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在经济增长期和公司机构铺设期，依托丰富的保险资源、新机构铺设带来的外延式增长，多数保险公司业务增速明显，但其实际销售力容易被保费增长掩盖而未做有效评估，在经济发展相对收缩期或行业结构调整期，其销售能力不足将更易暴露出来，并将直接影响到公司的可持续发展能力。如何判断一家公司销售力的强弱？如何诊断一家公司销售力的问题呢？实践证明，单纯从保费规模上难以判断一家保险公司的销售力，单纯依赖某一板块很难形成有效且持久的销售力。作为保险商品销售过程中的一种内在推动力，保险销售力与服务能力、品牌文化、保险产品、销售模式、销售队伍和运营管理能力等密切相关。要有效诊断一家保险公司的销售力，需要从多个方面进行综合研判。
一、服务能力
服务能力对销售力的影响的主要体现在三个方面：一是在金融产品缺乏产权保护，保险产品、业管政策趋同的情况下，只有服务能力才能有效刺激客户的销售意愿，没有服务就没有销售。二是随着竞争的不断深入和居民收入水平的不断提高，消费者对保险服务的要求将越来越高，买保险就是买服务，服务质量的竞争将成为市场竞争的主要手段。三是服务能力决定着公司客户的忠诚度和客户资源的深度开发，从而决定着公司销售价值的持续创造力。
实践证明，产品价格、销售渠道和市场费用对客户的影响是短期的，产品提供方的服务能力才是影响客户忠诚度和持续购买力的关键因素，主要包括：售前对消费者提供理财咨询，为销售者分析、选择合适的保险产品，满足个性化的服务需求；售中及时提供天气、路况变化信息，以及节假日、生日关爱等；售后减少理赔手续，缩短理赔时间。这些都是保险服务的主要内容，也是目前一些保险公司亟待提高的地方。
二、品牌文化
菲利普・科特勒指出：品牌可以作为一种保护竞争优势的强有力的方法。品牌的目的是借以辨认某个销售者或某销售群的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。基于此，品牌应该是最大的销售力，做销售就是做品牌，做品牌就是做文化，一个具有文化内涵和社会公信力的品牌会让消费者乐于接受。只有品牌变得更有文化内涵、更有公信力和亲和力，消费者使用起来才会更放心。中国人寿财险刘健总裁一度指出，作为新的财险公司，业务管理能力和客户服务能力将随业务的发展而逐步提升，现阶段竞争力不强；但作为世界500强中国人寿品牌下的子公司，当前公司的销售能力最有可能也最有希望形成市场竞争力。
近年来，光是进入央视做品牌宣传的保险公司就达40余家，保险公司品牌及保险文化传播投入逐年加大，由于高起点、大面积的传播，保险企业近年保持了较快的发展。但与此同时，由于行业保险文化建设不力，导致了种种问题，甚至在一定程度上恶化了社会环境、造成资源浪费，影响到整个行业的声誉和长远发展，一个简单的事例就是当前人们听到“保险”就产生了抵制心理。原中国保险行业学会会长罗忠敏（2009）曾呼吁，保险行业最根本的问题在于行业文化的缺乏，当前行业文化的缺乏已成为制约行业发展的瓶颈。
三、保险产品
保险产品是保险销售的载体，是影响保险公司销售能力的一个非常重要的因素，具有竞争优势的产品更能被客户认可和接受，更容易促使销售达成。在激烈的市场竞争中，各保险公司要获得一席之地，必须进行市场定位并开发具有竞争优势的产品，为消费者提供有特色、有内涵甚至是个性化的产品。
当前保险产品方面主要存在两个问题：一是侧重于产品研发数量但缺乏对产品销售效能的分析。一些公司产品研发部门将每年推出的产品数量当作成绩来讲，但相应的产品却没有形成规模、长时间不能对公司的效益产生贡献，反而在产品换代过程中耗费了大量的培训成本，在后援系统中占据了相应的空间，造成很大的成本损耗。二是过于集中在传统险种上，且开发以模仿为主、缺乏创新，产品功能、费率、销售区域、销售方式和销售渠道差异化不足，导致产品销售以手续费竞争为主。由于产品的同质化及不规范的销售方式，从城市到农村的一些保险资源已遭到较严重的破坏。
四、销售模式
销售模式对销售力的影响主要体现在销售布局、销售理念和渠道管理三方面。
1.售布局对销售力的影响是全面而深远的，具有战略眼光的销售布局有助于保险主体巩固和提升其市场地位。一些保险公司根据市场竞争情况制定了中心城市发展战略、农村精英发展战略等，并以此合理安排销售资源、制定销售计划，在一定程度上保证了其区域销售优势。销售布局一旦偏离经济及行业发展轨道，必将对公司的销售力造成较大的冲击。某保险公司2007年初放弃车险等传统保障型业务，主营理财险和学贷险，当年实现理财险销售额200多亿元，但因2008年股市调整、其投资收益受到极大挑战，2008年8月理财险全面停售，而其传统保险业务在2006年近30亿元，2007年、2008年则徘徊在8亿元左右。
2.销售理念主要表现为对规模、速度、结构、效益四者关系的认识，以及基于此的销售侧重点和着力点。近几年因市场主体增多、竞争更加激烈，一些老公司为稳住其规模和市场份额，新主体为快速进入市场，均不同程度的存在重发展轻管理、重规模轻效益、重投资利润轻承保赢利的思想。就产险市场而言，2004-2009年连续6年处于承保亏损的边缘，保监会70号文件对市场行为规范后，才略有好转。就保险机构而言，行业经营规律表明，一个三级机构月均收入要达到300万元以上，才能算是一个较为稳固的业务发展平台，但近年来一些主体盲目铺设机构，而单个业务发展平台产能较低，投入产出不匹配。
3.近10年产、寿险行业的发展变化证明，销售渠道建设和管理的好坏直接关系着保险商品销售的快慢，关系着销售力的强弱和市场销售格局的变化。与此同时，中介机构的议价能力越来越强，保险公司在博弈中明显处于弱势，一些问题也逐步凸显，主要表现为：与保险公司串谋套取费用、索要高额手续费、欺诈误导、假赔案等问题时有发生，特别是客户资料真实性低、对保险公司客户资源的深度开发和稳定经营带来不利的影响。
五、销售队伍
人才永远是一个企业成功的最大资本，谁占有人才，谁就会成为强者。当前保险市场竞争相对激烈，靠高费用、低费率等手段提升业绩只能是“权宜之计”甚至可以说是“饮鸩止渴”，走上恶性循环的道路。只有加强销售队伍建设、提升销售队伍素质才是长久之道。对于保险新主体而言，在销售体系及管理机制尚不健全的情况下，能否快速打开市场局面除依托投资方已有资源外，更取决于其自身的人才储备。
当前销售队伍主要面临以下问题：一是流动性较大，流失率高。行业层面，长久以来社会保障的缺失导致保险营销员职业认同感低、大量外向流入社会的各个层面。就保险公司内部而言，因同业竞争、挖角而内向流入其他主体。二是销售队伍建设不均衡。行业层面，2009年寿险营销员超过250万人，相当于产险营销员的7倍，且寿险公司与财险公司培训力度不均衡。就保险公司内部而言，一些公司后援部门和销售渠道间人力支持不均衡，团体法人业务和分散型业务销售人员建设上不均衡。三是保险销售人员整体素质偏低，寻找客户、找准客户以及提供客户需求解决方案的能力不强，误导客户的现象时有出现。一些销售人员患上“销售近视症”，过多关注所提供的具体产品及佣金收入，而忽略了销售者的需求及产品所能产生的利益，向保障需求高、个人支付能力相对有限的客户强力推荐保障额较低、年缴保费较高的储蓄型、投资型产品等。
六、运营管理能力
菲利普・科特勒认为，营销部门的工作是创造顾客价值和满意度，吸引顾客并与之建立联系。但是，销售部门仅靠自己的力量是不能完成这项任务的，需要前、后台资源相匹配，并形成良好的协同效应和专业化的运营管理能力，才能达到最佳的销售整合力。从这个意义上讲，运营管理能力将直接影响到公司的销售整合力及销售水平，并最终影响到公司在未来市场的销售格局。
当前保险公司运营管理能力对销售力的负面影响主要体现在：一是内部沟通成本高，前后台横向沟通、上下级机构纵向沟通不畅，使销售人员花在内部沟通的力度和时间甚至超过了对客户公关展业的力度和时间。二是政策不稳定，有些公司政策三月一大变、一月一小变，特别是销售计划、销售费用政策和业务管理政策的变化，导致分支机构和销售人员较难适从，造成总公司的公信力下降，一些遗留问题只能滚动式进行消化，严重影响当前的销售。三是业管能力与销售资源不匹配，导致销售人员埋怨情绪增长，并成为销售队伍不稳定的重要因素。笔者体会较深的是：业管能力和客户服务能力可随公司的不断发展而逐步提升，但销售能力一旦破坏在当地市场的负面影响将是长远的，要想恢复原有销售业绩需要付出难以想象的精力，一般只能靠低价格、高费用刺激或深层次换洗掉大部分人员，从而很可能走上恶性循环的路子。
参考文献
1.必须确保基金的安全性。由于社会养老保险基金是参保群体的“养老钱”和“救命钱”，是参保群体老年阶段的基本生活费用来源，因此对于社会养老保险基金的运营管理必须确保不能出现过高的风险，基金本金能够安全按期回收。
2.应适当提高基金的流动性。对于社会养老保险基金由于不同时期以及不同情势下的支付压力也不同，在对社会养老保险基金进行投资管理的过程中，应当适度的提高基金的流动性，确保基金在需要时能够及时的变现支付，保证社会养老保险体系的正常运转。
3.确保基金收益的最大化。对于社会养老保险基金运营投资管理策略的制定，应该在符合安全性要求的前提下，把握准收益和风险的尺度，实现社会养老保险基金的保值增值，为社会养老保险基金体系缓解压力。
二、我国社会养老保险基金运营管理存在的问题分析
1.社会养老保险基金的运营管理体制不完善。在我国的社会养老保险基金的运营管理上，投资主体主要是社保基金管理中心，但是其运营管理的专业化水平不高，而且还存在着行政式管理的特点，由于缺乏市场化的运作管理经验，而且对于投资技巧以及风险规避管理的能力不足，降低了社会保险金投资运营的灵活性，基金运营管理效率不高，甚至影响到社会养老保险基金的安全可靠。
2.投资运营渠道单一。当前我国社会养老保险基金的投资渠道主要是银行存款以及购买国债，这两种运营管理模式虽然可以确保社会养老保险基金的安全可靠，但是在市场经济发展新形势下，基金收益与国民经济增长率还有较大的差距，特别是在通胀水平不断提高的情况下，单一的投资渠道造成资金时间价值的丧失，增加了社会养老保险基金的贬值风险，无法真正的实现基金的保值增值。3.缺乏有力的监管。当前在我国社会养老保险基金的管理上，缺乏有力地监管，虽然社保基金挪用、挤占等行为基本已经杜绝，但是基金预算管理不规范、基金投资效益还没有相应的绩效审计等问题仍然较为突出，监管机制的不健全制约了社保基金运营管理规范化水平的提高。
三、会养老保险基金运营管理优化措施
1.完善社会养老保险基金运营管理体制。对于社会养老保险基金的运营管理，首先应该明确社会养老保险基金的投资运营管理主体，可以按照社会养老保险基金管理业务内容的不同确定不同的管理主体，对于基金政策的实施、基金的征缴以及支付可以由政府作为管理主体，对于基金的投资运营则可以根据实际情况综合选择公办养老保险基金管理公司、委托社会保障基金理事会、直接委托商业保险公司或信托机构、参与银行投资管理等体制进行社会养老保险基金的统一管理，通过选择适当的社会养老保险基金投资管理主体，确保社会养老保险基金管理的专业化、市场化与规范化。
2.拓宽社会养老保险基金的投资渠道。对于社会养老保险基金的投资渠道，当前可选择的主要有银行存款、国债、金融债券、股票、投资基金、实体经济、股指期货以及国际市场投资等，应遵循安全、收益性与流动性的原则选择，在具体的投资策略上，应适当的选择分散投资的模式，通过多种投资方式的多样化组合，广泛投资，降低投资风险。同时，可以采取分阶段投资的管理模式，针对当前社会养老保险基金进入市场时间短经验不足的现状，可以采取相对稳健的投资策略，在中远期随着基金累计规模的加大，则应采取多样化的投资组合，来提高社会养老保险基金的收益。
3.强化基金运营风险的监管防范。将社会养老保险基金置于市场化的投资运营，势必会存在各种风险问题，因此在投资运营管理过程中必须加强监管以防范各种风险问题。首先应该注意采取限量监管的方式，对社会养老保险基金中的股票、风险资本以及实物资产等进行数量限制；其次，应该不断地完善社会养老保险基金的信息披露机制，及时的公布基金的运营管理、资产等财务数据，确保监督管理部门以及社会公众可以准确掌握基金状况。第三，应该积极的发挥基金监管机构、财政以及审计部门的作用，严格按照基金的运营管理法律法规进行基金安全以及绩效审计监管，确保社会养老保险基金的安全可靠。
保险研究生考研招生考试科目：
101政治理论；204英语二；303数学三；435保险专业基础 。保险研究生，是专修于保险行业的研究生人才。面向各类保险公司、保险监管机构、灾害预防和控制机构、社会保障组织和各类企事业单位，培养具备良好的政治思想素质和职业道德，掌握经济学基础知识，具有从事风险评估与管理、保险产品设计、保险精算、保险财务管理和保险运营管理能力的高层次、应用型、复合型保险专门人才。
（来源：文章屋网 ）
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.中台部门设置
(1)中台部门设置的关键问题
中台部门设置需要解决以下关键问题：第一，中台部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，中台部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，中台部门设置能否降低前台部门和中台部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现中台部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些中台部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对中台部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的中台部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和中台部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和中台部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等中台部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在中台部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在中台部门设置方面的做法
在核保和理赔等中台职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其中台部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
大数据分析技术其实就是一种现代化信息处理技术，目前它被应用于各行各业中，并且发挥着无可取代的重要作用，特别是为企业在金融投资活动中提供了保障，很大程度上减少了企业的金融投资风险。总的来说，大数据分析技术催生了新的运营管理模式，提高了企业的收益，增强了企业竞争力。本文将具体从大数据时代背景、金融投资中应用大数据技术的重要性以及金融投资风险管理中大数据分析技术的应用方面进行研究。
一、大数据挖掘与数据分析
(一)大数据时代背景当今社会是信息化时代、大数据时代，尽管与发达国家相比，我国大数据技术发展较晚，还不够十分成熟完善，但是我国目前的大数据技术还是很好地促进了我国各行各业发展，为市场开拓提供了极大的便利，还促进了传统运营管理模式的更新，增加企业盈利。同时，大数据技术的发展使用还给消费者带来了诸多新的体验。比如，大数据技术促进了产品质量的改进提高，为消费者提供了更优质的服务。反过来，利用大数据技术分析数据，可以帮助企业更清楚市场行情、预估市场变化，有利于企业更好地应对市场变化，为企业发展提供保障。
(二)金融投资中应用大数据技术的重要性当今经济环境变幻莫测，经济一体化也加剧了金融危机带来的危害，因此，企业在金融投资者面对的问题也越来越多、越来越复杂。而很多企业都缺乏投资风险管控经验，不具备及时应对金融投资风险的能力。这种情况下，大数据的应用能够很好帮助企业降低金融投资风险，切实提高企业经济效益。相关研究数据表明，互联网、电信和金融行业是使用大数据技术最广泛的行业。具体来说，在金融行业里使用大数据技术预测分析金融投资风险，帮助企业制定科学的应对方法，能够从源头帮助企业提高应对风险的能力。现在很多企业在经营上是相互依赖的关系，这就加剧了金融风险，而大数据技术可以促进信息共享，降低他们之间存在的风险，帮助每个参与的企业提高经济效益。还有很多企业由于在向现代化经营模式改革，面临着众多信息，通过应用大数据技术来分析收集的数据信息可以更加准确地预估企业可能遇到的风险，从而帮助企业实现高质量管理。因此，在金融投资中应用大数据技术很有必要性。
二、金融投资风险管理中大数据分析技术的应用
(一)大数据分析技术在银行行业的应用在信息化时代环境下，大数据的使用可以帮助企业进行风险预估，有利于保障企业发展。笔者将具体从大数据分析技术在银行业的应用来说明金融投资风险管理中大数据分析技术的应用情况。我们要广泛收集风险数据，再通过使用大数据分析技术帮助银行分析、整理各种数据，使银行对风险进行预估，进而研究后续金融投资风险发生概率，这样可以制定专门的应对方案，采取切实有效的解决措施。在贷款业务方面，大数据分析技术可以保障银行的利益。多家银行可以实现合作，共享数据信息，建立数据共享平台，利用大数据分析技术共同建立应对风险的高质量方案，帮助银行对金融投资风险进行实时监测。大数据分析技术还可以使银行对客户数据进行整理和分析，对客户资金到账等有关信息进行系统、合理管理，这样不仅有利于银行相关业务的开展，还可以保障客户资金的安全，既提高了银行在客户心目中的信誉，又能在很大程度上降低客户资金安全风险。因此，在银行行业应用大数据分析技术，对银行自身和客户都有积极意义。在使用大数据分析技术处理客户信息数据时，会涉及云计算的应用，该技术可以提高银行数据平台性能，为银行提供专门的信息拟订方案，可以更加有效地处理数据信息，最大化地发挥大数据分析技术在银行行业的应用。大数据分析技术可以帮助银行在短时间内对银行内的数据进行分类识别，并且准确分析海量数据。面对银行业务信息，大数据分析技术甚至可以具体研究每一笔业务数据，既帮助减少银行金融投资管理，又最大限度地保障个人客户的资金安全。
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
作为新技术的应用，e农险为农业保险的经营发展提供有效的数据和技术支撑，可实现农业保险的精细化管理。主要有四个核心内容：搭建移动平台，与IT系统实现对接；开发各类APP应用，符合移动应用属性；设备辅助，开发应用载体；业务流程再造，固化标准操作流程。
针对太平洋保险农险经营中最急迫的困难，首期所开发的应用主要用于农险承保、理赔现场影像资料的采集，利用移动网络传输至影像系统，实现影像资料的自动归档；采集承保标的、出险标的所属区域的空间位置，并生成标有位置信息的图件；部分地区将采用电子芯片（电子标签）或二维码对养殖标的进行唯一身份标识，标的出险时，查勘人员借助e农险移动终端和扫描设备（二维码不需要扫描设备）获取标的编码，并与核心出险数据库比对，检验是否重复出险。
太平洋产险河南分公司业务人员介绍说，e农险的应用操作特别简单。打开e农险，用关键字找出投保单，点击影像采集，选择影像类别，拍摄后选择上传就完成了。利用移动终端设备可以快速完成承包、理赔，最大限度地提高工作效率，特别是对于养殖业保险，可以在理赔上实行零单证和闪赔。
如何成为足球精算师：
1、首先必须要通过精算师考试：精算师考试课程共10门，其中3门必考课程，2门选考课程，考生必须通过3门必考课程、2门选考课程的考试。3门必考课程内容主要涉及保险公司运营管理、财务、投资以及中国保险业法规、税收、财务制度等。2门选考课程则为保险业务的不同方向；
2、精算人员要具备以下能力和素质：对精算人员要求的素质大约可由三个部分组成：一是人格品质，二是能力构成，三是知识结构，这三大方面，缺少任何一项都不能成为一名优秀的精算人员。
（来源：文章屋网 ）
所谓不可抗辩条款也称不可争议条款（Incontestable Clause），该条款的主要内容为：保险合同自生效之日起经过一段时间（一般为两年），就成为不可争议的文件，也即保险人在保险合同生效两年后，保险人就不得以投保人在订立保险合同时违反诚实信用原则、未履行告知义务为由而主张合同无效并拒绝赔偿保险金。保险人只能在一定期间内(一般为两年)以投保人和被保险人告知不实为理由不履行合同内容或解除合同，超过这一期限，保险人的这个权利即告丧失。一般两年内为可抗辩期，两年后，即为不可抗辩期。
不可抗辩条款作为保险人对公众保证信用的保证性的约束条款的选择，是在寿险发展过程中逐渐完善的。因为保险合同在整个生效期内都具有可争议性。这种规定不能保证被保险人一定能获得保险金给付，使受益人常处于无奈无助的困难境地。当保险事故发生，保险人则以投保人未履行保证性的说明义务为理由，拒绝给付保险金，使保险人终而赢得“伟大拒赔者”(the great repudiators)的称号。随着保险业的发展，为了消除投保公众对保险业的不信赖感，各家保险公司陆续引进了不可抗辩条款。正是由于寿险公司自愿选择提出了不可抗辩条款，大大提升了寿险产品在公众心理的信用度，使寿险产品经营突破了历史困境并得以发展。不可抗辩条款是寿险合同标准条款中保障保单持有人权益的条款，是国际寿险业常用条款。
由此可以看出，不可抗辩条款的产生是市场竞争的产物，是维护寿险市场公平公正的需要。不可抗辩条款应用使寿险条款的更加完善，大大提升了寿险产品的市场信用度，有利于保护被保险人和受益人的经济利益，从法律上限制了保险人的抗辩权利，更好地体现了保险保障社会经济稳定的社会效益目标。
之前，由于国情不同，我国在《保险法》、《合同法》或其他民事法律除针对年龄、自杀外，未对其他方面做相应规定，也就是说，目前在我国，不可抗辩条款仅适用于年龄及自杀方面。
随着我国保险业的迅猛发展，不可抗辩条款的引进将成为不争的事实。不可抗辩条款将适用于健康、财务等合同的多个方面，它将对寿险业务管理提出新的挑战，尤其是如何提高入口关和出口关的管理成为业务管理的重中之重。
核保是保险公司在承保时所作的危险选择，理赔则是在保险事故发生后，依据事实和条款约定进行保险金给付的工作。核保、核赔都要求以事实为依据，真实的核保体现了对广大保户的公平，真实的理赔维护了广大保户的利益，同样反映了公平的原则。核保、核赔是保险公司风险选择的入口和出口，两道关口都把好了，保险人才能持续经营，才能最大限度的保证广大保户的利益。
那么，不可抗辩条款引进后，核保、核赔将如何应对此重大变华呢？
一、核保人员必须改变观念，更加增加责任感和使命感
目前，由于长期的工作习惯，依赖保险法第十六条不如实告知条款的约束力，核保人员对客户的告知主要本着最大诚信原则，仅了解客户投保单告知内容，没有也认为没有必要核实与探究客户的告知是否属实问题，因此，核保环节是相对简单的。但是，如果不可抗辩条款引进后，以往依赖的不如实告知条款两年后对客户已失去约束力。核保人员必须从思想上提高认识，增加责任心，要尽力使不如实告知的投保方在承保前能在核保的种种风险选择方法中暴露出问题，从而最大限度的使其能够被筛选出来，以与其相适合的条件承保或谢绝承保，避免进入不可抗辩期后，使公司理赔工作处于被动及不利地位。
二、加强营销员、生调、体检等核保相关管理工作
由于寿险经营中的保均保额不高，免体检、免生调的比例较高，而此类投保方的核保几乎是由业务员完成的，业务员如果在承保中不能规范经营，在利益的趋使下，促使了不如实告知的情况发生，那么最终将给核保带来极大的困难，造成核保的盲目性，导致承保质量下降，不良赔付率上升。因此，作为第一核保人的业务员，需兼顾业绩及责任，必须面见投保方，详实了解情况并全面、如实的向公司反映投保方的有关情况，避免因不如实告知等使公司理赔时处于被动地位，对公司的信誉与权益造成损害。因此要继续加强营销员的管理及监督工作。
体检和生调是核保过程中的两个重要风险选择阶段。目前的体检和生调规则与比例比较宽松，可能不再适应不可抗辩条款引进后的业务管理。体检医师的责任心需要更强了。体检医师如果能够认真细致的检查，客观反映事实，发现可疑之处，进一步询问查证，引导体检者如实告知，充分利用好面见到客户的机会，那么在此环节就可堵住营销员销售过程中的漏洞，防止逆选择者损害公司及广大客户的利益。
在保险公司承保前，仅靠业务员、体检医师及核保员拥有的告知资料是远远不够的，生调人员通过直接或间接的方式进一步了解投保方的投保动机、生活情况、健康状况等，可以发现业务员、体检师及核保员的工作环节中有意或无意的疏忽或遗漏，从而按调查后的实际情况来承保，达到了危险选择的公平性，很大限度的避免了不如实告知给公司今后带来的隐患。
因此，增加营销人员、体检及生调人员风险意识，增加责任心，是规避承保时风险的重要环节。
三、加强核赔管理，充分利用两年的可抗辩期
既往不可抗辩条款未涵盖健康告知事项时，如果客户对健康不良状况未告知或告知避重就轻而通过了核保关，到了理赔这一出口关时，通过调查取证，还可以亡羊补牢以未如实告知而拒绝赔付。而两年不可抗辩制度全面纳入后，理赔就不能以此为由而拒赔了。
目前在理赔实践中，投保人不如实告知的案例占有相当大的比例，不可抗辩条款引进后，承保两年后已不能因不如实告知而拒赔。因此，充分利用两年的可抗辩期，对两核人员至关重要。核赔人员认真调查并及时将信息反馈给核保人员，是争取在两年可抗辩期内多堵漏洞的重要途经。两核部门如何增强沟通，信息共享是今后的重要工作之一。
综上所述，两年不可抗辩期制度下，核保任何一个环节稍有不慎使不如实告知者蒙混过关，核赔调查及信息反馈等环节不到位，都将给公司带来严重的经济损失。两核工作在寿险运营管理中是两个重要的关口，两个关口相互影响，相互依存。核保结论影响理赔结果，核赔信息支持核保结论。因此，两核人员必须通过努力提高专业技能、增加责任心，从而在新形式下努力降低公司不良理赔率，维护广大投保者的利益，保证公司持续稳健的经营。
参考文献：
[1]王.寿险核保.中国财政经济出版社，2002.
[2]王.寿险理赔.中国财政经济出版社，2002.
所谓不可抗辩条款也称不可争议条款（Incontestable Clause），该条款的主要内容为：保险合同自生效之日起经过一段时间（一般为两年），就成为不可争议的文件，也即保险人在保险合同生效两年后，保险人就不得以投保人在订立保险合同时违反诚实信用原则、未履行告知义务为由而主张合同无效并拒绝赔偿保险金。保险人只能在一定期间内(一般为两年)以投保人和被保险人告知不实为理由不履行合同内容或解除合同，超过这一期限，保险人的这个权利即告丧失。一般两年内为可抗辩期，两年后，即为不可抗辩期。
不可抗辩条款作为保险人对公众保证信用的保证性的约束条款的选择，是在寿险发展过程中逐渐完善的。因为保险合同在整个生效期内都具有可争议性。这种规定不能保证被保险人一定能获得保险金给付，使受益人常处于无奈无助的困难境地。当保险事故发生，保险人则以投保人未履行保证性的说明义务为理由，拒绝给付保险金，使保险人终而赢得“伟大拒赔者”(the great repudiators)的称号。随着保险业的发展，为了消除投保公众对保险业的不信赖感，各家保险公司陆续引进了不可抗辩条款。正是由于寿险公司自愿选择提出了不可抗辩条款，大大提升了寿险产品在公众心理的信用度，使寿险产品经营突破了历史困境并得以发展。不可抗辩条款是寿险合同标准条款中保障保单持有人权益的条款，是国际寿险业常用条款。
由此可以看出，不可抗辩条款的产生是市场竞争的产物，是维护寿险市场公平公正的需要。不可抗辩条款应用使寿险条款的更加完善，大大提升了寿险产品的市场信用度，有利于保护被保险人和受益人的经济利益，从法律上限制了保险人的抗辩权利，更好地体现了保险保障社会经济稳定的社会效益目标。
之前，由于国情不同，我国在《保险法》、《合同法》或其他民事法律除针对年龄、自杀外，未对其他方面做相应规定，也就是说，目前在我国，不可抗辩条款仅适用于年龄及自杀方面。
随着我国保险业的迅猛发展，不可抗辩条款的引进将成为不争的事实。不可抗辩条款将适用于健康、财务等合同的多个方面，它将对寿险业务管理提出新的挑战，尤其是如何提高入口关和出口关的管理成为业务管理的重中之重。
核保是保险公司在承保时所作的危险选择，理赔则是在保险事故发生后，依据事实和条款约定进行保险金给付的工作。核保、核赔都要求以事实为依据，真实的核保体现了对广大保户的公平，真实的理赔维护了广大保户的利益，同样反映了公平的原则。核保、核赔是保险公司风险选择的入口和出口，两道关口都把好了，保险人才能持续经营，才能最大限度的保证广大保户的利益。
那么，不可抗辩条款引进后，核保、核赔将如何应对此重大变华呢？
一、核保人员必须改变观念，更加增加责任感和使命感
目前，由于长期的工作习惯，依赖保险法第十六条不如实告知条款的约束力，核保人员对客户的告知主要本着最大诚信原则，仅了解客户投保单告知内容，没有也认为没有必要核实与探究客户的告知是否属实问题，因此，核保环节是相对简单的。但是，如果不可抗辩条款引进后，以往依赖的不如实告知条款两年后对客户已失去约束力。核保人员必须从思想上提高认识，增加责任心，要尽力使不如实告知的投保方在承保前能在核保的种种风险选择方法中暴露出问题，从而最大限度的使其能够被筛选出来，以与其相适合的条件承保或谢绝承保，避免进入不可抗辩期后，使公司理赔工作处于被动及不利地位。
二、加强营销员、生调、体检等核保相关管理工作
由于寿险经营中的保均保额不高，免体检、免生调的比例较高，而此类投保方的核保几乎是由业务员完成的，业务员如果在承保中不能规范经营，在利益的趋使下，促使了不如实告知的情况发生，那么最终将给核保带来极大的困难，造成核保的盲目性，导致承保质量下降，不良赔付率上升。因此，作为第一核保人的业务员，需兼顾业绩及责任，必须面见投保方，详实了解情况并全面、如实的向公司反映投保方的有关情况，避免因不如实告知等使公司理赔时处于被动地位，对公司的信誉与权益造成损害。因此要继续加强营销员的管理及监督工作。
体检和生调是核保过程中的两个重要风险选择阶段。目前的体检和生调规则与比例比较宽松，可能不再适应不可抗辩条款引进后的业务管理。体检医师的责任心需要更强了。体检医师如果能够认真细致的检查，客观反映事实，发现可疑之处，进一步询问查证，引导体检者如实告知，充分利用好面见到客户的机会，那么在此环节就可堵住营销员销售过程中的漏洞，防止逆选择者损害公司及广大客户的利益。
在保险公司承保前，仅靠业务员、体检医师及核保员拥有的告知资料是远远不够的，生调人员通过直接或间接的方式进一步了解投保方的投保动机、生活情况、健康状况等，可以发现业务员、体检师及核保员的工作环节中有意或无意的疏忽或遗漏，从而按调查后的实际情况来承保，达到了危险选择的公平性，很大限度的避免了不如实告知给公司今后带来的隐患。
因此，增加营销人员、体检及生调人员风险意识，增加责任心，是规避承保时风险的重要环节。
三、加强核赔管理，充分利用两年的可抗辩期
既往不可抗辩条款未涵盖健康告知事项时，如果客户对健康不良状况未告知或告知避重就轻而通过了核保关，到了理赔这一出口关时，通过调查取证，还可以亡羊补牢以未如实告知而拒绝赔付。而两年不可抗辩制度全面纳入后，理赔就不能以此为由而拒赔了。
目前在理赔实践中，投保人不如实告知的案例占有相当大的比例，不可抗辩条款引进后，承保两年后已不能因不如实告知而拒赔。因此，充分利用两年的可抗辩期，对两核人员至关重要。核赔人员认真调查并及时将信息反馈给核保人员，是争取在两年可抗辩期内多堵漏洞的重要途经。两核部门如何增强沟通，信息共享是今后的重要工作之一。
综上所述，两年不可抗辩期制度下，核保任何一个环节稍有不慎使不如实告知者蒙混过关，核赔调查及信息反馈等环节不到位，都将给公司带来严重的经济损失。两核工作在寿险运营管理中是两个重要的关口，两个关口相互影响，相互依存。核保结论影响理赔结果，核赔信息支持核保结论。因此，两核人员必须通过努力提高专业技能、增加责任心，从而在新形式下努力降低公司不良理赔率，维护广大投保者的利益，保证公司持续稳健的经营。
参考文献：
[1]王.寿险核保.中国财政经济出版社，2002.
[2]王.寿险理赔.中国财政经济出版社，2002.
所谓不可抗辩条款也称不可争议条款（incontestable clause），该条款的主要内容为：保险合同自生效之日起经过一段时间（一般为两年），就成为不可争议的文件，也即保险人在保险合同生效两年后，保险人就不得以投保人在订立保险合同时违反诚实信用原则、未履行告知义务为由而主张合同无效并拒绝赔偿保险金。保险人只能在一定期间内(一般为两年)以投保人和被保险人告知不实为理由不履行合同内容或解除合同，超过这一期限，保险人的这个权利即告丧失。一般两年内为可抗辩期，两年后，即为不可抗辩期。
不可抗辩条款作为保险人对公众保证信用的保证性的约束条款的选择，是在寿险发展过程中逐渐完善的。因为保险合同在整个生效期内都具有可争议性。这种规定不能保证被保险人一定能获得保险金给付，使受益人常处于无奈无助的困难境地。当保险事故发生，保险人则以投保人未履行保证性的说明义务为理由，拒绝给付保险金，使保险人终而赢得“伟大拒赔者”(the great repudiators)的称号。随着保险业的发展，为了消除投保公众对保险业的不信赖感，各家保险公司陆续引进了不可抗辩条款。正是由于寿险公司自愿选择提出了不可抗辩条款，大大提升了寿险产品在公众心理的信用度，使寿险产品经营突破了历史困境并得以发展。不可抗辩条款是寿险合同标准条款中保障保单持有人权益的条款，是国际寿险业常用条款。
由此可以看出，不可抗辩条款的产生是市场竞争的产物，是维护寿险市场公平公正的需要。不可抗辩条款应用使寿险条款的更加完善，大大提升了寿险产品的市场信用度，有利于保护被保险人和受益人的经济利益，从法律上限制了保险人的抗辩权利，更好地体现了保险保障社会经济稳定的社会效益目标。
之前,由于国情不同，我国在《保险法》、《合同法》或其他民事法律除针对年龄、自杀外，未对其他方面做相应规定，也就是说，目前在我国，不可抗辩条款仅适用于年龄及自杀方面。
随着我国保险业的迅猛发展，不可抗辩条款的引进将成为不争的事实。不可抗辩条款将适用于健康、财务等合同的多个方面，它将对寿险业务管理提出新的挑战，尤其是如何提高入口关和出口关的管理成为业务管理的重中之重。
核保是保险公司在承保时所作的危险选择，理赔则是在保险事故发生后，依据事实和条款约定进行保险金给付的工作。核保、核赔都要求以事实为依据，真实的核保体现了对广大保户的公平，真实的理赔维护了广大保户的利益，同样反映了公平的原则。核保、核赔是保险公司风险选择的入口和出口，两道关口都把好了，保险人才能持续经营，才能最大限度的保证广大保户的利益。
那么，不可抗辩条款引进后，核保、核赔将如何应对此重大变华呢？
一、核保人员必须改变观念，更加增加责任感和使命感
目前，由于长期的工作习惯，依赖保险法第十六条不如实告知条款的约束力，核保人员对客户的告知主要本着最大诚信原则，仅了解客户投保单告知内容，没有也认为没有必要核实与探究客户的告知是否属实问题，因此，核保环节是相对简单的。但是，如果不可抗辩条款引进后，以往依赖的不如实告知条款两年后对客户已失去约束力。核保人员必须从思想上提高认识，增加责任心，要尽力使不如实告知的投保方在承保前能在核保的种种风险选择方法中暴露出问题，从而最大限度的使其能够被筛选出来，以与其相适合的条件承保或谢绝承保，避免进入不可抗辩期后，使公司理赔工作处于被动及不利地位。
二、加强营销员、生调、体检等核保相关管理工作
由于寿险经营中的保均保额不高，免体检、免生调的比例较高，而此类投保方的核保几乎是由业务员完成的，业务员如果在承保中不能规范经营，在利益的趋使下，促使了不如实告知的情况发生，那么最终将给核保带来极大的困难，造成核保的盲目性，导致承保质量下降，不良赔付率上升。因此，作为第一核保人的业务员，需兼顾业绩及责任，必须面见投保方，详实了解情况并全面、如实的向公司反映投保方的有关情况，避免因不如实告知等使公司理赔时处于被动地位，对公司的信誉与权益造成损害。因此要继续加强营销员的管理及监督工作。
体检和生调是核保过程中的两个重要风险选择阶段。目前的体检和生调规则与比例比较宽松，可能不再适应不可抗辩条款引进后的业务管理。体检医师的责任心需要更强了。体检医师如果能够认真细致的检查，客观反映事实，发现可疑之处，进一步询问查证，引导体检者如实告知，充分利用好面见到客户的机会，那么在此环节就可堵住营销员销售过程中的漏洞，防止逆选择者损害公司及广大客户的利益。
在保险公司承保前，仅靠业务员、体检医师及核保员拥有的告知资料是远远不够的，生调人员通过直接或间接的方式进一步了解投保方的投保动机、生活情况、健康状况等，可以发现业务员、体检师及核保员的工作环节中有意或无意的疏忽或遗漏，从而按调查后的实际情况来承保，达到了危险选择的公平性，很大限度的避免了不如实告知给公司今后带来的隐患。
因此，增加营销人员、体检及生调人员风险意识，增加责任心，是规避承保时风险的重要环节。
三、加强核赔管理，充分利用两年的可抗辩期
既往不可抗辩条款未涵盖健康告知事项时，如果客户对健康不良状况未告知或告知避重就轻而通过了核保关，到了理赔这一出口关时，通过调查取证，还可以亡羊补牢以未如实告知而拒绝赔付。而两年不可抗辩制度全面纳入后，理赔就不能以此为由而拒赔了。
目前在理赔实践中，投保人不如实告知的案例占有相当大的比例，不可抗辩条款引进后，承保两年后已不能因不如实告知而拒赔。因此，充分利用两年的可抗辩期，对两核人员至关重要。核赔人员认真调查并及时将信息反馈给核保人员，是争取在两年可抗辩期内多堵漏洞的重要途经。两核部门如何增强沟通，信息共享是今后的重要工作之一。
综上所述，两年不可抗辩期制度下，核保任何一个环节稍有不慎使不如实告知者蒙混过关，核赔调查及信息反馈等环节不到位，都将给公司带来严重的经济损失。两核工作在寿险运营管理中是两个重要的关口，两个关口相互影响，相互依存。核保结论影响理赔结果，核赔信息支持核保结论。因此，两核人员必须通过努力提高专业技能、增加责任心，从而在新形式下努力降低公司不良理赔率，维护广大投保者的利益，保证公司持续稳健的经营。
参考文献：
[1]王.寿险核保.中国财政经济出版社，2002.
[2]王.寿险理赔.中国财政经济出版社，2002.
