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中图分类号：TF526 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）06-0313-01
一、案例实施背景
在计划经济体制下，电煤的供应严格按照国家计划指令进行，偶尔会由于运输、生产及有关不可抗力的事件发生而导致的发电用煤紧张局面，但它可以完全排除由于对电煤价格的争议而导致的发电用煤紧张局面。在今天，以市场为主的电煤供应格局已经形成，国家取消了重点合同，国家不在进行指导价，完全由煤电双方协商解决。在煤炭和火力发电企业以两个不同的市场主体存在的情况下，因利益之争而不可避免地导致电煤价格之争，尤其是近几年，由于受供求关系变化剧烈的影响，电煤价格的博弈直接导致了煤炭行业和连城发电公司的冲突。
二、燃料战略采购的意义及地位
战略采购已成为全球领先企业降低成本和提升企业持续竞争优势的一个新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和欧洲企业将战略采购作为一项基本的采购理念来贯彻，著名咨询公司科尔尼已为全球500强企业中的三分之二定制过战略采购方案以帮助这些企业改善绩效。相对而言，中国大多数企业对战略采购的认识和实践处于自发状态，只有少数企业的战略采购是自觉主动行为。实践证明，加强采购管理，是企业降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高企业敏捷性的重要前提，是增强企业核心竞争力的重要途径。
连城发电公司燃料战略采购的意义在于：首先，研究战略采购的相关理论，丰富现代采购理论的内涵与外延，并帮助公司找准采购管理中存在的问题，在应对电力市场竞争的挑战中认清形势；其次，通过探索战略采购管理的实施，优化连城发电公司采购渠道与供货质量，将成本控制提升到更高层次，进一步提高企业的核心竞争力；最后，通过战略采购管理的实施，有助于连城发电公司摆脱电煤供需的窘境，对其它发电企业都具有重要的借鉴价值。
三、迂回曲折的燃料战略采购的探索
“以迂为直”是商业经营活动中常用的谋略。有时为了达到某项预定的目标，但由于人力、物力、财力、技术等条件所限，无法直接实现，于是通过其他途径，迂回曲折，同样可以达到预定目标。这便是间接路线，“以迂为直”的谋略。“以迂为直”的关键在于预定目标的可行性，然后是找出其有关的条件和因素，利用其相互关联的矛盾，迂回绕道，达到目标。
在供需矛盾突出的煤炭市场上，如何选择适合于连城发电公司的战略采购是燃料管理工作新的课题。
迂回曲折的燃料战略采购就是守正出奇谋煤点，用心用脑做煤事。就是要求燃料工作谦虚谨慎，戒骄戒躁、不招摇过市、不陷入不必要的矛盾和冲突，心怀“三宽”，为企业的生存和发展开拓越来越宽广的空间；就是以保机组安全运行的煤炭供应为基础，以追求企业利益最大化为目的，精打细算控制燃料成本，完善自我感恩企业，为企业创造财富以报社会。
迂回曲折的燃料战略采购就是要我们实事求实，凭自己的良心去做事，简单做人。守正，就是要守得住企业的盈利，守得住职工的幸福指数。企业的盈亏、职工的尊严及幸福度指数指标才是真正的指标，而其它指标要真实可靠，数据的真实，才能分析出我们的优缺点，才能提出有价值的解决方案，才能做出科学的决策，避实就虚，避开对方的锋芒，迂回到对方的侧面或后面来攻击对方相对薄弱的部位，加大供应，提高储存量，获得话语权。
连城发电公司学习七台河经验。“率先打破黑龙江省东部区域煤炭市场垄断局面，提出‘引进蒙煤’的战略，接卸了黑龙江省东部蒙煤引入的‘第一车’。煤价疯狂上涨的煤炭市场，无疑给火电企业出了一道棘手的难题，龙江公司以降低标煤单价，确保燃料供应为出发点，大胆提出了引进内蒙煤炭的策略，在龙江公司的大力支持和积极协调下，成功引进了蒙煤，打破了七台河市从来没有外省煤炭进入的惯例。引进蒙煤有些人看来是错误的，认为对标煤单价不仅没有贡献，反而使供电煤耗及厂用电率都有所上升，蒙煤到七台河剔税后的确比当地同热值的煤价高，但是由于蒙煤的进入七台河煤价才得到有效控制，尤其是今年七台河多次发生矿难，煤炭产量上半年下降30%以上，如果没有蒙煤的供应，七台河的煤价至少还要上升30元以上，七台河公司本年将加入亏损企业的行列。”
它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七台河剔税后的确比当地同热值的煤价高，由于蒙煤的进入七台河煤价才得到有效控制。说明了一点，蒙煤到七台河无税标煤单价比当地高，但引进蒙煤限制了七台河当地煤大幅的涨价。它的奇招就是上下一心，相互沟通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力谋发展。
四、迂回曲折的燃料战略采购的应用
1.连城发电公司现状及制约因素
对于连城发电公司来说，装机容量是两台33万千瓦机组，设计煤种是窑街煤电公司的窑街煤。从地理位置来看，隶属于坑口电厂，随着窑街地区多年的开采，储藏量也在不断的减少；加上社会经济发展对煤炭需求量的不断增加，以及不断变化的煤炭市场，使得窑街煤电公司供应该公司的煤炭量越来越少，已不能满足该公司机组发电对煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口电厂的优势，而且已成为煤炭运输瓶颈电厂，特别是专用线的运杂费比国家铁路运杂费高得多，地理位置制约着公司的发展。
2.迂回曲折的燃料战略采购在连城发电公司 “保供应、调结构、控煤价”方面应用
2011年燃料供应特点是“淡季不淡”的特点异常突出，该公司周边煤炭市场大幅涨价，煤质进一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金额进一步加大，窑街煤电公司供煤断断续续，企业自购小矿煤供应商减小，部分供应商不敢大量供煤，煤场储存量一直在警戒线上下漂移。在重重困难之下，该公司以“转方式、调结构、强机制、增效益”为思路，以“聚焦项目”为重点，发扬燃料“四千”和“四不怕”精神，积极应对市场变化，采取了迂回曲折的燃料战略采购，完成了28.13亿度发电任务的煤炭供应，完成了63.29万吨的企业自购汽车煤，完成入厂煤不含税标煤单价约544.06元/吨。
首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料战略采购。先付给有煤愿意给供煤的供应商的煤款，再付有煤观望供煤的供应商的煤款，最后付无煤想供煤的供应商的煤款。真的，这是我们采取的下下策，没有办法才采取的办法。
其次，在资金跟不上的情况下，采用了低库存高风险低成本的战略。在煤价高涨的今天，增加一吨的库存量就会增加几百元的燃料成本，说真的，现实情况，让该企业存不起煤，就连机组的口粮正常供应很难保证。下下策的策略只能让他们夜夜难眠。
第三，在来煤极其不正常的情况，为了保证机组正常运行，他们加强同生产部门的沟通，采取了多存好煤多烧煤质差的煤、掺烧煤底子的煤的方案。虽然牺牲了长时间存优质煤的热质、增加了设备、运行的困难，但有力保证了后续的机组发电。
2012年初面对依然严峻的供需市场形势，该公司周密部署，紧盯发电目标，灵活机智的巧用迂回曲折的燃料战略采购，守正出奇谋煤点，开辟煤炭供应新渠道。4月份该公司成功引进内蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的开辟，既保质保量完成电煤的采购任务，又有效抑止了年初中长协供应商提出煤炭价格上涨5%的底线，反而煤炭价格比上年同期大幅回落。
五、结束语
连城发电公司在燃料经营管理新的形式下，建立燃料管理内外信息系统，打破旧的煤炭供应渠道，构建新的煤炭供应渠道，因地制宜、因时制宜的创新燃料战略采购。企业竞争的领域内，迂回曲折的燃料采购战略实质就是不要“硬打死拼”，在某些时候不要对竞争者和供应商作直接的硬攻，必须从一般认为不大可能的方向上使用奇招，出奇制胜，最后实现目标。连城发电公司的迂回曲折的燃料战略采购，有效的改变了强弱对比，实现了以弱胜强，以小搏大，以轻举重，不但保质保量的完成了发电所需的“口粮”，而且降低了燃料成本，促进了管理效益双提升。
参考文献
[1]王建国. 浅议电煤价格之争.燃料纵横2004（02）
[2]朱成章 .中国电煤价格是高还是低.燃料纵横2004（02）
[3]刘仲康， 司岩. 企业经营战略概论.武汉大学出版社
战略采购是用于系统地评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。南加利福尼亚SCE公司在战略采购实施了两年后，每年的成本减少1.5亿美元。对于SCE公司来说，最初的好处是每年可以节省1.5亿美元，长期的优势是培养了一种组织能力，建立和维持这种关系，并在一个竞争激烈的效用社会中获得成功。
《2001年全球供应链管理年鉴》统计了全球供应链各个节点上的数据。事实证明，70%以上的企业采购金额占销售收入的百分比都在50%～70%之间。如何降低成本来提高企业的竞争力？很显然，采购管理是其中的关键。
统计数据表明，对于大多数企业，降低采购总成本的1%对利润增加的贡献在8%以上！这是企业管理的最大杠杆。在不久前结束的“饲料行业的采购总监班”上，饲料行业的采购成本降低对利润的增长杠杆是1∶33！我相信，由于饲料行业对采购管理的执著的实践，饲料行业将是我国加入WTO之后最有竞争力的行业之一。
2001年，国家《政府采购法》出台和《招标投标法》颁布实施，对我国经济活动中的采购规范起了里程碑的作用。2004年《政府采购法》修订，2005年国家开始重视电厂建设中招投标的弊端等，这些都使得战略采购管理的理念深入人心。
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0100-02
企业要有战略采购的意识，在它的推动下企业应该对内部的需求以及市场情况进行综合的了解，找到适合供应商建立科学的供应商管理体系，保持产品的品质和服盏乃平，由单一片面追求减少采购的资金成本发展为追求全部成本的减少，增强企业综合的竞争力。战略采购让很多企业和供应商关系进入新的状态。
1 战略采购的产生与原则
1.1 战略采购的产生
20世纪70年代，Ammer提出要把采购归入企业的战略管理范围，并且进行了对企业战略采购相关理论的探究。美国咨询公司科尔尼20世纪80年代在借鉴制造业成功的基础上，首先阐述了战略采购这个新名词。从此以后采购要有战略性逐渐在世界范围里被大家和企业所关注和重视。
对于战略采购的含义，不管是中国的还是外国的专家都缺少统一的解释。现在很流行的含义是由Smektzer在1997年提出来的，他把战略采购的含义解释成计划与实施战略性操作性的采购决策过程。目标是对采购部门全部活动进行指导，这样才可以实现企业制定好的计划。
1.2 战略采购原则
首先需要遵照成本最低的原则。战略采购重要的出发点就是将成本保证在最低，而不是每一次的成本最低。总体的成本除了有采购的成本，还有像后期进行运行的成本等。所以电力企业在进行采购的过程中一定要重视总体成本的降低，对全部的采购流程牵涉的每一个项目的成本做好综合的成本评估。
其次是要对供求的基本情况，例如基础的数据做好准确的分析。战略采购不是简单的与对手进行谈判，它是要对市场进行详细全面的了解，再和企业的发展做好协商。利用成本的数据分析以及对市场的调研这些重要的事实信息，认识到各自的需求以及优势。
再次就是要和供应商创建双赢的伙伴协作关系。战略采购的整个流程本质上属于双赢过程。利用各自建立起来的依存性和关系，保证及时的信息互通途径，利用各自的优势确保资源利用的最大化，这样就可以提升价值。
最后是与供应商进行战略合作中需要找出平衡链条。电力企业需要对发展的战略和市场的需求进行足够的认识，这样才可以在双赢的合作里面进行平衡的发展。在这个基础上电力企业能够利用技术上的优势进行开发，增长合作时间，提升企业综合的竞争力。
2 战略采购管理职能的转变
国际经济发展全球化越来越深刻，同样它也影响着采购职能的改变。伴随各个企业进行兼并的趋势，企业规模逐渐朝着互通有无和联合的方向开始发展，朝壮大企业的市场份额的方向持续的进行着发展。很多的企业在进行自身的扩张过程中，慢慢从盲目的扩张发展成为专业化的发展道路。因为这样的专业集成发展，电力企业在内部的供应也变得非常全面，企业的内部不自觉地朝着外包的方向进行发展。这充分推动了采购组织强有力的进步和发展，而且它也对采购的技术做出更高要求。企业间的竞争关系也从互相的竞争变为竞争与合作都有的方向进步。
上面的这些趋势，不但使各大电力企业在规模上改变，它也非常深入地影响其他市场的相关企业。企业一般都是扮演两种角色，在企业的经营战略这个视角看，客户进行谈判的能力属于影响企业竞争的特别关键的原因。组织采购的能力对于企业将总的成本降低，增强电力企业的竞争力是不能缺少的。
3 战略采购与供应商管理体系的选择主要过程
3.1 战略采购特点对供应商的选择出现的一些影响
采购的活动在目标上是利用有效方法选择适合的供应商。这和传统的采购主要重视采购活动是完全不一样的，战略采购重视的应该是企业长期发展的问题，这个目标就要求提升企业自身竞争力，推动企业可持续进步和发展。
3.2 战略采购的全局性
和传统的采购相比，战略采购还应该需要非常明确适合战略采购的物资是什么。这些都增长采购流程的时间。一般传统的采购大部分都是让采购部门进行完成，但是战略采购和传统采购不一样，它需要采购部门与企业的别的职能部门进行共同的参与。
3.3 对供应商的期望不一样
战略采购和传统的采购在过程上也是有区别的，一般都是使用竞争性的谈判以及招标这样的方式来进行选择供应商的。而选择供应商的标准主要就是价格，质量以及服务。传统的采购和供应商之间的关系是比较简单的，这样让稳定性不是很好。而战略采购对供应商的定位就是长时间稳定的合作人，所以战略采购的稳定性要好。而且进行选择的方式也不是单纯的招标，是建立在信息收集的基础之上的。
4 战略采购的供应商管理体系的原则和建立
（1）选取的原则。
全面同时很实用的原则。供应商管理体系应该是综合的非常准确以及全面的反映供应的各方面情况，同时可以把各个评价指标和选择的目标进行充分结合。不过这些评价的指标不是越多越好，可以真实反映战略采购特征特点就可以了。
定性定量结合的原则。虽然定性的指标受一些主观因素的制约会出现误差，不过从全局的角度进行考虑，还是应该选择定性定量结合的方法。
操作性原则。选择的原则应该有具体的含义和表示的方法，同时不管定量还是定性指标都要注意数据来源的现实性，根据现实性进行操作，判断操作是否切实可行。
（2）供应商管理体系的建立。依照上面对于进行战略采购供应商的选择原则，再对这部分内容一些文献的具体研究和工作实践的经验，笔者把管理体系分成两部分进行阐述。
首先是整体的实力问题。一个企业的规模是反映这个企业整体实力的主要参考数据，这里面主要有供应商总的资产，总收入等，能够使用供应商这些基础的数据和整个行业的平均数据做出比较。谁的得分高那么哪个企业就在整体实力上是很强的。
行业的地位也反映了企业在市场里面的地位，可以影响它在整个市场里的话语权利，主要有市场的占有率与品牌的广泛性两个标准因素。在这两个因素中品牌的广泛性是很重要的。同样的，企业的发展潜力是判断企业是否可以持续发展的主要因素，也是反映战略采购特点的因素。
有关数据市场占有率=供应商产品销售收入/同行业该产品销售收入总额×100%。
其次是产品的质量。产品质量是和供应商维持好合作的最基础的因素。质量的水平高低依照产品特点的不一样，是可以用一些基础数据比如产品的等级，使用的效率做出准确的反映。持续的改进能力是供应商在产品的质量问题中能不能做好持续改善的能力。
5 结语
笔者首先在文章中由战略采购的起源开始，详细阐述了战略采购对供应商的选择有哪些影响，说明了使用战略采购供应商它们应该选择的流程，同时按相关的原则建立供应商管理体系。管理体系显示出战略采购的主要特点，希望笔者的这篇文章可以对战略供应商进行正确的选择提供一点参考与帮助。
参考文献
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[3] 潘文昊.基于战略采购的供应商选择研究[D].湖南大学，2008.
市场经济时代，产品竞争十分激烈，产品价格不断下滑，而物资采购价格却居高不下，严重影响了企业盈利的增加。在这种情况下，企业要想生存、发展，除了努力开拓市场、扩大产品销路之外。最主要的是要紧扼采购这一重要环节，把采购成本控制住。控制采购成本对企业经营目标的完成至关重要，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此加强采购成本的管理与控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降，对企业提高经济效益是非常重要的。汾西矿业租赁设备配件采购在过去的几年里，创新模式，加强控制，实行战略管理，配件成本差异率一直保持在-5％～－8％之间，而且大大降低了使用单位储备资金占用，取得了良好的经济效益。本文结合汾西矿业租赁设备配件采购的一些具体做法，论述如何对采购成本进行控制。
一、建立完善采购制度，做好采购成本控制的基础性工作
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道。因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。物质采购中“暗箱操作”会给企业造成很大的损失，往往一个采购员得到1000元的回扣。企业就损失10万元，甚至几十万元。所以企业必须花大力气建立完整的物质采购监督保障体系。完善采购制度要注意以下几个方面：
(一)必须建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间的责任推委，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料的计划，授权人的批准、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系，各种材料采购的规定和方式，报价和价格审批，付款计划等。比如：汾西矿业集团公司对租赁设备配件采购建立了一套完整的采购制度。下发了“汾西矿业集团公司租赁设备配件管理办法”的通知、《配件超市管理标准》、《租赁设备配件管理办法的补充管理标准》等文件；制定了《配件付款办法》、《仓库管理制度》、《合同管理制度》等制度。并且签订合同、付款实行领导会签制，配件出入库实行财务签单、稽核制，合同实行法律顾问审核制。
(二)建立供应商档案和准入制度
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格地审核才能归档。企业的采购范围必须在已归档的供应商中选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。供应商必须经有关职能部门联合考核后才能进入档案。汾西矿业集团公司租赁设备配件建立了严格的供应商准八机制，供应商必须是主机生产商及其授权的商，且经过竞标产生。另外，企业要制定严格的考核程序和指标，需要的话还应实地到供应商生产地进行考核，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商，从而避免中间商混水摸鱼。
(三)建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价应首先与计划价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过计划价格，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的计划价格进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次，如遇特殊情况，也可按需要进行。建立的材料标准采购价格。财务部门要严格把关执行，促使供应部门积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。这一点非常重要，现在许多企业的财务部门的监控作用没有更好地发挥出来，使预算监督有名无实，财务部门应对供应部门进行严格的价格控制。
(四)建立采购人员的考核评价体系
企业对物质供应部门的考核应建立明确的采购质量、数量、价格考核指标体系，并实施“采购成本、采购质量”否决制，分评考核到每一个采购员，凡质量和采购成本没有达到要求的，视情况按比例否决其工资。并对采购人员进行评价，制定《采购人员业务评价管理》和规定，建立采购人员业务档案，采购员的每一笔业务执行情况都记入微机，编制成个人档案，以备抽查考核。除按月考核采购物资质量、价格等指标外，还应由纪委监察部门与采购人员签订廉政责任书，规范采购人员的行为。实行采购人员末位管理，年终业绩评价排名最后的采购人员要实行换岗。对不称职或严重违纪、违法的采购人员实施调岗、下岗或开除以至追究法律责任，使企业采购业务人员的责任心得到明显加强。
二、降低采购成本的方法和手段
(一)通过付款手段的选择降低采购成本
如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可选择现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于大宗材料占用资金太多的，通过订立协议。可采用延期付款、分期付款的方式来缓解资金紧张。也可降低材料成本。比如，开具银行承兑汇票或商业承兑汇票，既能使客户给企业价格折扣，又可缓解企业流动资金的不足。
(二)把握价格变动时机
价格经常会随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如有些原材料，煤炭企业用的木材，国家没有颁布禁采条例以前，价格相对低廉。国家限制无限开采、实施有计划采伐以来，市场木材价格便上涨了很多。如果采购部门能够把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
(三)以竞争招标的方式来牵制供应商
对于大宗物料采购，一个有效的方式是实行竞争招标，对于零星用的材料也可采用此种方法，那便是将一阶段如一个季度或半年用的材料或办公用品汇总起来，使其成为一个金额大的采购单位而实行竞争招标，这样做往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料应多找几个供应商，通过不同供应商的选择和比较，使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利地位。汾西矿业集团公司租赁设备配件的采购推行竞标方式，现已基本形成了一种产品至少有两到三个供货商的良好竞争格局。
(四)向制造商直接采购或结成同盟联合订购
向制造商直接定购，可以减少中间
环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。比如租赁设备配件由集团公司集中采购，就可获得不少优惠，从而降低采购成本。
(五)选择信誉佳的供应商
选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实守信的供应商合作不仅能保证供货的质量和交货期，还可得其付款及价格方面的关照。特别与其签订长期合同，往往能得到更多的优惠。
(六)进行充分采购市场的调查和信息收集
一个企业的采购管理要达到一定水平，就应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理。只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
三、加强战略管理来指导采购成本控制
(一)创新采供模式，推行新型物流采供体系
引进全新的物流模式，实行超市化管理。与各供应商及商开展代储代销业务，及时满足生产需要，协调好供需双方的关系，实现供需双方合作共赢。代储物资在未使用前所有权归代储厂商所有，不挤占企业的储备资金，各二级单位或车间根据需要自行选择所需材料，提货使用后按实际使用量结算，并且要求供货商“三包”，实现随用随提，用后付款。
(二)估算供应商的产品或服务成本
汾西矿业(集团)公司以前的采购管理过多强调了企业内部的努力，而要真正做到对采购成本全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样才能在价格谈判中占据主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据。甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后。可安排一些使自己在价格上有利的谈判。并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。在委托供应商加工物料的业务中，采用此种方法，绝对可将采购成本降到最低。
中图分类号： G253文献标识码： A 文章编号： 1003-6938（2011）02－0111-03
On the Strategic Sourcing Trends of Library Based on the Theory of Purchasing and Supply Management in Enterprise
Zhang Hongyan （Tianjin Agricultural University Library, Tianjin, 300384）
Abstract：Development of socio-economy and technology lead to concentration of library core competitiveness. Cataloguing that was seen as core technology in library to be the overall outsourcing. The library purchasing agent needs to participate in the procurement decision-making, negotiation and concrete operation of outsourcing. The scope of purchasing work expended. This paper compares enterprise procurement and library acquisition from the aspect of purchasing function and purchasing processes and concludes that the library acquisition have the strategy development trend.
Key word： library； procurement； strategic sourcing； developmental trend
CLC number： G253Document code： AArticle ID： 1003-6938（2011）02-0111-03
图书馆采购一直是图书馆运营的重要环节。随着社会经济形势和信息技术的发展，近年来图书馆的核心业务重心发生了巨大变化，原来被视为重中之重的图书馆核心技术――图书编目被整体外包，图书馆的业务重心转向了读者服务方面。编目工作成为一些图书经销商的承包业务，或者是购买图书的“饶头”。数字文献资源兴起后，整体或部分购买数据库或其使用权成为非常便捷的资源建设方式。采购人员需要参与更多购置决策、外包细节等的谈判及具体运作。
研究企业采购业务的发展演变过程，我们发现，经费增加、投入加大只是一个表象，根本原因是社会经济、技术的发展带来图书馆核心业务的集中，单纯原材料的采购变成越来越多的成品及各种服务项目的采购，采购工作被提到了一个前所未有的战略高度。本文就是基于对企业采购与图书馆采购职能和过程的比较研究，验证图书馆采购属于非盈利性组织的采购，同样受到企业采购发展规律的制约，二者发展趋势具有相似性，即战略采购趋势。
1 采购职能的对比
1.1 基本职能
（1）向组织提供稳定的材料和服务流以满足其需要
图书馆采购工作为图书馆正常运行，进行了图书、期刊的购置，光盘、网络数据库（或使用权）的购买，还提供了图书加工、整理、上架全程外包服务，以及数据库制造商免费的用户培训等等。在提供这些材料和服务流的过程中，图书馆采购人员参与了部分决策，以及几乎全部的谈判、协调、运作等工作。由于洽谈外包服务和数据库培训等工作内容的增加，图书馆采购工作的基本职能范围已经悄悄发生了扩展，这跟企业采购职能的扩展方式如出一辙，区别也许只是图书馆没有像企业那样敏感地觉察到这种变化并有意识地规范、利用起来。
（2）确保供应的连续性
图书馆采购人员通过与现有书刊、数据库供应商保持有效联系，以确保供应的连续性，并不遗余力地发展其他潜在供应源，以便随时以更为优惠的价格及更高效的服务代替现有供应商，用以满足年度采购计划的要求和紧急购置要求。这一点与企业采购是相同的。
（3）同其他部门保持牢固的合作关系
图书馆采购与馆内其他部门有着千丝万缕的联系，随时掌握其他部门的需求，及时提供必要的信息、物料和服务，才能确保整个图书馆的有效运行。这种部门间的合作关系是图书馆各个工作流程的需要，最司空见惯，所以最容易被随意处置。相对于企业内部各部门之间的文件来往，图书馆各部门之间的联系不够规范化、制度化。造成一定的扯皮、推诿，直接影响了工作效率。保持牢固的合作关系，并不仅仅意味着融洽的同事关系，更重要的是制度化的文件往来。
1.2 具体目标
除了基本职能之外，采购工作还需要达到一些具体明确的目标，这些目标在以往的图书馆采购工作职责手册中也有提到，但是没有企业采购职责那么开诚布公和不容置疑。
（1）选择市场中最好的供应商
最好的供应商不一定是报价最低的，这大概是对图书馆采购工作有过一些了解的人的共识。最好的应该是最适合本馆的，在报价与货品质量、后期服务等方面有一个双方都可以接受的结合点。近年来绝大部分图书馆都进行了招标工作，但各图书馆采购招标从形式到内容差异很大，有些做法近乎走过场，而有些做法又太过刻板，总之尚未形成规范的合理的图书采购招标模式。这在一定程度上给图书采购工作增加了不确定因素，对于供应商的选择造成了某些人为障碍。
（2）促进新产品的有效开发
图书采购人员参与图书馆新服务项目的开发早已有之，应该说近几年有增加趋势。许多图书馆与出版社或者供应商合作，举办新书展览，代购图书等等；也有图书馆与数据库运营商合作，举办数据库推介、使用培训等。这些工作都与采购人员不同程度的参与息息相关，随着采购人员业务工作范围的进一步扩大，可以预见在开发图书馆新服务项目的小组里，采购人员应该是必不可少的了。企业很早就意识到这个趋势，所以采购主管经常是由企业的副总经理兼任，便于参与新产品的开发和决策。
（3）进行有效的谈判
谈判一直是采购中一个重要方面，谈判的传统作用是决定重要的合同细节，如图书价格、质量、物流等。现在谈判的主要目的是建立更强更具竞争力的供应伙伴关系。进行有效的谈判，以便和那些通过出色的经济成效来寻求共同利益的图书（数据库）供应商合作。双赢才能带来供应环节的顺利进行以及采购过程的完美实现。图书馆与图书（数据库）供应商之间的谈判也是需要业界同仁深入研究的课题。
（4）监测供应市场的趋势，采取对环境负责任的供应管理
外部供应市场和环境是不断变化的，并且变化速度在不断提高，敏锐度、知识和供求双方之间的关系将帮助我们图书馆采购人员从容应对变化所带来的挑战。对采购供应环境负责任，是每个成熟有责任感的图书馆采购人员的基本素质，这些责任大概包括拒绝盗版书、不盲目压低价格、积极运用电子商务手段、重复使用包装纸、节约使用供应商的人力等等。类似的责任感不仅是一种社会义务，还可以帮助采购人员获得图书（数据库）供应商的支持，减少工作阻力。
2 采购过程的借鉴
企业采购供应理论认为，任何一个盈利性或非盈利性的组织，都要执行几个基本采购步骤，只是执行的程度和方式不同而已。对比图书馆图书采购流程，我们可以清晰地看到企业采购过程有值得我们借鉴的好经验。
2.1 确认和描述需求
发现需求是企业中生产部门负责人的职责，他们有责任知道何时需要多少零部件，这些需求必须经过识别并传达，以使采购行为准确并且及时。而图书馆的传统采购模式是，采购什么类型的书由采购人员去选择，他们可能经过读者需求调研，也可能根据馆藏结构要求。但一般不会形成描述需求的文字材料。在编写招标文件时可能会涉及，一般也比较笼统。事实上，以文件形式描述和确认需求应该成为图书馆工作流程的一部分，保证在正确的时间得到正确的货品和服务。
2.2 供应商的选择和发展
在购买的过程中，图书（数据库）供应商的选择是很重要的一步，采购部门的成功取决于考察、确定和发展供应商的能力。选择和发展供应商的基本程序应该包括：识别、评估、认可和监控。识别应从搜集供应商相关资料开始，列出潜在供应商的名单。评估阶段首先要建立供应商的选择标准：质量、价格、可靠性、当前和今后的实力、服务、快速反应能力、技术知识、管理能力和财务的稳定性等等。认可供应商的关键是对潜在图书（数据库）供应商认真评估后，将采购集中在少数几个供应商。监控供应商的业绩以便供应商不断改进自己的各项业务，适应图书馆的要求，不断优化彼此间的合作关系。
2.3 确定价格，制定合同
企业采购一般用三种主要方法获得尽可能低的价格：以目录价格购买、竞争招标和谈判。以目录价格购买适合低需求量和低价值的商品，不值得花额外的时间和精力去获得更低的价格，比如读者对图书馆提出的特别需求，某本书或者某个数据库的临时使用权，可以到网络书店或数据库网站以标价购买；竞争招标是通过市场的公开竞争找到提供较低价格的供应商；谈判适合购买金额很大、存在高风险或长期合作的场合。谈判内容一般超越了价格本身，主要是为了建立一项全面的协议，协议对双方是互利的。一般图书馆会在有上百万元图书（数据库）专项资金投入时，采取招标和谈判的办法。获得最低价格后，就可以制定采购合同了。采购合同需要具体指明产品质与量，以及双方权利义务及合同有效期限等。
2.4 收货和检验，结算票据和付款
当订货到达图书馆时，必须经过接货程序，要求清单与货物对应，包括实物清点和质量检验。可以通过“特许供应商”或“首选供应商”的做法来改变接货程序。特许条款主要集中在供应商对高质量产品的供货能力上，以便取消质量检验，缩短物流时间。供应商希望准时收到货款，准时的支付货款对于与供应商建立良好的关系是必要的。高效的票据结算程序在财务上很有意义，因为偶尔采购条款中会包括即刻付款折扣。特许供应商和即刻付款折扣问题应该得到图书馆的重视。
2.5 绩效监控和数据库管理
应该认真跟踪图书（数据库）供应商的业绩，采购数据库应该及时更新。采购数据库应包括4种类型的信息：所有订单的当前状况；所有供货商的业绩信息；每种类型订单或商品的信息；与合同及合作关系相关的所有信息。库存信息在成功的购买中起着至关重要的作用，所以必须认真设计和维护图书馆采购数据库，使它能够提供准确、实时的信息。
充分利用（包括供货商供货、合作信息的）采购数据库在图书馆领域还比较少见，采购数据库实际上是整个采购控制工作的一个反馈环节，可以反映出各个采购环节的进展和存在的问题（见图1）。图中实线箭头表示采购流程方向，而虚线箭头表示采购数据库的控制信息流向。图中采购控制信息流是以“采购数据库管理”为核心的，足见其重要性。目前各馆的图书管理集成系统一般都包含采购模块，但采购数据库管理并没有得到足够的重视。
3 采购的战略性发展趋势
从整个工作流程看，采购无疑具有周期性。但采购不仅在运作层面上为组织作出了贡献，也参与了一些战略决策，如“自制还是购买”决策，战略伙伴关系决策等等，可以在一个组织中发挥关键的战略作用。综合以上研究内容可以把图书馆采购的战略趋势概括为：减少供应商数量、加强与供应商的合作、采购职能范围的扩展及新产品开发过程中供应商的介入。
3.1 减少供应商数量
20世纪80年代末，企业采购方开始注意到基本竞争关系的成本，并看到从单一来源的采购所能提供的可观收益。也就是说，通过减少供应商的数量并与剩下的供应商紧密合作，总成本会减少，质量和服务水平会提高，产品的设计时间会缩短。为确保少数几个供应商有能力满足图书馆所要求的采购运作水平，供应商的筛选和特许过程与减少供应商数量是结合在一起的。也只有缩减了与之合作的供应商数量，才能够有精力去发展高水平的供应商。
3.2 加强与供应商的合作
发展高水平的图书供应商，建立成功的图书（数据库）供求联盟需要高水准的计划与合作。对建立一个牢固的战略伙伴关系来说，明确共担风险和共享收益的原则是很关键的。通过对比图书馆与供应商的新型伙伴关系和传统供求关系（见表1），可以了解两者的不同，以及今后采购人员在加强与供应商的合作过程中有哪些努力方向。
3.3 职责范围的扩展
20世纪90年代，企业开始购买广泛的服务项目，包括记账、广告、计算机编程、咨询、客户经纪人、快递、保险、管理者、科研、债券、运输和第三方物流等等。企业定义了它的核心竞争力，不再做非核心业务，所以采购的职责范围扩展了。国内图书馆大约在进入新千年之后开始越来越多地依赖图书（数据库）供应商的各种附加服务，为了顺利得到这些服务，图书馆不断进行资源整合以及人员调配、部门结构调整。如何捋顺图书（数据库）采购与利用之间的关系，采购人员参与图书馆各种业务流程决策变得越来越重要，其职责范围也就不断扩大。
3.4 供应商参与到新产品的开发阶段
从在20世纪90年代开始，为了缩短新产品进入市场的时间，许多企业建立新产品开发小组来共同营销、制造和设计。这一团队把采购人员、顾客和供应商带到新产品的开发过程中。为了提高图书和数据库资源的利用率，图书馆采购人员、读者以及图书（数据库）供应商的参与，成为图书馆业务流程的必须，这要求图书馆采购部门和服务部门密切合作，各种项目小组和临时业务团队形式更适合这样的工作需要，图书馆正经历着部门结构扁平化的深刻变革。变革中，供应商参与新服务项目的开发成为图书馆业务特别是采购工作的重要发展趋势。
总之，图书馆采购功能在新形势下被认为是关键的增值过程。采购人员不但能建立和管理一流的供应基础，而且能和图书馆的其他部门密切合作，发现可替代资源，拥有广泛的交易范围，平衡图书馆长期和短期的需求，把握不断变化的供应环境的发展方向。图书馆采购的战略趋势不仅是一种观点或一个方法论，更是一种业务模式，它强调两种价值观：图书馆在制定业务决策时始终要从全局的、综合的角度考虑；图书馆与供应商的伙伴关系具有超乎想象的威力。
参考文献：
［1］（英）彼得・贝利等.采购原理与管理（第10版）［M］.北京：电子工业出版社，2009.
［2］（加）利恩德斯等.采购与供应管理（第13版）［M］.北京：机械工业出版社，2009.
［3］（美）埃米科・班菲尔德.战略采购管理――SCE公司每年节约1.5亿美元的故事［M］.北京：中国财政经济出版社，2005.
摘 要:在全球化、信息化和知识经济的大背景下,应从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式进行探讨。我国应采取集中采购与分散采购相结合模式的政府采购模式,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益结合起来。
关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛
政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。
一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(Alfred Chandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过
政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。
一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(AlfredChandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。
三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。
[参考文献]
[1]王亚星.中国政府采购的市场化运作[M].北京:红旗出版社,2003.
[2]中华人民共和国政府采购法[N].人民日报,2002-07-10(11).
[3]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技,2005(12):12-13.
一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容，而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合，从企业战略出发，通过绩效管理的手段，不断提高员工和组织的绩效水平，不断提升员工的能力素质，同时对战略执行进行有效监控，那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比，对于基于战略的绩效管理，具有以下几个特点：第一，基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合，两者缺一不可；第二，基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况，更加强调企业长远目标的达成；第三，基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注，更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标；第四，基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通，强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展，因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段，在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性，并经过有效的沟通手段，最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间，相对于传统行业而言尚不成熟，在绩效管理方面，也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法，无法对企业的战略规划进行有效的补充，从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法，影响着企业的行为，因此为解决财务公司战略发展的问题，必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊，属于服务于企业集团内部的金融机构，因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部，很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点，构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
（一）建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事，还与企业中每个部门，甚至每个员工都息息相关。因此，不管企业发展战略制定的多么完美，也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现，而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条，为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标，分配不同的任务，从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传，只需要认真完成本岗位的绩效目标，企业整体绩效自然而然得到了提升，企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系，既避免了企业内部组织间的冲突，使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略，同时，即使经过层层的分解，仍能保持企业战略的落地执行，保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言，最终目标是为企业集团服务，提升企业集团的资金效率，应在公司整体战略的指引下，从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发，将战略目标由公司到部门再到员工，进行层层分解，保障战略目标的落地实施。
（二）选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系，重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具，不能生搬硬套，应在充分了解各类工具优劣的基础上，从企业实际出发，吸收不同工具的精华，边创新边使用。对财务公司而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同，绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二，绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具，那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础，一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接，另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
（三）注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节，对于搭建基于战略的绩效管理过程，也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中，沟通是重要的粘合剂，可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段，员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求，也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧，便于整个绩效管理工作的开展，为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后，沟通的重要性愈发明显，通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助，解决员工遇到的实际困难，及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差，同时，也能及时对员工提供心理辅导，避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段，通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结，另一方面，也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
关键词：
中小企业战略管理财务管理
一、引言
据中国企业家调查系统2014年的调查显示，2014年中小企业对GDP的贡献超过了65%，税收贡献占到了50%以上，出口超过了68%，吸收了75%以上的就业。数据表明中小企业已成为我国经济发展的重要组成部分，被认为是社会经济发展的驱动力。然而中小企业竞争非常激烈，在规模的扩大和收入的提高方面也一直处于发展瓶颈，中小企业应当革新财务管理，建立相应的战略财务管理系统，加强实施财务管理在中小企业的作用，进一步提升其经济效益。我国的大部分中小企业自身存在经营管理的局限性，导致对于财务管理的重视程度不高，每天注册、成立、倒闭、破产的企业都很多，虽然有强烈的创业意识，但是在经营运作企业方面仍然缺乏遵循自身发展特点的财务管理创新和应用，对此，建立战略型财务管理体系对于中小企业至关重要。
二、中小企业构建战略财务管理的意义及挑战
中小企业构建战略财务管理面临着重大的挑战，主要体现在以下几方面：（1）市场挑战：中小企业缺乏外部市场机会的信息，融资和技术知识的不足，产品和服务的竞争力较低，导致主要针对的市场发展空间有限，市场占有量小；（2）管理成本挑战：中小企业在一定的市场规模制约下，管理制度的改革往往未能在短时间内向其提供显著的经济效益，因此增加的管理成本无法覆盖预期的经济增加值，自然使得管理水平的发展处于难堪境地；（3）融资挑战：在大多数中小企业的经济发展中，财务困境是非常普遍的。由于中小企业贷款规模小，抗风险能力弱，对金融机构来说，收益低、风险大。加之企业自身原因，缺乏相应的财会制度、内控制度及管理制度等，资金供需信息不完整，融资难度加剧；（4）环境挑战：我国对于企业的环境保护措施日益强调，对环保产品和服务的需求逐渐增加，然而执行环境保护法的复杂性及高昂的成本为中小企业的运营造成困难。
三、中小企业战略财务管理构建思路
战略财务管理（StrategicFinancialManagement）是指“以适当方式募集资金，最高效地管理及运用筹得的资本并为再投资及利润分配做出最合理决策的财务管理理论”。战略财务管理要求财务决策者树立战略意识,从战略角度来考虑企业的理财活动,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强企业在复杂环境中的应变能力,不断提高企业的持续竞争能力。中小企业构建战略财务管理模式应注重三个阶段，如图所示：
1.战略财务计划对中小企业绩效有积极影响。对中小企业来说，获得金融资源是至关重要的问题，然而，如何精准计划并以目标为导向地使用资金对于中小企业绩效表现尤为重要。许多倒闭的中小企业以实际经验告诉我们，财务计划的缺失是致其走向失败的重要原因之一，中小企业应对于财务计划工作给予高度的重视，并制定夯实的财务发展规划，如此将有助于企业稳健地进入市场并持续运营发展。在战略财务管理体系中，财务计划将发挥着重要的功能，如在初创企业成长阶段内提高营运资金日常管理运作的效率和效用。而制定的财务计划将随着日常运营活动的开展得到执行，如制定应收帐款信用政策和银行贷款金额及期限时，财务计划已为决策提供了重要的参考因素。因此，拥有战略视野的财务计划及其执行可在较大程度上帮助中小企业提高财务及整体绩效。
2.战略营运资金管理对中小企业绩效有积极影响。战略营运资本管理对于中小企业存在重要的意义，大多数中小企业难以进入资本市场，在融资渠道上多为依赖内部融资和商业信用以满足营运资金的需求，其中现金、应收账款和库存管理是财务管理的关键领域，尽管多数中小企业已存在非常高的管理意识，但是根据大多数中小企业失败的经验，最终仍表现在低效或无效的营运资本管理上，尤其是现金和应收帐款的管理，这意味着企业严重缺乏战略思维和计划执行过程中的战略管理视角。能否站在战略全局角度进行企业营运资金的管控已成为决定中小企业经营成败的关键因素。库存管理的效率和效用也同样是企业营运资金管理的重要组成部分，大多数中小企业倾向于运用观察法检测库存量，这导致其面临过多或过少的存货，从而扩大库存成本或降低客户的满意度。结合以上影响企业绩效的三项关键营运资金管理要素，战略营运资金管理在战略执行阶段可优化中小企业的财务和整体绩效。
3.战略资本预算管理对中小企业绩效有积极影响。战略资本预算管理（或战略长期资产管理）影响着企业长期的资金运动，而我国中小企业经营现存的问题之一是缺乏基于战略规划的长期资本投资决策。一般来说，企业筹集的资金大部分被用于投资固定资产（如建筑物、设备等），其在经营期间占用大量资金，因此固定资产投资决策将带来潜在的营运资金风险，尤其当作出长期资本投资决策之前企业无法明确地预计其对于营运现金流动的影响程度。因此当中小企业意识到运用资本预算技术和战略管理思想进行高效的资源统筹及配置时，至关重要的长期投资决策才能为中小企业达成战略目标提供直接有效的帮助，也就是以更恰当的方式来执行战略方针，才得以最大限度地提高长期资本发挥的效力。
4.战略财务报告与控制对中小企业绩效有积极影响。和大企业相比，中小企业大都没有完善的会计核算系统，缺乏规范的财务报告制度和财务信息披露通道，这成为制约中小企业可持续成长的关键因素。通过直观的财务绩效表现（如销售增长率、获利指数、资产负债率等）为企业经营状况拉响警报，战略管理的方法将在形式和本质上为企业绩效提供有效的反哺和控制等作用。四、结语影响中小企业发展成长的因素一直是社会公众、学术界和企业界关注的核心问题，战略财务管理体系的实现应通过战略管理实践模型将相互关联的三项战略管理阶段及中小企业绩效联系在一起，体现战略财务管理的具体内容，即战略财务规划、战略营运资金管理、战略资本预算管理和战略财务报告和控制，结合战略管理角度的财务管理展望，将为我国中小企业综合发展作出重要的贡献。
参考文献：
[1]卢建华.我国中小企业财务管理战略探析[J].北方经济,2012,(22).
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型
1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。
1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。
2.财务处战略地图与平衡计分卡。
（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。
（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。
（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。
（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。
（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。
（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。
（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。
根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。
3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。
4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。
二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度
1.绩效评价体系。
（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。
（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。
（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。
（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。
（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。
（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。
2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。
（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。
（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。
（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。
（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。
通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。
注释：
①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391
