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近年来，在社会主义市场经济的引导下，我国电力体制改革不断深化，公平竞争、开放竞争、市场化运营的观念已经成为电力建设市场改革的价值取向，逐渐致力于改善电力市场项目管理科学化的趋势，与此同时，我国电网项目管理方面仍然存在不足，“电厂大家办，电网一家管”的传统思想成为我国电力体制改革的主要障碍，导致电价改革不完善，输电、配电、售电分离改革迟迟滞后等一系列后果，此外，电力公司在经济利润管理上，尤其是在电网项目建设管理上，由于项目管理重视程度薄弱、相关制约垄断政策上的缺乏以及成本控制手段弱等原因，导致电网公司以及下属各单位，在电网项目建设和生产经营中的获取的经济利润，不利于电网公司科学合理地制定电价，所以，加强对电网项目建设的科学管理，促进电力公司内部体系改革，实现电网公司经济利益的实现、公平开放竞争、提高效率、降低成本的体制改革目标，完善我国电网建设，对于构建社会主义和谐电网，实现协调发展，促进国民经济稳定健康运行具有重要的发展意义。
1、电网项目管理存在的问题
1.1 缺乏对项目管理的重视程度
目前，我国电网企业的行业垄断现象仍然存在，需要进步一改进。成本上升、市场竞争的排斥、电价持续高涨等负面影响，是一直制约电力企业改革步伐缓慢的关键因素，电网公司缺乏对项目管理的重视程度，成为制约电网企业改革认识上的原因。
造成管理重视程度薄弱的原因：首先，电力公司作为电力行业的主导，垂直一体化的经营模式不利于实现电力公司经济利润的科学化，使得其在根本上缺乏电力体制改革的内在动力；其次，电力事业在我国能源市场上占据绝对优势，市场竞争压力的缺失，公平开放竞争的缺乏，不利于电网公司科学合理的经济利益的实现，同时也形成了一种强烈的行业集体保护意识，不利于电力体制改革管理的进行；此外，我国缺乏对电网事业有效管理的法律法规政策上的建设，缺少法律层面的制度改革来制约无序不合理的经济竞争和经营模式，导致电网企业对项目管理重视程度低，改革电力体制的积极性不高，这需要我们根据现实情况做出进一步改进和完善。
1.2 成本控制手段薄弱
成本控制是电网企业发展的永恒主题。然而在我国目前的电网成本管理上，由于厂网分开建设，竞争主体的增多和竞争压力的不断提升，使得我国电网企业的成本不断上升，并且，由于电力能源成本的逐渐高涨，电力企业成本控制成为制约电力体制改革的不利因素，此外，电力成本控制手段、措施的薄弱，导致电网项目管理不善，仍是一个需要不断改进和完善的过程。
成本控制手段薄弱的原因：（1）随着我国社会经济不断发展，金融危机以及通货膨胀的影响，使得电网项目建造成本一直居高不下，电价也在随之增长，造成电网企业的电力成本不断增加；（2）在电力工程实施过程当中，与电网企业关联单位的收益与电力工程实施的造价相互影响，为了实现更多利润，使得工程成本增加；（3）电网公司没有一套完善的控制电力成本的措施和手段，缺乏完善的管理控制机制，过度的追求竞争优势，弱化了削弱成本意识，成本控制力度不够，控制手段有待加强。
1.3 投资概算不规范
在电网公司概算方面，仍是一个需要不断改进的过程，具体表现为投资概算不规范，一些电网工程投资概算松弛，工程造价虚高，会导致工程概算的定额标准增项的现象，而对投资费用的核减或取消，变相保留的现象依然存在，使得投资概算管理水平低，这种现象不利于电网公司的良性循环发展，同时也制约了电力市场经济的健康有序进行，需要我们根据实际情况进一步改进和完善。
投资概算不规范的原因：（1）电网公司管投资概算管理手段缺失，投资概算机制不完善；（2）在电网建设经济的利润诱导下，工程概算增项和保留核减项目的现象严重；（3）缺乏一定的监督审核制度，投资概算与项目后审核不协调等。
2、电网项目的发展建议
2.1 加强电网公司的管理手段
首先，根据当前的电网项目管理实际状况，要有针对性地进行加强管理，加强管理手段，强化管理力度。电网公司的管理手段要结合电力体制改革的形式，统筹兼顾，转变经营思想，提高对电力电网的认识程度，从而从电网公司内部着手，深化改革，进行符合社会主义市场经济的运营模式，加强电网公司管理，建立成本控制机制，提高经济效益，本着科学发展观可持续发展的运营观念，以人为本，转变生产经营观念；其次，从社会责任的角度加强对电网公司员工的道德素质教育，防止员工不正当地谋取利益，从思想认识和道德意识上强化管理手段，并且建立一套企业内部职工垄断谋私的惩罚制度，严格贯彻执行；此外，在管理方式上，要不断的使经营项目公开公平竞争化，打破垂直一体化的垄断趋势，将电网公司项目管理建立在一个开放的、公平的、竞争的、诚信服务的良性运营机制上，强化管理内部监督管理，及时地根据具体情况发现调整和纠正项目管理存在的问题。
2.2 推动电网公司改革
在加强电网公司管理手段的基础上，要积极地推动电网公司的体制改革的进行，根据国务院关于电力体制改革的文件精神，积极地推进电网主辅、主多分离的改革进程，一方面，推动区域电网公司的体制改革，确立其区域性的电网主体地位，对于省级的电力公司，要加快其改组步伐，推动省级电网公司梯体制改革进程；另一方面，对于各级电网企业所属辅业、三产和多经企业的关联性工作方式，要进行剥离工作的改革方案，实施主辅、主多分离的电网公司上下关联企业单位的改革方案，从体制上避免关联企业交易、生产经营分割、省间项目壁垒和项目建设受到地方、行业性保护上下一体化垄断模式，加强对制约垄断政策上的制定和强化，避免电网公司以及下属各关联单位，利用其在电网项目建设和生产经营中的垄断地位而获取垄断利润的现象，科学合理地制定电价。所以，加强对电网项目建设的科学管理，促进电力公司内部体系改革，从而实现打破垄断、公平开放竞争、提高效率、降低成本、完善电网建设体制改革目标。
2.3 做好电网公司监管工作
做好电网公司的监管工作也是促进电网企业改革顺利实施的重要保证，首先，加强对企业职工的监管，对于企业内部职工持股多经企业的现象要进行规范管理，避免职工谋取私利；其次，建立一套完善的谋罚和责任追追究的惩罚监管制度，对职工从事关联交易的行为，进行严厉处罚和责任追究，加强制度上的建立和完善，是做好监管工作的规范依据；再次，加强企业外部监督，一方面，国家有关部门要针对现在电网公司的监管体制弊端制定相关的管理规定规范，从法律法规上为企业监管提供政策上的保证，加强对电网企业管理权限的制约，解决电网公司向关联多经企业、个人等转让、出售国有电力资产等问题；另一方面，在相关国家监督机构上，加强有关监管机构对电网公司的监管力度，如国家发改委要严格审查电网项目的建设和投资等，审计、稽察和违规问题并加强处罚管理力度；国资委对电网公司主辅、主多分离改革进行监管；电监会加大对电网公司企业和建设项目成本费用列支、核算途径的监督力度，依法处理电网企业违规垄断电价等行为，制定科学实际的标准电价，维护社会公众利益。
2.4 实现电网公司市场化发展
在社会主义市场经济体制下，对电网公司要进一步实施市场化的发展，进一步加强电网公司招投标管理体系和规章制度的完善，将电网公司放到市场经济规律主导下的运行体制中开放运行。一方面，根据我国招标投标法律法规的规定，完善勘察、施工、监理、物资采购以及大件设备运输等公开招标活动的进行，实行电网公司市场化、开放化、公平化、透明化的招标管理；另一方面，根据市场化的原则，提高电网公司送变电、电力安装、等供电服务各环节的工作透明度，规范电网公司辅业、多经企业与主业的交易关系，严格限制关联企业单位利用电力垄断地位谋取私利，完善监督制约体制的建设，将电网公司项目管理建立在一个开放的、公平的、竞争的、诚信服务的市场化运营机制上，实现电网公司市场化发展。
参考文献
[1]陈望祥.电网领域也要引进竞争打破垄断[J].中国电力企业管理，2004（10）.
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
引言
建筑企业真正在市场竞争中处于不败之地，创名牌工程是竞争能力的综合体现。建筑企业建成后建筑具备外型新颖且庄重，弧线俊朗飘逸，竖横线条顺直流畅，色泽丰润协调等个性化，会令行人驻足观望、留连往返、赏心悦目、影响力也自然就能形成，美誉度、知名度会随时间而大幅度上升，增强企业信誉，最终才能使自身成为名牌企业。建筑工程项目是建筑企业是实现企业目标基础，建筑施工项目管理对企业来说至关重要，关系着建筑施工企业生存和发展。建筑企业要加强建筑工程项目管理，保证进度，降低工程成本，提高工程质量，提高经济效益，这样才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
现代工程项目本身内容和技术就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括进度、质量和投资控制，包括项目组织的建立与管理、信息管理和合同管理多个方面。工程建设项目的固定性和一次性特点，使得工程建设项目不能像一般的工业产品成批生产，工程施工受气候、地质、水文等因素影响大，因此必须要一个复杂的、综合的管理。建筑工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，是一个比较复杂的过程，跨越了从项目选择、决策、论证，到项目设计、招标投标、建筑安装，一直到项目运营后和评价，具有跨度大、时间长的特点。针对建筑工程项日管理存在的问题进行了研究，关于如何加强建筑项目管理的进行了思考，总结了几点建议，以便以后具有借鉴之意义。
当前企业工程项目管理存在的问题
2.1 对项目管理重视的程度不够
随着社会经济的快速发展，大批基础工程相继开工，如电力、水利、通信、交通等各个领域工程建设的数量猛增，建筑施工企业有着前所未有的发展机遇。很多建筑企业都忙于承揽大型工程项目，把承揽项目作为企业的工作重点，却忽视了对工程项目管理，导致工程成本核算不合理、质量下降等现象，最终导致企业的信誉受损、效益下降，严重的还会导致工程事故造成重大的经济损失。
2.2 建筑项目片面追求工程进度，忽略工程质量
建筑工程质量是建筑施工企业的生命，过硬的工程质量，是企业发展的基石。随着国家工程项目的迅速增多，企业都想把自己做强、做大，在项目中只追求工程进度，但对工程建设中各个环节的新方法和新工艺重视不够，习惯沿用传统的工艺和方法，导致了施工工艺不适合实际建筑要求的需要，也容易出现质量问题。过分强调工程的进度，对施工过程疏于管理和监管，很容易导致工程质量的下降。
2.3 项目核算存在薄弱环节
许多企业都把主要精力放在工程建设的实际操作上，忽视了项目核算的环节。工程项目的成本核算对企业的效益十分重要。许多项目中标后，只强调施工进度和施工方案，项目核算往往比较粗略，存在许多薄弱环节，容易对企业的资金流转造成不利的影响，也间接影响着施工的顺利进行，如果在成本核算上出现偏差，还会直接影响企业利润和正常生产的活动。
2.4 项目管理制度不健全
建筑企业工程项目管理的制度不健全，是当前亟待解决的主要问题。一些管理制度制定得并不合理，存在着与实际工作相脱离情况。一些管理措施和办法也缺乏具体性的措施，缺乏相应的监管和监督，这就使规定成了一纸空文，这也是工程项目管理工作没有办法顺利开展的重要原因。
加强企业建筑工程项目管理的对策
3.1 要把工程管理问题放在首位
在项目中标的时候，明确领导责任，负责人就要全面研究，建立完整的管理体系，设置以项目经理与总工程师为领导，以技术、机运保障、财务物资和安全质量为组织。按照各自的职责明确相应责任，认真贯彻落实。高效、优质的管理体系不仅仅能够指导工程项目的顺利完成，还能够给企业带来生机与活力，提高工作效率，为企业赢得利润和信誉。作为企业的管理者，应该重视监护工程的管理，把项目承揽和项目管理放在同等重要的地位。
3.2 加强质量管理，增强市场竞争力
为了保证工程质量，企业应该制定严格的工程执行计划，并对施工工艺进行严格的要求。项目负责人要根据项目组织设计、经营目标与现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不误工期、不赶进度，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。项目部在开工伊始，要树立精品工程目标。组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作。编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作。项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，在每个环节中把好质量关，使作业计划能顺利进行。
3.3 加强项目核算
建筑项目管理的目的就是追求利润最大化，抓好工程项目成本的核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益，进行成本核算是决定项目效益成败的关键。企业在承揽项目之后，要针对工程具体的实施过程进行细致的核算，在保证工期的前提下尽量减少成本，避免不必要的浪费。在人员的配置上，合理进行施工周期调整，都要考虑成本预算的问题，在保证质量、按时交工的前提下，高效、优质地完成项目建设任务。
3.4 完善企业工程项目管理制度
项目管理是通过管人来管事的，人治是建立在法制的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出连续性、预见性、科学合理性和可操作性。建立管理制度要参照同行业兄弟单位、先进企业先进的管理经验、，并结合公司管理要求和项目工程特点、项目所处地域特点、项目人员构成特点和业主监理管理特点，进行综合分析后制定。对内从项目经理到职工以及施工队的每位员工，必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使项目管理真正做到有章可循。引入知识管理，可以让项目管理更有效率所谓企业知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理需要信息技术的支撑，但并非仅依靠Internet 系统、数据库，还需有企业文化和管理手段的密切结合。引入业务集成系统，如项目管理系统（PM），建立采购、库存、生产、财务等各个环节的集成管理，对知识进行分类、评估、开发、共享的管理以及知识库的建立和更新。
结论
建筑企业经营的不断创新，赋予建筑企业管理新的活力，才能推动企业不断向前发展。建筑工程企业的项目管理，要根据自己的施工特点，本着安全、高效、优质的原则，制定符合本项目的管理方法与切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，充分调动与发挥人的主观能动性与创造性，才能是建筑施工企业有着不断的发展，创出建筑企业自己的品牌。
参考文献
[1]李晓光.房屋建筑工程项目管理中的质量安全控制[J].黑龙江科技信息,2011(15).
摘 要：文章详细的分析了当前施工企业项目管理的主要现状，同时对施工企业项目管理的基本方案等进行分析，旨在以此为基础更好的实现相关工作的改革和创新发展。
关键词 ：施工企业项目管理；研究分析；工作现状；政策制定
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0071-02
收稿日期：2015-06-12
作者简介：吴东洋（1967-），男，满族，北京人，高级工程师，中国人民大学在职研究生。研究方向：企业管理。
引言
随着当前经济的不断向前发展，相关事业环境之内的竞争也开始变得更加的激烈，在当前的相关工作环境之下，加强施工企业项目管理和控制逐步的成为了当前工作之中的难点和重点同时也逐步的成为了今后工作当中的核心环节。自从改革开放之后我国施工企业项目管理建设进入到了一个相对崭新的阶段当中，相关施工项目数量和规模的不断增加为相关经济项目的建设和企业的建设发展奠定了坚实的基础，在今后还应当更好的额明确当前施工企业项目管理的基本方向以及基本的原则，以更好的制定出健全的工作方案，真正意义上实现对工作的创新和不断的改革，真正意义上市的施工企业项目管理的建设进入一个崭新的阶段当中。
1.施工企业项目管理的现状及问题分析
明确施工企业项目管理的基本现状和时间工作当中存在的核心问题是真正意义上实现相关工作水准不断向前发展的关键点，在实践的工作开展过程当中需要加强对于施工企业项目管理相关内容的深层次分析。
我国多数施工企业的产权不明确，是导致企业项目管理质量低下的重要原因。我国施工企业中国有企业占比较大，施工企业在法律上有着较为清晰和完整的地位，并且能够收到法律的相关保护，但是由于企业内部管理问题，导致企业产权方面并没有得到明确的划分，经济上存在很大的不明确性。随着当前建筑行业改革工作的不断深入发展，相关产业的转型也成为了发展的主要方向。在实践之中施工企业项目管理也出现了巨大的变化。
管理人员是施工企业项目管理质量的重要决定因素，企业管理人员素质水平直接影响到企业的实际管理水平。施工企业管理人员素质来说，存在很大缺陷，严重影响到正常工作的顺利开展。项目管理人员的薪资待遇普遍不高，许多施工企业项目管理人员没有接受过专业的技能培训，自从改革开放之后我国施工企业项目管理建设进入到了一个相对崭新的阶段当中，相关施工项目数量和规模的不断增加为相关经济项目的建设和企业的建设发展奠定了坚实的基础，总的来讲加强施工企业项目管理控制是当前使得施工项目可以稳步运行的关键点，只有切实的结合了工作的实际情况，加强对项目的运营控制，才能够实现改进和创新完善的基本标准，才能够对其中的诸多缺陷部位进行完善和补充。所以，为了使得施工项目可以获取最大的经济效益和社会效益，还应当加强对施工企业项目管理的分析，重点的对其中的质量管理、成本控制和合同管理等环节加以研究，以更好的促进事业的发展。
2.施工企业项目管理的若干思考及对策分析
2.1健全施工企业项目管理制度分析
企业必须要结合企业现状进行项目管理制度的设定，加强对国外企业管理经验和管理模式的借鉴，不断丰富项目管理规章和内容，使管理工作能够做到有章可循。同时，施工企业必须要明确生产要素对于企业经营活动的重要性，明确生产要素的地位和关系，重视对生产要求的重新组合。企业在日常管理过程中，必须要求项目管理人员做好相关工作记录，并做好定期的审核和处理，发现问题进行的纠正和规范，从而使企业项目管理工作效率得到不断提升，实现企业的项目目标，为企业经济效益的提升奠定良好基础。明确施工企业项目管理的主要特征和核心的原则是真正意义上促进工作的发展迈向一个崭新高度的关键点，健全施工企业项目管理制度，所以在实践当中还应当重点的加强对此方面内容的分析和研究。随着当前时代的不断向前发展，施工企业项目管理在实践之中的重要性变得更加的显著。相对应的，工作的意义和难点也在不断的增加，所以在今后的施工企业项目管理工作开展过程当中还应当结合当前的基本现状，制定出健全并且完善的方案，同时对施工企业项目管理的基本方案等进行分析旨在以此为基础更好的实现相关工作的改革和创新发展。稳步的实现相关事业的改革和创新。
在今后还应当更好的额明确当前施工企业项目管理的基本方向以及基本的原则，以更好的制定出健全的工作方案，真正意义上实现对工作的创新和不断的改革，真正意义上市的施工企业项目管理的建设进入一个崭新的阶段当中。总的来讲，在当前施工企业项目管理之中问题较多，还应当对工作的基本现状进行深层次的分析，同时还应当提出主要的对策和政策性的意见，以更好的促进对相关事业的改革，健全施工企业项目管理制度更好的为我国现代化的经济建设和事业的发展奠定坚实基础。
2.2加强对施工企业项目管理队伍素质的建设分析
在实践施工企业项目管理之中应当不断的实现对项目结构控制的改革，以此为基础不断的相应当前市场形势的发展趋势，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，提升项目处理的质量和综合素质水准。此外还应当加强对施工企业项目管理人员素质的提升，吸引优秀的高素质人才进入至工作当中，提升工作的待遇程度，保证施工企业项目管理队伍可以及时的掌握当前相关科学技术的发展现状和技术的建设发展趋势。更好的实现对施工企业项目管理相关水准的增强。当前我国相关领域之内的工作不断的向前发展，相对应的，施工企业项目管理的发展也进入到了一个崭新的阶段当中，随着我国经济的建设，广大群众对于建筑施工的要求和标准也开始变得更加的严格。在实践的施工企业项目管理之中不仅需要对其中的难点和技术性的原则等进行全面和系统化的分析同时还应当结合当前社会和经济的发展现状制定出完善的施工企业项目管理控制措施和控制方案 ，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，有效的实现对施工水准的管理，不断的实现对施工企业项目管理相关效益的革新，更好的促进建筑施工工程质量管理建设迈向一个崭新的阶段当中。另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。
随着施工企业数量的不断增加，企业所面临的市场竞争也日渐激励，企业为保证良好的市场竞争力，不断缩短企业的施工周期、降低项目的工程造价以及提高工程施工质量等方法提升企业竞争力，确保企业的投资效益。同时，对于施工企业来说，在不断关注工程技术的改革和创新的同时，必须要重视企业的内部管理工作，加强施工企业项目管理工作，不断完善项目管理手段和方法，才能够真正实现企业的健康平稳发展。在实践当中应当加强对施工企业项目管理工作必要性和深远价值的重视，加强对施工企业项目管理处理措施的研究，另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制管理相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。同时很好的分析周边环境的情况，避免施工当中出现大范围的问题，更好的制定出健全的措施不断的实现对建筑施工工程质量的改进。
3.结束语
加强对施工企业项目管理的全面分析有着重大的意义和深远的价值。随着当前经济的不断向前发展，相关事业环境之内的竞争也开始变得更加的激烈，在当前的相关工作环境之下，加强施工企业项目管理和控制逐步的成为了当前工作之中的难点和重点同时也逐步的成为了今后工作当中的核心环节。综上所述，根据对当前现代化的施工企业项目管理基本现状和时间当中应当全面遵循的相关原则和思想理念等进行全面的分析旨在以此为基础更好的实现对相关事业的改革和持续的发展，真正意义上使得施工企业项目管理的建设迈向一个崭新的阶段当中。
参考文献：
高校教学改革项目是高校为适应当今社会需求提高高校教学质量的主要内容之一，是推进高校教学改革深入开展的重要载体。目前，我国高校大都设立教育教学改革研究项目，采用的是以项目教学，从项目实操中传授学生使用的知识，从而将课本上抽象的知识转化为工作能力，从而提高学生的专业知识和工作能力。但随着高等教育研究的日益繁荣，高校设立的教学改革研究项目的初衷和现在执行的结果出现了严重的偏差，因而，在高校教学改革项目管理的监管方面是需要规范化和科学化的。现如今，高校教学改革项目管理部门的重点就是采取有效措施促进教学改革项目管理的规范化与科学化。
1项目管理理念要与时俱进，高校教学改革项
目要有实质性的开展高校教学改革项目作为高校教学改革的首次创新，高校教育工作者能够将项目带入教学过程中，既能够提高教师的工作热情，同时也能够提高学生的学习热情，提高教学质量和学生的工作能力，能够更加快速的适应作社会工作，这种形式的教学改革已然被我国高校教学工作者普遍认同。但由于一些高校收传统的教学理念所束缚或者将教学改革项目的初衷扭曲化，使得项目管理工作很难有所突破和创新，甚至导致教学改革项目流于形式，难以达到预期的改革效果。项目管理部门要与时俱进，不断根据当前的教学理念更新项目管理理念，将以前程序化的被动管理逐渐转变成为为全新的教学改革理念的主动管理，重新审视教学改革项目实施的实质意义和具体实施过程，落到实地的执行教学改革项目，确保教学改革项目能够提高教学质量和学生的工作能力，切实发挥教学改革项目对深化高校教学改革的引领作用，使教学改革项目的研究与实施真正为教学服务，真正为提高教学质量服务。项目管理部门要对从教学改革项目的真正意义出发，对现有教学改革项目的组织、实施及评价策略进行全面监察，不断优化教学改革项目的模式，实施有效的政策激励措施，以管理理念更新带动管理模式创新与机制创新。
2项目的审核立项要严格把关
2.1立项指南的指导思想明确,划分层次清晰
目前,多数高校都为教改项目的立项提供了明确的立项指南报告，作为申报的指导性文件。立项指南是高校教学改革的监管部门在学校整体的教改发展规划和人才培养目标的基础上，结合当前高校教学改革的现状，提出最合适的教学改革方向。立项指南必须要指导思想明确，问题、项目、目标、意义、具体执行、执行效果，这些必不可少。立项指南的明确不仅能使申报人准确理解学校教学改革的中心思想,能够使高校教育工作者能够明确立项的大前提，以免盲目立项导致申报失败，也有利于使高校教学改革按照立项指南的大方向一致前进。
2.2项目申报形式的科学化和合理化
目前,各高校的教学改革项目申报形式一般以教师个人或者教师带领学生组合小团队申报为主。这种形式虽然在一定程度上有利于提高教学质量和一部分学生的工作能力，然而这只是初步阶段，这种形式不能将学校的资源最大化，只能是小范围的提升，达不到提高学校教学质量的高度，同时这样小团体数量上升不利于学校统一整合整体资源。教改项目的申报可以选择分层次进行。教学改革项目的申报可以分成几个层次，将小范围的问题作为一个层次，需要的资源有明确的限制，将大范围的问题作为一个层次，需要的资源有哪些，明确下来，同时侧重于当前的重难点，将当面面临的问题作为重点，鼓励教师、学生相互合作组成大团体一起立项研究，合理利用学校资源，共同解决学校改革问题。
2.3立项开题制度，公正、公开和规范
目前，部分高校对于教学改革项目的立项是分配制的，都是有学校领导兼职管理，采用不公开的分配制，这样不仅大大的局限于小范围的利益团体，更不利于高校教学改革的推静。对于教学改革项目的立项采用公开统一的立项开题评审会,让公选出来的评为在立项开题大会上公开化和透明化听到申报人对于项目的阐述，评审专家对申报人可通过提问、质疑等方式进行交流,并可通过现场投票的方式给出评审结果。这样不仅提升了项目评审的客观性和准确性,也为申报人提供了难得的教改经验的学习交流的机会。
3实施有效的教学改革激励措施
实施有效的高校教学改革激励措施可以充分调动广大教师和学生的积极性和创造性，在产出高水平的研究成果外，能够提高教学质量和工作能力。此外为鼓励教师带领学生积极立项申报，对高校教育工作者在教学岗位责任制、聘任制、教师考核、培训、职称晋升等做出政策上的支持，增加教育工作者在教学改革立项申报在工作表现的评分比重，以有力的政策支持来引导、激励教师关注教学、研究教学。
作者:许琼艺 单位:郑州成功财经学院
参考文献：
中图分类号：F232 文献标识码：B 文章编号：1671-489X(2012)12-0145-02
Influence of Information Technique upon Accountancy Item Management and Thinking//Wang Haitao1,2, Nie Yide2
Abstract The information technique has a profound influence for accountancy item management. Strengthen the network information under the technique of accountancy item management, to be advantageous to raise the economy management level, promoting a modern market service consciousness, and overall deepening economy soft environment construction.
Key words information technique; accountancy’s item; item management
Author’s address
1 Qingdao University, Qingdao，Shandong, China 266000
2 Shouguang Technician School, Shouguang, Shandong, China 262700
1 前言
网络信息技术以其特有的功能与影响，对经济建设特别是市场经济的建立、发展乃至市场经济中的深层次项目管理工作，带来前所未有的挑战。作为现代经济管理中的会计项目管理工作十分需要也迫切需要具有先进网络媒体、计算机信息管理技术于一体的管理模式，以适应市场经济对管理的新要求。通过学习与市场分析，笔者认为要加强会计项目管理工作，必须明确信息技术对会计项目管理带来的影响，以现代意识和信息化水平与手段，应对会计项目管理中出现的新问题，努力实现会计项目管理的现代化。
2 信息技术对项目管理的影响
纵观我国经济的发展，特别是改革开放以来市场经济的快速发展，我国的会计项目管理工作经历了从手工做账到计算机信息化账目管理等几个重要的过程，其核心就是加强会计账目管理，诚信经营，公开、公平、实事求是地进行经济管理工作，以适应创建和谐社会建设的需要，适应快速发展的市场经济需要，适应保民生、促发展，全面建设小康社会的需要。虽然是在会计项目中还存在这样或者那样的问题，但总体的管理模式、方法、手段以及管理带来的巨大经济利益，是从事经济管理研究者认真研究和思考的新课题。
2.1 管理日趋完善
与以往手工操作相比，信息化条件下的会计项目管理工作更具有科学性，这主要体现在以下几个方面。
1）账目管理一目了然。不管是几个甚至几十个分管会计在工作，也不管是他们的管理具有怎样的模式，但当主机与各辅助计算机相连接时，就等于把个体与整体的管理连接在一起，使得总体管理一目了然，突破了单个管理的最大弊端。
2）结账效率大大提高。以往的会计管理者进行账目管理时大都是单一报账，进行面对面审计与汇兑，不仅效率低，出差率也相对较高。计算机信息化的管理手段使得主机与辅机相连，管理达到直接对话与网络结账。比如，在一个大型的超市，十几个收银员在各自的工作岗位上进行独立的工作，主管会计可以通过计算机网络技术，借助信息化的手段，对每一个工作人员进行监控，不仅使管理更科学，同时结账的时间和空间大大缩小，效率提高。
3）账目管理水平大大提高。以往那种手工做账，纸质存储的方式已经彻底被计算机信息所替代，几十本甚至一年的进出往来，可用一个计算机软件进行管理，其查询、修改、汇兑、报账与公示，既方便又明了。不利因素就是对账目的数字化管理带来挑战。
2.2 管理更加科学
与手工账目管理有所不同，信息化条件下的会计项目管理是它的科学性更加明显，主要体现在以下几个方面。
1）系统化管理趋于统一性。统一的计算机信息化管理，特别是会计电算化水平的加快，使得管理一步到位，并能做到随时调阅，随时查询，随时对账，随时掌握出入库账目，做到心中有数。
2）由于会计软件的统一性，特别是它的严密、清晰和规范性，使得管理更加科学，众多的账目一个人就管好了，而且节省大量的空间和物资，其账目管理的原材料也大大减少。
3）透明度越来越高。所有的账目要公示的话，就可以直接贴到网上，不需要纸张和人力、物力，一步到位，使公平、公开、诚信落到实处。
3 对信息化条件下会计项目管理的深层次思考
3.1 要加强对会计从业人员的道德教育
会计是个特殊的工作，它的工作环境虽然要求不高，但它的质量要求很高，对品德的要求也很高，特别是道德品质、诚信教育、公平、公开的意识必须达到职业规范的基本要求。否则，如果会计从业人员的道德发生偏移，就会出现假账、错账和虚伪、不诚实的内容，严重影响到会计项目管理的严肃性，影响到社会的公信度和社会的文明、和谐。所以说，加强会计从业人员教育，对于完善会计项目管理，优化会计工作环境，促进会计质量的提高与整体水平的提升具有重要的现实意义。要加强会计从业人员的道德教育，学校、社会、家庭、企业、机关具有重要的责任，一方面要通过做人教育进行管理、深化，另一方面通过工作环境的优化与制度化规范进行约束和教育。这样全方位、立体化的教育模式，会大大促进从业人员的自我提高，营造良好的会计项目管理软环境。
3.2 开发更加合理、科学、严谨的会计软件
会计项目管理的核心是管理，其专业职能是会计的管理、开发与严谨的往来账目。因此，加强会计软件的开发对于搞好会计项目管理意义重大。要挖掘潜力，调动一切积极因素，鼓励会计从业人员研发适合会计人员和项目管理需要的计算机软件。特别是科研工作者，在研发会计软件时，既要尊重职业职责，更要体现专业特色。比如，会计项目软件要做到保密、严谨、科学和具有一次性数字输入与储存的功能，防止个别人对数字等进行随意更改。
3.3 加强管理教育
中图分类号： TU71 文献标识码： A
引言
土木工程是国民经济发展的重要工程，土木工程的建设关系国计民生，尤其在今天激烈的市场竞争下，土木工程建设更加重要。土木工程作为一项复杂的工程，它的项目管理也是一个复杂的体系，要想对这一复杂体系进行有效的管理一定要分析这一工程中涉及的各项因素。施工单位一定要在各种因素控制的基础上采取科学的管理手段加强工程的管理。
一、土木工程项目管理的必要性
土木工程项目涉及而非常广阔，而且工程使用资源庞大，工作量也很大，要想能够顺利的完工需要加强管理。随着科学技术的发展和进步，土木工程的管理水平有了很啊的提高，而且管理水平的提高已经在整体工程项目建设上有所体现。但是，在项目管理中依然存在一些不足，需要进一步加强管理。目前，有些土木工程的法人不能真正意识到项目管理的重要性，对项目管理不够重视。还有些工程没有专门的项目管理的机制，或项目管理的机制不健全，不能够进行科学高效的项目管理。另外，有些土木工程施工单位由于自身条件较差，缺乏项目管理的条件，对项目管理不能有效地进行，更不能够满足工程管理的需要，对工程造成很大的不良影响。以上种种现象都说明，我国土木工程项目管理的水平有待提高，相关人员应该继续研究提高工程管理水平的方法。
二、土木工程项目管理的措施
（一）关于加强土木工程项目安全管理的有效措施分析
一是项目相关部门应该对现有的各项责任制度以及安全管理制度进行健全和完善，使得今后的管理工作能够做到有章可循有据可依，并且实施责任到岗制度，能够使得工作者用更严谨的态度来对待工作，从而保证土木项目的质量与安全。
二是在进行项目安全管理的时候，对于既定的安全管理制度，要严格执行及遵守。与此同时，为项目的各项管理进程设立适当的管理目标以及相关的安全生产贵任制，确保相关的管理人员以及施工人员明确自身的责任与工作。加强项目参与员工的安全教育从而使得其安全意识得到更大程度的提高，对于无证上岗的特种作业人员应严格取缔与惩罚。
三是在安排按错费用方面，管理部门应该制定合理的预算投入并且制定合理的费用使用计划。使得项目在安全管理投入方面能够更科学合理也有一定的针对性及先知性。
四是在现场实施各项安全防护措施的时候，应该秉持科学的工作态度，在施工前进行认真检查，合理、严谨的履行好各项工作，争取做到高效合理的进行项目监管，合理花费每，一笔经费、不做无用功。只有做到以上相关措施，才能确保我国土木企业土木工程的项目安全管理健康有序的发展，从而有效的预防了意外工伤事故的发生。
（二）关于加强土木工程项目质量管理的有关措施
一是建立合理的质量管理制度以及相应的奖惩制度，要求项目执行部门在进行工程施工之前能够与管理部门签订相应的质量保证书或者质量承诺书，并且通过较为完善的奖惩制度来调动员工在项目施工过程中的工作积极性。
二是在进行劳动队伍选择的时候，充分观察及了解相关队伍的特性，为了挑选出优质的队伍，也可进行一定的实地考察。目前在我国土木工程市场上大概存在四类劳动队伍，他们各有特性。第一类通常归纳为人员足而经费欠缺的队伍，这类队伍一般有足够数量的劳动人员，却缺乏相应的资金支持，也因为极度缺乏的资金链，使其无法维持劳动队伍的基本生活，更别提为队伍配备相应的劳动装备，这类队伍一般难以掌控，施工质量也因此无法得到保证。第二类，通常指的是那些经费充足而没有可用的劳动人员的班组，他们通过项目承包后转手他人，从中赚取一定的差价来牟利与生存，因此他们手中的项目，往往由于转包次数过多，承包者为了谋取更多的利益，往往最大限度地压低工人工资，最终导致工人在施工时偷工减料，损害工程质量。第三类则是既无经费也无人员的队伍，这类情况也很常见，由某个包工头签订项目合同后再另外聘请施工工人，这类工人没有很好的默契程度，技术水平也参差不齐，极大的影响了土木工程的质量。第四类就是最好的队伍选择，也就是人员和经费都充足齐全的施工队伍。
三是对于工程项目管理部门来说，严格监控工程的主要材料是十分重要的措施。工程材料可以说是构成工程实体的最主要要素之一，施工材料的好坏直接影响到施工工程的质量好坏。因而在原材料的采购以及验收等环节，都应严格按照相应的标准进行，分批次分步骤根据设计图纸及相关的规则进行合理监管，对于达不到标准的施工材料，应及时予以淘汰，从而使得施工工程质量得以保障。
四是对施工工序进行严格管控。一般来说，工程项目的部分分项以及构件是由不同的工序进行叠加加工后从而形成的实体，如果在施工过程中对相关工序没有严格进行控制，将必然影响到工程实体的质量，因而可以看出，加强对工序质量的控制是十分必要的。
五是加强工人对质量验收重要性的认识，对质量验收进行合理控制。质量验收一般是指某个分项工程完成以后，进行严格的产品质量筛选及验收。因而，管理部门应该根据统一的验收标准以及与之相配套的相关验收规范进行质量验收。并且做到分批多次的进行抽查工作，对于不合格的产品，能返工的立即返工，不能返工的则要弃用。
（三）关干进度管理的相关措施
通常来说，对项目的进度进行管理则需要对工程施工工期管理进行控制，对于施工项目来说，不可能存在没有限制的工期，每一个项目的管理者都必须保证手头上的项目能够在约定的工期内完成，因而他们则需要对项目的施工进度进行控制和管理。
一是在土木工程的项目进入准备状况后，项目负责人应当对施工的相关图纸或所应采取的技术方案进行分析，并且根据约定的交工时间以及相关项目的实际施工天数，经过合理周全的分析后，制定相应的合理的总进度计划。
二是按照一定的时间节点作为工期制定及计划的标准。对项目施工工期把握的关键在于，按照时间周期(如年、月、日等)制定相应的分项进度计划，从而确保总进度计划得以有效的实施。除了总进度计划之外，分项进度计划能够保证总计划的顺利进行，同时在逐级比较的过程中，对于施工所出现的偏差给予及时的调整与纠正。
三是随着科学技术的发展，利用科学手段处理进度监管过程中所出现的偏差。例如计算机信息技术。通过严格的比对，严谨的分析及研究，对那些出现在施工过程中所出现的问题予以解决。
（四）关于进行成本控制的相关措施分析
成本控制一般是指在土木施工的时候，对施工技术以及施工成本管理进行相应的成本控制，进过一系列的预测、计划、核算、控制以及分析措施，使得施工中的相关经济支援或者费用开支能够形成一套既有的成本信息体系。同时，为了能够使得项目更安全、及时的进行，还应采取相关的措施对其成本进行控制。
一是及时对施工的预算进行编制，一般来说，施工预算就是项目部门内部的经费使用预算，管理部门必须对预算进行严格的分析及考察，一般来说，定额的消耗量都会比预算中所定的价格要低一些。
二是在制定预算编制成本计划的时候，应该采用实事求是的方针与原则进行预算编制，任何经验或者概算指标都不能作为预算概算的唯一标准，相应预算应该更为仔细。
三是采取相应的成本控制措施。结合施工的工艺以及相关的施工方案，多方位的对成本制定计划进行考虑。确保成本控制措施得以有效实施。
结语
我国的土木工程建设已经开始迅速的发展，对水利工程的项日管理要求也在一天天提高，要想应对激烈竞争的市场，各个建设施工单位仍需继续努力，提高项目管理的水平。
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、引言
建筑工程项目管理是建筑企业的核心任务，进行科学的建筑工程项目管理可以为企业带来良好的经济效益和社会效益。建筑工程项目的管理水平不仅影响企业的发展，还直接关系到企业在建筑市场的竞争力。不断提高建筑企业的项目管理水平是提高企业竞争力的主要途径，是保证企业健康良好发展的根本决策。下文就建筑工程项目管理中的重要问题展开分析，主要探讨了质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织与协调。
二、质量控制
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
PDCA循环是“计划-执行-检查-总结”工作循环的简称。它是企业推行全面质量管理(TQC)在方法上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理；把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式；把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。它是提高工程质量的一种科学方法。PDCA循环的运转包括八个步骤：
1分析现状，找出存在的问题(工期、质量、投资、索赔等)。对于存在的问题，要尽可能用数据加以说明。所用工具可用排列图、控制图等。
2分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。所用工具常用因果图。可从人、机具、材料、方法、环境等五方面入手进行分析。
3找出影响目标控制的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。
4针对主要因素，制定活动计划和措施。在施工技术方案中要体现订什么计划、达到的目标、在哪里实施这一措施或计划、由哪个单位、谁来施工、何时开始、何时完成以及如何实施等具体内容。
5按既定计划实施。
6根据计划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求。
7根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会。总结经验、巩固成绩，协调改进措施的落实。
8提出这一循环尚未解决的问题，转入下一轮PDCA循环。
三、进度控制
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
1建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
2建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
四、成本控制
在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资。项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。从成品资金的形态最后转变为货币形态-最终结算和支付。在流动资金形态转变中分离出利润，给工程带来生产能力，通过工程运行获取收益。以提高经济效益为主，合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施在满足工程合同及设计图纸的质量要求前、提下，采用新材料、新工艺、新方案，减少主要材料的浪费损耗，杜绝返工，返修及合理缩短工期来降低工程成本。
五、安全管理
安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一;是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年，建筑企业安全管理的生产实践表明:严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗
位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。
六、合同管理
合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
七、信息管理
任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理。
八、组织与协调
建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。
九、结语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括质量、进度、投资、和安全等多方面的工作，涉及筹划、设计、监理、施工、设备、物资供应、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程项目管理，才能保证建筑工程项目管理目标的实现，为企业创造良好的经济效益。
参考文献
[1]杨欢欢.建筑工程项目管理中的质量管理[J].北京工业职业技术学院学报,2008(04).
1. 引言
自改革开放以来，我国经济发展迅速，人们的生活水平与生活质量不断提高，我国房地产行业以及建筑业在此环境下获得了极大的发展。作为建筑行业的关键，建筑工程的质量的好坏，直接影响着人们生命财产的安全和正常的生活秩序，因而提高建筑工程项目管理水平，完善建筑工程项目管理体系，从而更好的保证建筑工程项目的质量不仅可以满足人们对建筑的需要，而且能同时有效地保证整个建筑工程的质量，进而使工程成本得到降低，最终增加经济效益。因此，各建筑企业都需要不断地加强和改进工程项目管理的水平，用科学、经济的管理手段达到预期的目标，以项目管理为指导，实现整个企业管理水平的不断提高。
2. 我国建筑工程项目管理的现状
2.1 管理水平落后
目前，在我国建筑工程项目管理的过程中，相关的管理水平较为落后。许多企业管理人员缺乏对相关专业知识的了解，思想认识不够深刻，从而导致对工程项目合同的拟定和管理不严格甚至有时不合理。最终所产生的不良后果，不仅造成企业经济利益的损失了，同时还使企业的信誉度受到损害。工程观感质量意识淡漠；工程项目部施工管理不到位；施工阶段的划分不够科学合理，以至于没能准确地把握每个阶段的施工管理特点；这些都导致了施工管理效率的低下，也使得施工质量无法得到保证。
2.2 建筑工程项目管理信息化发展缓慢
工业化进程中，信息技术的运用所带来的经济效益是有目共睹的，信息化的推进及发展，信息系统及网络的构建都已成为各行各业成长和进一步发展的迫切要求。通过电子公文传输、内部信息资源管理、网络化监控及大型建筑工程项目管理综合信息平台软件的开发应用，我国建筑工程项目管理正逐步向着全面建筑工程项目管理信息化的目标迈进。然而在信息大发展的背景下，大多数企业的管理观念却还比较传统，管理人员信息化意识淡薄和建筑工程项目管理信息化建设的投入严重不足，都导致建筑工程项目管理的信息化脚步明显滞后。同时信息化管理技术和手段的落后单一也已经成为制约该项工作发展的一个重要因素。
3. 加强建筑工程项目管理的具体措施
建筑工程各阶段的实施是一种微观的管理实践，它同时也检验了管理方法的成效和好坏，好的管理在具体实施时会使工程各阶段乃至管理程序的细节衔接都做到有条不紊，对实现工程的进度、质量、造价等目标都有着极大的促进作用。
3.1 对施工前的准备工作要充分重视。
工程中标后，建设施工单位就要开始准备工程开工的前期工作，就要着手编制详尽的施工组织设计，以生产、技术及要求和施工的关键部位、质量、安全保证措施为主线，拟定出科学合理的具体实施细则，做好施工组织设计，运用先进的技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，文明安全施工，确保工程质量，提高劳动生产率，缩短工期，节约材料，降低工程成本，努力取得经济效益和社会效益的双丰收。而这一切都要求项目部各相关人员对施工组织设计必须要有一个全面的了解，从而切实保证施工组织设计的贯彻落实。
3.2 组织专业队伍合理施工，精干施工管理人员。
施工现场的管理机构和作业队伍要少而精。而要做到“精”，一方面要结合企业的实际状况和具体的施工现场情况加以贯彻落实，要求施工管理人员，做到对施工方案以及施工进度和计划的了如指掌，能够避免窝工，在施工中组织专业队伍进行连续的交叉作业，使工序衔接合理紧密，这样既能在保证施工要求的前提下提高工程质量，又能有效的使工程成本得以降低。另一方面需要广大工程技术管理人员转变观念，提高认识，努力使自身的技术业务素质有所提高，管理人员、工人最好能一专多能，减少计划外用工，从而降低外雇人工费的支出，这样既可以增加职工收入，又能调动职工的创造性与积极性，最终提高职工的工作效率。因此做好施工组织设计工作是实现施工技术和施工管理相结合的有效形式。
3.3 提高机械的利用率，合理安排和调度现有机械设备。
在充分考虑施工作业面、路面状况和运距、施工强度和施工工序的基础上，对机械设备的选型和搭配方面要合理。可对局部进度计划作出影响总进度的适当的调整，实现多机合理分配，甚至做到做到一机多用，使机械满负荷运转，从而能充分发挥机械的作用，使机械的利用率得到提高，防止出工不出力的现象的发生，使机械的工作效率得到最大程度的提高，以实现使工程成本减低的目的。例如在土石方工程施工中，反铲挖掘机就可以被反复运用于多项工程的施工中，如挖沟、开挖土石方、撬石、安装1m 直径内的管道、清理基础、拆除建筑物、混凝土运输等，但不能有过远的行走距离。再根据装载机的实际装卸能力，为其配备能力相当的自卸汽车，这样既能使装卸机满负荷生产，又能避免自卸汽车停车待料，窝工等浪费现象的出现，使机械设备的工作效率得到了有效地提高。
3.4 合理选用施工技术，以提高经济效益为主，采取强而有力的赶工措施
在满足工程合同及设计图纸的质量要求的前提下，采用新材料、新方案、新工艺，减少主要材料的浪费损耗，杜绝返修、返工等情况的出现，同时用合理的缩短工期来降低工程成本。如：在某小区六层框架住宅的施工中，为了在保质量的基础上抢工期，对硬架支模、门井式脚手架等进行了比选，最后结合该工程的实际情况、特点，采用了硬架支模的方法。在保证机械完好率的条件下，最大限度地发挥机械的利用率，尽量减少人工作业，用最小的机械消耗和人力消耗，可以达到缩短工序工作时间的目的。
3.5 均衡安排施工进度
在工程施工的过程中，应根据施工进度拟出材料、机械设备以及人工的使用计划，避免机械、材料以及劳力的大进大出，浪费资源。并且在施工中，一味地追求施工进度，缩短工期，虽然能降低施工企业的固定成本，但是采用赶工的方法缩短工期会对工程的细节乃至整个的质量上带来很大的影响。
3.6 施工组织设计在施工中的检查和调整
施工组织设计在施工中不是一成不变的，而是应该随着工程的进展，随着不可预见情况的发生，应进行适当的调整。具体的检查调整方法主要有以下三种：
① 对比法。这是一般采用较多的方法，即将各项指标的完成情况同计划规定的指标进行比较，具体的对比检查内容包括：工程质量与施工组织设计的吻合程度；机械使用与施工组织设计的吻合程度；工程进度与施工组织设计的结合程度；材料消耗与施工组织设计的吻合程度等。即把各项主要指标的数额同其相应的施工方法、内容及进度的检查相结合，发现并最终找出原因，然后采取切合实际的调整措施做出及时的调整。
② 检查施工平面布置图的合理性：在工程的不断进展中，施工平面布图根据实际情况的不同也会产生相应的变化，施工的不同阶段如基础、主题、装修阶段阶段在临设管网、材料对方、机具、运输道路、供电、安全防火设施给以及排水方面等，都会发生不同的变化。
③ 检查施工组织设计的，原则上这个检查大于等于两次，如果是跨年度的工程，那还应根据具体情况对检查次数进行适当增加。
4. 结论
随着经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们对建筑的要求也随之不断的提高。而建筑工程质量的好坏，直接对我们的生命的财产安全和正常的生活秩序产生着影响，为了更好的保证建筑工程项目的质量，满足人们的需要，针对我国建筑工程项目管理的现状，我们应该对施工阶段进行严格划分，实行规范化管理；狠抓质量控制，树立起质量管理意识；加大建筑工程项目管理信息化建设投入，提升信息化水平。
参考文献：
Abstract: Project management refers to the project management organization applying the systematic theory and methods to carry out planning, organizing, directing, coordinating and controlling such specialized activities. The article analyzes the property, working patterns and problems of project management, as well as how to strengthen the engineering project management.
Key words: engineering project; management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、工程项目管理工作性质和作用
工程项目管理是由业主根据需要而选择的，一般没有硬性规定，但在一些出台代建制的省份对于由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目则有专门要求。政府特定投资项目实行工程项目管理既是现实需要，也是强制要求。其他的投资项目，包括民营投资、 私人投资，虽无强制要求，但由于业主更加重视投资效果和收益，对工程项目管理的作用越来越认同，需求越来越大。
工程项目管理全面承担管理项目的责任，包括从前期手续、招标采购、勘察设计，再到工程施工、竣工验收、交付使用等全过程全方位的管理工作。工程项目管理的目标是通过一系列专业化的管理活动实现工程项目的成功。工程项目管理相对于工程监理而言比较宏观， 具有灵活性和目的性的特点，它更注重项目的计划、管控、措施和效果等。工程项目管理公司在建设工作不到位时要有管理手段和管理方法，这也正是体现管理公司价值的地方。比如，在合同条款中规定，每月工程进度款的1％作为各承包商质量管理专项基金，该基金按项目部组织监理方每月的质量检查综合评分作为当月专项基金的支付比率，且一旦发生扣除后不得索回。事实证明效果不错。
工程项目管理的目标是实现工程项目的成功，对结果负责，对项目起主导作用，是项目成功的内因。衡量工程项目管理工作的成效就看工程项目是否获得成功，工程项目失败，则工程项目管理必定是失败的。管理机构拥有资源配置和最终决策的权力，因此对工程项目的成功负有必然的、不可推卸的责任。所以，管理人员应该想方设法克服困难、解决问题，包括使用创造性思维、特殊性手段，来保证工程项目的最终成功。
二、工程项目管理的工作方式及责任
代建管理特指由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目的管理承包行为， 它的管理特点是既决策，又执行，承担实现工程项目管理目标的管理承包责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表，管理咨询单位不但承担合同范围内的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标，该管理咨询单位应承担以管理承包额为基数的经济处罚，如项目总投资或工程总造价目标；如超支， 则超出部分一般将由管理承包的咨询单位承担；如有节支，该管理咨询单位也将分享。在管理承包的方式下，项目的合同体系将调整为以管理承包方为中心的体系，即全部的设计与施工合同均将由承包工程项目管理目标的管理咨询单位与对方签署，从而与承包的法律责任体系相一致。
委托管理的特点是不决策，仅执行，承担管理责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。除主体管理工作外，业主有可能还将其他咨询工作委托该管理咨询单位一并承担，如工程监理、工程咨询、招标等，只要该管理咨询单位具备相应的资质与能力，其中按法律法规必须通过招标采购的监理服务，应与工程项目管理服务一同招标采购，或单独采购。业主具有委托工程项目管理咨询服务后另行委托其他咨询服务的权利。管理咨询业务整合或分散，取决于管理咨询单位的实际能力。但过于分散会造成有更多的工作界面需要协调，也会浪费部分管理资源，因为许多咨询业务是互为因果的，由一家单位承担可减少界面，咨询质量容易保证，管理咨询责任也较清楚。在此方式下，不是没有业主方的管理工作了，因重大事项的决策仍由业主方掌握， 如业主指定分包工程的决标、 签约、工程款的支付等。而管理咨询单位需按委托合同的约定承担管理责任，在违约情况下以管理费为基数承担相应经济赔偿责任。
三、当前工程项目管理存在的主要问题
从工程项目管理的视角剖析我国工程建设现状，以下四个方面应该引起密切关注：一是缺少专门的人员或机构进行工程项目管理工作，项目中的个人或部门往往是针对自己工作中的项目目标独立地采取一定对策，缺乏系统性和全局性的项目管理方法缺乏全程项目管理的概念及意识；二是项目管理基本上是一种被动式管理，以临时性或一次性的救火式行为作为项目常态管理三是项目管理活动往往是瞬时性或间断性管理，事后则无相应的总结和数据积累；四是缺乏系统和科学的项目整体发展战略规划的理论方法指导。具体表现为：
中图分类号 F302 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2015）14-0309-01
随着经济的不断发展，农业综合发展受到广泛重视。其中，农业综合开发项目的管理显得尤为重要，农业综合开发项目是指在一定的时间和规定的区域内，为了提高农民的综合收入和社会生态效益，而对农业资源进行的一次性投资活动。在实际的农业综合开发中，项目管理依然存在很多问题。基于以上论述，本文深入讨论我国农业综合开发项目管理中存在的问题，并提出了相应的对策，以提高农业综合开发项目管理力度，进一步促进我国农业事业的发展。
1 农业综合开发项目管理存在的问题
1.1 农业综合开发项目管理理论落后
农业综合开发项目管理从20世纪90年代初被引进国内，由于我国经济处于起步初期，对农业的资金投入比较小，研究机构的建设不够完善，导致我国的农业综合开发项目管理与国际脱节，在项目运行上依然处在不成熟的阶段。该理论的应用范围比较小，主要是在建筑业上对项目工程的管理，由于技术等原因，国外先进管理理念不能很好地适应我国本土现状，因此农业开发项目管理仍在起步阶段。
1.2 农业综合开发项目管理体制存在问题
目前，农业综合开发项目管理采取多部门协调配合的方式，每一个项目的实施都有赖于各个部门和环节的密切配合。例如在一般的管理系统中都应该有项目审批部门、项目执行部门、项目实施部门，这些部门在项目进行时各尽其责，如果一个部门在中间失去效应，那么其后果就是农业生产出现问题。
1.3 农业综合开发项目组织机制存在问题
农业综合开发项目组织机制的问题主要表现在职权不集中，组织管理效率低。由于农业综合开发主要在农业、林业、水业、土地、财政和税务等方面，这些方面的职权分散难免有重叠的部分，影响农业的综合开发。另外，农业管理机构的归属复杂给农业综合开发的统一协调管理带来麻烦。
2 提高农业综合开发项目管理水平的对策
2.1 调整农业项目方向和重点
随着当前经济的不断发展，农业综合开发项目在增强农业竞争力、增加农民收入方面发挥着越来越重要的作用，因此，要在农业项目方向上做出重点调节。首先，应该不断地增加农民的收入，把改善农民生活水平作为首要项目管理目标，把建设农村水电和乡村道路作为小康社会管理的附加条件。其次，集中力量发展农村优势产业，围绕着国际化的农业综合开发项目管理准则，把土地治理和科技推广产品集中起来发展，多层次、多角度地投入，用最快的速度把优势产业的作用发挥到最好，从而提高农产品国际化。最后，支持建设农民收入保障体制，这样可以做到对农民投保和理赔的双向支持，保证农民的基本权益[1]。
2.2 科学规划项目库
依据“十二五”计划，农业综合开发应该具有多种经营的模式，生产规划应该与产业相结合，形成鲜明的计划经营体制，促进农业产业化发展。按照发展规划，建立多种经营项目库，建立健全专家评审和项目招标制度。在做好项目规划的前提下，按照质量储备的状况，择优选择农业管理项目，避免因为仓促而造成的资源不规范管理。在农业综合开发项目管理中各级都要建立项目库，对较好的项目产品进行筛选，对那些有助于农业综合开发的项目应该先进项入库储备再进行筛选[2]。
2.3 发展适合我国国情的项目
虽然我国农业综合开发项目管理起步比较晚，但农业项目管理的重要性不容忽视，因此，应该发展适合我国国情的农业综合开发项目。从国内的农业综合开发项目管理来看，总体上依然处在起步和不成熟阶段，与预期目标还有一段距离，因此，要借鉴国外发展的先进经验，结合我国农业项目发展的实际情况，尽快走出发展误区，逐步建立符合我国国庆的项目管理模式。
2.4 建立组织管理体系
在建立组织管理机制前应有效整合农业综合开发部门，解决农业综合开发过程中职权分散和管理效率低的问题。在各个基层部门应改善农发机构的临时性状况。将农发部门社会化职业化，以节约资源、提高专业化水平[3]。
2.5 建立项目储备和评价制度
为了适应新形势下的农业综合开发项目管理的要求，提高开发项目的质量，必须建立有效的农业综合开发项目储备制度。为了更加系统而客观地分析出农业综合开发项目的达标情况，就需要建立项目成果评价制度。该制度通过判断项目的初期目标是否完成，判断项目的规划是否具有合理性，在具体数据的分析中找出项目失败的原因，并且总结经验，为以后新的开发项目提供良好的解决方案，完成农业综合开发的可持续性发展[4]。
2.6 引入竞争机制
对于农业综合开发项目管理体制来说，需要激烈的竞争机制才能找到管理的不足之处并且改正。在项目管理中，充分引入竞争机制，以项目招标为突破口，落实项目民主而科学地选择。在这个过程中，哪个项目的开发前景好，开发投资就集中在哪个项目上。在进行全面招标的过程中，项目本身应该进一步优化，充分体现竞争优势[3-8]。
3 结语
综上所述，农业发展呈现繁盛的发展趋势，但是在农业综合开发项目管理中依然存在很多不足。在项目管理中存在的理念差异和体制的不足，需要在实际的农业综合开发项目管理中调整改革的方向和重点，依照我国的具体国情，建立完善的管理体制，在众多项目竞争中积极改正错误，将我国农业综合开发项目管理推到新的顶峰。
4 参考文献
[1] 赵凤国.农业综合开发项目管理模式研究[D].北京：中国农业科学院，2013.
[2] 夏东祥.农业综合开发项目管理研究[D].南京：南京农业大学，2007.
[3] 李红岩.我国农业项目管理的发展趋势及对策[J].技术经济，2006（9）：87-89.
[4] 韩梅.对监理机制在农业项目管理中应用问题的思考[J].安徽建筑，2015（1）：177-178.
[5] 黄盛杰.农业项目管理信息化的现状及发展对策[J].江苏农机化，2013（2）：47-49.
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
一、传统组织管理模式与项目管理模式区别
所谓项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
从业务组织体系和企业组织体系之间的关系角度，很容易区分出传统组织管理模式和以项目管理为基础的新型组织管理模式。在以项目管理为基础的组织管理模式下，业务的完成以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系分离的程度远高于一般的矩阵制组织管理模式，可以认为该组织管理模式是一般矩阵制组织管理模式“两体分离”的继续。
“业务组织体系和企业组织体系重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用；“两体分离”是项目管理模式的整体特征，该模式适用于项目式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。而很多具有项目式业务特点的组织，如工程公司、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化服务的银行、保险公司等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。
项目管理体系属于业务组织体系，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持。所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致（或相融）的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。
二、影响项目管理的组织管理环境因素
从管理学基本理解出发，可以认为工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。项目同样是工作对象，同样需要这四方面的管理，因此，项目管理的内容体系整体上也包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理体系和项目业绩管理体系。
相应的，在项目管理的组织管理环境中也存在着四个相应的“外体系”
（一）组织环境。由常设部门中所有与项目生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成，具体包括三个部分：企业组织结构与功能职责体系、常设部门权力配置体系和常设部门信息管理体系。
（二）业务管理环境。由公司整体业务（即多项目的）生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成，包括五方面具体内容：常设部门人员派出与过程管理程序体系；常设部门和公司业务计划形成与变更程序体系；常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系；常设部门间接口管理程序体系；常设部门间协调程序体系。
（三）职能管理环境。由公司整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成，包括四方面具体内容：常规质量、安全管理体系；常规造价、合同、财务管理体系；常规分包管理体系；常规进度、材料、费用控制体系。
（四）业绩管理环境。由公司整体及各部门内业绩管理方式、流程和制度组成，包括三方面具体内容：公司和常设部门预算体系（包括经济核算和决算体系）；常设部门和人员收入分配体系；常设部门和人员绩效考评体系。
三、现行组织管理环境的一般特征及对项目管理的影响
（一）功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突。在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能；而项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能。当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部；项目部同样如此。到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。
（二）权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化。 在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权（如果是人员则对应于行政管理权），而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“‘两权’分离”的特征。当前的很多公司，没有实现"两权"分离，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。
（三）人力资源使用环境：“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率。在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据项目部的实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。
（四）业务计划与生产协调环境：“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性。在传统管理模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”；而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、专项采购计划等，基层业务部门根据该计划、所派遣的人员和直接承担的生产任务，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划，并最终汇总成为公司整体业务管理计划——整个过程呈“∨”字型，使得项目计划的针对性强、细节更准确、各主体的事前责任更明确。然后，当项目开展过程中出现各种程度的变化时，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要由更高一级项目专业经理进行业务协调时，再依次到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若需要，公司将根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调——该环节类似传统协调方式，整个过程呈“∧”字型，充分发挥了项目部的主动性，以及对各类变化的灵活响应性。由此可看出，项目管理模式下的计划和协调过程，在整体上遵循的都是“业务管理顺次”。
（五）职能管理环境：“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控。传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理加以行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可资沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是“直接”的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。另外，直接服务不仅可以提高项目部职能管理的水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效的控制。现实中的很多公司，由于职能管理环境转变不到位，“直接服务”能力并未有效建立起来，虽然派往项目部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。导致项目部不仅职能管理水平差，而且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态。
（六）业绩考评环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部考评体系难以规范运行。业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。这两类管理中都需要考评。前者是基于业务管理权的考评，称业务考评；后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。而在项目管理模式下，因两类体系应是分离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“分离”的。很多公司在引入项目管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理模式而言，更准确地说是“混同”状态。由于这种混同，使得现在很多从事项目管理的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的；行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评，而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致；基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。
四、同步变革现行组织管理环境完善项目管理
影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础，项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，而且相互间存在很强的内在关系。资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也很难有很高的实际水平。在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下，项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限以后，项目管理就遇到了“天花板”，此时，如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系本身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。
从纯设计角度，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但如果要在特定的组织管理环境下运行，则只有其中适应所在组织管理环境的那部分设计内容才能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平；而那些不适应所在企业组织管理环境的设计部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转为实际的管理水平——管理者有时会误认为是“执行力”差导致的。
