时间：2023-07-21 09:14:29
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一、概述
设计采购施工总承包（EPC：即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。
（二）EPC工程总承包合同的特点
EPC工程总承包合同是一份严密的EPC工程总承包合同，可以有效优化设计方案、降低工程造价、提高经济效益、预防经济风险、保证工程质量，EPC工程总承包合同管理的特点有：
第一，合同周期长，节点多。EPC项目包含了设计、采购和施工工作，周期更长，节点更多，对技术水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必须在整个项目周期持续不间断地进行。
第二，工程价值大，合同价格高，合同管理是否有效对项目经济效益会产生较大影响。
第三，EPC工程总承包合同条款及组成合同的各项文件多，与主合同相关的其他合同多，工程参与单位和协作单位多，合同实施环节多，资金来源渠道多，需要在管理过程中必须高度准确、严密和精细。
（三）EPC工程总承包合同管理工作的重要性
合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同履行过程中发生的争议进行处理，以确保合同依法订立和履行。EPC工程总承包合同作为甲乙双方在项目执行过程中最重要的基础和依据，项目各参与方均是通过EPC工程总承包合同来完成项目实施与管理的，全面有效的全过程合同管理对项目的造价、经济效益、设计优化等具有十分重要的作用，主要表现在：
第一，合同作为项目实施重要契约，是体现承发包双方责任和义务，实现经济效益的法律依据，合同各方都必须受到法律约束。
第二，强化合同管理，对合同履约过程中出现的问题进行及时的梳理并解决，能有效提高履约率。
第三，合同管理能有效协调合同各方在质量、经济上的利益冲突。
第四，合同管理能对项目推进起到积极作用，避免各方相互推诿指责，及时跟进合同执行进度，解决争执。
二、EPC工程总承包合同管理的现状及问题
但由于EPC模式还处于推进阶段，各项管理制度还并不完备，市场也尚未形成公认一致的市场规范，加之我国并不完善的建设市场，造成合同管理工作还存在很多问题：
第一，忽视合同管理工作。合同签订后，不论是项目建设方或项目承接方均一味地追求工程进度和工程质量，而忽视合同管理工作，导致项目在实施过程中出现大量违约情形，造成很多不必要的经济损失。
第二，合同管理工作严重滞后。很多承包企业在中标后才启动合同管理工作，导致在招标阶段中能够解决的一些合约问题没有得到有效的解决，很多承包企业均是由于这个原因损失掉了争取有利合同条件的最有利时机。
第三，合同文本不规范。在合同签订过程中，合同签订不规范不统一已经成为我国工程合同管理的重要问题，大力加强我国工程合同管理势在必行。
第四，承发包双方不重视合同也是现在工程管理领域较为突出的问题。在项目筹备和实施过程中，承发包双方对合同违约、质量管理、工程周期分布等合同管理工作不够重视，导致在合同执行过程中出现大量纠纷现象。
第五，合同各方缺乏有效沟通。承包方在承接项目的时候通常只关注和经济相关的条款，其他条款并与发包方未进行充分的沟通，也导致在合同执行过程中大量的违约情形，造成双方不必要的损失。
第六，违背合同约定。合同签订后，承发包双方不认真履行合同，甚至违背合同进行项目建设的也不在少数，合同违约现象时有发生，如：在工程建设中业主不按照合同约定支付工程进度款；建设工程竣工验收合格后，发包人不及时办理竣工结算手续；承包商不按期依法组织施工，不按规范施工，形成延期工程、劣质工程，严重影响工程建设市场。
第七，合同索赔工作难以实现。因工程建设项目签约过程中建设方更为主导，而承包方更为弱势，故在合同中会出现大量不平等的合同条件，给承包方索赔也造成很多阻碍和干扰。
第八，挂靠现象严重。承包人违法冒用其他工程企业名义承揽业务并签订合同，给工程质量带来严重的隐患，也严重地破坏了建筑市场的秩序。
第九，专业人才的缺乏。合同管理是一项专业性强、知识面宽、法律法规意识要求高、需要丰富实践经验的管理工作，但目前很多建筑企业的合同管理人员，多数是非专业出身，业务能力参差不齐。
三、如何完善EPC工程总承包合同管理
EPC工程总承包项目的工期长、节点多、管理复杂繁琐，全过程的合同管理有利于保障工程的顺利进行。
第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招标阶段就应就合同中存在的风险提出预警，以及对不合理的地方提出质疑，为合同的签订争取有利条件。
第二，明确的合同范围及内容，做好合约规划。在合同签订过程中明确合同各方的工作职责，工作内容、工作时间节点、工作深度、费用划分等都须明确清楚，避免现场协调困难，遗漏工作内容。
第三，明确进度控制要求。由于EPC 项目设计施工的交叉较多，故除了明确施工总工期外，还应对设计工期、采购节点、施工节点工期等重要节点的时间进行约定，这样更有利于各方在各自工作范围内把握工作进度，避免因工期延误而相互推诿，在界定违约责任时更为明晰，也更有利于建设方对工程进度的把控。
第四，明确合同金额及价格调整范围。合同中应明确约定采购、设计、施工各方的合同金额以及合同总金额，甚至暂列金、安全文明施工费等能够明确的金额都应尽量在合同中注明，除此之外，还应对该合同范围内可调价格范围、价格调整方式、价格调整的计价依据以及变更范围、变更方式等明确约定，规避工程项目在实施过程的造价风险。
第五，细化违约责任。在签订合同时尽量细化违约责任及其处理方式，避免只求大的方向，违约责任约定的越细，执行时越容易。
第六，签订合同时应尽量提高其可操作性。合约签订时进一步对各项工作内容明确清楚，并应注意用词的严谨，以免用语模糊给各方造成实施上的困难，以便于今后合同能够得到很好的执行。
第七，合同交底应尽量详细。对于在合同谈判和签订过程中未能解决的问题，如不利的履约条件、含糊的承包范围、严苛的违约条款等，必须向合同执行团队做好交底工作，且合同各执行方应尽量完善各遗留问题的解决方案及规避风险的方案。
第八，做好资料收集及归档，以便真实地反映合同执行过程中的实际情况，且有利于合同款支付、竣工验收、结算、索赔等。
第九，培养专业合同管理人员。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。
0引言
随着我国工程建设水平的不断提高，建筑施工的模式与项目承包管理方式得到进一步发展。由于承包合同管理是整个工程建设的重要组成部分，相关工作人员应及时做好总承包合同的管理，从而提高工程项目的建设水平。文章将结合实际情况对工程建设总承包合同管理作进一步分析并提出有效意见，以期为后续工程项目管理工作的开展提供可靠依据。
1总承包合同管理的意义
企业通过书面方式对施工过程进行有效管理和控制是工程项目建设过程中对总承包合同进行管理的主要目的，这其中包括签订履行、解除变更、转让终止等多个方面。因此，相关的工程管理人员应根据总承包合同中的相关规定与条款对工程建设过程中相关负责人的工作与行为进行全面监测和审查，同时对项目建设中的具体细节进行控制，使得工程建设可以稳定进行。对总承包合同进行管理时应做到全过程、系统、动态管理，同时相关的工作人员也应该重视合同生效后各个阶段的管理并深入现场对施工现场相关负责人的工作进行调查，充分了解并掌握总承包合同中各个阶段的发展状况，以避免双方在合同有效期限内违反合同规定对工程建设造成严重影响的不良后果。
2总承包合同管理存在的问题
目前，在我国工程建设承包合同的实际管理过程中，依然存在着严重影响承包合同管理目标实现的问题与缺陷，主要表现在以下几个方面：第一，工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定问题，随着工程招标设计、施工图纸设计等工作的有序进行，工程建设设计方案不断优化完善，而在这个过程中极其容易产生一系列变更事项，一旦变更管理无法跟上工程建设的变化，就会使工程建设设计方案处于无人监管的状态，对施工设计的整体质量直接造成严重影响，甚至会增加投资的风险性。第二，工程建设总承包合同缺乏科学合理的分包管理。在执行工程建设总承包合同过程中，相关条例及其他书面文字的错漏可直接影响后期施工质量，使得施工过程缺乏可靠依据，导致施工现场出现工程纠纷或其他危险事件等现象，同时也对接下来开展相关工作产生消极影响。第三，甲乙双方对总承包合同内规定的双方职责执行较差，使得双方在项目建设过程中极其容易出现事故纠纷。第四，工程建设总承包合同在管理体制上存在漏洞。各方负责人在工程建设项目承包、分包的过程中过于注重对分包合同的管理，忽视了对工程建设总承包合同的管理。基于这种现象，施工方在进行项目建设的过程中受业主方影响导致承包工期延误或增加成本，从而增加了工程建设的资金风险。
3总承包合同管理的关键策略
3.1完善合同实施保证体系
承包合同在实施过程中需要一套健全有效的保证体系来保证总承包合同管理工作顺利展开，从而保证工程各方在有关合同中规定职能的执行方面受到一定约束和控制，以实现总承包合同中的建设目标。相关工作人员在健全、完善合同，实施保证体系时应主要注意以下几点内容：第一，项目的相关负责人员应在总承包签订生效后积极履行己方职能，项目经理、管理层的工作人员、班组成员等有关人员应充分了解、掌握工程建设总承包合同中的相关条款，对合同中的内容以及将要达成的目标做全面分析。项目经理应在相关会议上同企业内部各个部门负责人进行交底工作，对合同的主要内容以及合同中可能存在的风险进行详细说明，同时各部门负责人也要对本部门的工作人员进行合交底工作，建立目标管理机制，使管理人员对承包合同的相关内容、管理程序做进一步分析，充分了解己方在工程建设总承包合同中所要履行的各方面责任以及工程建设的范围。此外，项目部门的各方管理人员及员工应严格按照总承包合同中的相关规定与条例开展施工工作，尽可能减少合同执行过程中的误差。第二，对工程建设总承包合同的管理程序进行规范。实施总承包合同涉及大量管理任务，相关工作人员应对双方关系进行协调，在实现合同实施程序化、规范化的同时引入质量保证工作体制，从而保证工程建设总承包合同管理工作可以顺利展开并完成指定目标。这样既可以将协调制度应用于工程建设总承包合同管理实践中，还可以针对合同中所要执行的日常事务制定相关的规范化工作程序，以保证工程建设总承包合同的管理人员在执行各项任务时有据可依。第三，建立报告行文工作制度。在开展工程建设总承包合同相关工作时，包括总承包商、业主方、监理方以及分包商在内的工程建设各方责任主体应当以书面形式进行有关项目建设的沟通交流，以符合工程管理的实际需求。报告行文应涵盖工程中各个阶段的书面报告，如工程环境变化、工程质量定期报告、工程地质条件等内容。在相关报告完成后要及时交给业主方、监理方负责人进行签字复核工作，这些书面报告将作为各方在执行工程合同时所有协商意见的工作依据，以避免各方因口头达成协定而未履行相应职能产生的各种纠纷。
3.2加强合同实施过程控制
在执行工程建设总承包合同的过程中，需要相关工作人员对工程目标进行严格管理，同时应对合同实施过程中各个阶段的跟踪监督工作，充分落实承包总合同中的各项有关条例。在对合同实施过程进行控制时主要应注意以下两点内容：第一，管理人员应及时对工程实施进行跟踪与监测。工程建设总承包合同在实施过程中会受到多重因素的影响和制约，使得合同的执行情况与预期规划出现偏差。为有效解决以上问题，管理人员应加强总承包合同执行期间的监管控制力度，及时发现产生偏差的原因并适当调整合同实施的过程，尤其是采购合同及分包合同。在跟踪合同执行动态时应注意及时将收集到的信息进行整理并如实反映给上级部门，以保证合同实施有效进行。第二，对工程目标进行有效管理。工程建设总承包合同会直接反映出工程建设的总体目标及方向，通过层层分解最终落实到各个分包商从而形成一个完整的目标体系。分包商对目标的执行情况会直接影响到总承包合同的执行，因此合同控制的内容不仅包括总承包商与业主之间的合同及其他与项目相关的合同，还包括对这些合同之间的协调控制工作。
3.3强化合同变更管理
在工程项目建设的过程中，工程建设总承包合同的执行会受到各种客观因素影响频繁发生变更。合同变更是工程建设过程中各方进行现场索赔的重要参考依据之一，各方负责人应及时应对施工过程中的合同变更并在工程实施过程中得以体现。从总承包商的角度来看，总承包商不仅需要依据工程建设总承包合同的变化向业主提出索赔要求以弥补施工过程中遭受的损失，还要根据分包合同中的相关条例对分包商提出的索赔要求进行全面分析，对于由于分包商自身因素导致工期延误或出现重大经济损失、质量问题等事件，应及时进行反索赔[1]。
4结语
综上所述，承包合同在整个工程项目建设过程中占有重要地位，同时也是项目建设的重要内容。做好总承包合同管理工作在保证项目施工顺利进行的同时，还可以为工程总承包合同甲乙双方履行各自职能提供有力保障，有效避免在工程施工过程中双方出现利益纠纷及业务矛盾，从而促进工程建设的顺利完成。
中图分类号：U455 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）6-0149-02
1 EPC工程总承包的概念及特点
在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托，然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比，它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象，能有效的控制工程的质量、工期、投资。
在工程总承包项目中，参与方涉及到业主、总承包商和分包商等，它们均以合同关系为纽带相互协作，使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点：
1.1 合同管理任务的双重性
总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份，加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。
1.2 合同参与方多，管理的风险大
在项目实施过程中，由于受资质与能力的限制，总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施，这就增加了项目的参与方，过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性，使项目的管理风险也明显提高。
1.3 合同的管理过程复杂
从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束，要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外，还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。
2 EPC总承包合同管理的重点
总承包合同签订后，总承包商为保证总承包项目目标的顺利实现，并获得相应的经济效益，必加强总承包项目的合同管理。EPC总承包商的合同管理工作应重点做好以下几方面的工作：一是关于合同的签约管理工作，二是关于合同的履行工作。三是，关于合同的收尾管理工作。
2.1 关于合同的签约管理工作
在EPC总承包合同的管理中，关于合同的签约管理首先要做到签订合同时文字要严谨，这主要是因为，在合同签订时如果文字不严谨很容易造成合同出现误解，进面影响了合同该履行的义务，引起不必要的争议。所以，这就要求在签订合同时，文字一定要严谨，要依照法律规定来订立有效的合同，以此来体现合同双方的真实意图。其次，对于合同中列到的条款一定要清晰完整，以此避免签订合同后出现合同不全面、不完整的现象，特别应注意各分包合同的接口关系，如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图，而且施工合同条件也能与之对应，避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外，供货商是否提供设备的备品备件，以及提供的数量及规格类别，都应在合同中加以约定。
最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同，其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点，合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方，承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素，合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险，而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中，发包方则承担合部的风险。对于可调价格合同，承包方承担的风险相对较少。
2.2 合同的履约管理
在合同签订后，安排合同的执行人把关于合同中提到的要求进行阅读，然后，把整理好的合同让项目部的所有人员都作一个了解，熟悉合同中的内容和要求，并根据合同要求明确自己的工作职责。另外，项目部还应根据合同要求制作工程管理流程，将合同中提到了共同目标进一步细化，分阶段进行落实。重点做好如下工作：
2.2.1 合同的工作范围与责任划分管理
在合同执行过程中为了避免发生对工程工作范围的误解，在工程建设前，合同双方一定要将合同在进行明确，将合同中的要求进一步明确，然后将之贯穿在整个合同中，这一过程对于工程完工后的结算及工程的顺利进行有着很大的作用，所以，在合同建立时一定要进行科学。合理的规范管理，保证合同的真实与完整。
①关于工程总承包合同。是指合同的总承包范围，其总承包合同一般是指总价合同，对于合同中的额度一般是对应工作中的每项内容，这就要求在总承包合同中关于工作的范围标准一定要明确，然后，将每项的价格表都要做好。另外，在工程项目施工前，工程合同的管理人员要与业主做好交流与沟通工作，以此来明确合同中的范围，以此让双方在工程建设中能够有效的履行合同中的要求及相关约定，以免因合同不完善造成不必要的损失，在工程施工过程中，对于业主提出的要求，要及时与业主做好沟通工作，然后对于要求做成书面形式的文字记录，在规定的时间内请业主签字确认要。对于合同范围外的大额工作，可以与业主签定协议后以书面的形式对合同进行变更。
②关于工程分包合同。工程分包合同一般出现在大型的总承包项目中，其在项目建设前，往往要进行多个的分包过程，在分包完成后，然后在进行合同的签订，比如，工程的设计、施工、咨询等方面，由于这些分包在合同签订时，在时间和空间上都是相互联系的，这也进一步形成了分包合同管理的问题，加大了其管理的难点，比如，在土建工程中对于安装中基础建设的移交。保管等工作.范围和责任的划分应与预算定额相对应，这样有利于工程费用的核算.合同在执行过程中经常会发生交叉施工的现象，交叉施工的现象造成了合同在分包方责任发生分歧的重要因素，这就要求在合同签订以后，工程项目部的合同管理人员要同分包方一起进行合同的交底工作，然后明确合同中的范围及工程责任的划分，比如，在施工过程中，由主要单位来负责工程中处理垃圾的问题。然后，对于合同中存在遗漏问题要及时做好变更工作。
③关于采购合同。关于采购合同，它是工程项目建设中最重要的合同项目，其主要特点是合同数目多。合同类型多，管理工作量大等。在采购合同范围管理中设备配件及设备间的接口是管理中存在的主要问题。如果在合同签订中没有对项目的价格表进行计列，造成了在工程施工中供应商拒绝提供配件的现象，造成了在施工中紧急采购的现象，同时也直接影响了工程工期的质量和期限。因此，在工程施工中，对于这种问题一定要注意在合同签订时的范围制定，由其要做好设备的接口问题。
2.2.2 关于合同的工期管理工作
在总承包合同中，一般要对施工过程进行节点的控制，然后对完成的状况再进行申请支付，，在支付完成后，相赶紧向业主申报相关证书。并作为总包进度款支付申请的直接依据。对于分包合同，应及时记录工程各节点的完成时间。当影响工程进度的因素出现时，承包方应组织相关方面的专家对其进行书面形式的确认，对于那些在工程施工中的材料记录要加以保存，对于施工中发生的一些问题要做好详细的记录，并作好保存工作，以免影响工程费用的结算管理。
2.2.3 关于合同费用管理工作
项目部要做好施工中费用的控制问题，这就要求项目部在工程施工中，一定要按期去结算总包款，形成进度款支付要以周期为节点，对于施工中的工作量要进行定期的核算，在核算的过程中一要注意不能让进度款发生超付款现象，对于施工中的材料要进行定期的整理和归档，方便以后结算。
2.2.4 关于合同变更管理工作
在总承包施工过程中，关于合同会经常出现变更问题，这主要是因为合同签订的设计深度和管理水平所造成另外，在合同变更的过程中，一定要在一定的条件之下进行变更，这样才能有法律效力，关于合同的变更问题一般包括两个方面的内容一是约定变更，二是法定变更两种。其主要容易发生变更内容是工程的范围。工程质量的要求以及工程性能的要求等，而对分包合同而言其变更的主要内容有工程范围。工程质量的标准以及工程项目中的单价；此外，在合同进行变更时，一定要按照相关程序和规定进行更改，以保证合同的有效性。
2.2.5 关于合同违约索赔管理的工作
在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂，这就造成了在工程施工中容易发生违约现象，所以，这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时，应立即收集相关证据，证据要以书面或图片等形式为主，并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录，以此来承担相应的责任，违约索赔应在合同规定的时间内处理，要其时效性。
3 合同的收尾管理
合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。
合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。
合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。
4 结 语
工程总承包是工程发承包的一种管理模式，其合同管理的实践与探索对提升总承商的项目管理水平和实现总承包商的管理目标具有重要的意义。总承包商只有做好合同的管理工作，在合同签订前制定好相应的管理措施，只有这样才能管理好总承包项目中的众多合同，顺利的实现项目的目标。
参考文献：
[1] 陈庆华.工程总承包模式中业主方管理研究[D].南京：东南大学，2005.
[2] 张立新，范卿泽，郭秀荣.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆大学学报，2003，（8）.
中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：
最近几年，我国铁路建设的规模空间扩大，从此也给总承包单位带来了新的挑战，同时也给承包单位的合同管理工作施加了很大压力。所有的合同管理都要遵循一定的原则，确保合同管理所采取的原则都合法化，科学化，合理化，效益最大化。所谓的施工总承包指的是建筑单位将所有施工任务发包给具备一定资质条件的总承包单位。
一、铁路工程总承包模式的定义
我国实行工程总承包模式的时间较晚，建设部的文件指出：工程总承包就是一种组织模式，其以投标或议标为主要形式，受业主委托，以合同规定为依据，对工程项目的设计、采购、施工、试运行等所有施工过程进行承包，并负全部责任。我国铁路体制改革的不断深入，铁道部在2006年颁布了《铁路建设项目工程总承包管理办法》，其对工程总承包作出了明确的规定，并规定工程总承包采用总价下的节点计价方式。因此，工程总承包模式包含了设计施工图的设计、物资采购、整体施工过程，虽然有效的减轻了建设单位的工作难度及工作量，但同时也增加了承包风险和管理工作内容。与此同时，铁路工程建设的合同管理工作在工程总承包模式下的变化也很大，所以对合同管理工作进行必要的分析与研究，从而可以更加明确工程建设中各单位的责任，对合同风险也能起到分担作用，确保建设项目的顺利完成。
二、施工总承包合同的特点
首先、在施工总承包合同确立签订后，施工方所承担的风险相对于其他参建方的风险要大。其次、合同对于各方参与者如发包人、承包人在对合同事务的处理能力上要求较高。第三、在明确了承包人承担风险范围时，工程变更的等级如果没有达到I类，那么其风险报酬可以通过风险包干费体现出来，并不会另行计量。第四、业主可以对投资进行更方便的控制，在很大程度上减轻了业主的工作量，但同时也有对施工方在各个层面的管理水平及技术水平提出了更高的要求。第五、履行合同时，采取独立计量方式，通常只与工程量清单密切相连。此外，由于合同价款的固定性，因此只要变更未达到I类，就合同价款就是结算价格。
三、施工总承包合同下施工方合同管理的特点
目前，铁路建设项目都存在单个标段管段长、技术含量高、合同管理复杂的特点，因此铁路工程施工方合同管理也具有鲜明的特点，其表现如下：
第一、合同管理的连续性不间断性。由于铁路工程的施工时间长，整体施工方合同都是连续不断的，一直到合同终止。第二、施工方的合同管理存在动态性。铁路工程建设的规模大，过程复杂，对工程影响的因素也极其复杂，因此就使得合同可能随时发生变化。施工方的合同管理也就会随着实际情况的变化而做出相应的调整，不能一成不变。第三、施工方的合同管理通常都比较复杂。项目繁多，合同的文件、条款都非常多，履行过程也很复杂，管理任务繁琐。第四、不确定性。铁路工程建设所涉及的方面多，工期也较长，因此受其影响在合同管理方面存在很大的风险。第五、涉及面广阔。
四、铁路施工总承包合同存在的潜在风险及预防措施
（一）铁路施工总承包合同存在的潜在风险
总承包合同的作用是约束业主和总承包商之间责任、权利及义务的具有法律效力的文书，工程项目目标的实现受其直接影响。但是由于铁路建设项目的规模大、工期长、受自然环境的影响较大等特点，对于施工企业而言其存在一些不可避免的潜在性风险。主要表现以下几点：1）法律法规变化风险。由于铁路工程项目的地域跨度较大，时常会出现设计阶段同履行合同阶段之间出现法律条文不符的情况，特别是计价体系的变化，合同中也不会做出明确的展示，这种风险的发生几率较大。2）设计深度变化的风险。铁路工程项目经常会发生设计阶段的设计深度与实际施工不符的现象，特别是地质变化引起的差异，一般情况下这种增加的费用得不到相应的调整。3）同时还存在价格因素变化风险，工程量变化风险，计价方式的审计风险等等诸多潜在风险，这些都是不可避免的。
（二）施工方控制潜在风险的措施及加强合同管理的方法
首先、对潜在风险的防范主要从三面着手，即：加强投标前的风险预估、多与业主进行沟通，避免不必要的风险发生、加强对合同风险的控制力度。在合同签订前或者签订的初期组织一个相对专业的团队对合同的不利因素及风险进行预估；在履行合同的过程中必须充分与业主方进行沟通，通过据理据实的沟通得到业主的充分理解，从而平衡双方的责任与权力，合理的对可能发生的风险进行规避；工作人员要树立风险管理意识，做好风险管理的预案、理解、剖析等，利用合法合规的条款办理索赔事宜等，将风险降到最低；必须要不断的提高企业素质、增强管理能力；提倡全程的合同管理，强化全员配合，做好验证资料避免经济损失。其次、加强合同管理的有效方案。主要从两个方面抓起，劳务分包、专业分包。劳务分包的合同管理对企业的经营作用尤为重要：1）完善管理制度；2）加强监督；3）严格执行合同范本内容；4）审批要严格。专业分包合同的管理有：健全管理体系；严格按照合同执行；加强合同风险的超前管理。
【结束语】
综合以上叙述可知，铁路工程施工合同与其他常见的合同形式不同，存在很大的风险，因此就必须对合同的特点、风险进行深入的分析，通过加强法制观念，减少履行合同中发生的法律纠纷，从而有利于工程的顺利完成，同时有利于工程质量的提高，增强企业竞争力。
【参考文献】
中图分类号： TU7文献标识码： A
引言
现代企业数量众多，与国际间的交流与合作也不断增多，在管理中不断开始探索尝试使用国际先进模式。在建筑行业中同样如此，要想保持不败，就要在管理中多下功夫。现代化改革已经成为大势所趋。在目前的企业项目管理中，合同管理是一项重要的组成部分，要提高合同管理水平，形成管理体系，才能真正适应社会的发展，不断完善企业的管理架构与职能，充值维护建设工程相关责任人的权益不受损害。总承包企业是工程发包人对取得国家规定具有相关资质的建设单位的全过程委托，受委托建设单位对工程项目的施工、采购与维护等所有的环节都进行负责。在国外的承包概念中，建设总承包是指项目的前期策划、设计和施工都进行联合承包，从国际发展形式来看，我国实行项目总承包趋势明显，在未来的工程项目发展中起着重要的作用。
施工总承包合同时态管理简述
施工总承包合同时态管理是指施工企业在相关的法规条件下，利用现代化管理系统对工程项目进行全面跟踪的管理模式，对项目涉及到的资源需求进行合理配置，同时根据合同管理对工程的管理与效益进行评价分析，通过反馈，提高企业的管理水平与控制方法，极大地提高了企业的管理效率。[1]
传统意义上，合同管理只是对合同进行的一项单独管理，对于与其他模块的联系并不涉及。但随着在实际操作中的问题不断出现，在管理模式中进行了不断地完善，因为合同管理是与成本、质量与工程进度都有着紧密联系的一个模块，通过合同管理能够有效加强项目的综合管理，从而提升执行能力。所以在编制合同管理体系时，要把其他的模块共同考虑进去，避免在管理过程中出现漏洞，造成效益受到影响。在合同时态体系中，建设单位能够通过对各个节点的把握，实现对整个系统的管理，明确整体目标，循序渐进。任何一个节点的偏差都有可能会导致企业受到重大经济损失，所以需要对关键点进行充分控制。施工总承包企业内容复杂，往往同时管理着多个项目，这时资源的配置与综合管理水平就体现地非常重要。在管理过程中通过合同时态管理实现资源优化，不断调整组织架构，发挥资源优势。另外通过合同时态管理可以对管理的控制过程进行科学合理的评价，便于企业能够及时认识到不足，做到持续改进。
施工总承包企业合同时态管理内容
施工总承包合同属于典型的经济合同，它的主要目的是为了实现预期目标，在施工过程与验收过程中，充分保证各方权益，明确义务。施工总承包合同时态管理的架构组织不但可以实现管理层能够对基层的施工问题进度进行掌握，提高管理效率，同时也能够实现在各个环节过程中需要的资源进行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程总承包合同包括合同归口管理、纠纷处理以及其他多个方面的内容进行科学系统管理的过程。国内某公司的合同管理流程主要有以下几个方面的内容。
首先获得项目的招标信息。一般由项目的市场部负责，对投标的信息进行关注，把相关信息提交到工程管理部；第二是筛选昌否参标，这一般由项目管理部报公司管理层决策，如果参标，市场部首先要准备相关的文件，对于招标方的资质情况进行研究，查看是否有不良记录，在没有问题的情况下，市场部与合同部、工程管理部共同确定完成文件的整理；第三是提交预审文件；第四参加招标会。在资格审定之后，市场部完成申请表的编制，工程管理部会在之前对工程的现场进行查看，与成本管理人员共同询价并参加答疑会；第五市场部编制投标的文件，一般工程管理部会负责技术标；第六为定标，合同部把把风标文件报送公司管理层确定；第七，由市场部送达投标书后，合同相关人员确定参标人员，工程管理部领导与成本管理部的经理共同参加开标会；第八中标后，市场部把信息传递到各个相关部门；第九，由市场部领导合同的编制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部审核，修改之后由分管领导批准；第十，进行合同风险评审；这后进行合同洽谈与合同风险评审审核，最后进行签订合同。通过时态管理的模式，增加了对纠纷的约定，以及对合同绩效的评价，与之前相比，更加完善与进步。
3.2施工单位生产要素合同管理
在施工总承包合同管理中，劳务管理十分重要，其对于整个项目的实施起着决定性的作用。劳务合同管理主要包括劳务分包计划订立、招标书草拟、组织招标、资格审查、确定中标单位、现场查看、合同草拟、合同评审签定与存档等过程。[3]
施工单位专业分包合同管理的签定主要有制定招标计划、合同签定、履行以及评审、反馈等。另外施工单位的采购合同也与以上合同的签定流程相差无几。
3.3信息化系统实现
在现代化的建筑施工项目管理过程中，要充分利用现代信息化管理系统，才能不断提高管理效率，实现与社会的共同进步。某建筑企业采用P3管理软件对施工的进度、资源与费用进行控制，对合同执行与变更情况进行协调。为了实现软件的效率与效果，企业专门制定了P3管理模式。通过对WBS编码的设置与费用科目的编码设计形成完善的管理制度，在执行过程中，指定班组的专门人来对此负责，通过层层管理实现软件的应用化。在软件系统的应用中，主要设置上合同目标模块、合同录入模块、合同审批模块、合同存储模块、合同跟踪模块、合同变更模块、合同索赔模块、合同终止模块、合同评价模块、合同整合以及查询统计模块等。
施工总承包企业合同时态管理体系的绩效评价
绩效理论在国外的企业中已经发展的相当成熟，它主要是为了体现组织与个人的工作贡献值大小，其最终目的是为了实现较小的付出，获得较高的回报。工程合同管理的绩效管理是工程整体绩效管理的一部分，主要研究合同管理的效率与效果。评价指标具有多元性，每一个工程项目管理都有众多个元素，无论是从成本控制上，还是从工期保证上，都需要进行合理的控制。合同管理流程的规范化运行，让所涉及到的众多部门与人员都能够以目标为导向，准确对贡献率进行测评。[4]
合同时态管理未来发展趋势
合同时态管理是在企业管理理论的基础上建立起来的体系，通过对岗位的设置、组织的协调以及合同管理的流程、制度建立来实现的，具有现实意义。在施工总承包企业的项目管理过程中，合同管理起着决定性的作用。在当前不断发展的项目管理模式与施工技术，企业需要不断发现新的管理体系模式，来适应社会的发展。[5]
在未来的合同时态管理中，信息化管理将会成为一大趋势。信息化平台能够为合同时态的管理提供更加广阔的发展空间。随着计算机与信息技术的不断发展，项目的各级管理人员通过信息化设备能够在第一时间掌握最新的情报，无论是工程正常施工进行，还是出现的任何故障问题点，都能够在第一时间进行汇报并反馈，极大地提高了工作效率。
另外在施工总承包企业的合同时态管理过程中肯定还会存在着一些问题，需要针对问题出现的原因进行针对性的改善。企业要积极引进行业优秀管理人才，通过建立高素质队伍，实现高效率运营。[6]
结语
本文从施工总承包企业合同时态管理的意义出发，把合同的控制模块与相关的模块进行结合，形成系统化的管理体系，并就评价问题对系统的反馈进行阐述。通过对时态管理的研究，工程项目管理的思路更加广阔，对社会的发展更有适应性。不断提高管理水平，实现经济效益最大化是目前现代企业需要追求的第一任务与目标。在未来的项目管理中肯定还会有新的合同管理模式不断推陈出新，以解决目前在管理过程中出现的问题与困难，把所有的问题进行根源性解决，才能真正体现出现代化企业管理的水平与作用，促进着我国项目管理领域的不断前进。
参考文献：
[1]董碧淳.施工总承包企业合同时态管理研究[D].武汉理工大学,2011.
[2]张广韬.施工总承包企业合同风险管理研究[D].大连理工大学,2013.
[3]孟向惠.施工总承包企业面临的风险分析及对策研究[D].东南大学,2010.
中图分类号：TU71文献标识码： A
引言
工程建设活动是一种涉及面广，内容复杂的综合性经济活动，在市场经济条件下，人门通过签订合同将参加该项活动的各方有机地结合起来，并使得参与各方的权利和义务得到法律上的确认，这就是项目施工合同，又称建筑安装工程承包合同。施工合同是工程建设过程中最重要的合同之一，是当事人进行工程项目进度控制、质量控制和成本控制的主要依据，是项目建设过程中双方的最高行为准则。随着国家近几年基建项目的萎缩，施工企业为了在激烈的市场夹缝中求生存，往往是项目业主所开的合同条件施工企业照单全收，先中标拿活再说，对合同相关条款约定及合同风险研究不透，若项目实施过程中管理不当，尤其是对合同管理不重视，将直接影响项目管理各项指标及项目能否顺利实施，甚至造成项目巨额亏损，给企业带来负担。因此，对项目施工进行有效的合同管理意义重大。
一、工程总承包合同管理的重要性
开展总承包工作重要的一个前提就是合同管理，目前总承包企业(总包方)所签订建筑工程合同主要有以下几类：与发包人(业主)签订的总承包合同；与材料商或设备供应商签订的购销合同；与专业分包商及劳务分包商签订的分包合同。总承包企业按照合同约定对工程项目的造价、工期、质量等向业主负责，而材料和设备供应商及分包企业则按照分包合同或购销合同的约定对总承包企业负责。所以，工程总承包工作能否顺利开展，是和有效的合同管理工作之间是密不可分的。合同管理是指企业依法对以自身为当事人的合同进行订立、变更、履行、转让、解除、终止以及监督、控制、审查等一系列行为的总称。合同管理的主要内容有履行、订立、解除、变更、转让、终止；监督、审查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必须是全过程的、动态性的、系统性的。全过程的合同管理就是由草拟、洽谈、生效、签订开始，最后直至合同失效做结。不仅要对签订前的管理加强重视，更不可以忽视对签订后的管理。一般情况下只要是涉及合同条款内容的各部门就要求其管理必须系统化、规范化。动态性就是要注重对全过程变化情况的履约，特别要对自己不利的变化，及时对合同进行变更、修改、补充或终止，全面掌控合同变化的主动性。目前，合同管理是工程项目管理的核心与灵魂，已成为与成本管理、进度管理、质量管理、信息管理等并列的一大管理职能。在建筑工程的建设中，如果合同意识不够强的话，则整体的工程项目目标也就不明朗，不明确；合同管理在项目管理中占据很大的比重，如果没有合同管理，整个项目管理的系统性就很难成形，高效率也将不复可能。如果合同管理失控或无效，工程项目管理则就无从谈起，工程项目的目标也就不可能实现。
二、施工企业施工管理中存在的主要问题
（一）建筑施工企业合同管理相关制度建立缺失，没有设立专门的合同管理部门，而将合同管理依附于其他部门，或者已设立但职责分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。
由于施工合同往往是招投标后签订，所以企业往往会把签订和合同管理归结为招投标部门的责任，实际上招投标部门主要负责项目前期的投标成本分析、市场询价、报价等工作，由于时间紧工作繁琐，往往没有足够的时间和精力重视合同的签订，合同管理便成为附属任务，而且相关法务部门也没有就合同的风险进行评估，为合同的履行和成本控制埋下隐患。
（二）合同管理人员素质不全面
管理合同的人员多数都是造价及商务人员，有成本控制的意识，但法律风险防范意识相对薄弱,而且多数造价及商务人员没有深入现场，合同管理与现场情况脱节，一手资料收集不全，对日后的结算及合同纠纷等问题解决非常不利。
（三）合同管理不仅仅是一个部门的问题，它是整个项目执行链条的关键，是全员、全部门的事情。施工单位大多实行集团、公司、项目经理部三级管理模式，但往往只有预算员和公司级的合同管理人员了解合同内容，项目其他人员尤其是一线人员知之甚少，这样容易造成盲目指挥、乱签字、资料收集不全甚至成本失控等现象。
（四）合同动态管理制度没有完全建立，没有应急应变预案，造成执行过程中发生大量的变更等事宜得不到及时的归结处理，往往为项目后期的结算埋下隐患。
(五)前期法律风险预估不足，合同条款分析不到位，造成合同履行及结算处处受制，效益流失。
三、建筑施工企业合同管理的措施
（一）做好合同交底工作，有针对性的编制商务策划书和施工方案
为保证工程顺利完成达到预期目标，第一步是必须做好合同的交底工作，要让每一个项目参与人员都熟悉本项目的亏损点、盈利点和风险点。合同签订后，应投标文件的要求要立即组建项目部，合同谈判者或者合同管理部门要代表企业立即对各有关部门及项目部相关人员进行交底工作，同时项目部要着手编制“商务策划书”及施工组织设计和专项施工方案。这些工作的开展首先要对专业的施工管理人员进行相应的施工合同、招投文件的说明、交底，让他们能够清楚地了解到合同规定的施工具体的范围、要求以及风险，让他们知道投标过程及合同签订过程的意图及预想的目标等，并提出应该注意的事项。在施工方案的编制过程中，要充分体现合同的责权关系，从节约施工成本，确保施工安全，保证工程质量等多个角度出发，对于施工的人员、设备以及施工的工艺、方法等要做到合理安排，叙述详尽，既要满足业主需求，也要达到施工方目标。
（二）施工方在施工过程中要及时、积极主动地完善工程变更、签证手续
工程变更、签证几乎发生在所有的工程项目施工中，而且会发生在各个阶段，当工程发生变更、签证时，施工单位和投资方就必须在严格遵守合同的条件下，及时做好工程变更签证手续。无论是工程的设计、计划进度以及施工条件的变动，还是在材料的使用和项目的增加方面，都需要及时做好登记备案和变更手续的签认工作。工程变更、签证，是施工单位创效的一条主要途径，变更不可怕，可怕的是没有变更，更可怕的是有变更而没有抓住机会。在变更工程的价格再议时候，如果施工企业能够把握机会，掌握主动权，那么它的利润收益则会非常可观，而且，针对某些亏损点施工企业还可以变向提出变更，以减少损失。但是如果某些变更使施工成本发生了较大的增加（收不抵支），施工企业的利益受到了影响，那么，施工企业就必须为了自身的利益积极同投资方进行沟通、谈判，不能单从合同的角度出发，而要结合实际突破合同，争取让投资方同情、理解并支持，确保自身的利益不受损。另外还要注意，工程变更手续必须要经合同约定的甲方代表、施工方代表和监理工程师的签字方能生效。
（三）监督检查合同管理情况，及时纠偏
许多建筑施工企业都很重视合同的监督检查，而且实践中也制定了合同监督检查制度，但往往执行力不强，过程中的随意性、盲目性、走过场很普遍。所以，首先除了要制定合同监督检查办法，明确监督检查的主体、检查程序、检查内容、检查方式、检查标准、检查评价以及检查后的整改反馈等，关键在于执行、落实与追责奖罚。二是建筑施工企业合同量很大，涉及到的合同类型多，且大多数合同标的额相当大，可以要求各基层单位先对照检查标准开展自查，然后由合同综合管理部门采取重点检查和抽查的方式进行。检查内容主要包括：合同签订情况，主要检查合同文本；合同履约情况，察看各方是否按合同约定全面履行合同，以及合同变更情况；合同违约情况，查看合同当事人是否存在违约，这是监督检查的主要工作。己方违约时，合同综合管理部门应及时调查违约原因，督促承办部门尽早采取补救措施，并尽快与对方协商确定处理办法，为防止合同相对方过分追究违约责任，应特别注意保存相应有利的证据材料。在合同相对方违约或预期违约时，应及时掌握违约的事实证据，必要时依法中止履行合同，避免扩大经济损失，并及时与相对方协商处理（因为处理违约情况涉及大量法律规定，所以合同综合管理部门对此过程应重点监控）。三是应当及时对监督检查进行评价，总结合同管理比较好的经验，通报合同管理中存在的不足，尤其是带有普遍性的问题，通过总结经验，查找不足，不断推动合同管理水平的提升。
结束语
建筑总承包项目施工合同管理既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程项目的各参与方必须认真做好合同管理工作，从而促进建设市场的健康有序发展。
参考文献：
[1]张广韬.施工总承包企业合同风险管理研究[D].大连理工大学,2013.
关键词：
超前服务；过程控制
正文：
我们公司是某一中型冶金设计院，传统业务是冶金行业施工图纸的设计，但是随着形势的发展，设计院由单纯的图纸设计转为建设工程总承包，随着业务的扩展，原来的服务对象由单一的图纸设计委托方，逐步转变为发有发包方、分包方、各类机械设备厂家等多个单位进行业务往来。这样就更需要将合同作为各方在总包工程中的行为准则。合同是确定和调整合同双方经济关系，控制工程造价的重要手段。加强合同管理对合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益有着重要意义。所以合同管理工作尤为关键，合同管理工作的好坏直接影响总包工程的效益好坏。
我们进行冶金工程总承包业务已经有六年的时间，有成功的经验，也有失败的教训。作为公司造价管理人员结合自己在总包工作中的实践，分阶段谈一下我们在合同管理中的一些体会。
一、签订合同阶段
公司在中标后，一般要与发包方签订总承包合同，然后与建安公司、设备提供厂家签订分包合同。总包合同是大多采用总价合同，包括设备费用与建安费用。在与发包方签订正式合同前，公司合同管理人员要对合同正文条款以及有关附件从头到尾仔细审核，每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明、双方责任范围划分不清、双方对汇率风险和利率风险的分担办法不合理，还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当等内容。
在与发包单位签订总包合同时，双方就总包范围与界限划分已在招投阶段中大多已明确。总包价格一般采用总价包干的形式，地基处理费用由发包负责，大家也常说是桩顶以上费用。不少人认为签订合同时，只要双方签字以后就不存在什么问题，实际情况不是这样，我们在日钢线材3号线总包工程中，就出现对合同规定的内容理解有分歧，比如与发包方地基处理费用的划分问题。原1、2号线地基处理采用的是砼灌注桩，而 3号线施工时发包方采用CFG桩，按照地基处理规范的规定CFG桩顶应该增加褥垫层，垫层是保证桩同承担荷载，调整桩与土垂直与水平荷载分担与减小基底应力集中的作用，所以说衬垫层应该是地基处理费用，而3线的总包合同执行的是前两线的合同规定。桩基公司将CFG桩做到设计标高，没有施工褥垫层。发包认为些部分费用是属于基础垫层部分，是基础的一部分，发包方只承担桩基费用。我们就这种情况查阅相关资料，并根据合同要求，与发包方进行了友好协商，最后双方一致同意，垫层属地基处理费用。类似这样的事情 我们在与分包单位结算的时候也出现过 ，一般钢结构主厂房基础以上部分用单位包干形式，施工合同只写明每平方建筑面积包干价是850元，并在合同书中双方约定 “如果总包方设计的厂房图纸的钢含量如果超过98公斤/平方，双方应该调整价格”。我们公司理解的含钢量是钢构件的平方米含量，施工单位认为含钢量是指每平方米主厂房钢材用量。按照我们的理解计算的平方米含量是98公斤，而按照施工单位计算的平方米含量是119公斤，双方差距较大，后来这个问题是经双方领导协商同意按照108公斤/平方米进行调整结算价格。以上这些情况就是双方有关人员在合同谈判时没有将相关的范围与有关定义交代清楚。
分包合同是总包单位与各分包单位签订的合同，我们公司的设备供应合同由设备管理科进行签订，我们造价人员只参加与分包单位签订建安施工合同。总包单位与分包单位签订的施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程投资造价。
二、合同实施阶段
施工合同签订以后进入施工阶段，许多人认为合同双方签字完成以后，合同管理人员的工作也就基本结束了。这种观点是不正确的，在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。我们公司要求合同人员在工程开工以后,在保证工程按合同规定的工期、质量、价格要求的前提下完成以下任务：
1. 对公司项目部现场管理人员给他们在合同关系上给予指导与帮助，对每天来往的发生在工程中的各类资料，我们要依据合同中的有关约定进行法律上审查与分类。
2. 在工程进行中，合同管理人员要对工程实施进行有力的合同控制，协助合同双方正确履行合同;及时发现、预测有关执行合同中的一些问题，防止这些问题引起合同争执，更要避免由合同争执所造成的损失。
3. 对工程中产生的一些事件造成的损失进行索赔，尽最大努力使本公司处于不能被索赔的地位。
4. 在工作中及时向各级管理人员和向业主提供工程合同实施的情况报告，提供用于决策的资料、建议和意见。
通过我们以上的说明，我们能看出合同管理在工程项目管理处在核心的地位。我们可以说建筑工程项目的实施和管理中的全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。用合同来作为其它工作的指南，合同管理对整个建设工程的实施起控制和保证作用。在项目管理中有了好的合同管理，我们就能在整个项目管理中目标明确识，整个管理就容易形成系统，保证项目管理工作高效率运行，并能实现项目的最初目标。
合同管理如此重要，所以每个单位都应该重视合同管理工作，对于如何做好合同管理工作，我们公司进行了如下工作：
（一）把握好合同签订这一重要关口。我们在签订工程合同时，要按照各工程的特点，来选择恰当的发包方式和合同价款的调整条件，因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。
此外对于合同文本一定要准确表达双方谈判确定的意思，在合同正式签订前应进行严格的审查。主要对以下内容进行审查：施工合同是否合法，业主的审批手续是否完备健全，合同是否需要公证和批准；合同是否完整无误，其中包括合同文件的完备和合同条款的完备；合同是否采取了示范文本，与其对照有无差异；合同双方责任和权益是对等，确定如何制约；合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；双方对合同的某些条款是否理解一致。
1、前言
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
在工程项目管理中，合同管理是一个比较新的管理职能。在最近十几年，合同管理已经是工程项目管理的一个非常重要的分支领域和热门研究方向。在建筑商在维护自己的权利时，工程合同起着决定性作用。所以对于工程合同的管理就显得极为重要了。因此，整个工程承包项目管理时也必须注意合同管理的作用。
1 施工阶段的合同管理
1.1合同交底
在当前社会生产力极其先进的情况下，劳动力的分工越来越细，承包工程的单位通常常组织专业人员进行投标报价，而在施工的时候却又组织另一部分人员进行施工现场管理。为确保合同管理更好的连续性，所以由参与投标的相关工作人员将合同的初状态移交给施工工作人员就显得极其重要。合同交底主要包括合同资料的交底、合同文本的交底、合同价格的交底三方面的工作。
1.1.1 合同资料的交底
合同资料的交底主要是将投标工作阶段时的所有的构成了合同文件的合同资料交给施工合同管理人员，合同资料主要包括投标书、招标图纸、招标文件、技术示范、工程量清单及单价分析表以及与此相关的计算基础资料和标前调查资料等。合同资料可以帮助合同管理人员更好地理解合同并将其作为施工工作的重要依据。
1.1.2合同文本的交底
合同文本的交底要求将合同文本在签定时的情况， 如谈判的焦点、一些有利条款和不利条款， 以及让步条款和认为应提醒合同管理人员注意的问题等相关情况， 由原参与合同谈判人员交给施工中的合同管理人员， 以利于合同管理人员更好地理解、应用合同条款。[2]
1.1.3合同价格的交底
在施工中，由于单格可能一直有上下变动，这就需要变动过的价格与原来的价格在计算原则和计算方法上始终保持一致，这就要求编制合同单价的工作人员必须将单价的组成，计算根据和计算原则，运输费用的计算方法，现场管理费用，利润和其他费率调整方法以及价格差异调整的方法详细清楚的注明，从而便于实施该项目的合同管理人员开展工作
1.2 合同分析
合同分析是指在施工人员的得到所有合同后，对收到的合同上的信息进行全面，细致的分析，从而提高对合同文件的熟悉度，进而利用合同中的有利条件，避开其中不利的条款，对于风险条款和指导施工的目的给予高度的重视。
1.2.1合同文本分析
分析合同文本主要是指对项目范围，承建商的首要责任，主要责任的业主，合同价，估值方法和价格方面的补偿，进度要求和赔偿条款以及工程收到干扰后法律后果，两方的违约责任，合同的变更方式，程序和工程的检查方法，争端解决等方面进行了详细的分析。
1.2.2图纸分析
图纸分析主要是审核图纸差，错，遗失项目，分析与实际情况不一致，需要优化和验证的数据并将这些数据和和工程量清单进行对比差异分析，以便于日后对施工组织的指导。
1.2.3合同价格分析
分析合同价格，明确合同类型是总价合同还是单价合同以及其价格是直接费用组成还是间接费用组成， 利润的数目和所占比例以及合同的总价格，从而编制该项目的责任成本计划，以促进合同的执行成本控制。[5]此外，在分析是否应该有一个明确的合同价格是否会有所调整。如果合同有一个价格调整条款，也应按照报价计算出的劳务费，材料，各类施工机械的使用费用，方便使用合同确定的价格调整方法对价格进行调整。
1.3合同执行
合同执行是在原合同的基础上，业主，施工方和监理单位在不断调整，修订和补充的合约条件下，让合同逐渐靠拢目标。做好上述各项准备，为对合同状态的掌握和分析进行铺垫以方便随时掌握在合同执行状态，从而对施工过程中的施工进度、施工质量、施工成本状态进行详细的分析并提出索赔和反索赔工作。
1.3.1进度状态分析
实施合同，合同管理人员应该始终把握进度变化，使用横道图表，关键路径法等编制施工进度的方法编制的实际施工工期，和招标书上的计划工期相互分析比较。一旦发生偏差，仔细分析偏差原因。如果偏差的原因是施工方面的原因，及时采取纠正措施，以避免逾期业主交出反诉，但是如果是建设的原因，收集好相关信息资料，做好索赔准备等待最佳时机像业主提出索赔。，
1.3.2质量状态分析
合同管理人员应密切留意工程质量的动态情况，严格按照合同规定的质量标准，避免出现施工偏差。如果业主或监理工程师要求更高的质量标准，应立马收集好相关的档案资料，并告知业主或工程师提高质量标准是必须要支付额外费用的。[4]如果提高自己的标准，标准应适当降低，以避免成本过大而造成利润损失或亏损现象；如果达不到在合同中规定的质量标准，应加强施工控制措施，避免返工或者违反合同所造成的反索赔。
1.3.3成本状态分析
及时项目的成本状态，也应该是一个重要的合同管理内容，每个合同执行情况中的合同成本与在分析时的合同成本进行比较。如果实际成本偏离成本的计划，这就需要进一步分析原因，采取措施，如果业主或监理工程师导致了成本增加，应保持相关记录完好，以便索赔，如果是乙方原因，则必须要加强控制手段，采取完善的控制措施，以便控制成本，使项目达到预期的效益。
1.3.4资料收集
在合同实施中， 为了便于分析施工进度、项目质量、成本状态以及提高索赔和反索赔的成功率， 合同管理者应及时做好收集、储存资料的工作， 或督促相关人员做好相关资料。常用的资料主要分类有国家政治经济资料、施工现场记录报表、工程项目财务报表这三大类型。
2合同后评价
丰富的经验合同管理工作成功的不二法门， 只有对合同管理工作情况不断地进行总结，积累经验，才可以把本人和企业的合同管理水平提高， 所以合同后评价工作是极为重要的。
2.1合同签订情况评价
在执行合同后，会发现一些隐藏的不利条款。因此，在执行合同之后再对合同签订的情况做出分析、评价、总结，有以史为鉴的作用， 有利于提高个人和企业合同谈判的能力。
2. 2 合同执行情况评价
每个项目和合同，有各自不同的特点，合同的实施将遇到不同的问题，多总结经验和教训，从而使合同问题的处理能力不断提高。每个人的时间是有限的，每个企业对于处理合同问题的经验和教训又是非常保密的， 因此为了提高企业和个人的合同执行水平，只有对内组织本企业的合同管理人员互相交流合同执行中的经验、教训。
2. 3 合同管理工作评价
总结、交流合同管理的方式、办法和得失，来对合同管理工作进行客观评价，使合同管理的经验更丰富，水平更高。
3 结语
合同管理工作是工程项目管理的主要内容之一， 抓好合同管理就是工程项目管理的成功和取得较好的社会经济效率所迈出的第一步，所以各个企业单位都必须要重视工程总承包施工阶段的合同管理工作，使工程施工起到事半功倍的作用。
参考文献
[1] 曹杨，王雪青. 我国建设工程合同管理存在的问题与对策[J]. 经济纵横. 2010（08）
[2] 邢秀丽. 浅析EPC工程总承包项目中的合同管理[J]. 项目管理技术. 2009（10）
客户导向决定市场需求，在建筑业、交通运输业、水利水电业等建设项目上，业主最终的目的是如期、如质、如价的取得工程，承包商的目的是取得相应的报酬。保证双方最终目的的实现，须掌控好工程总承包项目中合同签订的各个环节，即包括各个环节分合同的签订，也包括签订合同中的各项分条款。
业主的三大需求：如期、如质、如价。如期是指业主能够按照约定的日期取得工程；如质是指工程能够达到预期的质量要求；如价是指业主能够按照预期的价款取得工程。下面从《FIDIC合同条款》与住建部《建设项目工程总承包合同示范文本》两种合同文本角度分析工程总承包项目常见的几个问题。
1 如期取得工程应注意的事项
若想如期取得工程，须掌控好工程的各个里程碑事件，EPC项目包括施工，自然就涉及现场进入权，FIDIC合同条款中提到：业主应依据专用条款规定的几个时间或是自开工日期起，给予承包商进入和占用现场各部分的权利。承包商应被认为对他选用的进场路线的适宜性和可用性感到满意。除合同中另有说明外：（1）承包商应负责他使用的进场路线的任何必要的维护；（2）承包商应提供所有沿进场路线必需的标志或方向指示，并应为使用此类进场路线、标志和方向指示，取得有关部门的批准；（3）雇主不对由于任何进场路线的采用或其他原因引起的索赔负责；（4）雇主不保证任何特定的进场路线的适宜性和可用性；以及因承包商所需的使用的进场路线的不适宜性或不可用性而导致的费用，由承包商承担。
住建部《建设项目工程总承包合同示范文本》2011[139]号提出：除专用条款另有约定外，发包人应根据批准的初步设计和约定的由承包人提交的临时占地资料，与承包人约定进场条件，确定进场日期。发包人应提供施工场地，完成进场道路、用地许可、拆迁及补偿等工作，保证承包人能够按时进入现场开始准备工作。因发包人原因造成承包人进场时间延误的，竣工日期相应顺延。发包人承担承包人因此发生的相关窝工费用。
可见，FIDIC合同条款倾向于业主，业主对进场线路的适宜性及可能发生纠纷和索赔并不负有任何义务和责任。住建部合同示范文本倾向于承包商，业主负责完成对进场可能涉及的各种许可、拆迁及补偿工作。我们在EPC项目谈判时，应注意现场进入权要采用哪个合同文本的相应合同条款，涉及的各种进入现场可能出现的问题由谁来负责，谁来处理。这对承包商能否如期完工，业主能否如期取得工程都是至关重要的。
2 如质取得工程应注意的事项
想要质量有保障，首先要划分清楚各阶段质量负责的主体。这里涉及两个概念，大EPC项目和小EPC项目，大EPC项目是指业主完成规划设计，承包商完成初步设计、施工图设计、施工。小EPC项目是指业主完成规划设计、初步设计，承包商完成施工图设计、施工。
FIDIC合同条款写到： 承包商应根据合同中规定或工程师通知的原始基准点、基准线和参照标高对工程进行放线。承包商应对工程各部分的正确定位负责，并且矫正工程的位置、标高或尺寸或准线中出现的任何差错。雇主应对此类给定的或通知的参照项目的任何差错负责，但承包商在使用这些参照项目前应付出合理的努力去证实其准确性。如果由于这些参照项目的差错而不可避免地对实施工程造成了延误和（或）导致了费用，而且一个有经验的承包商无法合理发现这种差错并避免此类延误和（或）费用，雇主才会承担相应责任。
住建部《建设项目工程总承包合同示范文本》2011[139]号提到：发包人应按照合同约定、法律、或行业规定，向承包人提供设计需要的项目基础资料，并对其真实性、准确性、齐全性和及时性负责。上述项目基础资料不真实、不准确或不齐全时，发包人有义务按约定的时间向承包人提供进一步补充的资料。承包人因纠正坐标资料中的错误，造成费用增加或工期延误，由发包人负责其相关费用增加，竣工日期给予合理延长。
显然，FIDIC合同条款里承包商分担了业主应该承担的责任。对工程中出现的差错进行了分类，由于常规差错出现的问题由承包商来负责，即使这个错误的源头来源于业主，承包商也有义务纠正。高尖端的差错导致了工程的延误或费用的，雇主才会承担责任。然而，住建部合同文本则强调的是谁的工作谁负责，承包商不负有对业主工作内容义务纠正的责任。如果业主提供的资料有错误，无论错误等级，都由业主承担相应责任。
3 如价取得工程应注意的事项
目前，通常运用总价、单价、成本加酬金的计价方式来计算合同总价款。如果计价文件按照工程量清单计算的话，总价合同与单价合同实质上是没有区别的。若按照承包商预算报价方式，由于工程实施过程中存在众多不确定因素，使得工程成本具有较大的不确定性，固定总价合同方式对承包商来说风险较大。目前在国际上，单价合同据实结算，总价合同上下浮动在5%范围之内，采取合同双方各自吸收消化的原则。成本加酬金的计价方式一般适用于易受市场经济波动影响或风险系数较高的工程，例如：救灾工程、创新技术工程、利用新工艺的工程等。因为EPC项目中承包商的利润来源包括两部分，即分包管理利润和分包差价。成本加酬金只包括分包管理利润，这显然就减少了承包商的利润来源。
另外，无论是业主还是承包商在合同谈判过程中，应该特别重视对价值工程的约定， FIDIC合同条款和住建部合同文本在这一问题上观点基本一致，承包商不应仅仅追求经济利益而变相增加工程量，承包商有义务随时向发包人提交书面建议，包括缩短工程，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率和价值，给发包人带来长远利益和其他利益。发包人批准采用承包人提出的变更建议，使工程的投资减少、工程缩短等所获的长期运营效益或其他利益的，双方可进行利益分享。
4 小结
由以上几点签订EPC合同应注意的事项可以看出，EPC工程总承包市场竞争激烈，承包商不但要充分发挥技术优势，挖掘工程集成优化潜力，更要注重总承包项目合同签订的细节问题，这样才能为业主如期、如质、如价的取得工程，承包商如期获得报酬打下坚实基础。
参考文献：
中图分类号： U412.38 文献标识码： A 文章编号：
一、整个枢纽功能布局
深圳北站交通枢纽工程占地约83.73公顷,工程分为两期进行，一期工程满足枢纽交通功能需要及基本的配套需求，包括：东广场、西广场、广场上四个象限的配套管理用房与开发建筑、铁路车站站房、周边5条市政配套道路、地铁4、5、6号线；二期工程主要包括东广场预留地块的高层酒店及西广场预留的口岸办公大楼。
深圳北站综合交通枢纽轨道交通布置图
二、建设管理情况
深圳北站交通综合枢纽功能齐全，涉及相关单位多，具体如下表：
三、总承包管理
为推进整个枢纽工程的建设，深圳市政府与广深港公司联合成立了联合工作小组，中国中铁成立了深圳地区重点工程指挥部及枢纽工程指挥部。枢纽工程指挥部具体在现场全面协调各单位及专业分包单位之间日常的施工接口工作，实行现场办公、靠前指挥、统筹协调，按照“四控两管一协调”的要求进行统一的调度指挥与协调，达到现场管控有序。本文着重从以下几个方面进行叙述：
1、理顺管理关系，搭建施工总承包管理的平台
枢纽工程指挥部代表中国中铁履行对枢纽工程的施工总承包管理职责，负责组织协调与市轨道办、市地铁集团等政府部门及设计、监理单位的关系，建立顺畅沟通机制，创造良好的外部建设环境。
2、抓枢纽整体布局，做好统筹安排工作
深圳北站综合交通枢纽地形表现为西、北高，东、南低的特点，且枢纽周边市政道路、排水系统等配套设施很不完善,中间有平南铁路多处穿越。指挥部统一对排水、道路进行了详细的调查，及时编写了枢纽对外的排水方案及临时便道方案并付诸实施，解决了排水、便桥、便道等问题，为整个枢纽的建设赢得了宝贵的时间。
3、抓组织动员，保证了现场管理及时到位
通过加强形势任务教育向广大参战员工灌输建设深圳北站枢纽的重大意义，分析形势、总结经验、动员部署，统一建设思想。要求各级领导常驻施工现场，所有项目经理不得随意更换，必须对生产状况过程全面的熟悉和掌握。
4、抓形象进度，有力推进了工程建设步伐
根据总工期策划，对枢纽各单位工程的工期进行倒排、细化节点目标，将工期目标分解到各个节点进行考核，并分解到各作业班组，明确责任人和奖罚目标。同时，将形象进度与项目经理奖罚挂钩，为加快施工生产起到了积极作用。
5、抓现场宣传和文明施工管理，提升枢纽对外形象
在狠抓施工生产的同时，高度重视宣传和文明施工管理，通过媒体对枢纽程工程施工的重要节点进行了跟踪报道，引起广泛的社会共鸣，有力的宣传很好地展示了枢纽的风采。针对北站枢纽工程地理位置特殊，建设意义重要，将文明工地建设纳入日常安全质量检查评比的主要内容进行考核
