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中图分类号：F251.2文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
1 大型工程项目物资计划管理的一般内容
大型项目的物资计划管理运作与控制，主要是在物资计划的管理流程、物资计划的平衡、物资计划的集中会审、物资计划的分交、物资计划的跟踪与反馈、物资计划的监督与考核等几个方面。
1.1 大型项目物资计划特点
大型工程项目建设的物资计划管理的主要特点，除物资的相关性、确定性和计划复杂性等三个特点外，还存另外两个重要的特点，即：物资计划的多变性、物资计划的不可预见性。
物资计划的多变性是指在项目建设过程中，由于理论设计和建设实际存在诸多差异或认识不足，在施工建设过程中会不断提出优化和改变设计等情况，物资需求也会随着工程设计方案调整和方案优化产生大量的变更，致使物资计划存在多变性。
物资计划的不可预见性是指在项目建设中由于紧急情况或者调试停车情况的发生、或因物资损坏、丢失等原因发生的临时、紧急物资需求，致使物资计划存在不可预见性。
1.2 大型工程项目物资计划管理的重点和难点
在大型项目工程建设过程中，物资计划的多变性会造成大量工程物资剩余，甚至导致物资积压，给企业带来经济损失。物资计划的不可预见性在一定程度上会直接影响整个项目是否按照统筹控制计划安排，如期保质保量顺利投产运行的关键。尤其是在项目后期的生产准备阶段，往往需求物资均为不成批量的零星物资，由于这类物资数量及质量并不大，但却直接能影响到整个系统的投产运行，对这类物资的采购供应工作非常困难。如何控制物资计划的变更，降低物资计划的多变性和不可预见性，最大限度的规范物资计划管理，就成为项目建设物资计划管理的重点和难点。
所以，除了要尽量按照统筹控制计划的总体安排，合理、及时、准确的提出物资需求外，要从项目设计入手，最大限度的做好前期论证和设计工作，尽量减少方案调整和设计变更，提高物资计划的准确性。
另外，由于参加工程建设单位较多，施工区域较广，空间和地域存在差异。经常会出现先用料后补办手续、无计划实施采购，先满足施工需要等问题，如何保证物资计划的规范管理，也是大型工程项目物资计划管理的难点和重点。所以物资计划管理要结合实际，制定相应配套的物资计划管理制度体系，从而保证项目建设中物资计划管理的规范。
1.3 大型工程项目物资计划管理模式
由于大型工程对物资需求总量巨大，实行单一主体的采购供应，难于保证大型项目工程施工建设的需要；大型工程项目建设往往涉及的部门和施工单位多，施工区域相对广，由于空间和地域的差异，各物资采购主体又因采购专业、采购人员力量的不同，就需要发挥各采购单位的专业优势和人员的合理配置。
大型工程项目物资计划管理模式一般为:在整个工程建设区域内，建立归口的物资管理部门，由区域内各参建单位整合本企业物资需求,全口径物资需求直线提报至归口管理部门进行整合、汇总、综合平衡资源后，实行物资集中协同采购物资供应模式。
1.4 大型工程项目物资计划的类型
大型工程项目物资计划主要可分为物资需求计划（请购）和物资采购计划（订单）两种基本类型。
除此之外，为保证整个工程按总体规划顺利建成投产，往往在建设初期就要按照国家批复的项目可行性研究报告要求，编制工程项目总体统筹控制计划，所以在工程项目物资计划管理中又包含项目统筹物资计划，所有物资需求计划、物资采购计划均要围绕着工程项目统筹计划的物资交货节点展开。
工程项目统筹控制计划是指为了保证项目按可研要求全面完成建设任务，制定的对工程项目的总体建设方案、目标、管理模式、施工进度和物资需求安排的总体规划；项目统筹物资计划是指：在总体工程项目统筹控制计划中，对物资需求的具体要求，主要是物资需求的订货要求和交、到货的时间节点等内容。
大型工程项目统筹控制计划一般包括总体部署、物资采购网络计划、项目控制、生产准备安排、竣工验收工作安排、工程审计及效能监察、施工网络图等内容。在物资的需求方面，对“长周期、次长周期设备、其它设备和关键材料等物资制定了详细的订货要求和交货时间节点。
2 川气东送工程的物资计划管理与做法
2.1 物资计划管理模式
在“川气东送建设工程项目”中的物资计划管理是按照“两级负责，统一垂直归口管理”的组织模式进行管理。这样可以有效结合实际制定更加合理的规章制度体系，提高执行力，保证了项目建设物资计划管理的规范和执行效率。
2.2 物资计划管理的特点
川气东送建设工程物资计划管理主要特点为：①区域物资供应归口管理部门统一在中国石化总部的授权范围内开展工作，更有利于贴近生产实际，掌握现场实际动态，服务前移，使石化总部相关规定的宣贯、执行，保证工程建设中物资供应管理的规范性。更高效的解决现场存在的各种问题，保证工程项目所需生产物资的及时供应。②物资计划管理通过实行全口径、直线提报的方式，整合优化资源，形成批量采购，有效规范了物资分散采购、重复采购、过量采购，降低采购成本。有效的掌控工程建设需求总量，提高工作效率。③实施统一汇总，按照物资特性进行计划分交并分级实施采购，结合建设工区内生产实际，满足不同层级的需要。
中国石化总部物资管理部门在工区设立了物资计划统一归口管理部门，明确其运行机制和工作职责，主要职责为：
工区物资归口供应管理部门主要职责：建立工区内物资计划管理制度体系，物资需求计划的平衡、汇总，采购计划的分交、跟踪和反馈；采购供应、过程控制、到货物资的质量检验和集中储备和按照需求计划开展统一配送工作；物资计划管理工作监督考核等工作。
各参建设企业物资管理部门，主要按照石化总部和区域物资归口管理部门的相关文件规定，建立内部的物资计划平衡、会审、汇总、提报、企业自采物资的采购供应和内部考核等工作。
2.3 物资计划的管理方式
在川气东送工程物资计划管理中，分别对总部集中采购、区域集中采购、企业自行采购三种物资采购模式分别制定了管理方式。
（1）总部集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至工区物资归口管理部门，经综合平衡、汇总后，按照分级采购目录，上报中国石化总部物资供应管理部们直接实施采购供应。
（2）区域集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至区域内物资归口管理部门，由区域物资归口管理部门组织实施采购供应。
（3）企业自行采购。对总部集中采购物资和区域集中采购的物资外的品种，由区域物资管理部门批复企业自行实施采购供应的模式。
2.4 川气东送建设工程物资计划管理流程
2.4.1 物资需求计划的编制、提报及要求
（1）工区内各企业用料单位，结合按照设计方案和物资需求网络计划要求，结合工程任务、建设进度，编制物资需求计划。
（2）工区参建企业物资供应管理部门审核本企业物资需求计划，经与工程、技术、装备等部门结合优化需求，并平衡、汇总后（动用属于应急抢险和专业储备物资须经确认，提报补库计划），编制物资需求计划，提报区域物资归口管理部门。
2.4.2 物资计划的汇总、平衡、分交
（1）工区物资归口管理部门对各参建企业提报的月、季、年度、补充、紧急需求进行分类、汇总，并实行工区整体平衡，编制物资（拟）采购计划。
（2）按照中国石化物资分级采购目录、川气东送工程集中采购目录，提出分交初步方案，经由计划会审会审议，集中分交和批复后各采购主体实施采购。
2.5 物资采购计划的跟踪与反馈
工区物资归口管理部门根据审定的物资计划和分交情况，及时对各采购主体的计划执行情况，进行跟踪、并将计划执行进展情况定期反馈各参建单位物资管理部门。
2.5.1 物资计划管理考核与监督
（1）设立了管理机构。川气东送工程设立物资供应管理过程控制及监督考核委员会，负责建立物资计划管理绩效考核评价体系。对企业物资计划管理工作进行考核评价，对企业物资计划绩效考核工作进行指导和监督。各企业分别设立物资计划绩效考核部门，负责将物资计划应管理绩效考核指标纳入本企业绩效考核体系，负责组织实施物资计划绩效考核工作。
（2）编制下达物资计划管理制度及相关管理规定。依据《中国石化物资供应管理规定》、《中国石化物资供应管理绩效考核办法》下发了《川气东送工程物资供应计划管理暂行规定》、《川气东送工程物资供应管理绩效考核实施细则》
（3）绩效考核过程管理控制与监督
绩效考核内容：需求计划准确率、及时率及物资积压、对生产建设影响的情况；物资采购计划的采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、合同签约、物资储备与履行情况等物资采购供应活动的执行情况；工区各参建单位的物资需求计划管理工作整体情况。
物资需求计划监督与考核方法：通过查阅计划管理台帐和相关报表，每季度对参建单位提报的季度、月度、补充需求计划进行检查，每年对参建单位提报的年度需求计划进行检查，考核结果在工区公布。
2.5.2 物资计划管理的控制
川气东送建设工程项目物资计划管理是企业设计、计划、生产、工程、技术、装备、物资供应等多部门以及生产、建设单位协同工作的整体活动。关系到整个项目的运行效率和绩效。怎样通过物资计划管理，提高企业整体绩效，最大限度发挥物资计划管理的作用，完成任务和管理目标，需要紧紧围绕构建适合工程运作的物资计划管理体系做好以下几点：
（1）建立完善的规章制度。一是制定了工程整体层面的《川气东送建设工程物资供应管理实施细则》《川东北物资计划管理办法》《川东北物资供应管理责任追究办法》等各项制度。二是实行月度计划执行报告、反馈制度，建立计划通行报表。区域归口物资管理部门与各采购主体建立了统一的计划实施跟踪报表，定期更新，将最新的采购计划进展情况分别反馈各参建设企业，使企业能够根据采购进展，合理安排或调整生产、建设计划。
（2）建立完善管理机制。一是建立工区层面的月度物资计划管理例会制度。主要对制度进行宣贯，通报计划管理相关情况，协调解决计划执行中存在的各种问题等，不断推动计划归口管理机制及完善，发挥归口管理职能。二是建立现场层面建立了物资需求计划对接例会制度。组织设计、采购、施工、生产、技术等单位，多层面开展需求对接，掌握实际需求和时间节点安排的第一手资料，不断提高需求计划的准确性和及时性。三是建立健全物资计划监督考核机制，建立物资需求计划申报、审核、责任追究制度，强化计划管理情况进行监督、考核。
3 大型工程项目物资计划管理的启示与思考
在任何工程项目建设过程中，物资保障始终是项目顺利按时间节点建成投产的关键，物资计划管理水平的高低，又直接影响着企业对项目建设的整体绩效。通过川气东送工程物资计划管理，启示如下。
3.1 物资计划集中管理的优势
川气东送工程实现了统一归口管理、统一流程、统一资源配置。集中统一的管理模式主要体现了以下几个方面的管理优势。
3.1.1 合理配置物资资源，避免内部企业无序竞争。
在未实施区域集中采购前，各工程参建企业在资源获取上各自为战，不能有效共享资源。甚至出现了部分单位停工待料，有的单位库存长期无动态的现象，导致配置失衡，影响了工程整体建设进展。如：2008年初，针对油井水泥全国性资源紧张状况，整合工程整体需求批量，发挥区域集中采购的优势，提前锁定资源，根据施工进度实施统一分配和调度，合理分配资源量，既保证了生产急需又避免了积压造成的浪费，同时扭转了各企业到油井水泥厂家争抢资源的局面。
3.1.2 形成规模采购，降低采购价格
通过整合工程部分大宗、通用物资的物资需求，并实施了框架协议采购，提前锁定资源。在对地面集输项目、联络线和长输管道项目所需阀门、电缆等物资实施集中采购后，形成了较大的采购规模，增强议价能力，降低了采购成本。
3.1.3 优化采购渠道，促动供应商优质服务。
工程区域集中采购优化了供应商数量，扩大了单个供应商的市场份额，提高了供应商积极性，促进其努力改善产品质量、服务质量，确保按期交货。这些产品供应商匀在生产现场设置服务点，配备专业技术人员，随时解决设备安装调试过程中的问题，有力地保障了项目所需物资顺利投用。
3.1.4 统一调度调剂，降低库存，减少资金占用。
通过实行物资计划区域集中管理，实现了需求及资源的统一控管分配，利于实施库存资源的统一调度调剂，促进资源共享、平衡利用，不但保证了物资供应，还达到了调控库存防止积压的目的。
3.2 大型项目建设物资计划管理重点
3.2.1 专业的计划管理人员到位。
在项目建设中，为了保证计划的准确性和及时性，就必须要求计划管理人员在项目建设初期，就要快速、系统掌握整个工程项目的建设统筹控制计划安排和所需物资基础设计料表；安排专业人员驻守一线与设计、工程、技术、生产等单位（部门）协同作战，掌握项目各板块施工工序、工艺流程和物资的特性。有重点、分层次的安排物资需求计划的提出（尤其是物资的需求数量和时间），合理安排采购到货进度，提高物资计划的准确性和及时性，尽量降低物资计划的不确定性，减少因供应连锁反应造成后期的费用增加（库存占用、物流成本等费用）及物资浪费（工程剩余、积压物资）。
3.2.2 整合计划，实行统一归口管理的运行机制。
在川气东送工程项目建设过程中，由于工程本身对物资的需求量巨大，加之各建设模块设计单位和施工单位均不尽相同，这样就增加计划管理的复杂性，容易造成各自为战，物资计划重复提报等现象的发生。这就需要对工区内的需求计划进行整合，实施统一归口管理，集中对通用资源进行综合平衡、合理配置，减少浪费。
3.2.3 建立统一信息操作平台。
三、执行询价、比价、议价制度，努力降低采购成本。
四、对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责，按时完成采购任务，保证生产的正常进行。
五、办理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续。
六、负责不合格品的处理。
七、对采购业务进行汇总、分析，需要时向管理层提供采购报告。
八、负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系；协助公司法律顾问处理与供应商的各种纠纷。
九、参与合同评审，配合有关部门做好报价、采购成本、交货期方面的方案。十、参与设计评审，配合研发部门开发新产品供应商。
十一、完成总经理（番禺总经理）交办的其他工作。
十二、虚心接受监督，努力使采购工作公开、公正、透明，廉洁高效。
1、认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平。
2、按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，货（价）比三家，选择物美价平的物资材料，完成下达的降低采购购成本的责任指标。
3、负责与客户签订采购购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退货或索赔款项。
4、严把采购质量关，选择样品供领导审核定样，对购进物料均须附有质保书或当场（委托）检验。协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题。
5、负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续。
6、收集一线商品供货信息，对公司采购策略、产品原料结构调整改进，对新产品开发提出参考意见。
Abstract: this article is based on years of work experience, mainly aimed at construction engineering cost control in contract management issues, making paper analyzes related. For your reference.
Keywords: engineering construction; Contract management; control
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
中国中铁股份有限公司通过成功的市场运作，与佛山市顺德区就佛山市一环南拓顺德区碧桂路改造工程达成了建设协议。工程采用BT模式，建设方按照业主要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目竣工验收合格后，业主出资回购。在这样一个工程建设模式下，物资供应管理工作需要采取新管理模式，才能最有效地发挥自己的职能作用，为企业谋取最大的利益。
1工程初期的项目物资管理策划
1.1为了实现项目管理任务目标，充实和完善工程项目管理，规避物资成本的风险，有必要也必须要对项目物资管理进行策划。以往工程建设项目普遍采用的是规定、规范的精细管理模式，侧重于物资的计量与计划、定额与用量分析、发放控制与余料回收等工作，属于项目内控管理。这种模式属于事中和事后控制，不能有效解决现实宏观存在的各种不可预见因素。物资管理的策划属于事前控制，是在物资精细化管理的基础上，对物资管理的全过程、全方位科学预测和谋划，对物资采购供应过程中出现的各种不利于成本的因素追求最佳对策与方法。因工程建设项目中物资的成本所占比例很大，物资成本的好与坏，决定项目经济效益的好坏，前期策划的好环又直接影响整个物资成本的实现，抓好物资管理的前期策划尤为重要。
1.2做好物资管理策划的方法及注意事项主要有以下几个方面。
1.2.1项目物资管理策划的基础调查。管理者要对工程项目物资的采供管全过程进行周密的策划，它关系到工程进度能否按期达到，工程质量是否达到规范标准，生产安全健康文明能否达标，经济目标能否实现。主要包括：材料用量的统计、材料价格的市场调查、交通运输价格与环境的调查、自然资源的调查、地理环境的调查、业主及设计单位意图调查。
1.2.2项目物资管理策划的横向沟通。项目经理部内部各部门之间对生产网络计划所需各种材料计划(含质量、规格、型号、用量、资金、成本、效益等)编制的沟通，包括生产部门、技术部门、设备部门、安质环保部门、经营预算部门、财务核算部门等。
1.2.3总之，物资调查和各部门的工作沟通是工程项目物资管理前期策划的基础工作，关系到前期策划是否符合具体实施的实际和成败。
2项目物资采购管理模式的确定
2.1制定采供方案及组织管理模式，充分发挥物资机构专业管理优势，加强物资集中采购管理，降低项目物资采购供应成本，实现规模效益。
2.2本项目由中国中铁物贸分公司负责集中统一采购与供应，物贸分公司根据本项目特点成立了专门负责片区集中采购供应的机构——中国中铁顺德公路BT项目物资供应中心，与项目部签订物资服务协议，明确各自的责任与物资供应范围，并按协议规定进行利润分成。中心具体负责制订实施性的采购供应方案、建立采购与供应管理的组织机构，做好协议范围内的物资服务工作。
3物资管理流程的具体设置、职责范围与运作
3.1机构设置
本项目物资管理实行统一领导、集中采购、归口管理、分类供应、逐级负责的管理体制。为了更好地完成BT工程项目整个的物资管理工作，中国中铁顺德公路BT工程总包项目经理部成立物资管理及招标领导小组，领导本项目物资管理工作。总包项目经理部分别设立物资设备部及物资供应中心。参建本工程的各项目经理部设置对口物资管理部门及专门物资管理人员。
3.2管理职责
3.2.1物资管理及招标领导小组的职责
全面领导本项目集中统一采购物资的招标工作，确定各项物资的招标采购、供应、管理、监督、及部门业绩考核等相关重要事项。
3.2.2项目部物资设备部职责
在物资管理及招标领导小组的统一领导下，负责本项目的物资管理工作，建立和完善物资供应管理体系，制定物资办法及相应管理制度，监督、检查和指导各项目分部的物资工作，负责物资计划的汇总、审核与下达，确保各物资体系正常运行。
3.2.3物资供应中心职责
受物贸分公司和项目部双重领导，负责本项目集中采购范围内物资的采购实施、供应服务与结算管理工作。负责市场资源、价格、运输及供应情况的调查工作及相关统计工作。负责物资质量问题的处理，保障物资的正常供应。
3.2.4各项目分部物资部门的职责
贯彻执行项目部制定的各项物资管理规定，制定本级项目分部物资管理实施细则并负责落实。负责项目分部物资的计划、验收、保管、搬运、贮存、定(限)额发料、物资成本核算、节约降耗、物资统计及现场物资管理与相关物资安全管理等工作。
3.3运作流程
整个物资管理工作流程的具体操作如下：进行市场资源调查与招标采购的准备工作；起草招标计划报招标领导小组审批；按批复的计划组织招标，确定生产厂（商），签订采购合同；各项目分部上报物资需求申请计划经项目部批准后，交物资供应中心组织实施；各项目分部对到场物资组织专业人员进行验收、签认、标识、保管；月底由项目部、供应中心、各项目分部进行三方物资供应结算。
4管理过程中的相关措施分析与经验
4.1通过资金与物资计划合理控制各项目分部主要材料的库存量，避免材料的跌价损失；通过资金的运作与物流仓储设施的利用，加大材料在合适时机的存储，以期实现材料价差利润的最大化。
4.2 总包部改变原有对各项目部材料款按信息价的扣除方式，转为按照基期的预算单价来进行扣款，进一步控制各项目部的材料到场量，将集中统一采购供应的甲供料的风险与利润全部留存总包部。使各项目部真正积极主动地去抓好现场的施工生产与物资管理工作，控制材料的库存量，减少资金地占用费，减少材料跌价损失的风险，以此来最大限度的降低成本。
4.3为了减少市场信息价格波动造成的跌价损失，总包部严格控制原材料的库存数量，在价格下降的情况下总包物资部本着以最小库存来保障生产的原则来组织相关材料的进货。在材料付款过程中我们按照轻重缓急合理安排资金，使得有限的资金得到合理利用。
4.4项目部通过招标建立了两个砼工厂进行集中搅拌生产，统一供。通过合理的谈判，取得了比较低的砼合同单价。砼工厂按照统一的配合比生产砼供应到各项目分部，质量及供应时间上都有所保障，且付款条件对我方比较有利。
4.5针对在整个物资供应过程中存在的许多问题，我们对各项目分部加强了管理、指导、监督与检查，并制定详细的实施办法和措施。如物资申请计划的编制，材料验收、堆码、保管的相关标准与方法，出现物资质量问题的处理方法，材料统一检测的相关办法，材料库存控制的相关措施等，使得各项目分部对物资管理方面的可操作性更强。
项目部在管理过程中不断完善各种管理办法与措施，通过合理化地运作使得物资采购与管理取得了很好的效果。统一计划，统一采购，统一供应，统一核算，增强了采购能力，节约了采购费用，保证了物资质量，并有利于施工组织，降低管理成本。物资的采供部门与各项目分部并行于项目部之下，分别对项目部负责，实现了施工管理与物资管理职能的分离，充分发挥各自的职能作用。BT工程的管理模式与施工现场的物资管理进行有效地结合，为工程带来更大的经济效益。
作者简介
姓名：李石桥性别：男年龄：38学历：大本职务：部长职称：经济师
中图分类号 F25
文献标识码 A
文章编号 （2014）13-0015-01
物资管理是企业管理的重要内容，是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。此外，电力生产又具有高度的连续性，生产和消费同时完成，供电安全与供电质量具有广泛的社会影响，从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此，加强电力企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证电力生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高全局的经济效益和社会效益，都有着积极的意义。
一、物资采购是电力企业物资管理的重要环节，是企业管理的重要组成部分
物资采购是在遵循国家法令、政策规定，遵循企业生产组织，遵循物资供应体制与渠道等各方面合理化的前提下，运用现代科学技术和科学管理方法，积极组织与优化物资供应，降低物资采购成本，为企业生产运营提供合格、足量的物资需要。物资采购部门不是企业的后勤部门，而是企业的先行部门，物资采购是经济与技术相结合的一门科学，涉及企业物资管理工作的计划、定额、组织、协调和控制的各个方面，是物资管理的重要环节，同时，物资采购工作又涉及到企业折生产、工程、安全、财务等部门，要保证企业的生产和工程建设不间断地进行，促进安全生产而需经常性的物资储备，就必须加强物资来购工作。而要保证物资采购做到供应快、质好量足、费用省，必须有良好的企业内部运作机制和财务资金支持，实现物资采购供应与生产运营需要相衔接，达到相对平衡与统一。
电力是国民经济的基础产业，是实现国家经济发展的战略重点。经济要发展，电力要先行。电力生产的特点是发、供、用（即产、供、销）一次完成，电力产品不能储存，发、供、用必须随时保持平衡。电力生产自动化水平高，若发电机组发生事故，就会影响电网稳定，形成大面积停电，给用户造成损失，影响社会效益与形象。因此。要保持电力的连续与稳定，保证发、供、用的安全可靠，防止事故的发生就成为电力企业的头等大事。而电力工业是与装备水平有密切关系的行业，电力生产、建设过程中的主要环节都是通过设备、材料这些物资来实现的，电力物资采购工作的好坏，直接影响到电力生产成本和电力建设工程造价，关系到电力生产的安全稳定与经济运行，关系到电力企业整体经济效益和社会资产的提高。
二、现代电力企业物资管理现状及存在的问题
当前电力企业的物资管理方面基本实现了业务上计划和采购的分开、采购和保管的分开、采购和付款的分开，岗位上请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审计、采购与验收、采购验收与相关会计记录、付款审批与付款执行等相关岗位的分离，在物资的管理中起到了有效的牵制作用。
（一）物资采购运作机制不完善
1.物资招标制度的执行度较低
根据国家《物资招标管理规定》，企业10万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开性招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。只有金额较大的大型机组设备或批量采购的设备及备件采取招标形式采购，大宗的材料都没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。
2.价格供应商管理尚不规范等
目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理上相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与价格供应商建立正式的长期合作关系。而经营策划部作为采购实施的主要监督部门，却不承担价格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。
3.采购寻价机制运作不完善
供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购（惟一生产厂除外）。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是自接向某家供应商询价后就发出订单。
（二）物资采购管理控制体制不健全
1.询价及供应商选择缺乏有效监督
目前电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督另一方面，询价信息反馈后，山采购部人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。
2.物资采购合同范围不明确
目前，大多企业的物资采购的合同的谈判中，多是由技术部会同相关部门进行技术性谈判，采购部和商务部、财务部进行商务性谈判。在具体操作上，由于询价过程由采购部独立完成，且供应商和价格也已初步确定，再加上采购信息的小对称，所以在谈判中和仍是采购部主导着谈判，尤其是商务谈判。
3.合同监督作用没有有效发挥，采购价格的确定缺乏有效的制约
目前许多电力企业没有对物资采购制定一套价格标准体系，采购计划中提供历史采购价格的加权平均价格，不具有足够的约束力。而且，目前物资采购价格的确定主要采购部询价，并在内部独立完成，无别的部门参与。
三、健全管理制度，改进物资业务流程，完善管理体系的措施
（一）优化采购运作机制，完善采购业务流程
（1）规范价格供应商管理，对价格供方实施分级动态管理并引入定点采购，与供应商建立长期合作关系。
（2）界定严格的物资采购招标范围、规范评标活动，建立评标小组专家库。
物资采购是在遵循国家法令、政策规定，遵循企业生产组织，遵循物资供应体制与渠道等各方面合理化的前提下，运用现代科学技术和科学管理方法，积极组织与优化物资供应，降低物资采购成本，为企业生产运营提供合格、足量的物资需要。物资采购部门不是企业的后勤部门，而是企业的先行部门，物资采购是经济与技术相结合的一门科学，涉及企业物资管理工作的计划、定额、组织、协调和控制的各个方面，是物资管理的重要环节，同时，物资采购工作又涉及到企业折生产、工程、安全、财务等部门，要保证企业的生产和工程建设不间断地进行，促进安全生产而需经常性的物资储备，就必须加强物资来购工作。而要保证物资采购做到供应快、质好量足、费用省，必须有良好的企业内部运作机制和财务资金支持，实现物资采购供应与生产运营需要相衔接，达到相对平衡与统一。
电力是国民经济的基础产业，是实现国家经济发展的战略重点。经济要发展，电力要先行。电力生产的特点是发、供、用(即产、供、销)一次完成，电力产品不能储存，发、供、用必须随时保持平衡。电力生产自动化水平高，若发电机组发生事故，就会影响电网稳定，形成大面积停电，给用户造成损失，影响社会效益与形象。因此。要保持电力的连续与稳定，保证发、供、用的安全可靠，防止事故的发生就成为电力企业的头等大事。而电力工业是与装备水平有密切关系的行业，电力生产、建设过程中的主要环节都是通过设备、材料这些物资来实现的，电力物资采购工作的好坏，直接影响到电力生产成本和电力建设工程造价，关系到电力生产的安全稳定与经济运行，关系到电力企业整体经济效益和社会资产的提高。
2.现代电力企业物资管理现状及存在的问题
当前电力企业的物资管理方面基本实现了业务上计划和采购的分开、采购和保管的分开、采购和付款的分开，岗位上请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审计、采购与验收、采购验收与相关会计记录、付款审批与付款执行等相关岗位的分离，在物资的管理中起到了有效的牵制作用。
2.1物资采购运作机制不完善
(1)物资招标制度的执行度较低
根据国家《物资招标管理规定》，企业10万元(指合同估价)以上设备和装置性材料应采用公开性招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。只有金额较大的大型机组设备或批量采购的设备及备件采取招标形式采购，大宗的材料都没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。
(2)价格供应商管理尚不规范等
目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理上相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与价格供应商建立正式的长期合作关系。而经营策划部作为采购实施的主要监督部门，却不承担价格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。
(3)采购寻价机制运作不完善
供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购(惟一生产厂除外)。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是自接向某家供应商询价后就发出订单。
2.2物资采购管理控制体制不健全
(1)询价及供应商选择缺乏有效监督
目前电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督另一方面，询价信息反馈后，山采购部人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。
(2)物资采购合同范围不明确
目前，大多企业的物资采购的合同的谈判中，多是由技术部会同相关部门进行技术性谈判，采购部和商务部、财务部进行商务性谈判。在具体操作上，由于询价过程由采购部独立完成，且供应商和价格也已初步确定，再加上采购信息的小对称，所以在谈判中和仍是采购部主导着谈判，尤其是商务谈判。
(3)合同监督作用没有有效发挥，采购价格的确定缺乏有效的制约
目前许多电力企业没有对物资采购制定一套价格标准体系，采购计划中提供历史采购价格的加权平均价格，不具有足够的约束力。而且，目前物资采购价格的确定主要采购部询价，并在内部独立完成，无别的部门参与。
3健全管理制度，改进物资业务流程，完善管理体系的措施
3.1优化采购运作机制，完善采购业务流程
(1)规范价格供应商管理，对价格供方实施分级动态管理并引入定点采购，与供应商建立长期合作关系。
(2)界定严格的物资采购招标范围、规范评标活动，建立评标小组专家库。
［中图分类号］［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0008-02
川气东送工程是中国石化21世纪重点战略性工程,也是国家“十一五”重大工程。工程的建设投运,对保障国家能源安全、优化产业布局、提高中国石化核心竞争力、带动区域经济社会发展具有十分重要的意义,使管道沿线省市天然气供应量增加2910％；70多个城市、数千家企业、近2亿人口从中受益。
川气东送工程国家批复投资62676亿元,是国内第一次规模开发超深高酸气田,包括勘探开发、气田建设、天然气净化、长输管道、天然气利用上下游一体化等复杂系统工程。建成净化厂处理酸气能力100亿方/年,年产净化气758亿方,年产硫黄188万吨。管道工程总长为2170千米,其中干线全长为1635千米；达州、重庆、江西、南京、武汉、上海支线等共计535千米。由于其具备特大型、超复杂、安全高风险、质量高标准、施工高难度等特性,如何确保安全优质高效建成投运,是一个巨大的挑战和严峻的考验。
1 构建特色体制机制,发挥整体资源配置优势
(1)以“安全供应、资源共享、动态监管”为主线,积极推进“归口管理、集中采购、集中储备、统一配送”的物资供应管理体制。物资安全供应就是确保高含硫气田物资质量可靠,实现工程本质安全；资源共享就是实现物资资源在工区内统一调度调剂；动态监管就是对工区物资供应管理实施全过程监督控制。指挥部物资装备部作为川气东送工程物资供应管理归口部门,负责指导、协调、监督、考核等物资供应管理工作。同时,组织协调川东北物资供应储备中心按照区域集中采购目录的要求,负责开展区域集中采购、集中储备和统一配送。
(2)建立完善了“计划直线运作、区域协同采购、全面质量监控、统一调度调剂、现场服务协调、采购供应监管”六大协同保供机制。计划直线运作机制：川东北工区各参建企业的物资需求计划统一提报指挥部,进行汇总、平衡、分交；区域协同采购机制：组织各企业联合谈判,确定供应商和价格,由企业实施采购；全面质量监控机制：采取不同检验方式,对进入工区所有物资实施质量控制；统一调度调剂机制：对库存、期货等物资,根据生产需要,统一调度使用；现场服务协调机制：组织各方对物资装备的安装、调试、使用、维护等进行现场服务；采购供应监管机制：制定制度,规范流程,对工区内采购和供应过程予以监督、检查和评价。
2 严控物资质量,确保安全供应
21 严格事前控制,建立风险防范体系
(1)坚持主要工艺设备、材料必须签订技术协议。从防范高温高压超深剧毒和建立安全工程的角度出发,坚持主要设备、材料必须签订技术协议。从规格、材质、工艺流程等方面严格生产技术规范,确保在满足技术标准的前提下签订采购合同。供应商对照技术协议严格生产工序和原料准备,施工单位必须按照技术协议进行验收、安装和调试。在川气东送管道、普光集输、达州化肥等项目中得到了全面的落实。
(2)提高供应商准入标准,控制供应商选择风险。根据中石化总部供应商管理规定,结合工区特殊的地质构造特点,在中石化供应商群体中,优选适应工程工况特殊要求的4批323家供应商,涉及5个专业,16个大类的关键品种。在选择供应商过程中,做到“三个必须、两个结合”,即必须是中国石化资源市场网络成员,保证选择主体相对成熟；必须是业主单位或相关用户推荐,保证经过实践使用验证；必须开展供应商现场考察,形成考察报告。资源紧缺和卖方市场的生产急需物资,结合生产需要予以认定,技术领先和产品独有能满足高含硫气田需要,结合技术需要予以认定。在“三个必须、两个结合”的基础上,了供应商名单,控制供应商选择风险。
(3)合理布局,建立应急保障体系。为应对突发事件,第一时间保障人民生命财产和工程本质安全,构建了物资应急保障体系。按照“贴近现场、合理布点、快速反应”的原则,建立5个应急物资储备库,结合工程情况制定应急物资储备定额,做好应急物资的储备,建立应急保障联动机制,制订应急预案,统一资源配置,统一实施调度,确保工程建设应急物资供应。应急保障体系的建立,在清溪一井可控性溢流、“5•12”地震灾害、地面工程应急演练和龙八井抢险中都发挥了重要作用。
22 严格事中控制,建立质量检验控制体系
(1)建立并完善质量检验控制网络。质量检验的公正性、科学性和权威性直接影响被检测产品的信誉、质量水平和企业的利益［1］，完善质量检验控制网络是工程建设的重中之重。一是设立物资质量组织机构和检验机构。专门设立物资质量管理机构,负责物资质量监督管理,并成立储备中心质量检验站,负责开展物资检测检验工作。二是夯实质检站软硬件基础建设,提升专业检验力量。修建专业质检楼和钢管检验车间,配置检验仪器设备92台(套),检验人员全部取得质量检验资格证,并通过了国家级实验室认可资质,成为中国石化在西南地区集石油专用管和钻井泥浆材料均具有国家级实验室认可的权威检测机构。通过硬件配置、软件提升,以组织体系为载体,用制度流程为支撑,构建了工区质量检验控制网络。
(2)重点关键物资组织开展驻厂监造。按照中石化总部监造目录,对涉酸的设备材料、压力容器等重点关键物资,委托第三方等专业机构进行驻厂监造,并组织开展巡检,及时反馈监造信息,掌控生产制造状态,保证了供货物资质量。
(3)加强物资质量检验控制。建立工区必检物资报检、非必检物资入库验收和使用前检查的物资质量检验控制体系。制定重要物资必检物资目录,实施必检物资报检和集中统一检验。目录外的非必检物资,收货单位根据产品合格证,对物资外观、数量、包装等进行标志标注验收入库。必检物资要求有合格的检验报告,非必检物资要求有验收记录,否则不予使用。
23 严格事后控制,建立质量动态评价机制
(1)严格质量问题反馈制度。一是建立质量问题零报告制度,各参建企业每月对产品质量问题进行书面报告；二是建立川东北工区范围内物资质量通报制度,并按月质量管理通报,监督物资质量管理工作开展,督促物资质量问题处理的落实和整改。
(2)坚持用户评价产品质量制度。明确并坚持对工程建设物资实行用户评价产品质量制度,建立用户与采购主体的互动反馈,开展采购主体对用户单位进行物资质量使用情况回访,掌握物资在工程建设生产中应用情况,征求用户单位意见,实现物资供应全过程的互动。
一、前言
非独立法人运作工厂（以下简称“工厂”）一般是总公司（法人）组织构架中一个重要部门，法人在组织构架中一般赋予“工厂”一定金额内的财务自，部分财务指标需要独立核算。公司（法人）标准和合同在“工厂”沿用，实际操作中常常出现一些问题。比如超法人合同范围外的物品采购，不能完全执行公司合同价格；未按规定办理价格上涨变更程序，存在违规风险。这些现象与公司相关采购管理、合同管理制度、财务制度不符，存在违规风险，影响工作效率，同时不利于采购成本费用控制。
二、工厂采购业务中存在的常见问题
（一）采购人员不熟悉合同签订程序，对合同条款理解不透彻。工厂采购中经常选择与公司签订合同的供应商，以避免同一类型采购反复招标，影响业务效率。采购过程中，业务部门经常对合同理解不够全面，认为采购总额在预算范围内，至于供应单个项目商报价变化情况理解不够到位，结算内容价格超过公司合同清单价格。采购部门一般理解为合同在有效期内，由于市场价格上涨，供应商现今已无法执行，供应商按当前市场价格结算。此种情况，一般来说还有深层次原因。合同签订部门建议由采购部门与供应商签订补充协议，采购部门认为合同的签订部门是公司签订合同归口部门，价格变更程序应由原合同签订部门发起。采购部门对因部分价格变化签订补充合同程序复杂，没有达到沿用上级合同，简化流程和手续目的。
（二）超合同约定范围采购物品。“工厂”自行采购物品具有价值低、种类多的特点。公司级合同不能兼顾到“工厂”的全部需要，合同清单不能囊括所有需要采购物品。针对个别物品，单价低，金额不大的合同外采购，考虑成本和效率因素，采购部门一般不再签订新的专项合同。采购中，采购部门常引用合同的条款中“如采购合同清单外的物品，供应商按市场价格给予一定优惠，按双方协商后的价格执行”这类条款。此类条款应用需要相应规范制度和文件支撑，采购物品不在合同价格清单内的，采购部门以供应商报价作为结算依据，缺少定价依据，单用此条款进行非合同范围内采购存在违规风险。
（三）即时结清交付完毕且金额较小的经济业务理解和执行存在偏差。公司经济业务中，原则上均应签订书面合同。但为了提高效率，及时满足生产需求，对于能够即时结清交付完毕且金额较小的经济业务，可以不签订书面合同。在实践中，对于哪些采购属于“金额较小”理解存在认识上的偏差，进而在财务管理中引发争议。例如工厂经常涉及到的计量检验、特重设备检定，常因检定周期、检定标准等差异，引起财务管理风险。原因主要是计量检验通常由几家计量检测机构来完成，这些机构有政府机构、有民营企业，设备检测收费国标有政府收费标准，非标检测是企业自行定价。这些差异的存在，检测结算依据往往只有对方的收费通知单执行，业务部门无法出具统一规范收费标准。另外一种相近情况是、文宣费用，费用虽是归口管理，但因业务涉及业务部门个性化需求、业务零散，业务部门采购供应商不固定，出现结算同一类物品价格不统一的现象。以上两种情况，单项采购审视完全符合“即时结清交付完毕且金额较小的经济业务”标准。但在整个财务周期内归集，金额仍然较为可观，且容易出现采购价格差异，不符合财务规范要求现象。
（四）采购实施人员财务规范认识不够，给财务票据带来时效性风险。在一些采购业务中，因采购物品特殊性，客观上存在审批手续复杂，采购周期长等因素。这其中有些采购物品又是生产所急需的，为了满足需要，存在个别先采购后完善立项、预算上报、投产通知、结算手续现象。在实际工作中，业务人员因对财务规范认识不够，完成采购后，认为主要采购工作已经完成，对程序规范性和完整性业务主动性不足，造成采购业务完成周期延长。另外，一些业务部门对票据规范性要求认识不足，结算开票清单注明的物品名称、规格型号与合同并不完全一致，造成退票等情况发生，可能造成票据过期等财务风险。
三、财务风险防控
（一）严格执行合同文件，减少违规风险。一是采购前应主动了解公司费用归口部门是否与供应商签订有同类价格合同，如有优先采用公司合同价格；二是杜绝先供货后结算现象，降低供应商涨价风险，避免退票扯皮风险，提高工作效率；三是如公司无采购合同，采购部门应根据公司管理标准中的采购价格确定的方式对应程序办理价格审批；四是供应商要求变更原合同采购价格的，采购人员应根据公司采购价格管理相关标准变更程序办理变更审批。
（二）严格控制超合同外采购。原则上不能超合同采购清单外进行采购，超范围采购的，要求按公司采购价格管理相关标准中的采购价格确定程序办理价格审批，根据合同管理标准规定签订合同或补充协议。明确合同条款中“合同清单外的双方协商价格”，不是指业务部门与供应商的协商，而是合同签订部门牵头成立的谈判小组与供应商的协商，经合同审批部门审批后的协商价格，确保程序合规性。
（三）整合同类型采购业务，聚零星为整体。对于有部门归口管理，使用部门分散零星物品采购，进行必要梳理。达到一定金额，符合应用合同进行管理的，按程序由归口部门签订框架类合同。各部门直接从合同供应商处采购，避免各部门采购供应商不固定、同一类物品结算价格不统一的现象。同时，归口部门按合同约定定期结算，通过银行转账，按费用管理规定，减少现金报销不规范问题。
（四）明确职责分工，确保票据实效。对于金额较大类物品采购，督促采购实施部门严格采购程序，严格执行立项、预算上报、投产通知、结算采购流程，避免先采购后补手续现象发生，采购程序、采购实物与票据按要求节点完成。对于发票物品名称与合同物品名称不一致，结算价格与合同价格一样差异，采购部门应加强把关，落实责任，确保发票清单物品名称与合同名称一致性票，降低稽核风险。
第二条 本办法所称大宗物资集中采购，是指公司以购买、租赁、委托或雇用等合同方式，有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。
本办法所称货物，是指各种形态和种类的物品，包括原材料、辅助材料、燃料、零部件、设备、配件等。
本办法所称服务，是指除货物、工程以外的采购对象，包括保险、技术、智力、中介、物业服务、广告、安保、大型活动的组织等。
第三条 本办法所称大宗物资集中采购，是指企业以购买、租赁、委托或雇用等合同方式，有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。是指单批或者单件物品采购金额在叁万元以上（含叁万元），具体标准参照每年市政府办公室公布的《扬州市**年政府集中采购目录、部门集中采购项目、分散采购限额标准和公开招标数额标准》执行。
第四条 公司集中采购应当遵循公开、公平、公正、诚实信用和效益原则。按需采购，勤俭节约，严格程序，规范操作。
第二章 机构设置、组成及其职能
第五条 公司根据市国资委办法要求与公司实际，成立大宗物资采购领导小组，下设采购管理办公室，采购管理办公室设在公司招投标业务管理部门内。
第六条 大宗物资采购领导小组作为一个非常设机构，由公司相关领导、总工室、综合办公室、监察室等部门分别指定专人组成，如果涉及到相关物资的采购时，必须有相关部室或分公司人员参加。
第七条 采购领导小组主要负责大宗物资采购计划的督导，具体职能为：
1、审核大宗物资采购方案；
2、监督招标或者现场采购活动；
3、指导采购管理办公室逐步确定公司各项大宗物资的供应商范围，建立合格供应商名录；
4、负责审核公司大宗物资采购的招标文件，全过程监督开标、评标、定标。
第八条 采购管理办公室作为采购领导小组的常设机构，主要负责采购领导小组的日常工作，具体职能为：
1、组织召开采购领导小组会议，做好会议记录等相关事宜；
2、制定大宗物资采购方案；
3、逐步确定公司各项大宗物资的供应商范围，建立合格供应商名录；
4、负责公司大宗物资采购的招标文件编制、公告，组织开标、评标、定标，公示中标候选人，公告中标人。
5、完成采购领导小组授权的其他工作。
第九条 采购工作中，如有必要，可邀请本单位或外单位的专业技术人员参加。
第三章 采购方式
第十条 公司集中采购可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价，以及有关管理部门认定的其他采购方式。
第十一条 集中采购范围的采购项目，原则上应优先采用公开招标或邀请招标的方式。采用公开招标或邀请招标方式的委托有资格的招标机构编制招标文件和组织评标；不能采用公开或邀请招标方式招标，而以内部比价方式在公司等网站招标信息等开展招标工作的，自行编制招标文件和组织评标；
第十二条 需要采用非招标采购方式的，应符合本规定要求，并在采购活动开始前，按公司内部集中采购管理规定报批。
第十三条 符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用邀请招标方式采购：
（一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；
（二）采用公开招标方式的费用占该采购项目总价值的比例过大的；
（三）专业性较强且潜在投标人较少的；
第十四条 符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用竞争性谈判方式采购：
（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；
（二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
（三）非采购人所能预见的原因或者非采购人拖延造成采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；
（四）因艺术品、专利、专有技术或者服务的时间、内容、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的；
第十五条 符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用单一来源方式采购：
（一）只能从唯一供应商处采购的；
（二）发生了不可预见的紧急情况，招标时间限制难以得到满足；
（三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要再次向原供应商采购的；
（四）基于技术、工艺或专利技术保护的原因，产品、工程或服务职能由特定的供应商、承包商或者服务提供者提供，且不存在其他合理的选择和替代。
第十六条 集中采购项目符合货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小等条件的大宗物资，应经采购领导小组同意，可以采用询价方式采购。
第十七条 根据制度规范或经公司履行内部决策程序，下列情况可不实行招标：
（一）涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾等特殊情况，不适宜招标的；
（二）采用特定专利或者专有技术，无法达到投标人法定人数要求的；
（三）本办法询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购适用情形；
（四）法律、法规另有规定的，从其规定。
第十八条 对不具备招标条件的物资采购，采购过程要做到有章可循，公开透明，比质比价，监督制约，严格考核。公司使用财政性资金进行物资采购的，参照现行政府采购有关规定执行。
第四章 采购管理
第十九条 公司根据自身生产经营需求、市场状况和资金情况，每年年初编制大宗物资物品年度采购计划，遇有生产经营中急需或政府交办事项中所需等大宗物资物品采购时，编制临时采购计划，经公司董事会或总经理办公会集体研究确定后，形成书面材料，报市国资委备案；分公司的采购计划经该分公司经理办公会研究确定后，报公司备案。
第二十条 不得将应当以公开招标方式采购的货物或者服务化整为零或者以其他任何方式规避公开招标采购。
第二十一条 公司根据中标或成交结果签订采购合同，并经公司分管领导审核。
第二十二条 公司应做好集中采购信息公开工作。采取公开招标的，编制的招标文件经公司采购领导小组审核后，除涉及国家秘密、商业秘密的内容外，需在公司网站公开招标信息。
第五章 采购程序
第二十三条 公司职能部门及公司下属子公司应根据自身工作需要，在符合年度采购计划且符合相关预算的前提下，呈报公司采购领导小组实施定点工作。采购领导小组按资金的额度，决定招标，议标采购。
第二十四条 制订采购方案。根据采购计划，由采购领导小组制订物品的采购方案。采购方案需要明确说明两个方面的内容：一是需要采购物品的品名、规格（型号）、品牌、数量、估价等指标；二是提出上述物品采购的供货渠道、采购办法、采购人员、评议原则以及采购时间的安排等建议。
第二十五条 确认采购方案。采购领导小组编制的采购方案要及时提请公司总经理办公会进行论证和确定，并根据会议要求加以修改和完善。
第二十六条 采购信息的。采购管理委员会要及时通过合适的渠道公布采购计划，时间，联系方式以及对参与投标企业的具体要求等，信息要公正、公平。
第二十七条 实施采购
1、公开招标。一次性采购在10万元以上的（具体以不超越每年市政府办公室公布的限额标准为准），通过公开招标形式采购，并有三家及以上符合资质要求的企业参加投标，具体按照国家有关招标管理方面的规定执行。最终由公司与中标单位签署采购合同。
2、邀标采购。一次性采购在3万元以上10万元以下的，在确保公正、公平的前提下，采取邀标采购的方式。邀请和组织符合资质要求的三家及以上企业参与；具体按照国家有关规定执行。最终由公司与中标单位签署采购合同。
3、竞争性谈判。采用竞争性谈判的项目，谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判。从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并与之签订采购合同。
4、单一来源采购。采购人根据采购要求编制采购预算，并提出采用单一来源采购方式的理由。经采购领导小组审批后实施。采购管理办公室通过协商帮助采购人获得合理的成交价并保证采购质量。
5、询价。由采购管理办公室编制询价书经采购领导小组审核合格后，发放给合格给供应商。供应商一次性报价。采购领导小组根据报价确定中标人。
6、开标、评标。开标工作在采购领导小组全程监督下由采购管理办公室负责。采购办公室根据采购物资的不同，组建临时评标（谈判）小组，负责评标、定标。
第二十八条 公司采购3万元以下的物品的，一般亦应在指定的大宗物品采购供应商处采购。若指定大宗采购供应商无相应物资，可视情况通过大宗采购供应商代购或自行采购。但必须做到以下要求：
1、采购人员必须两人以上；
2、货比三家，摸清行情；
3、根据采购预算，控制支出额度；
4、及时向主管领导请示，反馈采购信息；
5、编制采购细目和价格清单；
6、清单必须由两人以上签名，注明供货方联系人和联系电话。
第二十九条 提请支出审批。
根据《公司财务管理制度》等相关规定进行费用审批。
第三十条 采购管理委员会完成大宗物品定点后，公司及下属子公司、分公司应严格执行定点采购规定。遇有未经定点的物品种类，应及时提请采购管理委员会定点。
第三十一条 采购领导小组应当定期在公司网站公示大宗物品采购定点及实际情况。
第三十二条 在供应和服务过程中，采购管理办公室必须按合同要求督促供应商履行义务，据此评价供应商履约情况和按合同要求付款，切实维护应享受之权利。
对于供应商违约和继续采购可能造成损害的情形，采购管理办公室应及时向采购领导小组反映情况和问题，提出继续或中止合同的建议。
第三十三条 年终采购领导小组应对采购工作进行简单总结，对供应商的信誉进行评价，听取各采购单位意见，分析采购过程中的问题，研究改进采购工作的措施。
第六章 监督与责任
第三十四章 公司采购活动接受公司监事会全程监督检查，主要内容包括：
1、监督检查有关采购的国家法律和公司规章制度的执行情况；
2、监督检查采购方式和采购程序的执行情况；
3、监督检查采购人员和职业素质和专业技能；
3. 负责与客户签订采购购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退货或索赔款项。
4. 严把采购质量关，选择样品供领导审核定样，对购进物料均须附有质保书或当场（委托）检验。协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题。
5. 负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续。
6. 收集一线商品供货信息，对公司采购策略、产品原料结构调整改进，对新产品开发提出参考意见。
7. 填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告。
8. 做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上缴公司，遵守国家法律，不构成经济犯罪。
9. 完成采购部经理（番禺经理）临时交办的其他任务。
材料超市采购员岗位职责
一、 在业务经理的直接领导下进行工作，向经理负责；
二、 建立完整的进货渠道，根据材料超市的具体情况和公司质量要求的条件，对每种材料建立1—2个供货点，以求供货平衡；
三、 建立材料供货合同台帐，严格履行合同，遵守合同法，明确供货时间、地点、价格、数量、质量要求、赔偿和发生纠纷处理方法；
四、 建立清购材料台帐，根据项目工程部提供的材料清单，分明类别，逐项登记；
五、 及时收集市场材料价格信息以及新材料和环保材料信息，反馈给信息员，并随时与供应商协商调整材料供应价格；
六、 各种材料采购前必须货比三家，在保证质量的前提下真正做到价廉物美；
七、 建立进货台帐，对每天进库物资必须在验收合格后进行记帐，注明进货厂商家、地址、价格、数量等；
八、 对大重物资的采购，需要变更原定点单位，或价格有大的浮动情况下，必须向主管经理请示汇报；
九、 进库前材料验收发现质量问题，采购员应在当天负责处理，最迟不得超过三天。由于退货发生的费用，由采购员负责向供货厂商索赔；
甲方(建设单位)：
乙方(施工单位)：
遵照《建设工程施工招标投标监督管理规定》要求，经工程项目报建和市招标办备案，甲、乙双方对本工程项目进行了商议。经甲、乙双方协商，特定协议如下。
一、工程项目的综合说明
1、名称：
2、地址：
3、规模：
4、结构及层数：
5、发包方式：
6、发包范围：
7、年 月 天
8、质量要求：
二、工程造价
1、经甲、乙双方共同协商定本承包协议造价为：
人民币： 元(大写： )
人民币： 元(大写： )
2、价格计算依据：
(1)标定的定额为：
(2)标定的取费标准：
(3)政策性调价文件截止日期：
三、材料采购供应
材料采购、运输、保管的责任和计价依据：
对材料质量的要求：
四、工程款支付方式
1、在合同签署后，开工前%作为工程付款。
2、甲方按工程月进度向乙方准时付款。
3、按天津市有关文件规定，工程竣工后甲方向乙方拨付工程款至总造价的 %;留 %做维修款，待工程竣工维修期满后一个月内全部付清。
4、施工期允许调整的内容和依据：
五、工程基础的处理和重大设计变更费用的计取
1、施工过程三通一平由甲方负责，其费用不含在总价内。
2、基础垫层以下的地基处理有乙方负责，其费用不含在总价内，待竣工结算时按实际发生给与调整。
3、结构、规模、标准等重大设计变更由该工程图纸设计部门出变更图纸或变更说明，并由乙方负责施工，其费用不含在总价内。待竣工结算时按实际发生给予调整。
六、工程保修
本工程保修按《建设工程质量管理规定》执行。
七、遇有本合同未尽事宜，由甲、乙双方通过协商另订补充条款，作为本合
同不可分割的组成部分，且与本合同具有同等法律效力。
八、甲、乙双方在履行本合同过程中发生争议，由双方协商解决;协商不成，按本合同约定的下列方法之一进行解决：
1、由仲裁委员会仲裁;
2、向 人民法院起诉。
以上协议经双方单位盖章、负责人签字生效。
2创新物资管理模式
2．1集中管理与集中采购
2．1．1集中管理（1）信息化管理。2013年底，公司建成了SRM物流供应链管理系统，实现了物流、信息流、业务流、资金流的有效集成和统一，为公司管理目标的实现提供了可靠的保障。SRM系统融合了供应链管理、物流管理、内控体系、准时供应、项目管理等先进的管理理念，各项业务全部实现了网上办公和系统自动监督控制，大大加快了信息的传递和反馈，增强了信息的准确性、及时性。（2）计划管理。通过需求计划的网上管理，实现了二级单位的需求提报和审批，信息共享，业务互动。同时，落实计划提报的依据、资金来源、使用方向和结算依据，明确使用方向、订货时间和要求。及早掌握需求信息，摸索消耗和需求规律，变被动采购为主动服务。通过对计划物资、合同物资、期货物资、库存物资、储备定额的实时平衡，协助业务人员提早掌握需求信息，借助信息化平台强化需求计划的统一管理，向用户端延伸，实现了库存信息的实时共享。对重要物资建立了库存储备定额管理和库存物资高、低储预警机制。（3）供应商管理。以“动态考核、扶优汰劣”作为管理目标，建立了徐矿集团物资供销公司供应商生命周期管理体系。通过电子商务平台建立的供应商生命周期管理体系能够对供应商的静态历史和动态交易历史进行全面跟踪、分析和评估，实现从潜在供应源开发，供应商注册与审核，资质认证，电子档案，供应商授权采购，历史交易记录，供应商绩效评估KPl，以及供应商淘汰的全过程管控，推进理性采购和战略采购，实行科学决策，实现对供应资源的有效整合，降低采购交易的风险，实现优胜劣汰，逐步建立起统一、规范的供应商资源管理机制。（4）编码管理。统一的物资代码是实现信息管理全局化、网络化和资源共享交流的重要基础和纽带，是有效提升物资采购供应现代化管理水平、追求物资供应最佳综合效益和最佳库存量的基本保障。通过统一的标准物资编码管理提高数据的质量，管理数据、确保数据的完整性和同步性，提高信息化建设效益，改善业务数据质量，在高端决策上为企业提供强有力支持。
2．1．2集中采购（1）借助信息化平台全力推行网上采购。SRM系统对采购的招标过程、询价过程实现全面的流程监督和控制，建立了“业务公开、全程受控、永久追溯”的信息管理机制，实现公开、公正、公平的阳光采购平台。同时供应商可实时掌握企业的需求，从而合理安排生产和供货，提高服务质量，缩短交货周期。对战略合作供应商实现了需求、库存、付款信息的高度共享，以及供应链上下游之间的紧密协同和集成处理。电子商务网上报价大大变革和缩短了传统的招标和报价方式，增强了公司的市场适应能力，缩短了采购周期、降低了采购成本。（2）实施战略采购，建立供应商合作伙伴管理。通过战略采购方式的实施，公司引入了零库存管理理念，坚持贯彻总体成本最优的采购策略，与供应商充分共享需求、库存等信息，充分利用社会资金和社会库存，大幅降低了公司的采购储备资金占用，加快了采购资金周转。
2．2统一储备结算监督
2．2．1统一储备有效整合徐矿集团物资储备资源，利用信息化手段逐步建立统一的物资储备体系，降低储备规模，逐步打破分散储备、重复储备的储备体系。通过大力推进战略储备、联合储备、物资寄售储备等管理优化和提升措施，建立了多方面的物资储备体系，实现了库存信息的实时共享。对于重要物资建立实施了库存储备定额管理和库存物资高、低储预警机制。
2．2．2统一结算整合了徐矿集团采购资金和结算资源，实现采购资金和对外结算的统筹使用和统一控制，提高资金运营效率和结算效率。建立了徐州矿务集团的物资财务结算和核算制度，采用供应商滚动加权平均价的实际价格计价方式，由信息系统自动完成库存物资价格处理和出库成本核算，实现与现有财务系统的紧密集成，完成应付、付款、月末成本核算的自动过账，减轻了财务人员统计和核算的工作量。
2．2．3统一监督通过信息化平台的支持，实现关键业务控制点职权分离的审核体制，对公司所有物资采购供应业务进行全程跟踪、审核监督。通过徐州矿务集团物资管理系统的建立，为实现采购过程的事前监督和控制提供了必要的手段和工具。系统分时段的工作警示为各级业务人员和管理人员实时掌握物资采购运行动态提供了方便快捷的信息展示平台，实时掌握业务人员和各级审批流程的执行情况；对业务控制环节进行监督和督促，避免出现业务堵塞，提高信息的通畅度。通过综合分析功能对业务员已经完成工作的效率评估，建立了定量的绩效考评体系，通过对计划、采购、合同、库存、采购渠道等8个体系各项指标的分析对业务人员的工作强度和工作效果进行评价，从人为感性评定变为定量数据评比，实现科学、公正的业务考核。
3信息化物资管理存在的问题
3．1SRM系统统计分析等管理功能尚待开发物资信息系统深入推广应用时间较短，系统统计、分析功能还不完善，缺乏对物资采购历史价格和趋势分析、供应商投标情况分析、节约采购资金分析、付款情况分析、业务执行进度跟踪等多方面的采购评价工作，未建立业务绩效考核指标，影响物资管理决策分析。物资系统网络环境存在差异，部分区域网络环境较差，影响系统应用效果。
3．2采购监管绩效评估体系未完全建立在采购交易中执行动态情况不清晰、业务过程中信息预警提示功能尚不完善。管理、业务人员无法及时掌控业务实施的动态跟踪情况，在一定情况下延缓了决策过程；对采购结果尚未实现全过程监管、评估，导致很难促进和支持业务的绩效改进。
