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2.薪酬管理与个人能力相结合。
将电网企业员工的薪酬管理与个人能力相结合主要是指，在人力资源能力建设过程中，采用科学的方法对企业战略以及组织机构进行合理的评估，制定出与企业经济实力相符合的各个级别员工的基本工资。通常情况下，不同级别员工的基本工资不同，采用阶梯式薪酬待遇进行基本工资的设定。同时，结合电网企业的实际情况，将个人能力引入绩效考核内容当中，将员工薪酬管理与人力资源建设进行有效结合。另外，在员工具体薪酬确定的机制中，通过发放相应的绩效奖金，鼓励员工发挥主观能动性，从而激励员工创造高绩效。通过这种浮动式的薪酬待遇发放与员工的个人能力结合起来，还可以设置相应的季度奖和团队合作奖等。
3.绩效管理与个人能力结合。
能有效提升企业人力资源管理质量，从而将企业职员能力的提升真正转化到企业的绩效管理过程中。对于电网公司人力资源管理，首先要根据电网企业对人力资源战略的整体规划为基础，建立出一个科学有效的绩效考核制度。同时，将电网企业内部员工个人薪资待遇、薪资等级以及对任职资格进行相应的调整，从而建立出人力资源管理与企业其他模块之间的联系。如：将职员的个人薪资待遇同当月所得绩效进行结合比较，将比较结果纳入职位调整当中。
4.岗位分析结合任职资格评价。
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58
[2]朱国勇.应对复杂的环境，通过人力资源获取竞争优势——浅谈人力资源战略规划的意义和范围[J].人口与经济，2002（10）：33-35
[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43
[4]李汉雄.人力资源策略管理[M].广州：南方日报出版社，2002
[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
一、人力资源战略
（一）定义
“人力资源”一词最早由当代著名的管理学家彼得德鲁克于1954年在其著名的《管理实践》一书中提出。人力资源战略（human resource strategy）从广义上讲，是指关于企业人力资源的方向性规划，从狭义上讲，可以定义为根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求所设计的必要行动。人力资源战略的前身是人力资源规划。
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远的人力资源管理方面的专业谋划和方略。
齐亚宁（2012）认为人力资源战略是企业发展战略的一个重要组成部分，是指企业为适应自身生存和发展的需要制定一系列有关人才资源开发与管理的总体计划从而实现其发展战略目标，是系统的、完善的、长远的员工管理计划和政策。
（二）理论研究
从研究内容上可以看出，人力资源战略从规划起步大体经历了三个发展阶段：职能规划、系统规划、战略规划。职能规划阶段从二战之后到20世纪50年代，该阶段人力资源战略主要解决的问题是合理安排工作以提高生产效率；系统规划阶段从20世纪60年代开始到20世纪70年代末，其使命变为“让适当数量和种类的人，在适当的时间和地点，从事使组织与个人双方获得最大长期利益的工作”；战略规划阶段是从20世纪70年代末，该阶段的研究范围不仅限于供求平衡或数量预测，而是上接企业战略，下到方案落实，达到了真正意义上的“战略规划”阶段。
二、员工素质
（一）定义
“素质”这一概念最早在1973年美国著名心理学家麦克里兰（David C. McClelland）提出，麦克里兰将其明确定义为：“个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点”，并将人的素质从上到下分为：知识、技能、社会角色、自我概念、特质（性格）和动机6个层面。
Dubois（1993）认为，“素质”是为达到或超出预期的业绩水平的工作输出所必须具备的能力素质―动机、特质、自我形象、社会角色、技能、知识等，这些能力素质促使个体在工作岗位中有杰出的工作业绩表现。
王重鸣（2002）认为，素质是与工作情况相联系的各项素质的有机组合，是人们适应工作或管理环境，产生具体绩效和成就的个体特征（知识、技能和态度等）。
彭剑锋（2003）认为素质试是指完成工作所需要的能力和基本知识。
李秀丽（2012）对员工素质定义为：先天因素和后天因素相结合而产生的稳定的、潜在的、长期起作用的基本品质，包括职业道德素质、工作能力素质、知识素质、能力素质、身心素质等。
总结已有的研究， 我们发现目前研究者定义的素质主要有三种： （1）素质是指知识、技能、能力的综合， 与高绩效相关的知识。（2）素质是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能， 能够测量并把高绩效员工与一般员工区分的个体特征。（3）素质是指可测量的对工作、任务或职务的要求，强调其匹配性。
（二）理论研究
麦克里兰经过研究提炼出21项通用素质要素，把素质模型分为6素质族；赵曙明（2007）认为健全的素质模型应该包括三个层面，第一是必要素质，第二是差异素质，第三是战略素质。
林荣（2011）在前人的研究成果基础上，利用行为事件访谈法确定了员工素质模型，通过专家打分法确定素质模型的权重进行确认，得出公司管理员工的素质模型。
谢朝晖（2011）基于企业战略对员工能力素质模型进行构建，强调员工素质模型构建过程中， 要保持与企业战略的一致与协同。
通过对归纳以上学者的观念， 可以看出素质模型是通过观察绩优员工的行为及其结果，发掘出导致其绩优的明显特征，并通过提炼而形成的各种能力素质要项集合。员工素质模型可以准确说明对于人员担任某种工作所应具备的素质及其组合结构，因而能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的管理工作提供科学的前提。
三、人力资源战略与员工素质间的相互关系
（一）人力资源战略从思想上影响员工素质
人力资源战略，无论是短期、中期还是长期战略，从思想上影响到未来员工的招聘、培训、晋升以及辞退等。人力资源战略从宏观层面上决定了未来组织招聘什么人、提供什么培训、什么样的组织成员可以得到提升和奖励、什么样的员工是组织重点挽留的对象，这些都会给员工一个强烈的信，影响着员工素质的培养和建设。在人力资源战略发生变化时，新的人力资源战略要求又影响员工去培养和提升相应的素质。
（二）人力资源战略在实际的执行中影响员工素质
人力资源战略制定完成后，将依据目标规划组织实施。在实施过程中，按照人力资源的整体规划和要求，对员工进行绩效考核、培训、晋升和辞退等的实际操作执行过程中，必定按照起初要求的员工素质进行评价，从而影响到绩效考核、培训、晋升和辞退的结果等。员工为了能够取得满意的绩效评价结果、获得良好的培训与晋升机会，避免辞退，必然按照人力资源战略中对员工素质的要求，努力提高自身的素质。从而使人力资源战略在实际执行过程中影响员工素质。
（三）员工素质影响人力资源战略的制定
员工素质的高低，将在SWOT分析时对人力资源战略的制定产生重要影响。为了保证制定的人力资源战略具有现实意义和实际可操作性，必定要对影响战略的因素进行详细分析，并进行深入研究，最终根据现实情况和企业未来发展目标确定合理、有效地人力资源战略。员工素质，作为重要的内部环境因素之一，将会从内部因素方面影响到人力资源战略的制定和具体的实施策略。
（四）员工素质的高低直接影响到人力资源战略目标的实现
员工素质的高低，直接影响到员工在工作过程中的工作能力、工作态度和工作方式方法等，最终表现在绩效水平中。在人力资源战略的执行过程中，高素质员工在对待上级下达的方案能够有效的理解其意义、内涵和重要性等，在实际执行过程中，能够保质保量完成任务，与此同时高素质员工所能接受的工作量也比低素质员工大，影响到未来人员需求计划的拟定。而对于素质一般的员工，在对待方案实施过程中，因理解能力和自身素质缺陷造成方案执行不到位、执行出现偏差和执行效果不理想等状况，最终导致人力资源方案无法有效的实施与运行，从此造成人力资源战略目标无法实现。
[参考文献]
[1] 王重鸣，陈民科.管理省人力特征分析：结构方程模型检验[J].心理科学，2002，（05）：513-516.
1.引言
目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。
2.战略性人力资源规划要点
人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。
基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。
要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑
基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。
在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。
战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。
要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划
成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。
参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。
要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程
战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。
战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。
成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。
参考文献：
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为:
1.功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现,
2.指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。
3.投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求:
1.目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2.实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则:
第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。
第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。
一、前言
近年来，随着经济全球化、信息网络化、资源人才化，人力资源管理面临的社会经济形势发生了深刻的变化。人力资源战略管理是企业在新形势下通过人力资源的管理和资源的合理利用来实现企业经营的最终目的。
二、人力资源战略管理的概念
狭义的人力资源战略管理是指企业对需要的人才进行引进、培养、开发、激励等。广义的人力资源战略管理不仅仅包含以上内容，还包括对企业文化的战略构建、对企业组织机构的改革、运用企业的人力资源支持企业战略等内容。在这里，我们所说的是第二种定义。人力资源战略管理是指企业为实现战略目标而采取的一系列战略部署和管理，包括人事用工管理、劳工关系管理、薪酬福利管理、人际关系管理等方面。人力资源战略管理把企业的人力资源管理与组织的战略计划结合在一起，对企业的整体具有重要的战略作用。
三、人力资源战略管理的三个层次
3.1日常服务层次
人事管理层次是传统的企业人力资源管理的层次，主要包括档案记录、文件处理、薪酬管理、政策解释、员工服务等活动。这些活动都是人力资源战略管理的基础内容，是人力资源管理的日常工作。
3.2业务操作层次
业务操作层次是人力资源管理进行实践操作的层次，主要包括招聘选拔、培训教育、绩效考核、沟通协调等活动，这些活动构成了人力资源战略管理活动的主要内容。
3.3战略规划层次
战略规划层次是人力资源管理的最高层次，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定、人力资源战略活动的实施和控制，这些活动都是人力资源战略管理的最高层次。
四、人力资源战略管理的特点
4.1价值性
在经济全球化的环境下和知识经济时代背景下，人是企业最有价值的资产，企业的竞争的从根本上说归结于人才的竞争。人才的关键作用越发突显出来，特别是核心人才成为企业创造价值的主导因素。
4.2稀缺性
劳动力市场上，劳动力的供应往往是充足的，但具备某项专业技能的优秀人才往往是缺乏的。企业的老员工除了技能、经验难以替代外，员工自身与企业文化、企业精神的融合是不可替代的。
4.3独特性
人力资源是员工在企业文化引导下构建的独特资源，与企业价值观、企业需求有较高的匹配程度，与企业战略、经营模式、管理方式、组织结构等高度融合，具有很强的独特性。
五、构建现代的人力资源战略管理体系
5.1构建正确的人力资源观念
人力资源已经成为企业发展的战略性因素，如何构建正确的人力资源观念对企业来说至关重要的。知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。企业管理者必须充分认识到，人力资源是一种战略性的资源，人力资源管理关系企业的生存和发展。
企业要想持续稳步发展必须不断强化自己的人力资源资本。一个企业拥有的人力资源资本主要分为人员资本和组织资本。人力资源是创造利润的主要来源。附加值是商品价值转移的差额部分，这部分价值由人来创造，这是利润的真正的来源。企业要尊重人的选择权和工作自，要为人才成长提供条件，获得员工的忠诚。
5.2合理优化人力资源配置
进行培训需求分析，明确培训目标，确保员工的能力达到企业实现战略目标的要求。加强培训的宽度和深度，加大资金投人，把培训看做是企业长远投资的一部分。帮助员工进行合理的职业生涯规划，使员工个人的发展与企业目标的实现协调一致。
为员工提供一定的发展机会和合理的晋升空间，激励员工为了自身发展不断努力，激发员工改进工作反法、提高服务质量，为企业在残酷的市场竞争中取得优势创造条件。人力资源作为企业的核心资源，在企业战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，将人力资源配置纳入企业的战略管理活动当中。
5.3构建以人为本的企业文化
文化是一个国家、一个民族发展的根本，是企业保持长久生命力的灵魂。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。管理者必须高度重视企业文化建设的战略地位。企业文化是企业形象的体现，是企业战略管理的重要的组成部分，在激励人才成长的过程中可以发挥巨大的作用。通过构建尊重人才，尊重劳动的企业文化，可以对员工产生巨大的向心力，激励员工为企业发展贡献自己的能力。企业落实“以人为本”的理念，对员工保持尊重，赢得员工对企业的忠诚。
5.4建立合理的激励机制和考核机制
在企业内部，建立合理的激励机制，通过设计适当的报酬形式，以一定的行为规范和奖惩性措施有效的实现组织及员工个人目标的完成。企业在使用激励方法时，需要遵循一定的原则，这就需要企业引入合理的考核机制。要想建立合理的激励机制和考核机制，必须坚持过程与结果相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原。通过考核机制，不断审视工作完成情况，监督和管理员工的行为，对考核结及时进行反馈，对偏差和错误及时纠正。
5.5为企业创新创造良好的环境
企业要想在与别人的竞争中取得优势，靠循规蹈矩的模仿是不行的。很多企业已经意识到要通过创新建立竞争优势，但企业在生产经营、财务管理、销售服务等方面的创新容易被别人模仿，而在人力资源管理方面的创新与企业文化密切结合，很难被别人学到。企业必须为创新创造一切可能的条件，需要采用科学的管理方式，让员工自由发挥想象空间、自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，应该由员工自己来决定。另外，企业需要为创新提供一切需要的资源，例如资金、设备、环境，更重要的，对人力资源的调用。
六、结语
综上所述，人力资源战略管理是企业应对激烈的市场竞争、不断提升自身核心竞争力、合理利用人力资源获取竞争优势的必然要求。人力资源战略管理分为日常服务、业务操作、战略规划三个层次，具有价值型、稀缺性、独特性的特点。要构建现代的人力资源战略管理体系，必须树立正确的人力资源观念、合理优化人力资源配置、构建以人为本的企业文化、建立合理的考核机制和激励机制，为企业创新创造良好的环境。
参考文献：
人才是电力行业竞争的前提，而行业竞争的中心动力就是人才竞争。所以，电力行业必须要树立起科学的人才观和发展观，科学地制订电力人力资源计划，才能够使电力企业在激烈的竞争过程中占有一定的市场份额。现阶段，很多供电单位对电力人力资源计划都十分重视，电力企业的工作要以逐步建设人才队伍，推动人力资源计划的制订，从而实现人力资源在电力企业发展中的战略性地位。
一、人力资源规划的定义
所谓人力资源规划就是依据电力企业的战略目标，在未来环境的发展变化中，科学的对企业的人力资源需求和供给情况进行预测，制定合理的人力资源利用、获取、开发和保持的策略，保障电力企业对人力资源在质量和数量方面的需求，使个人和组织都能够获取比较长远的利益。进行人力资源规划的主要目的，就是为了实现电力企业的发展目标。电力企业为了进一步谋求比较长期的发展和利益，就必须要对人力资源进行有效的利用以期完成发展的目标。即，电力企业要配置一定质量和数量的人力资源作为保障，才能够有效地提高工作的效率，确保电力企业的发展目标能够实现。与此同时，电力企业为了实现目标，必须要有效地落实人力资源规划，全面地考虑单位中的个人利益，把电力企业的发展目标和个人的目标相结合。进行人力资源规划的基础，是实现对人力资源供求的科学预测。由于电力企业的内外部环境都在发生变化，电力企业对人力资源的实际需求和市场上提供的人力资源的供给也在发生变化。所以，为了能够随时满足电力企业对人力资源的需求，就必须通过人力资源规划来实现，人力资源规划准确的分析和预测人力资源供求情况，并且根据科学合理的分析做出正确的人力资源管理的活动安排和决策。人力资源规划的内涵主要由人力资源的相关政策和实际的规划构成。人力资源规划子系统主要是通过电力企业整体的人力资源规划、措施和政策，以及其他有关的人力资源规划子系统共同合作，确保电力人力资源能够实现供求平衡和人力资源管理各活动的顺利实施。
二、电力人力资源管理的意义
1.时展的需求。现阶段，对电力系统进行深入的变革，主要是体现在电力管理的规范化、信息化系统化和国际化。而任何的改革都必须要依赖于高技能高素质的人才，当然电力管理的改革也不例外。所以，随着时代的迅猛发展，很多的全能型人才也应运而生，在此环境中，电力人力资源规划就显得非常重要。
2.电力企业发展的关键。在电力行业进行体制改革的过程中，涌现了许多的优秀人才，不仅具有高超的技能，还拥有较高的素质。正是促进我国电力行业稳步向前发展的主要动力和强大支持。电力人力资源规划通过了解工作人员的具体情况，实现优化的人才配置，使人力资源得到充分的发挥，有力地确保了电力行业的现代化发展。
三、电力人力资源规划的步骤
电力人力资源计划是电力企业为了实现战术和战略目标，在未来能够满足人力资源在数量和质量方面的需求，依照现阶段人力资源的情况，决定保持、引进、提高和流出电力人力资源所作出的预测和有关的工作。人力资源计划可以分成两种即：战术人力资源计划和战略人力资源计划。战术人力资源计划是对年度人力资源进行计划，是为了实现电力企业的战术目标而制订出来的人力资源计划，主要考虑电力企业现阶段的发展和有关的经济微观因素。战略人力资源计划是指时间达到三年以上的电力人力资源计划，主要是为了实现电力企业的战略目标而制订出来的人力资源计划。
科学合理地制订电力人力资源计划主要分为5步：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划。
1.确定憧憬。憧憬是一个长期的奋斗目标，时间上可以是二十年、三十年或者五十年，虽然可以简单地用一两句话进行描述，但憧憬却十分的重要。如果电力企业缺少憧憬，那么就会缺少努力和前进的方向，就会缺少指引，再多的计划都会变得无效。
2.制定战略规划。在已经确认憧憬的基础上，电力企业必须首先做好战略的规划，明确全面地了解电力企业在这三到五年之内想要实现什么样的目标。
3.制定年度计划。在制订好战略规划以后，还要做好电力企业的年度计划，将问题和目标更加地细致化，更加有针对性，使电力企业能够明确地了解这一年之内所要实现的目标。
4.制定人力资源计划。电力企业做好年度计划以后，就要开始进行人力资源计划的制订。制定人力资源计划主要分为以下四个部分：第一，收集相关信息。主要对内部和外部的信息进行收集。内部信息主要是指企业憧憬变化、企业发展的计划、人力资源成本变化、企业领导层更迭、生产流水线变化、融资能力变化和销售渠道变化等。外部信息主要是指本行业发展的前景、宏观经济的发展趋势、有关科学技术发展的动向、主要竞争对手动态、政府法律和政策、劳动力的市场变化、人口的发展趋势、文化风俗的习惯演变和社会发展的趋势等。第二，预测人力资源需求。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。第三，预测人力资源供应。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。一旦出现需求小于供应的情况，就要考虑将部分人力资源进行流出;要是出现供应小于需求的情况，就要考虑将部分人力资源进行引入。所以，改变计划、培训员工和调整报酬系统等也是能够进行运用的手段和方法。第四，编制人力资源计划。一份比较完整的人力资源计划最少要包括：计划实现的目标、计划的时间段、未来形势的预测、目前形势的分析、计划事项、计划制定的时间和计划制定人。此外，必须要附上行动的计划。
5.编写人力资源管理行动计划。很多的管理人员觉得人力资源计划可以没有行动计划，其实这是一个非常大的误解。行动计划是电力人力资源计划中一个很重要的方面，如果缺少行动计划，人力资源计划就不完整。人力资源管理行动计划主要是由项目细则和项目名称构成。项目细则主要包括项目的参与者、项目的负责人、实施的时间、检查的时间、项目的检查人和项目的预算等。有多少个项目就要有多少条的项目细则。所以，在做好人力资源计划之后，最关键的是进行计划的实施工作，但制订一份实用科学的人力资源计划是进行实施的前提基础。最后必须要强调的是，电力企业在制订人力资源规划前，必须重新检查企业的战略、组织结构和流程的设置，对岗位信息进行梳理。在制定规划的同时，还要有效地结合业务发展的计划和工作的分析结果，也就是职位的说明书和组织的操作手册，杜绝把简单的问题进行复杂化。在科学制订人力资源规划方案的前提下，对有关的员工培训和职业生涯进行规划，设计客观的绩效考核和薪酬体系，为实现电力企业的可持续性发展提供保障。
总而言之，人才对企业的发展越来越重要，所以，想要将电力企业推上更高的层次，就必须要科学制订电力人力资源计划。计划是行动的开始，也是行动的保障，这不仅有利于人力资源得到充分的利用，也有利于电力行业得到长期的经济效益和社会效益。
参考文献
近年来，无论是企业界还是理论界，都对核心能力表示出极大的关注，尤其是理论界，纷纷对核心能力加以评述，对企业的实践进行分析，意图对核心能力做出最准确的定义和解释，以指导企业更好地认识和打造核心能力。但是到目前看来，业界对核心能力的解释始终过于理论化，实践中使得企业难以正确理解，往往将当前所表现出来的优势认同为核心能力，由于这个原因，大部分企业并不能做到对核心能力的有效提炼、复制和运用，无法真正使核心能力发挥作用。
一种对核心能力的定义是：企业所具备的别人无法轻易复制的能力。这句话看起来比较直观，从字面上好像容易理解，但如果要把这句话加以实施，就会发现一些似是而非的观点，企业并不能知道如何才能提炼出这种核心能力。其实这个定义对核心能力本身并没有界定，它只是界定了核心能力的一种性质——别人无法轻易复制，但到底什么是核心能力还是没有表达出来。按照这句话来判断核心能力，企业往往将自己所具有的优势理解为核心能力，比如销售规模优势、品牌知名度优势、价格优势等等，但实际上优势仅仅是一种外部表现，在它内部隐藏着的才是真正的核心能力。
另外一种定义则强调内部因素：核心能力是企业组织内部的集体学习能力。坦率地讲，我并不认同这个定义，因为如果要让企业能够透彻地理解这句话非常困难，甚至就是业内人士也无法清晰地加以解释。我认为对核心能力的定义或者解释，必须要让企业能够易于理解和操作，这个定义过于抽象，抽象到让人对核心能力的认识无法捉摸。什么叫学习能力？什么又叫做集体学习能力？包含哪些内容？如何才能够提炼这种能力？又如何有效运用这种能力？尽管这个定义界定了核心能力是源于企业组织内部，但却缺乏可以将核心能力直接提炼出来的路径。
企业的思维非常直观，不会像理论界那样习惯于采取逻辑性强的思维方式，稍微复杂的解释都会造成企业在实践中的理解千差万别，因此必须将其简单化。其实对于核心能力的阐述，就像描述一个人一样简单。我们常常都会问某个人：你的特长是什么？你最擅长做什么事情？其实，这背后的潜台词就是：你究竟具备哪些方面的特殊能力。一般而言，人们都会将特长本身或者事情本身当成核心能力，因为这非常直观，比较容易理解，因此我们往往听到的回答就是：我的特长是画画，我最擅长下棋，等等。但实际上，擅长画画本身并不是核心能力，画画中隐藏着的捕捉事物细节并将其准确表现出来的能力才是一种核心能力，同样擅长下棋本身也不是核心能力，下棋中所具有的准确判断局势和未来发展的逻辑思维才是核心能力。可见，人的能力都是隐藏在一些现象之中，对这种能力的描述需要进行抽象分析才能提炼出来，为了简单人们往往只是就现象进行描述罢了。同样如此，如果要问企业的核心能力是什么，他们往往回答的其实是他最擅长做的某些事情或者已经形成的某种优势局面，比如产品研发、品牌声誉、经销商网络等因素，至于在这些因素背后隐藏的是什么能力，企业一般是难以进行抽象归纳的，往往将这些直观的现象看作就是自己的核心能力。
因此，如果要给核心能力一个比较准确而且易于理解和操作的定义，应该是：核心能力是在企业擅长做某种事情的过程中或者在外部具有的某种优势中，从内部所体现出来的某种能力。对这句话稍做展开阐述就是：企业如果擅长做某件事情，那么在这个过程中一定会体现出某种特殊的能力，这种能力就是核心能力；或者，企业如果具有某种外部的优势，那么一定是具有某种特殊的能力才能形成这种优势，这种能力就是核心能力。再具体而言就是：企业如果擅长产品研发，那么在这个过程中的产品概念提炼、研发速度、研发质量等环节一定具备较强的专业和综合统筹能力，这种能力对企业而言就是核心能力；又如，企业如果具备低价格优势，那么一定是在采购、生产、物流、设备、技术、人员等环节中具备较强的控制成本的专业能力，这种能力就是核心能力。只有通过以上对核心能力定义的方式，才能使企业真正理解核心能力，并能够在运作过程中提炼出核心能力，从而支持战略上的发展。
那么，我们为什么要花费如此多的时间和精力来确定核心能力的准确界定呢？简单讲就是，企业如果要长久生存并发展下去，就必须清楚自己到底是因为哪些原因而活着，要怎么做才能够活得更好。存在的就是合理的，只要存在就一定有理由，但企业必须认识到这种理由。无论是在创业阶段还是守业阶段，企业都必须依赖自己的核心能力才能达成目标，而不管企业自己能否认识到这种核心能力，也就是说，每个企业都有其核心能力，但企业到底能够走多远，就要看企业能不能发挥自己最强、最特殊的能力。如果不能准确从企业经营的状况中明确核心能力，企业就无法了解自己现在到底是怎样活着，未来会活得怎么样，应该拓展什么业务和领域，能不能获得优势。
企业必须从自身价值链增值过程辨识核心能力
当企业能够正确理解核心能力之后，接下来极为重要的一件事就是要准确辨识出自身的核心能力，这也是现实中的一个难点，因为要从事物的表象中准确提炼出抽象的因素相当不容易。对企业而言，能够辨识出自身的核心能力，关系着能不能不断提升经营业绩，能不能成功进入新的业务领域，以及能不能成功地开展多元化经营等等。
我们可以说，企业在经营上的持续成功，必然源于内部核心能力的支持，但这并不意味着每个企业都一定清楚自身的核心能力是什么。事实上，很多企业对于自己为什么会成功并没有透彻地了解，往往错误地理解自己当初成功的环境和条件，认为当初是这样成功的，那么现在这样做也一定能够成功，其结果就是无法持续维持良好的经营业绩，陷入失败的边缘和境地。即便是在经营成功的企业中，也并不是所有的企业都明了自己的核心能力，只能说明在某种程度上对业务的拓展暗合了核心能力。由此可见，还有大量的企业在经营过程中存在着无意识行为，主要还是靠着企业家自己的悟性和经验来推动企业发展，其实这种状态存在很大风险，因为悟性和经验带有极强的主观因素，并不能从体系上确保企业的持续发展，相反有可能给企业带来错误的发展决策。很多企业在经营初期获得成功，而在其后则遭受失败，都是因为将以前成功经验的表象照搬照用到以后，反而抛弃了企业真正的核心能力，或者说当初体现出来的核心能力在以后的环境中就已经不是核心能力了。
那么，企业如何才能有效辨识提炼出自身的核心能力呢？我的观点就是：必须对经营过程的价值链进行透彻分析。通过全面分析经营价值链的各个环节，一方面可以全面掌握企业自身经营的实际状态，真正从本质上了解自己的核心能力，另一方面则可以与竞争对手或者标杆企业进行有效对比，真正发现双方核心能力的差距所在，从而确定战略发展方向。
所谓分析经营价值链，就是从产品的产生和传递入手，通过对产品价值的选择、提供和宣传等三个环节进行分析，了解企业在每个环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的，最终提炼出自身所具备的核心能力。
产品价值选择环节分析。这个环节需要明确为消费者提供何种价值的产品，分析的主要经营内容包括：划分细分市场、确定目标消费群体、进行市场定位、明确战略发展方向、确定品牌和产品结构、提炼产品概念、进行战略规划等，企业必须通过对这些内容的详细分析，了解自己在这个环节究竟擅长做哪些事情，具备哪些优势，从而明确自己具备什么样的核心能力。
产品价值提供环节分析。这个环节要分析的重点，是企业如何把经过规划的产品价值转化为现实，主要内容包括：产品原辅料采购、生产、定价、配送、分销等产品流通过程中的具体环节，企业必须对这些经营内容进行分析，描述这些经营环节的具体状况——擅长或不擅长、表现优秀或者薄弱等，然后再提炼出自己所具备的核心能力。
产品价值宣传环节分析。这个环节需要分析的是企业将产品价值进行传播推广的能力，主要内容包括：媒体广告、促销、公关活动及其他商业推广活动，其目的在于将产品的价值点传播给更广泛的目标对象，并让他们认同和接受产品价值，最终使产品得以实现其经济价值。那么企业就必须分析自己在这些经营内容方面的实际表现，对其中所具备的核心能力加以提炼。
在对经营价值链进行分析的过程中，要抓住两个关键：其一，要从总体上对企业在各环节中的关注重点分别加以确定，从企业的实际状况来看，究竟在哪个环节投入的精力较大，大体上占据了多大的比重；其二，要明确每个环节中具体的经营活动内容，并且也要确定企业在这些内容上下了多大的功夫，要在程度上进行具体的评估。通过这两个方面的分析，企业就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体经营内容体现出来的，最终就可以从这些内容中总结提炼出企业真正的核心能力。需要说明的是，企业并不是在每个价值链环节都一定具备核心能力，在现实中，很多企业只在某一个环节存在核心能力，而其他环节所具有的能力则普普通通。一家企业可能不具备较高的知名度、没有雄厚的资金实力、缺乏优秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能够赢得上百万、上千万的业务，那么它一定在某个环节具备某种核心能力，关键在于这种能力能不能得到不断强化和复制。
另外，企业的经营者还必须自问一个问题：企业之所以能生存、发展到现在，到底依靠了哪些因素？企业真正看重的因素是哪些？对于这些问题，企业经营者必须确保实事求是地回答，而不能是一种文过饰非地做样子。通过这种严格地自查，企业可以发现自身的经营理念、企业文化、管理方式等关键因素对业绩的影响程度，了解在这种环境下核心能力是如何形成的，以后可能会如何发展，从而为企业战略发展提供切实的保障。
可以说，企业要实现持续性的成长，拓宽业务经营领域，甚至成功开展多元化经营，就必须确保对自身的核心能力了如指掌，同时要判断核心能力究竟能否支持战略发展的要求，这种能力能不能复制、提高或者改变。很多时候，企业在向更高的目标前进时，往往忽视了自己的核心能力是否能够提供足够的支持，只是想到了自己的雄才大略，而忘了自己有没有强硬的金刚钻来揽这个瓷器活，其结果可想而知。
核心能力只有在企业战略规划的统筹下才能发挥作用
通过以上分析，我们知道了核心能力关系着企业能否实现持续性成长，是企业能否赢得竞争优势的关键，那么可能有企业会问：是不是只要企业具备了核心能力，就一定能够获得长久的成功？答案是“否”。核心能力对企业的长久成功而言只是一种必要条件，没有它一定不行，但有了它却不一定行，为什么？因为企业还需要一种充分条件来支持核心能力作用的发挥。是什么呢？就是战略规划。企业只有明确了未来的战略发展目标和方向，并设计出系统的规划来统筹指导战略行动的具体实施，才为企业长久的成功提供了环境和条件。
战略规划的作用在于“做正确的事”，而核心能力的作用则在于“正确地做事”，如果没有一种正确的方向，核心能力的发挥反而会加速企业的失败。我们可以将企业比喻为一个人，人的大脑就好比是一个战略部门，它有思想，通过整个中枢神经系统对整个人的行为进行指示，而人的手脚躯体就好比是执行大脑思想的部门，承担着将大脑的思想转化为行动和现实的职能，那么人的各种内脏器官呢，就是支持手脚躯体有效运转的职能部门，它们所起的作用就代表了人的各种能力，比如：血液循环能力、呼吸持久能力、新陈代谢能力、消化吸收能力、肌肉耐久能力等等，这其中就会产生出某个人的核心能力。对于一个人而言，各个内脏器官方面的能力是各有差异的，也就是说存在着不同的核心能力，但是这种能力只有在人的大脑指挥下才能激发出它的作用，比如说某个人想成为一个长跑世界冠军，他就必须去培养激发呼吸持久和肌肉耐久方面的能力，但是如果他并没有这种愿望，那么这两种核心能力也就无法发挥作用。
从战略规划的作用可以看出其对核心能力的深远影响，从这个意义上讲，战略规划关系着企业能否真正打造出自身的核心能力。关于这个问题，企业可以从两个方面去思考，第一：如果缺乏明晰的战略规划，企业如何判断现有的核心能力是否是自己所需要的核心能力？这是从现实的角度进行考虑。可以设想一下，某个企业经过对自身价值链各环节的分析评估，提炼出了自己的核心能力——通过各种形式与消费者进行沟通，那么，对企业未来的发展而言，是继续强化这种核心能力呢，还是要打造出另外的核心能力？一般情况下，企业可能会做出强化这种核心能力的选择，但事实上可能这是个错误的决定。因为如果这家企业的战略只能通过不断更新产品才能得以实现的话，当前这种核心能力对未来战略的实现将无法提供必要的保障。第二：如果缺乏明晰的战略规划，企业又如何判断自己应该在哪个环节去打造核心能力？这是从未来发展的角度考虑。继续以上的话题，企业将面临应该继续强化消费者沟通方面的核心能力呢，还是打造出产品研发方面的核心能力，又或者是其他方面的能力。要得出这个判断，如果不进行系统的战略设计，对未来的发展建立完善的规划，企业将无所适从。
中国企业对战略规划的运用是非常缺乏的，而且不少企业都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与规划等同了起来，认为自己制订了企业的战略发展目标，就等于制订了企业发展的战略规划，其实战略目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是战略规划。仅仅依靠目标无法推动战略的有效执行，因为每个人对如何达成战略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成战略目标在执行过程中的巨大偏差。
核心能力发挥作用的关键在于企业组织行为的一致性，而这种一致性并不是来自于战略目标，而是来自于整体战略规划，这是企业老总面临的又一个问题。很多企业的整体战略思想都在老总一个人的大脑中，平常都是通过老总与各级人员之间的沟通来推动战略执行的，其结果会造成很大的偏差。依靠口头沟通的方式无法将战略正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善整体战略规划，要求各级人员必须按照整体战略规划的要求来展开行动，而不能按各自的理解来做事。
那么，如何才能做好整体战略规划呢？其要点是：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。企业在制定整体战略规划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对战略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富战略规划体系；同时，企业必须将战略规划转化为具体的执行计划，确立战略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订战略规划，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域战略规划，并且维持总部与分支机构之间的战略互动；再有，企业必须定期对战略规划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体战略规划来统一规范整体组织的行为，确保核心能力的有效执行。
企业必须为核心能力的发挥配备充足的资源条件
当企业制定好完善的战略规划，提炼出支持战略发展的核心能力之后，就进入到强化核心能力或者打造核心能力的实践阶段。在这个阶段，资源条件将成为影响企业战略目标能否达成、核心能力能否有效产生作用的核心因素，实质上，这也是企业在提炼核心能力的过程中同时需要考虑的问题：如果企业判断自己不能为所需的某种核心能力提供足够的资源，那么这种“核心能力”也无法真正成为企业的核心能力。在实践过程中，不少企业在战略发展上都能做出正确的选择和决定，但往往就是败在不能为战略目标的实施提供足够的资源，从而导致核心能力无法发挥其作用。因此，企业必须解决资源问题，才能确保核心能力成为现实。
组织资源：
组织资源是企业确保核心能力的发挥而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。构成组织资源的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责、权力分配、关键指标以及互动关系等，一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。
缺乏良好的组织体系，是很多企业核心能力难以充分发挥的关键原因。不少企业对于组织体系给核心能力带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了核心能力所需要的内部环境和管理保障。
要保证核心能力的发挥，企业必须建立起一套完善的保障体系，为核心能力提供充足的支持。对企业总部的营销组织体系而言，需要确定战略性、统筹性和辅等三大类管理职能。战略性职能在于保障整体战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障核心能力在执行过程中得到全面协调，而辅职能则在于为核心能力提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
现实中许多企业在组织体系上的设置与战略行动是脱节的，他们一方面要求人员必须按照公司的战略开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求所谓的“机构精简”。比如，很多企业缺少专业的战略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺乏战略在执行过程中的方向指导，无法做到“正确的事”；又如，不少企业缺少销售计划预测部门，整个企业的销售预测工作全凭感觉行事，造成企业在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都将大大弱化企业核心能力的作用。
人力资源：
人力资源是核心能力得以发挥的另一项重要保障，其实也是组织体系得以顺畅运转的核心因素，说到底，整个企业的经营都要依靠合适的人力资源才能有效运转。在整个人力资源的保障方面，其实涵盖了人力资源管理的全过程：招聘体系、薪酬体系、绩效体系和培训体系，用一句话可以描述为：为企业核心能力的发挥找到合适的人才，给他提供合理的薪酬待遇，客观评估他的工作业绩，并且通过培训来提高他的技能和价值，从而又大大强化企业的整体核心能力。
招聘体系：对于人力资源的招聘，首要的关键要素在于必须配合企业的战略规划，做好相对应的人力资源规划，根据公司战略发展、核心能力和组织结构的要求，为整个组织体系配备合适的人员结构，并且在企业内部要建立梯队式的人力资源体系，确定人力资源利用和储备的合理比例。
薪酬体系：薪酬体系的关键在于建立科学合理的岗位价值测评体系，要基于组织贡献程度来确定不同岗位的价值，并以此建立系统的薪酬结构，同时还必须兼顾外部人力资源市场行情和企业自身发展的平衡，为企业的整体人力资源构建一个明确的发展空间。
绩效体系：企业在绩效考评方面必须要建立与核心能力密切相关的体系，要充分起到对公司人员行为的合理引导作用，其关键在于围绕核心能力的要求为不同部门和岗位提炼出KPI，从目标管理的角度进行推动，挖掘优秀的人力资源，激励每个人员对企业的超值贡献。
明确目标，明确一个规划产生什么结果；
明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；
明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；
明确奖惩及潜在规则；
明确沟通计划；
明确风险管理计划；
明确招聘计划
在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略规划
凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术规划：
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作
环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
1.人力资源管理体系不完善,缺乏长远的战略规划。人力资源管理是企业内部管理的重要内容,直接关系到企业的可持续发展。但是,人力资源管理是一项复杂而细致的工作,包括人力资源的开发、激励与整合等多方工作。从企业人力资源管理的实际情况来看,不少企业将人力资源管理狭隘地定义为简单的事务管理,而缺乏人力资源管理体系的建设,导致人力资源管理缺乏长远的战略规划,无益于企业的可持续发展。
2.人力资源管理制度不到位,存在人力资源浪费的问题。“趋利性”决定了企业“重效益、轻管理”的短视行为。在人力资源管理重要性的认知上,往往缺乏足够的重视,低定位的尴尬窘境,弱化了人力资源管理的效力。并且,企业人力资源管理侧重于考勤、合同等日常运营的管理,对于企业经营战略鲜有涉足。这样一来,不利于人力资源管理目标的全面落实,人力资源的开发、整合及储备显然做得不够,存在较为严重的人力资源浪费的问题。
二、企业战略人力资源管理的必要性
1.战略人力资源管理实现人力资源价值的最大化。人力资源是企业创造效益的主体,而战略人力资源管理则是实现人力资源价值最大化的重要举措。战略人力资源管理强调以战略目标为导向,实现人力资源最优化。通过对企业人力资源的组织培训、科学选拨与激励,进而最大程度地开发、整合人力资源,促使企业实现人力资源价值的最大化。
2.战略人力资源管理提高企业竞争力。短期来看,战略人力资源管理可以降低离职率以节省人力资源管理成本;而长期来看战略人力资源管理突显人才储备优势,以支撑企业的可持续创新发展力。现代企业的长期竞争优势,在于企业可以在并不断创新的管理机制驱动下,维持持续的创新能力,全方位提高企业的市场竞争力。此外,多元化的市场环境下,强调企业以战略人力资源管理为依托,强化对市场环境变化的适应力。
三、基于战略性下的企业人力资源管理模式创新
创新人力资源管理模式,是企业优化内部管理的重要内容。对于现代企业而言,人力资源管理模式的创新,关键在于构建以创新战略为导向、以质量领先战略为主线、以成本压缩战略为指向的人力资源管理模式。
1.以创新战略为导向,构建人力资源管理模式。创新是现代企业面向未来发展的重要基础,也是企业提升综合竞争力的重要途径。基于创新战略下的人力资源管理模式,能够更好地以创新战略优化人力资源配置、提高人力资源效力,夯实企业的可持续发展战略。首先,以企业职工为中心,切实为职工的全面发展提供科学的计划。这样一来,不仅提高了企业人资源的整体质量,而且有助于企业提升自我竞争力;其次,以培养职工“创新思维”为主体,为职工创造良好的内外空间,帮助职工提高创新能力。
一、战略人力资源成本管理(SHRCM)提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
(一)战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:
一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。
(二)战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
(三)战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显着特征:
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
(一)战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁,通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务,以确定获取竞争优势的战略基点。
(二)战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
(三)战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
(一)更新观念
采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理
