓培训;E化行销培训;②业务主管培训课程:主管晋升培训;主管成长训练;主管研修培训;增员旅程;③业务经理培训课程:部经理晋升培训;部经理研修培训;杰出部经理培训;④保险营销高手分享大型讲座。(2)B外资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人培训);新人重聚;营运知识培训;分红险培训;职业操守培训;万能险培训;社保培训;②业务主管培训课程:见习业务主任培训课程;讲师培训;团队管理培训;业务主任训练营(CAMP);业务主任年会(CLUB);③业务经理培训课程:卓越经理人课程;④专题讲座系列课程。2.从结构化培训体系构建上分析总结。(1)无论哪家保险公司的保险营销员在同一个市场下，他们都是具有共性需求的。两家在课程体系设计上均依照了结构化培训体系构建方式，他们都依据了保险营销员的职业发展生涯来设计课程内容;并依照了结构化培训体系构建方式分析各个级别所需的专业知识和专业技能;两者培训课程体系内容丰富，各个层级的课程内容均有兼顾。故而，两家公司培训课程体系整体上而言也都是类似的，区别不大。(2)A中资公司在业务经理级别的培训课程支持力度非常大。原因有几个，第一，各地的分支公司很多，业务团队大，总监多，可以借助的总监资源也多;第二，成立自己的企业大学后，企业大学会协同全国内勤讲师资源共同开设培训经理级别的课程，内勤讲师们对经理级别课程的掌握力度也自然更强。(3)两家公司均有举办专题讲座，但两者的侧重点不同。A中资公司重点在于帮营销团队建立坚定的信心，所以举办的专题讲座，更大型、规格更高，比如外部租赁大型礼堂并邀请马来西亚、香港、新加坡等地的业内顶级高手进行销售分享。主导举办单位一般不是培训部，是市场营销部，主题多为销售类型。B外资公司举办的专题讲座，重点在于打造专业的团队，所以一般由培训部主导，在培训中心，规模约为300人，题材更丰富，主题不仅仅限于销售，还会包括外聘专家分享心理专题、经济形势专题、股市分析专题、医疗专题等，销售部分则由内部的资深经理或总监担任分享嘉宾，从而更好的帮助销售人员增强知识，增加与客户沟通的谈资。(4)B外资公司在主管层级的课程更加丰富。其中的CAMP和CLUB是两个非常重要且极具特色的课程，也是主管们从中收获非常深的课程。这与B外资公司有丰富高阶营销经理有关也与培训部资深培训讲师有能力、有意愿，深耕开发并掌握主管级别课程的讲授也有关。(5)B外资公司课程设置上延续性更强。例如，新人重聚课程是对之前的新人培训的回炉，业务主任年会是在业务主任训练营基础上搭建的一个分享平台。A中资公司也有在做，但课程的回炉培训做得并不彻底也并没有形成制度，更多的是为了相应总部推动要求而去做。课程的延续，让课程的指标追踪性更强，为未来调整和改进课程提供了一个很好的反馈机会，同时也说明培训部设置课程时更加关注绩效指标及其达成。3.从过程化培训体系构建方式对比。根据在其中的工作经验和调研分析可以了解到，两家公司在培训体系中同样采用了过程化培训体系的构建方式，他们在课程设计的过程中，均是按照四个过程来设计的培训体系，第一步确定培训需求，第二步设计和策划培训，第三步提供培训，第四步评估培训成果。这四个步骤都是各家保险公司都会做，区别在于做到的程度。4.从过程化培训体系构建上分析总结。在过程化培训体系构建方式方面，B外资公司做得更加到位。在2006年，B外资公司就已经在培训部引入了ISO标准。无论从培训课程的设计、课程的修订、培训班开班执行、培训部内部的相关通知、培训课程评估表、培训课程行政工作等通通都有编号、存档，做到有据可查。并且内部成立了审查团队，在接收国际标准化组织(ISO)外部审查通过之前，先内部审查。在外部审查通过并获得资质认定后，内部审查团队定期进行审查，如出现审查问题，将以备忘录的形式发送给部门主管，同时在部门主管会议上统一点评，直接有分公司总经理参与监督执行。所以执行力度是非常到位，确保每一个培训班的的质量按统一标准执行并有所保证，而不是形式主义。A中资公司培训部并未引入ISO标准来规范、监督培训部的相关工作，所以培训工作质量容易受到个别授课讲师和培训部部门调整的影响。
(三)培训部人员配置两家公司培训部的人员配置可以从培训部的部门架构角度来分析。1.培训部人员配置对比。(1)A中资公司培训部:培训部由部门经理担任，下设四个科室，分别为:业务员培训室、业务主管培训室、产品培训室、综合管理室。(2)B外资公司培训部:培训部在部门经理领导下，下设三个科室，分别为:业务培训组、业务主管培训组，行政组。在业务培训组中又分别设置职前培训小组、新人培训小组、资深业务员培训小组。2.培训部人员配置分析与总结。(1)从部门框架结构来看，两家公司培训人员人员配置，大体一致，相差不大。大体都是根据业务员的发展阶段来设置培训部的课室、并分配培训讲师。至于A中资公司培训部多了一个产品培训室，这个室，专门负责产品在营业区的推广和产品销售资格的确认。B外资公司培训部虽无这个科室，但其功能已经在其它小组涵盖完全了。(2)两家公司培训部都有行政支持的科室，但两者的功能有很大区别，对培训部讲师的工作影响也很大。B外资培训部行政组的功能非常强大，有力的支持了培训部的运转，并帮助培训部课程及课程管理能保质保量的进行。A中资公司培训部的综合管理室人员总配置一般为3人左右，是负责培训部的仓库、书籍、部门报表、培训课室及其设备管理，以及部门经理的行政秘书职责。B外资公司培训部行政组的人员配置可以达到8人左右，其工作职责除了以上之外，还有一个非常重要的职责是支持培训讲师，支持课程行政工作。B外资公司培训部的业务员组和业务主管组都有对应的1－2个行政组的指定支持同事。所有第二天上课的物料行政组的同事均会提前准备好给讲师，中大型课程的音响设备控制和音乐等播放，均有行政组的技术支持同事支持，所有新课程开发过程中PPT、学员手册、讲师手册的文字处理工作也均由行政组的同事协助，更重要的是，每堂课程的评估表均会由行政组的同事录入、评分并下发到部门所有讲师签名确认及存档。这样的安排极大的简化了培训讲师的工作量，让培训讲师可以更多的将精力放在培训课程的授课、培训课程的管理和更新上。
四、总述
通过以上对比和分析总结，可以看到中外资保险公司营销员培训体系各有优劣势，互相借鉴将更有利于保险营销员的留存和发展。1.在培训部场地设置上，应该在结合规模需求的情况下，考虑设计的灵活性以及使用人的便利性，让培训部硬件配置上更加人性化。2.在培训课程体系设置上，需要关注以下几点:(1)既要大力借助保险营销员团队的力量，来充实和提升课程的实战性以及号召力，同时又要提升培训讲师对高阶课程的掌握力，提高培训部的存在感。(2)在专题培训上，既要营销高手能发挥鼓气和标杆作用，又需要安排能提升保险营销员专业度的专题内容，让保险营销员内外兼修。(3)课程设置的延续性上，是容易被忽略的，关注和提升课程延续性，能让培训讲师更关注课程设计的品质和授课口碑。(4)在课程的标准操作上，一定要严把关，帮助提升和保持培训部课程品质的稳定性。3.在培训部人员配置上，要加强讲师的行政岗建设，让讲师能把更多时间放在课程开发和课程品质提升上。
参考文献:
［1］唐炯浙江保险营销员继续教育存在的问题及对策研究.
［2］徐芳培训与开发理论及技术复旦大学出版社.
［3］王淑珍，王铜安现代人力资源培训与开发清华大学出版社.
保险业的发展是我国市场经济发展的必然要求,尤其是中国加入WTO三年后,中国保险业大门全面向外资打开,外资保险公司可以在中国所有城市设立机构,外资保险公司的业务范围可以拓展到寿险团险企业年金等品种外资保险公司与中资保险公司一样享受“国民待遇”,因此“开闸”后的保险业经营由粗放型分散化向精益型集约化转变也是大势所趋,保险市场的开放发展激烈竞争为行业人才带来了莫大的机遇,同时也加速了保险行业的人才争夺战,无论是中资还是外资,谁能把握机遇,拥有合适的产品,完善的售后服务,谁能培养打造一流的团队,尤其能够开发培养出一批熟悉WTO规则能够根据国际惯例进行资本运作和管理的高素质优秀人才,谁就能在“开闸”后的市场中站稳脚跟,持续发展
一保险业人力资源开发的现状
1.行业人力资源需求的特殊性
与其他行业相比,保险业的人力资源有着非常鲜明的特点保险行业对人力资源需求的特殊性主要体现在三类人才的需求上,管理人员专业人员和营销人员在地区新保险公司的不断设立老保险公司的业务扩张中,对行业市场的把握,营销策略的运用,公司业务操作的规范以及稳定公司的发展方面,高级管理人才往往体现出个人的管理经验和营销价值,行业对有经验的人才有很大的需求;保险行业不同的险种需要有很强专业背景的人才,如精算人才勘察人才等,在一些健康险的客户服务以及产品设计方面还需要具有医学背景的人才;销售管理人才,保险公司的销售团队与其他金融机构的团队也有所区别,个险方面,他们主要提供一对一的服务,那么销售团队是非常庞大的,从另一个方面来看,销售管理人才进入行业的门槛并不是很高除了对一些例如精算IT等类型的人才,会有相关专业技术的要求,对于销售类型的人才,更多是看这类人员是否具备在保险行业发展所需要的特质,而不会特别关注其是否具备保险的专业背景很多对保险这个行业感兴趣的各类社会人员,都能加入保险行业去发展当然,其中一个不容忽视的问题是,行业目前的营销队伍中,人员的素质参差不齐,如何培养一支具有强大战斗力的营销队伍,这对于企业的管理人员也是一个挑战
2.行业人力资源的缺乏
现在保险行业最缺乏的人才,主要还是集中在有一定保险管理经验的人才当外资保险公司受到国民待遇的同时,团险业务也会对外资保险公司开放实际情况是,外资保险公司在中国开展团险业务是一个全新的领域,外资保险公司经营的地域限制取消了,都面临各地分公司逐步设立的问题,为了熟悉当地市场,具有一定人脉,必然需要有保险行业管理经验的人才来负责分公司的运营,而原有的本土保险公司为了提高自身的产品和服务的竞争实力,也需要招募更优秀的专业和管理人才因此,在业务发展的各个层面,都出现了对有一定行业经验人才的较大的缺口另外在营销团队的建设方面,保险公司都面临一个共同的问题,即对营销人员招募的难度加大毕竟随着行业的发展,机会的增多,他们的选择面也会更宽
3.行业人才流动的加快
不管从哪个行业来看,人才流动都是非常正常的人员合理的正常流动对公司的经营是有利的从员工的角度,员工不断地谋求个人的发展;从公司的角度,公司会提供很多发展的机会来寻求这两者之间的平衡,需要人岗匹配,每个职位都是需要经过层层选拔的不是最适合人选的员工,或许会有些挫败感,或许觉得在这个公司发展前景不大,或者认为外面的机会更好,待遇更高,那么,他们就会选择离开原有本土保险公司也在快速发展,新的机构也在不断成立,市场上的机会很多,原有本土保险公司之间的人才流动率本来就较高外资保险公司进入中国的市场后,同时也会利用国外先进的管理理念和技术来培养当地的人才从这个方面来看,在外资保险公司开业的初期,可能需要从当地的市场上来招募一些有经验的人,再通过这部分有经验的人来培养新人,这是公司发展合理的需要,势必会进一步加快行业人才的流动,当然另外存在的问题,一是在外资和中资人才的“挖墙脚”争夺战中,是不是会付出经营成本上的代价,代价有多大;二是从外资公司的本身发展来看,在开业初期,主要人员来自于各个不同的保险公司,各种不同的文化融合在一起,会面临文化冲突,毕竟,这些在行业有一定资历的人,之前公司的文化在他们身上都会留下很深的烙印,如何去打造一个共同文化的团队,这对公司而言也是一个很大的挑战
4.人力资源的回流现象
人力资源回流现象在保险业中是经常出现的人才流动的特殊现象,因为行业的发展很快,很多保险业务也对外资保险机构开放,市场机会也比较多,人员的流动也比较快,而很多从某个保险公司出去的员工,会考虑再回到公司其实,每个人的价值观和职业发展观都会发生变化,离开几年之后,这些人可能发现原来的保险公司还是最适合他们发展的公司这其中有一些影响他们选择的因素:如业务操作的规范性业务发展的稳定性等当初员工选择离开的时候,可能发现其他保险公司机会更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前对新的团队新的领导层并不了解,当实际开展工作时,发现合作会出现问题,彼此风格不符,整个公司的发展不稳定,业务操作不规范等情况,而这些并不是新公司能提供更好的职位更好的薪资所能解决的问题分析这种人力资源回流,主要是两个方面的原因:一方面是市场快速发展带来的机遇,另一方面是个人的择业观目前,保险行业从业人员都比较年轻,择业观的培养需要一个过程,特别是当外部机会很多的时候,他们是很容易被吸引的另外,保险公司始终是坚持欢迎有经验的旧员工回到公司,并不会用员工当初选择离开来评估员工的忠诚,业绩的稳定增长才是最重要的,这是保险行业的人力资源管理特点
