时间：2023-07-12 09:34:27
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一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。
5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。
6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考书目：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版．
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版．
3、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。
5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。
6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。
关键词：孙子兵法企业竞争
市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。
随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。
竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。
“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。
而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。
在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。
一、知己知彼，百战不殆。
当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。
1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。
从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。
2、深入了解用户的潜在需求。
随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。
3、客观地了解企业自己。
任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。
4、认真分析竞争对手。
必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。
随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。
5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化
国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。
二、知可以战与不可以战者胜
孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“
在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。
珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。
企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。
三、区分竞争对手，避免恶性竞争
孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。
《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。
竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。
企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。
另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。
“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。
现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。
四、出奇制胜，防不胜防
《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”
经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。
当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。
现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。
要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：
1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。
日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。
2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。
3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。
五、争取主动，“致人而不至于人”
市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。
企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。
但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？
六、造势与“势者，因利而制权也”
流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。
企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。
如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。
七、匡时事来贵知人
刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。
时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。
孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。
参考文献：
邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》
许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）
宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》
程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》
关键词：孙子兵法企业竞争
市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。
随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。
竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。
“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。
而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。
在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。
一、知己知彼，百战不殆
当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。
1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。
从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。
2、深入了解用户的潜在需求。
随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。
3、客观地了解企业自己。
任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。
4、认真分析竞争对手。
必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。
随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。
5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化
国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。
二、知可以战与不可以战者胜
孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“
在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。
珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。
企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。
三、区分竞争对手，避免恶性竞争
孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。
《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。
竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。
企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。
另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。
“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。
现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。
四、出奇制胜，防不胜防
《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”
经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。
当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。
现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。
要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：
1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。
日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。
2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。
3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。
五、争取主动，“致人而不至于人”
市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。
企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。
但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？
六、造势与“势者，因利而制权也”
流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。
企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。
如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。
七、匡时事来贵知人
刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。
时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。
孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。
参考文献：
邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》
许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）
宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》
程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》
市场的本质是竞争。自上世纪80年代以来，西方管理学家在企业竞争理论与战略方面取得了重大进展，其中以迈克尔·波特的竞争战略与竞争优势最为引人注目，几乎使人们谈到竞争就会想到波特的竞争思想。但是，当我们仔细研究波特的竞争思想的时候，就会惊奇的发现，其中许多的竞争理论与战略思想早在2500年前的《孙子兵法》中就已经有了深刻而又系统的阐述。
关于竞争优势的研究，一直是战略管理领域的热点。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业。企业要形成竞争优势首先应确定好战略，进行正确的定位；其次，要将竞争战略转化为具体的竞争优势；最后，企业要寻找竞争优势的来源，并使其具有持久性。本文试图从以上三个方面将孙子与波特的竞争思想作一比较。
1.制定竞争战略，进行市场竞争定位
为了建立竞争优势，企业首先应对所处的环境进行分析，以确定企业在市场中的竞争方向。如果企业对环境没有全面了解就制定战略，就会出现南辕北辙的现象，错失良机，后果严重的甚至危及企业的生死存亡。因此，制定战略是形成竞争优势的第一步。
关于战略环境分析，孙子开篇就指出“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”因此，要“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”。从竞争的外部与内部环境进行分析、比较，最后作出战略决策。为了获取信息，孙子提出了“用间”、“诱敌示形”等精辟论述。孙子以“五事”为出发点，从“道，天，地，将，法”五个方面分析环境，并且认为决定战争胜负的首要任务是进行“五事”战略定位。对于现代企业来讲，“五事”分别是战略目标、宏观环境、行业竞争环境、领导者素质与规章制度，从整体上对环境进行分析，借此明确竞争方向。在对环境进行分析的基础上，孙子制定了“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略，主张“不战而屈人之兵，善之善战者也”。在不得以“伐兵”“攻城”时，孙子进一步提出了“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”的战略目标。也就是说战略之要务，并不在攻城略地，而是要运筹帷幄，以最低的消耗获取胜利，“攻城之法，为不得已也”。同时，孙子非常重视考察环境的动态变化，正如孙子所言：“兵无常势，水无常形，能因敌之变化取胜者，谓之神。”“善出奇者，无穷如大地，不竭如江河。”对于现代企业的要求就是能够根据形势的变化而迅速做出战略调整。
波特的战略环境分析，首先是从企业的外部环境——行业环境为着眼点的。分析行业环境是制定竞争战略的基础，而行业环境又受到五种力量的制约和影响。“五力”分别是现有竞争对手之间的竞争、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在入侵者的威胁与替代品威胁。企业在对“五力”分析的基础上，确定了在行业中的相对地位，从而制定竞争战略。波特提出了三种基本的竞争战略： 低成本战略、差异化战略和目标集聚战略（其中集聚战略又分为成本集聚和差异化集聚） ，即通常所说的“价廉” （成本） 、“物美” （差异化） 和“关系”（目标市场） 。
不置可否，孙子关于“不战而屈人之兵，善之善战者也”的低消耗观与波特的低成本战略有着异工同曲之妙。同时，孙子的“攻其不备，出其不意”、“出其所不趋，趋其所不意”、“以迂为直”等思想，强调以“奇”取胜。这与波特的以产品或服务的独特性获得竞争优势的差异化战略不谋而合。关于集聚战略，孙子在“敌形人而无形，则我专而敌分，我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡”中也有所体现。孙子的战略环境分析包含了竞争的外部与内部环境，其中“道”、“将”、“法”强调了企业领导者的重要性，而且“道”为环境分析的首要因素。波特的战略环境分析只涉及企业的外部行业环境，根据行业结构制定竞争战略，并未将企业内部环境考虑在内。因此，孙子关于战略环境分析比较系统完整。但是，波特为战略制定提供了普遍实用的分析工具——“五力模型”，极大地推动了战略思想史的发展。
2.实施竞争战略，力争实现竞争优势
企业在实施竞争战略的过程中，需要将广泛的竞争战略转化为具体的竞争优势。因此，企业必须明确竞争优势的具体表现形式。
孙子利用“七计”分析竞争双方的优势和劣势，即“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”，并以此知胜负也。”“七计”从七个方面分析竞争双方的政治贤明、将帅高明、天时地利人和、法纪严明、武器优良、士卒训练有素、赏罚公正等决定胜负的影响要素。在明晰“五事”的基础上，要实现“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”等战略目标，“七计”就成为竞争双方成败的关键，竞争优势也就是从以上七个方面表现出来。关于为“将”的重要作用，他认为：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”。孙子精辟地指出了良将必备的五条标准，即“五德”，“将者，智、信、仁、勇、严也”。“五德”同样适用于现代企业选拔聘用管理者的标准。作为一个管理者必须具备这些素质。大量事实证明，管理者对企业生存、发展的作用是毋庸置疑的。好的管理者可以使濒临破产的企业起死回生。
波特认为许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化为获取竞争优势的具体实施步骤，而竞争优势是任何战略的核心与灵魂。竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的超过其成本的价值： 或者在提供同等效益时采取相对的低价格， 或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。所以， 根据波特的三大基本战略，由此确定了竞争优势的表现形式有两种类型：低成本优势与差异化优势。竞争优势由产业结构所决定， 并取决于企业具有比它的竞争对手更有效地处理五种竞争作用力的能力。
孙子的“七计”指出竞争优势的七种表现形式，其中“主、将、兵众、士卒”强调人的主观因素，“法令、赏罚”强调制度规章，只有“天地”一个方面强调客观环境。而波特将人假定为处于理想状态的理性人，将人的主观能动性忽略掉，认为竞争优势取决于企业的外部环境，即产业结构。在孙子看来，竞争优势不仅取决于竞争双方的人力、物力、财力的对比，更重要的是人对这些因素的运用。
3.寻找竞争优势来源，保持竞争优势
企业竞争优势的持续性关系到企业长远的发展与壮大，那么企业应如何获取与保持竞争优势呢？
孙子曰：“知胜有五：知可以战与不战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”即企业在战略实施中，应从自身实力、相机行事、上下一心、准备充足以及管理者拥有充分的自五个方面获取竞争优势。孙子还提出“因粮于敌”的观点。他认为“智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟。”因此，主张以战养战。这一思想主要表现在企业的就地取材，就地生产等。同时，孙子提出“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政”、“令之以文，齐之以武，是谓必取”的竞争思想，对现代企业来讲，即指建设企业文化的重要性。企业文化的核心在于价值观，而价值观则总是要受到特定的社会文化氛围、历史传统、民族心理等的影响。建设企业文化能够使员工产生共同的价值观、引导其行为符合企业的总体目标、增强企业的凝聚力，进而帮助企业营造出一种秩序井然、团结互助、和谐向上的人文氛围，推动企业持续发展。因此，重视企业文化建设对于竞争优势的持久性具有决定性的意义。
在波特看来，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表示出来。为此，波特采用了“价值链”作为分析的基本方法与工具。价值链将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体，并将一个企业分解为战略性相关的许多活动。价值活动分为两大类：基本活动与辅助活动。基本活动是与产品生产直接相关的活动，包括五种基本类型：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助活动是与产品间接相关的活动，包括四种基本类型：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。以上每一种类型又可根据行业特点和企业战略划分为若干显著不同的价值活动。价值链分析的两个主要目的：一是确认获得成本优势的机会；二是有助于创造产品或服务差异化的机会。企业正是同过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。
由于企业价值链中的价值活动具有一般性和明确性，因此竞争对手很容易模仿和超越企业的这种优势，当竞争对手也拥有了这种能力后，企业就丧失了竞争优势。企业为了使其竞争优势保持的更久，就需要采取防御战略。通过影响竞争者对进入或重定位过程成本与回报的计算，使他们感觉到此行为不会产生诱人的效果或者使其倾向于另一成就性较小的战略。具体途径有：提高进入、移动性结构壁垒、增加可预期的报复、降低进攻的诱惑力。企业价值链不是孤立的，而是处于更广泛的价值系统中。这既涉及企业价值链的内部联系，还涉及企业价值链与供应商价值链、渠道价值链、买方价值链的纵向联系。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，还取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。这种纵向联系并非是一方受益，另一方受损的“零和游戏”，而是一种双方都受益的关系。因此，依靠价值链纵向联系所形成的企业间的联盟，为企业增强竞争优势提供了机会。企业可选择的战略联盟的主要方式有：合资、相互持股、定牌生产、联合生产、协作、特许经营等。
波特以价值链分析工具为基础，为企业如何从内部的价值活动中创造竞争优势提供了途径。相对于孙子所提出的“五胜”“修道保法”等文化软管理，更为清晰，具有很强的操作性。但是用价值链这一工具分析企业内部经营活动时，面面俱到，涉及的因素和环节太多，十分复杂。孙子十分重视管理者的才能，而波特比较注重客观条件，忽视了管理者在企业中发挥的重要作用。正如中国孙子兵法研究会副会长洪兵在长期研究孙子兵法的过程中发现，东方战略强调一种内在的战略意识，强调挖掘内在优势；西方战略则强调一种可操作的模式，强调优势的外生性。
4.小结
通过比较孙子和波特的竞争思想，得到三点基本结论。
4.1孙子兵法的整体性、包容性、系统性比波特的竞争思想更具有厚重的思维优势，但是波特提出的五力模型及价值链分析工具，对现代企业来说具有普遍的适用性与可操作性，能帮助企业更好地认识、分析环境。
4.2孙子很重视战略的动态调整变化，要求战略要具有弹性，能够根据形势的变化而迅速做出调整。而波特的战略则是孤立的、静态的，对环境的分析只涉及企业所处的外部行业环境，并未将企业内部环境考虑在内。而且在五力基础上制定的战略具有通用性，容易使企业战略趋同，丧失竞争优势。
4.3孙子兵法的核心是以智谋取胜，注重人文因素对竞争优势的影响，特别是对为将者提出很高的要求，要求为将者应具备“五德”。而波特比较重视企业客观条件，相对忽视了人治的重要性。
总之，企业在实践中应将孙子与波特的竞争思想有机地融合在一起，取长补短，孕育出丰硕的成果，获取与保持竞争优势，促进企业健康、长远的发展。
参考文献：
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[2]迈克尔·波特.《竞争战略》，华夏出版社（1980）
[3]迈克尔·波特.《竞争优势》，华夏出版社（1985）
[4]宁建新.试论《孙子兵法》中蕴含的现代企业战略管理思想， 管理观察（2008.8）
[5]胡林，孙仁金.基于系统观的企业竞争优势来源研究， 经济论坛（2006.21）
[6]周三多、邹统纤等.《战略管理思想史》，复旦大学出版社（2002.11）
俗话说商场如战场，许多企业家把东方战略思想的精华――《孙子兵法》应用到企业管理中，并取得了显著的效果。当我们用企业家的眼光来阅读这本兵书时，不难发现，其中许多原则都可以运用在企业管理中。
孙子曰：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。上兵，即兵之上者，就是指上乘的用兵之法。最好的军事行动使用谋略来挫败敌方的战略意图和战略行为，稍次一些的方式是使用外交的方法战胜敌方，再次一些的方法使用武力击败敌人，最不得已的方法是只能攻打敌人的城池了。
一、伐谋――企业全胜的法宝
所谓“上兵伐谋”的战略意识就是要求中小企业，特别是高层管理者在考虑企业的使命、战略目标以及制定竞争战略的时候，要追求“全胜”的境界。战略脱胎于军事，本身就是一个谋略问题，“上兵伐谋”的目的就是追求“全胜”，战略的谋略过程就像竞争双方在下一盘围棋，是双方博弈的过程，这个过程不是一盘中国象棋，为残局而搏杀，竞争双方拼个你死我活。要知道在现实的企业竞争中，竞争的双方存在着一种“竞合关系”，竞争的同时又展开合作，结果是为了追求“双赢”，甚至是“多赢”。
除了追求“全胜”，还要有“不战而屈人之兵”的魄力。不战而屈人之兵，就是科学准确地估量对方实力，这种估量有助于自己做出合理的决策，让对手充分认识到自己的实力，这就是预先通知了对方战争后果的严重性。这就可以遏制竞争对手铤而走险的意图。通过这种展现自己实力的方式，可以将“国之利器示于人”，从而有效地实现了“全胜”，达到了上兵伐谋的目的。“伐谋”说白了就是“智取”，不是蛮干，而是用脑进攻。它也不是耍滑玩小聪明，而是用最管用的招数去获取准确的目标。
蒙牛的发展就是一个伐谋的例子。企业刚刚成立时，处于“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”状态，实力不如伊利等企业的状况下，并没有按照惯例投巨资上厂房、引设备，“蒙牛”总经理牛根生同志提出了“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，通过虚拟联合，优化配置资源，为合作方出标准、出技术、出品牌，以托管、承包、租赁、委托生产等联合的办法，把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，使“蒙牛”品牌迅速辐射全国，取得了“达人”与“达己”的双赢成功。通过“向伊利学习，做内蒙古乳业第二品牌”、“蒙牛转转、回家看看”等富有远见和创意的广告宣传塑造了独特的“蒙牛”品牌。经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，1999年销售收入达到4365万元。紧接着蒙牛杀了一个“回马枪”，选择呼市和林县盛乐经济园区，高起点建起了具有国际先进水平的液体奶生产线和冰淇淋生产车间，形成冰淇淋和液体无菌奶各10万吨的加工能力。
二、伐交――弱势企业起步的保障
“伐交”就是通过外交的手段，动员本国和有关国家的力量，显示决心，造成压倒优势或力量制衡，辅之晓以利害，经过折冲与妥协，达到不诉诸武力而达成战略目的。孙子“伐交”思想是其谋略思想的重要组成部分，他主张以高超的外交战略，和平解决争端。
在市场竞争中，“伐交”是合理利用外部的力量以为己用，这样可以节约资金与实力，达到事半功倍的效果。当二十年前内蒙古海拉尔的“海拉尔”雪糕走俏东北市场的时候，当时的伊利还是呼和浩特一个刚刚起步的无名小型企业，主要生产一些具有民族特色的乳制品。为发展壮大自己的实力，当时他们根据有关规定及时从海拉尔乳品厂有偿引进、吸收、优化配方，很快推出了“海拉尔伊利”雪糕，并迅速占领了呼和浩特市的雪糕市场。伊利当时主要的宣传策略就是在街道墙上写着朴实无华的广告“伊利就是伊利，什么也无法代替”，将产品概念深入千家万户，并在此基础上逐步提高产品和企业的知名度。随着市场营销范围的逐渐扩大，经营业绩的不断攀升，品牌形象的深入人心，伊利雪糕包装纸上面“海拉尔”字样越来越小，而“伊利”两字越来越大，后来逐渐将其取而代之，形成了真正意义的自己的产品。
三、伐兵――强势力征战的舞台
“伐兵”是指动用部分军事力量，在敌方政治、经济重心之外解决敌人，以便把战争损害减少到最低限度。在市场竞争当中，就是竞争方列阵而战，兵对兵、将对将的短兵相接。
蒙牛和伊利具有相同的产品，共同的市场，剪不断的渊源，他们之间的竞争从蒙牛创立之初就没有停止过，并在伊利2003年度从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK对决。经过2004、2005、2006三个年度的比拼，两家企业已成长为中国乳品业的两极，两个对手在产品创新、营销创新、发展战略、奶源地建设、产能扩增、渠道管理、产品促销等方面进行了大量的比拼等领域进行着从未停止的巅峰对决。如伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大众灌输营养早餐的理念，取得了很好的市场反响。蒙牛紧随其后，推出蒙牛“晚上好奶”，向消费者者传递，牛奶的营养与安睡作用，并相继推出蒙牛“早餐奶”、“未来星成长奶”等系列功能奶。为避免低端产品的过度竞争，蒙牛推出了高端产品“心情二次方”，伊利也随即推出对抗产品“C小调”，宣传其即营养又健康。蒙牛推出了“真果粒”，含有可嚼果粒的常温乳饮料，解决了营养和技术两大难题，定位于白领女性，继续走高端路线。伊利也对外宣称，率先在其优酸乳中添加OLIGO益生元和CPP促钙因子，使得优酸乳不但口感好、有滋味，而且更益于健康。2006年蒙牛推出高端奶“特仑苏”，蒙语即金牌牛奶，向消费者宣扬其源于纯正奶源，高科技、高营养，得到了轰动性的市场效果。伊利也推出高端新品“金典”，宣传其奶牛MIP概念，同时不忘奶源地、高科技和高营养概念，并开展“关爱精英健康计划”市场推广活动为“金典”销售助力。
无论是蒙牛还是伊利，他们均有王者天下的雄心，都想称霸市场，稳坐第一把交椅。但是对于双方来说，如果没有对手唱对台戏，就缺少了一面正视自己的镜子，享受了高处不胜寒的孤独，也丧失了寻找企业软肋、创新变革的动力。企业的发展需要的是良性的市场生存环境，只有创造了市场经济的商业和谐，才能真正实现企业和谐共进。
四、攻城――杀敌一千，自损八百的无奈选择
“攻城”是指在上述三种方式都无效的情况下，不得已而为之的方法，即攻取敌方战略要地乃至全部领土。“攻城”在孙武看来是不得已的方法，这种杀敌一千，自损八百的行为对双方都不利。在企业竞争中，这类“攻城”战的最典型表现无疑是价格战了。为降低库存收回成本，企业开始在价格上大做文章。许多企业未能有效做好市场调查，未能调整企业经营策略，未做好打价格战必备的长期发展战略部署，只顾渡过眼前的困境，盲目跟风降价，你降我也降，反而带来了整个行业的恶性混战。
如蒙牛伊利的降价促销，在北京某些超市，伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，蒙牛还推出六赠一，价格在16.8元，每袋2.4元。在广州、深圳某些超市，牛奶价格一路走低。超高温灭菌牛奶促销，超高温灭菌奶1L促销价最低达到了3.6元／盒，降幅达40%左右。而250毫升最低价以前一直维持在1.9元／盒，现在1.9元成了250毫升的正常价格，降幅也达到了30%-40%。而250毫升牛奶仅奶的成本价就达到了0.6元多，再加纸盒、加工成本、运输成本、税收、销售成本等等，现在的价格几乎跌破价格底线。奶业价格战升级，在部分地区，牛奶价格一路走低，比水还要便宜。
价格可以降，这也是企业竞争的一种方式。但是以捆绑、搭售等低于成本的方式变相降价就是恶性竞争了，是违反《价格法》的行为。降价对行业的影响非常大，特别是对农牧业也有很大的影响，最终会影响到整个牛奶产业链的根本利益。说到底降价就是企业实力的较量，企业有没有能力承受价格战，如果价格战一直持续下去就会出现洗牌。价格战的升级最终导致了“三聚氰胺”事件。以三鹿奶制品添加三聚氰胺为开始的中国奶业三聚氰胺案，就是典型的由于奶业过度竞争引发的恶性竞争案。在市场竞争中，过度竞争、恶性竞争的最大受害者是行业的领导品牌，再广泛一些就是行业的品牌产品。恶性竞争者早晚会死亡，品牌产品却要长久生存，对市场和消费者伤害的后果，一定会让继续生存的企业来承担。市场经济环境在中国只有30年的历史，肯定会有因不成熟带来的过度竞争、恶性竞争的出现。但中国政府可以通过调控竞争激烈环境程度，减少降低过度竞争、恶性竞争的出现，避免类似“三聚氰胺”事件的再次发生。
“伐谋”就是企业的命运之舵，指导着企业发展的方向。市场经济的海洋潮涨潮落，变化频繁，顺流善变者生；逆流不善变者亡。市场风云，变幻莫测，强手如林，各显神通。企业要把握千变万化的市场行情，以变应变，先谋后战，精心策划，高效运作，才能在商海中劈波斩浪，迎风取势，夺取最后的胜利。
参考文献：
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3、云中天.商战中的孙子兵法[M].百花洲文艺出版社,2006.
4、孙武.孙子兵法[M].黄山书社,2008.
美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为，“管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。”⑴具体而言，管理目标和计划的实施，组织结构的设计与运作，人力、物力资源的调配和安置，以及对管理全过程的控制和调整，都离不开人的参与。现代管理既然以人为中心，在其理论与实践的研究过程中就不可避免地要涉及到对人类传统文化的反思。
最早研究企业价值观和社会文化传统等对企业管理的影响的，是美国著名管理学家切斯特.巴纳德（C.L.Barnard）和菲尼普.塞尔茨尼克（P.Selznik）。1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯（S.M.Davis）在《比较管理—组织文化的展望》中，明确而系统地从民族文化、社会文化、组织文化等角度研究管理理论。1971年，德鲁克把管理与文化直接联系起来，他认为，“管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是——而且应该是——受文化制约……管理也是’文化’。它不是无价值观的科学。”⑵遗憾的是，当时这一论断未能引起美国企业界和管理学界应有的重视。直至70年代后期，由于日本企业在国际市场竞争中表现出惊人的应变能力和强大的竞争力，才迫使美国管理学界认真研究和分析日本的企业管理，发现两国企业在制度、结构、战略等“硬件”方面并无不同，差别只在人员、技能、作风和最高目标等文化的“软件”方面，从而证实了文化和价值观比管理理论方法具有更重要的作用。此后，有关管理差异的文化背景和根源问题，日益成为现代管理理论研究的新课题。
随着全球化进程的加快，中国企业要在日趋激烈的国际竞争中取胜，就必须有立足本民族的思维及行动模式的特点、面向全球性文化空间的中国管理理论作指导。本文通过审视我国优秀的传统文化，探究现代管理与传统文化的契合之处，以期把握有中国特色的管理模式的基本特点。
§2现代管理理论与中国传统文化的比较
现代管理源于西方，根植于西方文化，然而，其中许多基本哲理都与中国传统文化有着至深的渊源和高度的融合。在中国传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观念来了解万事万物运行的法则，以及对于奥秘的宇宙万物本原所体悟出极高明、精微和深广的古老智慧结晶。⑶在这一方面，夏威夷大学哲学教授、国际中国管理研究学院院长成中英先生把中国古代无行说同西方管理理论相结合,通过整合,提出了极具独创性的理论——C理论，在国际上引起了极大的反响⑷。
以下，我们就以现代管理理论的主要框架为基本线索，对其中所契合的中国传统管理理念作概要性的分析和探讨。
2.1战略管理与中国古代战略设计理念
有效的管理从制定战略开始。在战略制定的过程中，全面系统地对企业的内外环境进行分析是至关重要的一步。
二、传统文化与我国民营企业成长的关系及影响
1.传统文化对我国民营企业发展的主导性影响我国民营企业的建立与发展，离不开创始人及企业员工的奋勇拼搏、兢兢业业的辛勤汗水，这其中我国传统文化起到了很强的指导、激励和规范作用，是我国民营企业创业期企业文化的活水源头。孔子的“己所不欲，勿施于人”，自己所不愿意的，也不要强加给别人，这条道德底线已经被写进联合国普世伦理宣言，在企业经营中，同样要秉持这样的理念，杜绝恶性竞争行为，追求双赢，才能使企业有更好的发展。例如华为在初创期就不搞恶性竞争，而是与各地区主管通信的机关共同出资设立通信产品制造公司，这样既降低了成本，促进了就业，也扩大了华为的市场。实现了双方的双赢。中国传统文化从不缺乏感恩之心，如：谁言寸草心，报得三春晖；滴水之恩，涌泉相报。这些名典名句时刻在提醒企业家们不要忘记感恩于社会的扶持，要积极回报社会，这样的企业才会得到长盛不衰的发展。例如福耀集团的曹德旺，就积极做慈善，拿出企业的经营所得来搞助学、搞赈灾捐款等等，使他个人获得了中国首善的美誉，也使得企业获得了良好的名声，进一步促进了企业的发展。佛教的众生平等思想，强调不要求人绝对服从某力量和意志，强调众人平等，并无贵贱之分。这是佛教的基本精神和重要价值观。对于民营企业而言，企业内部，不应搞企业领导的绝对权威，而是应用制度来规制员工的行为，同时企业领导跟员工要同甘共苦，共同实现大家认可的企业战略和目标，而且要以人为本尊重员工在企业的发展权利。例如华为就制定了虚拟股份的管理制度，每位员工，只要肯努力，为公司做出贡献，都会获得虚拟股份，并享受利润分红，这体现了尊重每位员工劳动，为员工提供广阔发展空间的管理思想。道家的“上善若水，水善利万物而不争以其不争，故天下莫能与之争”在管理哲学上，体现了差异化竞争的思想，中国民营企业正是选择了劳动密集型创业道路，乃至今天的知识密集型发展道路，才能规避外资企业的正面竞争。民营企业选择了外资企业所顾及不到的细分市场入手，实施差异化竞争战略，取得了不错的发展效果，例如近几年兴起的药妆，就是民营企业的高明创新，利用了日用品外资企业在药妆细分市场的薄弱而展开的攻势，现在看，取得了非常不错的市场份额。中国传统文化十分强调吃苦耐劳的重要性，孟子的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身增益其所不能”鼓舞了无数中国人，将苦难磨练视为成长必经的基石，进而以苦为乐，以苦为荣。中国民营企业正是靠着无数勤恳刻苦的勤奋工作，才有了企业的创立和发展。例如我国快递行业的顺风快递，作为一家民营企业，正是靠着快递人的在较低薪酬下仍然勤劳拼搏，才打败了外资快递的高新技术，实现了快递行业我国民营企业基本垄断的大好形势。中国传统文化十分强调思考的重要性，例如儒家强调的“学而不思则罔”、“静坐常思己过”，都强调了思考的重要性，反映在企业经营上，要注重对市场需求的分析，对企业经营战略的思考，头脑得灵活，这样才能抓住商机，实现跨越式发展。例如吉利集团的李书福，他在创业致富道路中，就不乏新点子促成企业的飞速发展，看似天马行空，其实这与他勤于思考，勤于考察市场所分不开的。我国民营企业家十分推崇以孙子兵法为代表的传统文化中的战略战术精髓，在商战中大量运用而取得一个又一个的胜利，例如雅戈尔集团的创始人、董事长李如成先生，就十分推崇孙子兵法，并在企业发展中灵活运用，高招频出，使得企业长久发展，屹立不倒。2.传统文化与民营企业后发展需要的契合（1）生态环保意识中国传统文化不乏生态环保的主张，如道家的道法自然，儒家的天人合一等等。古人早就认识到生态资源保护的重要性，反对过度利用生态资源。先秦时期，政府就规定自已自然休养生息，根据时令来捕猎动物和砍伐树木，这与现代企业经营的环保思想不谋而合，现代企业应多学习传统文化的环保思想。（2）均衡发展现代市场经济，竞争日趋激烈，技术更新淘汰日益加快，这导致企业经营的风险日益加大，而我国市场经济还不够规范，行业发展常遇瓶颈，这时很多民营企业盲目扩张，撇弃本行业的根基，错误投资于不精通的行业，导致经营失败，企业亏损。而传统文化中著名的十六字心法（载于《尚书--大禹谟》，是我国上古时期有道明君大舜传禹王的修心之法）：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。从企业管理的角度可以这样理解：强调事业应当克制人性的贪婪和冒进，事物规律博大精深需要从细微入手，做事业应当专一而精益求精，秉持不偏不倚，不冒进不退缩的中庸之道。民营企业家应当立足本行业精专深钻，而不是盲目去多元化经营。总之中国传统文化对我国民营企业的创立发展有着非常积极的战略指导作用，我国民营企业应当积极学习和汲取传统文化的养分，促使传统文化为经济发展做出贡献。
中图分类号：TF526 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）06-0313-01
一、案例实施背景
在计划经济体制下，电煤的供应严格按照国家计划指令进行，偶尔会由于运输、生产及有关不可抗力的事件发生而导致的发电用煤紧张局面，但它可以完全排除由于对电煤价格的争议而导致的发电用煤紧张局面。在今天，以市场为主的电煤供应格局已经形成，国家取消了重点合同，国家不在进行指导价，完全由煤电双方协商解决。在煤炭和火力发电企业以两个不同的市场主体存在的情况下，因利益之争而不可避免地导致电煤价格之争，尤其是近几年，由于受供求关系变化剧烈的影响，电煤价格的博弈直接导致了煤炭行业和连城发电公司的冲突。
二、燃料战略采购的意义及地位
战略采购已成为全球领先企业降低成本和提升企业持续竞争优势的一个新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和欧洲企业将战略采购作为一项基本的采购理念来贯彻，著名咨询公司科尔尼已为全球500强企业中的三分之二定制过战略采购方案以帮助这些企业改善绩效。相对而言，中国大多数企业对战略采购的认识和实践处于自发状态，只有少数企业的战略采购是自觉主动行为。实践证明，加强采购管理，是企业降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高企业敏捷性的重要前提，是增强企业核心竞争力的重要途径。
连城发电公司燃料战略采购的意义在于：首先，研究战略采购的相关理论，丰富现代采购理论的内涵与外延，并帮助公司找准采购管理中存在的问题，在应对电力市场竞争的挑战中认清形势；其次，通过探索战略采购管理的实施，优化连城发电公司采购渠道与供货质量，将成本控制提升到更高层次，进一步提高企业的核心竞争力；最后，通过战略采购管理的实施，有助于连城发电公司摆脱电煤供需的窘境，对其它发电企业都具有重要的借鉴价值。
三、迂回曲折的燃料战略采购的探索
“以迂为直”是商业经营活动中常用的谋略。有时为了达到某项预定的目标，但由于人力、物力、财力、技术等条件所限，无法直接实现，于是通过其他途径，迂回曲折，同样可以达到预定目标。这便是间接路线，“以迂为直”的谋略。“以迂为直”的关键在于预定目标的可行性，然后是找出其有关的条件和因素，利用其相互关联的矛盾，迂回绕道，达到目标。
在供需矛盾突出的煤炭市场上，如何选择适合于连城发电公司的战略采购是燃料管理工作新的课题。
迂回曲折的燃料战略采购就是守正出奇谋煤点，用心用脑做煤事。就是要求燃料工作谦虚谨慎，戒骄戒躁、不招摇过市、不陷入不必要的矛盾和冲突，心怀“三宽”，为企业的生存和发展开拓越来越宽广的空间；就是以保机组安全运行的煤炭供应为基础，以追求企业利益最大化为目的，精打细算控制燃料成本，完善自我感恩企业，为企业创造财富以报社会。
迂回曲折的燃料战略采购就是要我们实事求实，凭自己的良心去做事，简单做人。守正，就是要守得住企业的盈利，守得住职工的幸福指数。企业的盈亏、职工的尊严及幸福度指数指标才是真正的指标，而其它指标要真实可靠，数据的真实，才能分析出我们的优缺点，才能提出有价值的解决方案，才能做出科学的决策，避实就虚，避开对方的锋芒，迂回到对方的侧面或后面来攻击对方相对薄弱的部位，加大供应，提高储存量，获得话语权。
连城发电公司学习七台河经验。“率先打破黑龙江省东部区域煤炭市场垄断局面，提出‘引进蒙煤’的战略，接卸了黑龙江省东部蒙煤引入的‘第一车’。煤价疯狂上涨的煤炭市场，无疑给火电企业出了一道棘手的难题，龙江公司以降低标煤单价，确保燃料供应为出发点，大胆提出了引进内蒙煤炭的策略，在龙江公司的大力支持和积极协调下，成功引进了蒙煤，打破了七台河市从来没有外省煤炭进入的惯例。引进蒙煤有些人看来是错误的，认为对标煤单价不仅没有贡献，反而使供电煤耗及厂用电率都有所上升，蒙煤到七台河剔税后的确比当地同热值的煤价高，但是由于蒙煤的进入七台河煤价才得到有效控制，尤其是今年七台河多次发生矿难，煤炭产量上半年下降30%以上，如果没有蒙煤的供应，七台河的煤价至少还要上升30元以上，七台河公司本年将加入亏损企业的行列。”
它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七台河剔税后的确比当地同热值的煤价高，由于蒙煤的进入七台河煤价才得到有效控制。说明了一点，蒙煤到七台河无税标煤单价比当地高，但引进蒙煤限制了七台河当地煤大幅的涨价。它的奇招就是上下一心，相互沟通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力谋发展。
四、迂回曲折的燃料战略采购的应用
1.连城发电公司现状及制约因素
对于连城发电公司来说，装机容量是两台33万千瓦机组，设计煤种是窑街煤电公司的窑街煤。从地理位置来看，隶属于坑口电厂，随着窑街地区多年的开采，储藏量也在不断的减少；加上社会经济发展对煤炭需求量的不断增加，以及不断变化的煤炭市场，使得窑街煤电公司供应该公司的煤炭量越来越少，已不能满足该公司机组发电对煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口电厂的优势，而且已成为煤炭运输瓶颈电厂，特别是专用线的运杂费比国家铁路运杂费高得多，地理位置制约着公司的发展。
2.迂回曲折的燃料战略采购在连城发电公司 “保供应、调结构、控煤价”方面应用
2011年燃料供应特点是“淡季不淡”的特点异常突出，该公司周边煤炭市场大幅涨价，煤质进一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金额进一步加大，窑街煤电公司供煤断断续续，企业自购小矿煤供应商减小，部分供应商不敢大量供煤，煤场储存量一直在警戒线上下漂移。在重重困难之下，该公司以“转方式、调结构、强机制、增效益”为思路，以“聚焦项目”为重点，发扬燃料“四千”和“四不怕”精神，积极应对市场变化，采取了迂回曲折的燃料战略采购，完成了28.13亿度发电任务的煤炭供应，完成了63.29万吨的企业自购汽车煤，完成入厂煤不含税标煤单价约544.06元/吨。
首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料战略采购。先付给有煤愿意给供煤的供应商的煤款，再付有煤观望供煤的供应商的煤款，最后付无煤想供煤的供应商的煤款。真的，这是我们采取的下下策，没有办法才采取的办法。
其次，在资金跟不上的情况下，采用了低库存高风险低成本的战略。在煤价高涨的今天，增加一吨的库存量就会增加几百元的燃料成本，说真的，现实情况，让该企业存不起煤，就连机组的口粮正常供应很难保证。下下策的策略只能让他们夜夜难眠。
第三，在来煤极其不正常的情况，为了保证机组正常运行，他们加强同生产部门的沟通，采取了多存好煤多烧煤质差的煤、掺烧煤底子的煤的方案。虽然牺牲了长时间存优质煤的热质、增加了设备、运行的困难，但有力保证了后续的机组发电。
2012年初面对依然严峻的供需市场形势，该公司周密部署，紧盯发电目标，灵活机智的巧用迂回曲折的燃料战略采购，守正出奇谋煤点，开辟煤炭供应新渠道。4月份该公司成功引进内蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的开辟，既保质保量完成电煤的采购任务，又有效抑止了年初中长协供应商提出煤炭价格上涨5%的底线，反而煤炭价格比上年同期大幅回落。
五、结束语
连城发电公司在燃料经营管理新的形式下，建立燃料管理内外信息系统，打破旧的煤炭供应渠道，构建新的煤炭供应渠道，因地制宜、因时制宜的创新燃料战略采购。企业竞争的领域内，迂回曲折的燃料采购战略实质就是不要“硬打死拼”，在某些时候不要对竞争者和供应商作直接的硬攻，必须从一般认为不大可能的方向上使用奇招，出奇制胜，最后实现目标。连城发电公司的迂回曲折的燃料战略采购，有效的改变了强弱对比，实现了以弱胜强，以小搏大，以轻举重，不但保质保量的完成了发电所需的“口粮”，而且降低了燃料成本，促进了管理效益双提升。
参考文献
[1]王建国. 浅议电煤价格之争.燃料纵横2004（02）
[2]朱成章 .中国电煤价格是高还是低.燃料纵横2004（02）
[3]刘仲康， 司岩. 企业经营战略概论.武汉大学出版社
1.对企业文化建设缺乏重视
我国中小企业大多不重视企业文化建设，只关注企业的赢利能力，更谈不上具体的企业文化发展规划。调查数据显示，只有17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于战略决策能力、市场营销能力、经营组织能力等。大多数企业经营者更关注财务管理、人力资源管理、营销管理等硬管理，在企业经营者直接负责的各项主要工作中，企业文化建设的位次很低。
2.重形式，缺乏中国传统文化特色
知识经济时代，企业之间的生存竞争日益激烈，迫使企业不得不形成自己的文化特色，在品牌、价值取向、经营战略等无形资产资源的经营开发上与其他企业有所区别。在我国当前的中小企业文化建设中，存在着过多的模仿，“拿来主义”比比皆是。有些中小企业家把企业文化建设当作一场运动，强调“短、平、快”，提炼几个精神如“顾客是上帝”、“质量第一”，列出几条宗旨，总结几条经验，然后在全公司范围内宣讲宣讲，结果只是形式上热闹，根本达不到实际效果。
3.定位模糊，重短期效益，轻长远发展
中小企业的成长路程一般都比较曲折，有很多企业家是从小作坊式的生产发展到有规模的、专业或多元化的经营生产。因此从一开始就没有一定的战略规划，更加不用说长远的定位了。
二、加强中小企业文化建设的对策
1.借鉴国外先进企业文化
中小企业要想建设好自身的文化，就必须借鉴国外的先进经验和理论。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。国外企业文化建设的先进经验许多方面是值得我们借鉴的，比如，以人为本、顾客至上的经营理念；勇于创新、迅速行动的行为准则；积极合作的团队精神。以团队精神为例。团队文化提倡集体主义价值观和协作精神，不仅仅在于自己完成任务，更重要的是协同作战。团队成员的地位是平等的，充分发挥团队每个成员的长处，大家共同受制于团队规范、团队精神、团队文化，因此更具民主氛围。在集体决策方面，充分听取下属的意见，避免盲目，所做的决策也更具合理性和科学性。只有把个人的目标纳入到企业整体的目标之中才能够使集体的力量更加强大，团队成员产生强大的工作动力和奉献精神，更能够在关键时刻完成不可能完成的任务。
2.吸收传统文化精华
中国悠久历史，凝聚了五千年民族精神的优秀传统文化值得我们去借鉴吸收。中华民族的传统文化，如儒家学说、道家学说、易经、道德经、孙子兵法等，早己应用于美国、日本、东南亚等国家的企业管理。我们许多企业在建设自己的企业文化中常常忽略中国自己的优秀文化。在企业文化建设中，应借鉴吸收传统文化的以下几个方面：树立人本主义的管理思想；坚持自强不息，献身报国的精神；诚信为本，以信取利。以诚信为例。从古到今，中国优秀的传统道德“以义治商”“、崇德重义”己成为企业的道德观和经营之道，春秋战国时代范鑫一向对所经营的货物要求“务完物”，以最优质的货品供给老百姓，树立好的信誉，从而取得了最大的经济效益。所以经营者应学习中国的传统文化，以信为本，以义立足，以高质量产品、优质服务和实惠的价格来赢得顾客，方能得到稳固而长远的经济效益。
3.建立现代企业制度，加强战略规划
市场经济一个显著的特点就是竞争性，并以此优胜劣汰。所谓知己知彼、百战不殆。我国的企业特别是中小型企业不但制度不健全，更缺乏竞争观念，表现为对自身定位模糊不清，缺乏长远的战略规划。随着市场竞争日趋加剧，职业经理人走入公众视野，伴随着职业经理人的出现，我国已有相当一部分中小企业特别是民营企业从家族式管理走向两权分离的现代企业制度管理。完善内部管理，培育适合企业发展的职业经理人队伍成为大势所趋，成为中小企业制度文化建设的重要方面。企业应建立优胜劣汰的竞争观念，以此来审视市场，制定对策。这种竞争观念具有相对性和正义性，不是采取非法手段打败对手。与此同时它具有相对性，要改变以往宁做鸡头不做凤尾的思想观念，在必要的时候和实力相当的企业相互借鉴其优秀的核心成果，倡导“竞争合作”关系，确立双赢理念。我国中小企业多以短期盈利为目标，缺乏长远规划和战略眼光。这样的企业如果抓住机遇往往可以迅猛成长，但是当面临更大的市场和企业转型时，又往往迅速消失在市场的洪流中。因此，中国的中小企业经营者应该审时度势，找准市场定位，培养战略眼光，为自己的企业做出长远的规划，这样才能在市场经济的大潮中屹立不倒，打造中国的“百年老店”。
