时间：2023-07-11 09:21:16
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1 人才的作用是贯穿企业始终的
人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。
企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。
2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。
2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：
（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。
（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。
没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。
2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。
2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。
3 结束语
总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。
参考文献：
[1]华夏论坛.增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业[M].河南人民出版社，2006.
[2]勒巍.民营企业中的人才流失及对策研究[J].理论导刊，2009（1）.
【摘 要】对于企业的发展来说，人力资源的管理具有着非常重要的作用，它能够有效的增加企业的市场竞争能力，所以说现阶段企业想要发展，那么就需要拥有相关方面的人才。因此，完善企业人才的培养才能提高企业竞争力。
【关键词】人才;战略;竞争力
1 人才的作用是贯穿企业始终的
人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。
企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。
2 建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议
2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。
2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：
（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。
（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。
没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。
2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。
2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。
3 结束语
总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。
1.引言
中小企业是国民经济和社会发展的重要力量，是率先转变经济发展方式、实现科学发展的重要基础，进一步促进中小企业健康发展是中央的重要决策。重视中小企业的发展，必须强调充分发挥市场机制和政府扶持的作用，必须关注科技型、创新型、成长型中小企业的培育，必须关注中小企业在新兴领域、新型业态中的成长，从而真正促进中小企业健康、持续和创新发展。
以上海某中心城区为例，在现有2万余户企业中，非公企业为1.2万户，占全区企业总数的88%；2011年全区纳税总额173亿，非公企业纳税额为127亿，其中小企业占比达到85%，在全区纳税总额的占比为28%。由此可见，中小企业对促进区域经济发展和社会和谐稳定有起着举足轻重的作用。
但是，随着国外市场需求严重萎缩、国内市场需求巨大但消费不足，经济由高速增长转向可持续发展，绿色贸易壁垒增多，数量众多的中小企业更是由于销售和成本压力不断增大，企业规模小、渠道少、融资难等问题而举步维艰，生存发展均遭遇前所未有的挑战。
为缓解中小企业经营困境，国务院于2012年4月及时出台了《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》，从财税、金融、公共服务等领域提出了29条具体措施，各级政府也积极响应，各相关部委办局出台的扶持政策几乎覆盖中小企业融资、信用担保体系建设、专项资金补助、政府采购支持等方面，尤其是在金融服务方面出台了很多创新举措……但是，效果却并不尽人意。
2.问题及分析
2.1 中小企业自身存在短板
（1）总体劳动力素质较低，实业产业资产使用量较少，产业分布不平衡，制约了企业的研发能力和产品、服务创新能力。
（2）产业结构方面依赖低廉的生产要素、投资建设规模的持续增长、低价战略赢得利润；多重因素的叠加影响严重挤压了中小企业的利润空间，迫使其转向虚拟经济，整体呈现“去实体化”、“非主营业务增长”现象。
（3）尽管有限责任公司和股份有限公司在中小企业中的比例在逐年增加，但在用人和经营管理上还是以家族管理方式为主，经营决策管理粗放，缺乏现代企业管理理念和机制。
（4）缺乏企业家精神，中小企业主往往缺乏“创新、敬业、执着、诚信”的精神。其实，企业家精是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是一种重要而特殊的无形生产要素。企业的成败在于保持“资金链不断裂”前提之下勇往直前的创新精神。
2.2 扶持政策存在脱节现象
（1）政府资源分散于不同行政部门，管理、服务中小企业的政府机构出发点和角度各不相同，难以充分发挥协同效应，并未真正体现效益最大化。
（2）一些扶持政策和措施缺乏细化成为可操作性的办法，往往落实不到位，中小企业直接受益不够，特别是对中小企业的排斥和不公正对待等体制方面因素仍未完全得到解决。
（3）各项扶持政策虽然非常密集，但由于宣传力度不够，使中小企业对这些政策的了解存在时间上的滞后性和理解上的局限性，进而造成了政企之间的沟通障碍，影响了政策落实的效率和效果。
（4）政府设立的公益机构治理机制尚不完善，服务效率较低；行业协会、企业间组织和社会中介组织发育尚不充分。
3.思考和建议
事实证明，中小企业最重要的功能在于维护了市场竞争，因为它既激发了市场主体的创新活力，又最大限度地满足消费者的需求，体现了“拾遗补缺”的重要补充。所以，制定保护中小企业政策的必须以此为出发点。政府与其将大量的人力、物力和财力用于对中小企业的政策扶持和资金补贴上，不如认真思考如何根据商贸企业集聚和贸易引领，实现经济结构调整的目标，围绕创新发展的驱动战略，选准转型基点、把握转型核心、优化好转型路径，引领中小企业形成长远发展的规划，从根本上解决中小企业生存危机和发展乏力的难题。
3.1 企业利益与社会责任兼顾
建设资源节约型、环境友好型社会和推进可持续发展是中国经济社会发展的重要战略。中小企业资金紧张、管理资源不足等问题往往是由于企业过分追求高速增长、短期效益带来的后果，中小企业在创新发展、战略转型的同时，必须转变管理理念，创新管理模式，增强消费者权益、商业道德和社会道德意识，正确处理好企业高位增长与长远发展、企业短期利益与社会整体效益的关系。
首先，理顺企业内部权力结构，提升社会化管理水平。如：企业财产权与家庭或个人财产权逐步分离，并且提取适量的公积金、公益金等公共积累资金作为企业员工、管理者等其他企业相关利益者的收益来源；确立规范的企业决策权结构及决策程序，采取一定程度的权力制衡结构是保障中小企业决策科学水平逐步提高的重要基础。
其次，自治性质的社会组织有利于中小企业发挥自行管理的积极性，通过发展社会非营利性组织，构建促进中小企业转型发展的社会组织保障体系。
大力鼓励发展行业协会、联合会、兴趣联盟等形式多样的非盈利性组织，以此在区域范围内形成一种集制度创新、制度维护、制度修缮等多种作用为一身的社会力量，既反映中小企业的意见和诉求，为政府制定扶持中小企业经营发展的规划决策、政策规范提供建议，又促进中小企业承担社会责任和自觉维护企业员工合法权益。同时，引导中小企业参与社会公益事业、公共性质的活动，在中小企业中培育健康向上的企业文化。
3.2 要素驱动转向创新驱动
对中小企业而言，转变发展方式从根本上是要改变企业受自身局限所形成的劣势，在原有竞争的基础上实施合作，增强在产品设计、营销和供应链条等环节的竞争力；摆脱过度依赖外需和投资的局限，积极扩大内需；完成由“块状经济”向现代产业集群的转型升级。所以，中小企业内部通过要素投入的结构调整，加强对资金、技术、管理和人力资源的投入，向产业链高端攀升；在特定区域或产业内，通过一定比例的中小企业集群向产业链高端攀升，形成区域性的产业链条和产业区域集聚，发挥中小企业规模效应。
如：以制造业为主体的中小企业，由于其原料成本、人工成本等各种成本上升，可沿着价值链向两端攀升，向第三产业，尤其是生产业发展；以外贸出口为主体的中小企业，面临发达经济体需求衰减、汇率波动风险累积等外部经济的冲击，需及时调整内外需求结构，以“十二五”规划产业布局为契机，积极开拓国内需求，完成产业转型；以劳动力投入为主体的中小企业，面临着技术、管理等内在因素的制约，需要调整要素投入结构，加大对技术研发和管理创新的投入及资金支持，形成产业的区域集聚和产业集群的整体性转型升级。
3.3 走联盟竞合、专精特新的专业化道路
伴随着经济的全球化，经济的区域特征性也日益突出，区域经济竞争已经从企业战略层面转向集群战略层面，产业集聚凸显出的竞争优势日益成为区域参与全球经济竞争的主要力量，产业集聚极大地拓宽了区域经济增长的空间。所以，政府在扶持中小企业转型发展中，应积极发挥导向指引、平台搭建的作用，把大力培育“专精特新”中小业是作为贯彻落实“创新转型”的重要抓手，把集聚发展作为促进中小企业成长的着力点。
建立大中型核心企业产业链配置对接机制，降低中小企业的融资门槛和融资成本。大中型核心企业配套产业链的项目可以很好的提升信用评级，以此通过市场机制促进中小企业的融资效率，这也是打造区域性网状企业布局结构的重要举措。
打造区域性产学研协同创新平台。通过政府财政投入减轻中小企业对接成本，促进科研院所、大专院校为中小企业解决关键技术问题，增加企业新产品研发成功率，增强产品的市场竞争力。也可联合社会其他创新力量，有效整合社会创新资源，构建中小企业产学研协同创新的新模式与新机制。
伴随世界经济全球化、一体化，网络化而发展起来的电子商务已成为一股不可抗拒的世界潮流，对企业的发展、区域经济的增长、乃至全球经济的扩张都起到了巨大的推动作用。所以，要根据区域经济的特点，围绕提升国际经贸与商务主导功能，积极打造电子商务城区。力争在主题集聚、业态丰富、标准领先、环境优良的电子商务中心城区建设中彰显特色，独树一帜。
4.结束语
综上所述，中小企业必须在克服自身“短板”的基础上积极创新，政府更应从政策导向引导、平台搭建等方面营造良好的社会环境，以“服务企业、服务转型、服务发展、服务人才”为抓手，以项目落实为切入点，以服务性、功能性平台建设为支撑，完善中小企业公共服务体系建设，大力培育和扶持“专精特新”中小企业发展，着力缓解中小企业融资难问题，努力营造适合中小企业创业、发展的良好环境。
全球500强企业中2/3以上均拥有自己的财务公司。众所周知，企业集团财务公司是非银行金融机构之一，风险管理是金融机构管理内容中最为核心的关键部分，金融企业的竞争，已经演变为风险管理战略的竞争，风险管理水平的高低直接决定着财务公司综合竞争能力的强弱，笔者现就我国企业集团财务公司实施风险管理的战略意义和实施方略浅谈一下自己的见解及思路。
一、财务公司风险的种类及现状简析
目前，财务公司的信贷风险主要来源于三个方面：一是信用风险，即由于种种原因造成债务人不能按期还款而违约所形成损失的可能。二是市场风险，即市场的价格变化使头寸蒙受的损失，它包括利率风险、汇率风险和价格风险等。三是操作风险，即因不完善的内部管理程序和不规范的内部操作程序而形成的风险。四是流动性风险，是指财务公司无力为负债的减少或资产的增加提供融资而造成损失或破产的风险，即由于金融资产流动性的不确定性变动而使财务公司遭受经济损失的可能性。
从我国企业集团财务公司经营管理的实践来看，在激烈的竞争环境和千变万化的市场条件下，如果内部控制制度和信贷风险管理机制不完善，执行不到位，工作力度不够，以上四大风险均会给财务公司带来巨大的经济损失，甚至造成财务公司的倒闭和破产。由于历史背景、经济环境和经验不足等原因，我国财务公司的信贷风险管理始终是一个薄弱环节，主要表现为规模扩张与资产实力不相适应，业务发展与风险管理水平不匹配，激励机制和约束机制不完善等方面，缺乏长期有效的风险管理体系与机制等。
二、财务公司实施风险管理的战略意义
纵观历史，尤其在2008年全球金融危机暴发以后，由于风险管理体系存在缺陷的欧美小型金融机构相继倒下，数以百计的地方银行也被迫破产清算，历史教训表明：金融行业特殊的风险属性（快速的扩散性、全球的关联性和相互间的转换性）将这一行业推入了高风险行业，唯有先进的风险管理理念、技术和长效的风险管理机制，才能为金融企业的长足发展保驾护航。
基于此，笔者认为，我国企业集团财务公司当前实施风险管理的战略意义在于：一是满足监管机构审批要求，保证圆满完成财务公司的筹建工作，成功搭建起企业集团的投融资管理平台。二是规范财务公司的经营与管理，免于监管处罚，提升企业的价值创造能力，确保公司健康高效运转。三是为财务公司做出科学的经营与管理决策提供制度保障和技术支持，确保营运目标的实现。四是为财务公司充分发挥产业协同效应、合理配置和高效利用资源，实现科学发展，提供企业长足发展的强劲动力。五是科学管理风险，有效平衡发展与管理间关系，防止风险聚积爆发而遭遇破产清算，确保财务公司的“长治久安”。
三、企业集团财务公司实施风险管理战略的对策建议
针对我国财务公司的管理现状，结合现代风险管理战略指导思想，我国财务公司风险管理战略实施工作应遵循以下内容来逐一推进：
（一）树立现代风险管理理念
结合集团企业总体企业文化理念和金融企业的特殊属性，财务公司应将风险管理能力作为公司的核心竞争力之一，将它上升到发展战略的高度，建立并贯彻“全面、审慎、客观、独立、有效”的核心理念。
“全面”是指全面风险管理，即全面的风险管理范围、全球的风险管理体系、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法。财务公司任何人、任何经营活动、任何操作环节都不能游离于风险管理体系之外，任何人均应自觉遵循控制制度。
“审慎”是指内控优先，即一切新型业务应以防范风险、审慎经营为出发点，不可无视风险的存在而片面强调业务发展，制度在前，操作在后。
“客观”是指一切控制均有案可查，保存控制记录，是回顾、检讨控制轨迹，甄别控制责任，传递控制信息，监督纠正控制错误的基础。
“独立”是指财务公司内部控制监督和评价保持独立性，风险管理部门和稽核部门应直接属于董事会领导，独立于经营管理层。
“有效”是指风险管理要根据实际变化不断完善，确保制度时时有效，防止与业务脱节。
（二）建立全面风险管理体系
财务公司全面风险管理体系应包括组织机构体系、内部控制制度和信息管理系统。组织机构体系是硬件，内部控制制度是软件，信息管理系统是运行平台。
组织机构体系建设主要考虑：吸引集团外战略投资者，改善财务公司的股权结构；董事会总揽公司的风险控制，设立直属于董事会的专门的风险管理部和稽核部门，风险管理部具体负责制定并实施识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和方法，稽核部负责检查、评价内部控制的健全性、合理性和遵循性；投资审贷委员会实行审贷分离制度，总经理具有否决权等。
健全内部控制制度重点考虑：建立风险管理基本原则；明确公司决策层和高级管理层的职责分工；完善部门规章制度规范和业务管理制度，建立横向与纵向的职责分离、相互监督制约机制；将各种形态和各种业务的风险进行分解，落实到部门规章制度、岗位职责、操作规范和业务管理制度中，形成包含风险甄别、风险计量、风险决策、风险避险、全程监控五个环节的风险管理系统。
建立风险管理信息系统主要着手于：对信用状况数据、市场价格数据、资产负债的流动性数据、资产负债的利率风险敞口、交易操作情况进行实时统计，并用设计的风险量化模型计算出各类风险的量化指标，与设定的风险额度进行比较，最终对各类风险做出量化评估，为风险管理决策提供依据。
（三）学习运用先进风险管理技术和工具
现代风险管理大量运用数理统计模型来识别、衡量和监测风险。财务公司市场风险量化管理要学习借鉴以VaR为基础的市场风险度量模型，包括历史模拟法、方差-协方差法和蒙特卡洛模拟法。信用风险量化管理模型重点学习借鉴内部评级模型，着重研究制定集团成员企业涉足行业的风险特性，有针对性地做出其风险计量模型，通过计量出债项的违约概率（PD）、违约损失率（LGD）、违约风险暴露（EAD）、期限（M）等指标，进而计算出该笔债项的预期损失金额。操作风险量化技术可视监管要求和财务公司具体情况选择基本指标法、标准法和高级计量法中的一种。利率风险管理技术可采用利率敏感性缺口管理、远期利率协议、利率互换等方法。同时，财务公司也要积极探索，自主开发适合本企业集团的风险计量模型。
（四）建立激励约束的长效机制
事实上，风险管理工作同其他工作一样，需要与激励约束机制相结合，应将风险管理工作纳入公司人事和薪酬奖惩制度中。有效的激励约束机制能够使每个员工感受到自身在风险管理方面的压力，促使每个员工积极主动地参与风险管理工作。建立奖惩和责任追究制度，是确保内控制度落到实处、强化战略执行力、有效防范风险的保障。激励约束机制必须客观和公平，如果制定得科学合理，就可以有效地提高员工的积极性，如果在制定和执行上不公平，就会挫伤员工风险管理的积极性，会引起员工内心的不平衡，甚至会导致新的风险。
（五）培育健康的风险管理文化
激励约束机制是加强风险管理工作的外力，培育全员的风险管理文化则是加强内力。在经营活动中风险无处不在，风险的管理涉及到每一个环节和每一个人，而每个人对事物的判断和行为方式受到自身的意识和价值观支配，因此，让每个员工认识到风险管理的重要性，在公司内部培育全员的风险意识和风险观念，自上而下形成一个具有共同价值观的风险管理文化，是成功的风险管理最重要的因素。培育全员的风险管理文化，关键要体现在具体工作上，要通过体系和制度建设来做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。让员工在自身工作中切身体会到风险管理，让风险管理深入人心，使风险防范成为一种自觉的意识，成为每一个员工自觉的行为，这无疑将大大提高的风险管理的效率。
谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家；而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律；而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。
企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪。
企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”“我现在在哪？”“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇儒皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。
战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认――中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。
从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡“核心竞争力”论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些“江湖”观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给出各种新锐、奇特的观点。有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的必要条件？100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以“火”一时，但“活”不了一世。
企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。
制定企业战略的七个关键
有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点。
抓主要矛盾。企业的目标可以有很多，执行中的细节也不胜枚举。做好几件关键的事情比做一堆无足轻重的事情重要。就像谈恋爱时，一件让女孩特感动的事，比做100件细致的事情效果更好。对企业也是如此，如一家现金紧张的企业，亟需解决的问题是现金流，这时你如果建议他去优化企业文化，往往是舍本逐末。
价值导向。任何好的战略都必须能创造巨大价值。其结果就是利润，如赚更多人的钱，赚更多的钱，更快的赚钱，以更低的成本赚钱，长期不懈地赚钱，降低风险地赚钱等等，这些通通都是靠谱的战略。一个不涉及价值的战略，大概只会出现在公益组织高管的桌面上。
逻辑性。管理里的金字塔原则。刚才说到的并购建议只是一句话写在一页纸的PPT上，其背后的论据一件也不少，而且极其注重逻辑性。例如企业愿景，并购对实现愿景的意义，并购的可行性分析，并购后的整合方案等等。所有这些论据都不是拍脑袋写出来的，经过大量数据收集分析，科学论证，国内外案例分析才得出的结论。没有逻辑，结论就经不起推敲。
实用性。给企业制定个不切实际的目标很容易，实现不了就是害人。例如，我告诉一家小厂你们的目标应该是“创世界一流品牌”（其实我还真在一家长三角的小厂里见过这个标语），这不是乱弹琴吗？先做出本地品牌再谈全国一流，做出全国一流再想世界一流的事儿。喝醉了吹吹牛就算了，别拿出来当战略用，实际一点。
一、战略管理理论概述
我们可以将战略管理定义为依据企业的战略规划，企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内外部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它包括了企业制定、实施战略，并对实施过程进行监督、分析与控制，使得企业对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标。战略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
因此，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，更包含了将制定出的战略付诸实施的管理，是一个覆盖全过程的管理。同时，由于企业外部环境和内部条件不可能是一成不变的，而是处于动态的变化过程中，因此战略管理不能是静态的、一次性的管理，而应该是一种动态的、实时的管理过程。它是需要根据企业内、外部环境的变化，以及战略执行结果的评估反馈等信息，适时进行新一轮战略修正和管理的过程，是不间断的动态管理。
二、平衡计分卡理论概述
平衡计分卡起源于一九九零年美国诺顿研究所全面研究并创建的“未来企业绩效衡量手段”项目计划，这个项目的目的是创建一种能超越以财务指标分析量度为主的传统绩效管理模式，以使企业或组织的“战略”可以变成为“行动”。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
平衡计分卡具有独特的优点，可以将企业的业绩评价系统与企业的使命、企业的愿景、企业的发展战略全部结合在一起，把企业的使命和企业的战略转化为具体的企业目标和企业测评指标，用于实现绩效和战略的统一、联系。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流、学习与成长四个构成指标间的互相影响关系以形成组织或企业的战略轨迹，通过员工、部门和企业绩效评价来促进战略目标的实现。平衡计分卡在保留了对传统的财务指标关注的同时，也清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
从战略管理来看，平衡计分卡可用作企业战略管理的核心工具，并在战略角度提出了战略中心组织和战略地图的概念，并提出衔接组织衡量和管理系统与组织战略所需要遵循的五项原则：
(1)把战略转化为具体的行为描述：
(2)变革组织以适用战略：
(3)使战略成为员工的日常工作：
(4)使战略成为一个连续的流程：
(5)通过管理层的领导艺术来动员变革。
三、平衡计分卡与战略管理的链接
(一)平衡计分卡与战略的关系
平衡计分卡与战略有着密切的关系。平衡计分卡把战略置于中心地位，将企业战略目标在的四个层面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。平衡计分卡使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来；并使战略运作达成一致，又将组织力量集中在战略目标上，形成种种改革方案；还通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。平衡计分卡对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于战略实施的管理实践，用来检验战略的实施情况和战略实施的效果。
(二)运用平衡计分卡可以消除战略实施障碍
1)基于平衡计分卡的战略分解克服了沟通障碍：
2)基于平衡计分卡的预算克服了资源配置障碍：
3)基于平衡计分卡的考核、激励机制克服了激励障碍：
4)平衡计分卡的反馈与战略学习流程克服了反馈与学习障碍。
(三)平衡计分卡实施战略的优缺点
相对于其它战略实施工具来说，基于平衡计分卡的企业战略管理具有以下三点优势：
1)有利于加强企业的战略管理能力
随着经济全球化的发展，市场竞争日益加剧，加强企业战略管理越来越重要。再好的战略若执行不力，就不能得到有效的实现，就不能为企业创造出真正的竞争优势，就不能使企业得到发展。而在实际工作中能否有效实施企业战略，关键在于对战略实施的有效管理。平衡计分卡把企业的战略目标转化成可操作的具体执行目标，使企业的长远目标与近期目标紧密结合，并努力使企业的战略目标渗透到整个企业的架构中，成为人们关注的焦点和核心，实现企业行为与战略目标的一致与协调。
2)加强沟通注重团队合
战略实施中的沟通障碍给众多企业的发展带来很大的负面影响。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导指标，将其层层分解到公司、部门和员工。这样即能帮助企业形成纵向的目标链外，还能要求企业考虑目标的横向联系。同时，在制定目标的行动计划时要求充分考虑部门之间的协作，促使高层管理者在总的经营目标与不同经营单位存在分歧的领域建立共识和团队精神。因此平衡计分卡把企业总体战略与各个经营单位局部行为方案建立成一个系统的整体网络，促使企业上下齐心协力实施企业战略。
3)能促进经营者追求企业的长期利益和长远发展。
随着市场经济的进一步发展，仅凭财务指标决定企业竞争胜负已远远不够，建立包含非财务指标在内的综合评价体系比单一的财务指标评价体系更能及时地反映企业经营情况。平衡计分卡注重非财务指标的运用，如根据客观需要选择客户满意度、市场占有率等作为评价指标。同时还将财务指标与非财务指标有机结合，综合评价企业长期发展能力。这有利于把企业现实的业绩和长期获利能力联系在一起，增强企业的整体竞争能力和发展能力，有效避免为了追求短期业绩而出现的短期行为。
(四)企业构建战略实施系统应注意的问题
1、切勿照搬其他企业的模式和经验
2、科学分解战略地图目标
3、不断调整和维护平衡计分卡指标
4、在企业内部要进行充分的交流与沟通
参考文献：
一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。
二、目前全面预算管理存在的问题
现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：
1.与企业战略目标衔接性弱。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。
2.预算执行力不强。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。
三、强化全面预算管理的建议
针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。
1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。
企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力
良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督
开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略；另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。
科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算执行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。
结论：
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。（作者单位：中国联通贵州分公司财务部）
参考文献：
[1]潘爱香.《全面预算管理》.机械工业出版社.
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0059-01
引言
所谓的企业战略管理就是指，企业如何在瞬息万变的市场竞争中生存和发展，并且做出全面的、长远的发展对策。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。
一、识时务者为俊杰，重视对经营环境的研究
了解情况，重视对经营环境的研究。
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品——市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
重视对经营环境的研究，对企业发展十分必要。
二、战略的分析、制定与实施
切忌纸上谈兵。
战略的分析与制定是战略实施的前期工作，为战略实施而服务。战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，战略的不断完善使得战略管理本身也得到完善。
战略管理就是把战略分析做出的战略制定付诸行动，调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
三、重视战略的评价与更新，顺应时展潮流
战略管理也需要创新，要顺应社会的快速发展，才能立足于不败之地。
以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
重视战略的评价与更新，顺应时展潮流，才能是企业稳步前进。
四、结语
战略管理就是企业的方向。
没有正确的战略管理，企业的发展是非常艰难也非常危险的，正确的战略管理就是企业的指南针。因此，对于想谋求长远发展的企业，建议必须重视战略管理。因为只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。
【参考文献】
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（一）企业沉迷于过去的成功战略，未能根据环境变化及时调整战略。企业对过去战略的承诺不仅限制了自身模仿竞争对手的能力，还导致了企业逐渐丧失本身已具有的竞争优势。过去成功的经验，随着经营环境的变化，现在反而成了企业进一步发展的桎梏。如“世界通讯”公司在发展初期，由于市场上有很多机会，即使没有清晰的战略，但高层通过把自己的构想传递给企业的各个层级，采取大规模的兼并收购政策，使企业迅速发展；而在发展的后期，仍把兼并扩张策略作为企业的发展战略，随着企业规模的迅速扩大，企业的多元化发展，没有处理好兼并后的企业的整合，没有形成自己的核心竞争力，却仍然热衷于兼并扩张，最终导致了世界通讯的破产。
（二）不恰当地制定战略，导致战略管理实践失灵。“由上而下”强制性的战略制定方针，由企业高管自己制定战略，不考虑日常运营中最为现实的一面，“闭门造车”战略的制定过程中，变得特定化，看不到现实的一面。许多企业战略管理部门不参与日常决策，脱离对重大经营工作的指导，就不能适应变化的环境，无用或起负作用。
（三）忽视战略、环境与自身能力之间的匹配关系。企业战略迷失的另一重要内因是忽视战略、环境和自身能力这三者间的匹配关系。客观地说，企业所处的外部环境应当是企业高管制定战略的重要基础。当外界环境发生变化时，企业就一定要对自身战略加以调整以适应新的竞争环境，而无法与外界环境相匹配的战略很难发挥其应有的效果。但遗憾的是很多企业的高管并没有认真关注过这三者间的关系，有时是没有量力而行，有时是对环境缺少敏感，因此这些企业无一例外地遭遇了危机，它们的战略到后来迷失了方向。如中航油因为未能很好地进行战略管理，忽视了国际上的金融巨头“对冲”基金的威力，没能将环境和自身的能力完全的匹配，最终造成巨额亏损。
二、加强企业战略管理对策建议
1引言
企业文化是构成企业战略管理的重要因素之一，建立独具特色的企业文化是增强企业凝聚力、提高管理水平的最佳途径，也是企业成熟的重要标志和企业管理的最高境界，而目前我国企业对企业文化方面并未给予足够的重视。
2企业文化与企业战略管理的含义及关系
2.1企业文化
企业文化在企业战略管理中占有非常重要的地位，关于企业文化的含义在学术界有很多说法。美国管理学界帕斯卡尔和阿索斯率先对企业文化进行了系统的阐述，提出了著名的“7S”（战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标）管理理论，并且通过比较发现日本企业更重视软性因素（人员、风格、技能、最高目标），而这些软性因素属于企业文化的范畴；麦肯锡也界定了组织中的软要素（共同价值观、技能、风格、人员）；中国学者徐尚昆提出包括核心价值观等在内的12维企业文化概念范畴，并认为企业文化研究应注意情景化。
2.2企业战略及管理
企业战略一词起源于20世纪50年代的西方，哈佛大学商学院教授安德鲁斯在《企业战略的概念》一书中提出战略是目的及其实现的配套模式。中国学者黄国群认为企业战略管理服务于组织战略目标，企业战略管理的绩效决定了企业总体绩效。企业战略从层次上可以划分为三种基本类型，从高到低依次为企业总体战略（公司战略）、企业竞争战略（经营或事业部战略）和企业职能战略。[1]企业总体战略关注企业的顶层设计；企业竞争战略着眼于企业所处的行业，研究企业如何在行业中增强竞争力；企业职能战略服务于总体及竞争战略，对企业内部各项职能活动进行相应配套的计划与设计。企业战略管理是指企业为了实现规划好的战略目标，对战略决策进行制定，对战略方案进行实施，对战略绩效进行控制的动态管理过程。战略管理的过程主要分为三个阶段：战略制定阶段，即确立企业使命和目标、战略分析制定与方案的选择；战略实施阶段，即合理配置资源、确立组织架构并增强战略的执行能力；最后是战略评价阶段，即通过对影响企业发展各因素的考察评价战略绩效[2]。
2.3企业文化与企业战略管理的关系
首先，企业文化是企业战略发展的根基。一个优秀的企业文化是决定企业战略是否成功的重要条件之一，而企业文化的提升和塑造,都是以企业战略发展为基础的；其次，企业文化是企业战略实施的重要手段。企业要通过建立积极优秀的文化导向，促使员工为实现组织目标而奋斗；最后，企业文化与企业战略间要具备统一性及协调性，企业文化应该随着企业战略制定的变化而变化，企业高层管理者要重视企业文化改革，从而真正有效地贯彻和发展企业战略。
3企业文化对企业战略管理影响的案例分析及总结
3.1华为
华为技术有限公司（以下统称为华为）是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年，主要为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。2014年10月9日，华为以排名94的成绩成为中国大陆首个进入最佳全球品牌前100榜单的企业公司。2016年4月1日，华为2015年年报，公司净利润达到369亿元人民币。企业核心价值观扎根于华为员工内心深处，是华为发展的内在动力，概括为以下六点：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为的战略核心为以客户为中心。2016年3月29日，华为公司凭借“以客户为中心的华为质量管理模式”获得中国质量领域最高政府性荣誉即“中国质量奖”制造领域第一名。以为客户服务为根本，满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力，与友商共同发展共享价值链的利益。除此之外华为还在环保公益方面做出了不小的成绩。
3.2五谷道场
中粮五谷道场食品有限公司（以下统称为五谷道场）现为中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略的重要组成部分。五谷道场曾被业内喻为一匹黑马，其前身为河北中旺食品有限公司，2005年五谷道场开始品牌运作。2006年，五谷道场销售额达到15亿，荣登第五届中国成长企业100强的榜首。但于2008年破产，2009年与中粮集团正式交接。五谷道场的失败根本上源于企业的文化瓶颈。中旺集团公司的精神是自强不息，厚德载物，培育独具特色的企业文化，打造传承百年的强势品牌。这些口号只是把企业文化作为忽悠客户和员工的一种手段,在实际经营活动中并没有落实，从而造成公司诚信缺失，一步步走向失败。
3.3企业文化对企业战略管理影响启示
企业文化是一个企业赖以生存发展的精神和灵魂的标志。华为在成长历程中创造了通讯领域的一个又一个尖端科技成果,成为世界通讯巨头,其关键是企业优秀文化的影响。而五谷道场正是验证了缺乏企业文化内涵，诚信缺失致使企业的破产。企业文化对战略管理的积极意义有很多。首先企业文化可以使员工以企业集体战略目标为宗旨制定个体计划，在工作中重视企业利益且增强自我满足感与主观能动性；其次企业文化可以增强企业系统的稳定性，优秀文化的凝聚力使员工归属感增强，也降低了企业运营成本；合适的企业文化可以显著提高企业经营绩效与竞争力。但其消极影响也不可忽视。比如企业文化会在一定程度上影响甚至阻碍企业改革，企业文化与战略管理的不适应性及调整不及时，均会阻碍企业的可持续发展，另外，对员工的自我发展也会产生影响，从而降低企业内部信息的有效反馈。
4企业战略管理中企业文化层面的建议与措施
企业文化主要通过团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神等构成要素影响企业战略管理，企业需根据当下环境研究自身的情况，不断加强构建企业文化，借助企业文化的影响推动企业战略实施，以实现企业可持续发展。[3]企业离不开团队合作，只有团队合作意识强的企业，才能在未来具有更好的发展空间。团队合作精神可增强员工的主观能动性及对企业的归属感，促进企业战略的制定与实施；企业要增强社会责任意识，在增强员工自豪感的同时也可以提升企业形象，降低战略成本；企业应具有创新精神，优化产品工艺及运行机制，掌握创新技术进一步提高管理水平以实现企业战略的变革；注重人文精神的构建，增强对员工及客户的人文关怀，提高企业核心力量，为企业战略的变革提供依靠。
5结语
目前企业处于社会巨变的不确定性环境中，企业文化在一定程度上从正反两方面影响着企业战略管理，企业战略管理中企业文化要素如团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神等具有重要意义，而要从根本上保障企业战略管理的科学性，首先就要求企业前期有一个较好的企业文化。不同的企业文化对于企业战略变革具有不同的效果。一个成功的企业变革需要有好的企业文化作为支持，从而使企业通过制定变革措施，提高企业适应能力，增加企业竞争力，为企业的发展打好基础。
参考文献：
一直以来，我国人造板产业的发展存在粗放式投入、资源浪费的问题，当前发展起来的农作物秸秆板对人造板产业资源利用率的提升有重要意义，加之近年来国家提倡发展循环经济，制作农作物秸秆板的原材料又为各种农作物秸秆，所以，发展农作物秸秆板不仅顺应政策的要求，还能利用我国农作物秸秆高达6亿～7亿吨的余量，发展前景明朗且环保意义重大。
尽管如此，有关农作物秸秆板产业发展的理论研究并不多，尤其是缺少从产业到企业战略的系统化的研究。本文拟从环境-企业-产业这个系统化研究的模式出发，希望从理论和实践的角度对产业发展和企业战略提出建议。
一、农作物秸秆板产业化重要动力――发展动因
（一）三大发展动因
要分析农作物秸秆板产业的发展动因，先判断农作物秸秆板产业处于产业生命周期的哪个阶段。从产量上，农作物秸秆板产业是人造板业中的一个产量比重较低的子产业，从规模上，国内农作物秸秆板生产企业大多是零星分布且普遍规模较小，尚无法形成产业集群。所以本文认为，农作物秸秆板产业处于产业形成期的初步阶段。
农作物秸秆板产业向成熟期推动的过程中，市场需求、政策制度和技术改进起到了决定性作用。这三个决定因素相互作用，政策与制度作为我国政府经济调控的重要手段，确立和维护了产业的经济秩序；而技术进步和市场需求则从基础层面拉动和牵引着产业的形成与发展。
（二）发展动因与企业战略
首先，产业制度约束了企业战略的政策方向。以《江苏省秸秆利用综合规划》为例，该规划明确了农作物秸秆板产业制度对企业发展秸秆板产业的重要意义，以及在企业中推行严格执行绿色、低碳的发展战略的政策理念。
其次，市场需求与技术进步因素共同作用农作物秸秆板的企业战略。首先，企业想要提升竞争力，需要从技术上不断改进，且从产品上不断调整以适应市场的需求。例如，当某一农作物秸秆板企业希望成为行业的领导者而不是简单的追随者，当务之急就是拥有较强的技术和创新能力；又例如市场对绿色环保的人造板需求旺盛，那么农作物秸秆板的企业就有了生产的动力，相应的技术进步与创新应用也广泛流行起来，反过来农作物秸秆板企业的良好效益和市场需求，也会刺激着产业技术的不断革新。
（三）发展动因与发展模式
农作物秸秆板产业发展动因影响者发展模式的选择和保证体系的构建。首先，政策与制度是发展模式的方向，目前，国际提倡节能环保产业的发展，所以当前的产业发展模式也围绕着节能和循环利用展开；其次，市场需求和技术进步因素是产业发展模式的重要支撑，是产业发展模式构建的重要保障。
二、农作物秸秆板产业化重要基础――企业战略
（一）战略地图
本文运用战略地图（如图1所示），对农作物秸秆板企业发展战略进行了框架梳理。从四个层次，说明了如何推动和运用“绿色联盟战略”这项企业战略。农作物秸秆板企业战略共有四个具体方面：财务、客户、内部流程、学习成长和一个共同的远景目标―― “绿色联盟战略”。
市场是企业生存之本，是企业生产发展的根本源泉。尤其是对还在初步阶段的农作物秸秆板企业来说，市场并不稳定，虽然政策前景较好但是市场接受度不高。因此，本文重点选取了市场营销这一个维度，说明了战略地图在农作物秸秆板企业营销子战略中的运用。
（二）绿色联盟品牌营销战略
本文遵循“4P”营销组合理念，引入“绿色联盟品牌营销”理念，围绕品牌战略进行分析，为农作物秸秆板企业如何把握好市场需求作出建议。
目前，农作物秸秆板企业多为零星的、不具规模效应，如果想要企业迅速成长，一个有效的支点非常重要。例如，树立品牌理念就是很好的方法。利用品牌抢占市场，给消费者一个良好印象是农作物秸秆板企业现阶段的一大捷径。
战略联盟是企业营销战略的一大利器，农作物秸秆企业可以借鉴微软公司和英特尔公司的wintel联盟策略，当年实力弱小、名气低微的微软就是借助授权IBM使用自己的软件（DOS），迅速地将微软品牌销售出去的。另外，考虑到农作物秸秆企业的原材料多数来自农村及乡镇等，该类企业的品牌联盟，可以参考城镇品牌联盟、商业品牌联盟和销售渠道联盟这三种可行的方式。
第一，农作物秸秆板城镇品牌联盟。农作物秸秆板企业与城镇品牌联盟主要是利用了当地的自然资源，并开发一定距离的客户。例如，实现农业收获、运输、收购到销售的一体化，这样一是得到政府支持，二是给农民得益，三是满足企业需要。另外，可以适时地抓住 “三农”问题的契机，密切配合扶贫工作等，改造新的农产品产业化模式。
第二，农作物秸秆板商业品牌联盟。借鉴微软和英特尔的合作，农作物秸秆企业可以和一些知名的商业品牌合作，包括健身器具、保健食品，或者是一些电商合作，在品牌营销中加入“诸橙柳桃“这样“有眼球”的营销字眼，实现品牌联动和联盟。
第三，农作物秸秆板销售渠道联盟。这样的联盟主要是通过，为经销商或销售商、及各电商等提供农作物秸秆板产品的直销服务，进行专售专卖的方式，实现产品的销售，并减少中间环节的费用。
三、农作物秸秆板产业化发展模式――“1+1”模式
关键词:企业战略管理战略选择
Key words: enterprise strategic management strategic choice
一、企业战略管理的现状
尽管战略管理对企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1、企业对战略管理缺乏认识
企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2、战略管理缺乏有效实施方案
企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
3、战略管理模式单一
企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、企业战略管理存在的问题及其原因
企业在战略管理方面主要存在两大问题,一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展,二是制定一些不切实际的战略,却根本无法实现,最终导致企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面:
1、缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重
部分企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于企业同样重要。因为企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
2、战略定位不当
严格讲,国内大部分企业还谈不上有真正的企业的战略定位,考察这部分企业成立、运行的现状,很多出于对源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应残酷的市场竞争,有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
3、规划脱离实际,使得企业达不到战略目标
很多企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。
4、战略实施与控制缺乏力度,从而导致战略规划无法落实或不去落实
企业毕竟由于资金等方面的限制,难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施,这是由于企业在制定战略的时候,没有考虑到企业自身的实力,即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行,或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。
三、推进企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议。
1、树立战略意识,突破观念障碍
企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的企业已经证明了这种顾虑是错误的。
2、加快产权制度建设,促进战略管理
大多数企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托成本十分高,产权人出于保密动机,不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以,企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。
3、引进人才与培训并用,提高战略实施能力
根据调查,当前企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去企业建功立业。另一方面,社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训班。
