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Abstract ：The construction of enterprise culture in state-owned construction enterprise status gradually increased, thus the enterprise culture construction in construction enterprises in the market is more and more important, for the enterprise development laid certain foundation.
Key word s:The enterprise culture construction; construction enterprise 中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
随着市场竞争的加剧，国有建筑施工企业的市场主导地位面临着巨大的挑战，保持国有施工企业持久的竞争力，创造优秀的企业文化，从根本上提高企业的生产经营管理水平，以适应现代市场经济发展的需要。当前，企业文化建设应达到两个方面的目的：对内调动职工的积极性，对外提高用户满意度，提高企业竞争力。建设国有建筑施工企业文化，要从企业发展和成长的实际需要出发，结合企业自身条件和职工素质，把职工的积极性与企业的生产经营目标结合，建立适应现代社会经济时代企业发展所需要的新的价值观念、新的服务理念和新的竞争理念，从而达到内增素质，外树形象的目的。
企业整体价值观的确立要与企业文化建设结合
著名管理学家巴纳德在《管理工作者的职责》一书中，强调企业组织的价值观念问题，是人的积极性问题。因此，企业应有意识地通过建立共同的价值观，加强人力资源管理，从而统一企业职工的思想，使人们朝同一方向努力，推动企业前进。建筑施工企业在长期实践和发展过程中，形成了自己的企业文化价值观，如“团结拼搏、开拓创新”、“历实百年基础，铸就千载丰碑”、“企兴我荣、企盛我欣”等等，这些已成为国有建筑施工企业的精神支柱和行为准则，凝聚了巨大的群体合力和规范力。对于这些能激励职工积极性，增强企业凝聚力和吸引力的企业文化价值观，我们仍应继续坚持。但是，随着市场竞争的加剧和职工个性的张扬，打破传统理念的框框，建立体现现代管理思想，富有鲜明特色的国有施工企业价值观，对于吸引和留住人才，保持企业持久竞争力，确保国有建筑施工企业的主导位置，到头重要。因此，国有建筑施工企业文化价值观要树立“以人为本”的思想，通过与人力资源管理相结合，充分尊重个人价值观的实现。
――要从制度上对职工个人利益予以充分保障。企业必须承认合法追求个人利益是职工的基本权利，是激励职工的必要前提，企业的职工激励机制一定要建立在充分尊重职工个人利益的基础之上，要努力使企业利益与职工利益协调一致起来，使企业成为职工心目中真正认同的利益共同体。
――要从管理上对职工的心理需求予以充分满足。对职工的激励过程，就是不断满足职工个人心理需求的过程。因此，做好企业职工激励工作，更要深入地研究职工的心理需求，尽力满足职工的心理需求。在设计职工激励方式时，如在确认考核指标、工作定额时应充分考虑职工的自信心、自爱心，在设计精神鼓励项目时，应充分考虑职工的期望值、荣誉感等等。
――要创造适宜的工作环境调动职工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的平台，使职工之间没有观念、资历、权力、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为职工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台。
企业文化建设要与职工思想政治工作相结合，树立学习创新的理念
企业文化建设和职工思想政治工作有很多共同的地方，把开展职工思想政治工作与塑造企业形象结合起来，既注重精神层面的工作，又强调外观形象的塑造，通过企业文化建设，不断加强思想政治工作，不断学习创新。
必须时刻注重学以致用、学而创新。要实施有效的学习培训计划。强化职工素质和再学习，推动企业向国内外先进企业学习经验，创造新思维，掌握竞争本领，不断提高综合素质。
中图分类号:G64
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0241-01
1 企业文化概述
企业文化作为一种从属于社会主流文化的亚文化,是企业发展的软环境,是企业发展的基础和根源,是企业自身的发展具有重要推动力量。具体来讲,企业文化是指企业在成长发展过程中逐渐提炼出来的供全体成员共同遵循的价值观念。企业文化既然是企业生存和发展的基本理念,它在很大程度上就体现了企业的基本运营思想和基本责任,可以作为企业发展的战略指导思想。换言之,企业文化可以让一个企业凝聚成一个团结的整体,可以成为指导企业未来发展的一种强大的精神元素。
企业文化不仅对企业的发展提供指导性战略,而且还对企业的日常经营具有重要的引导作用。通常来讲,在企业发展正常阶段,企业文化可以提升员工的工作热情,提升企业产品的品质,可以作为树立企业品牌的催化剂;而在企业发展面临危机时,共同的企业文化价值观有助于员工一起同舟共济。正如海尔董事张瑞敏所讲,“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化的核心内容应该是价值观”。
2 以企业文化重塑高职大学生价值观的必要性
高职教育的特征在于将职业性和高等性相结合。当前,高职院校坚持“以服务为宗旨,以就业为导向”的办学宗旨,培养社会主义现代化建设的高素质、高技能人才。高职院校的办学特色、办学宗旨以及办学目标决定了高职院校教育与企业之间的紧密联系。高职教育经过多年的发展和探索,部分院校业已形成校企合作的良好机制,例如“实训基地”、“顶岗实习”、“订单培养”等校企合作项目对高职院校实现教学目标起到了积极的推动作用。但是,我们不可回避的是目前高职院校就业还存在这样一种矛盾现象:许多高职毕业生就业非常困难,很大一部分学生频繁跳槽或者面临再就业的夜里,同时急于招聘高职毕业生的企业同样发现很难招聘到实践能力强、具有良好职业道德素养的高职院校毕业生。
对于上述的矛盾现象,许多高职院校感到费解。学校向社会、向企业输送的合格毕业生并非实践能力达不到企业的要求,也并非操作技能差。追究这种矛盾现象的原因,根据现实情况,我们发现很多毕业生是具备了企业生产所需要的操作技能和专业知识,但是“不能适应企业的软环境,在企业中难以找到归属感和成就感”成为导致上述矛盾现象的根源。鉴于此,高职院校在教育学生过程,只有以企业文化重塑大学生的价值观念,让学生充分地理解并吸收企业文化中的核心价值挂念,才能引导减少自身与企业的距离感,促使学生在自我的价值观念体系中形成与众多优秀企业文化一致的工作理念和职业素养。
3 以企业文化重塑高职大学生价值观念的路径探析
3.1 充分利用文化共性,将企业文化核心价值观念有机地融入校园文化
高职教育校园文化与企业文化既有联系,又有区别。从本质上讲,校园文化是企业文化的内在基石,企业文化则是校园文化的社会延伸。在高职院校校园文化建设中,融入企业文化的元素,以企业文化来影响、熏陶学生的价值观念,推动校企合作上升到文化层面的新高度。具体来讲,校园文化是一个多层次的有机系统,包括物质文化、制度文化、精神文化及教学文化四个层面。在企业文化融入校园文化的过程中,要注意接收企业文化及其核心价值挂念的辐射,实现校园文化四个层面的逐步、渐进地渗透。例如,在校园物质文化中渗透企业文化可以将校内实训基地环境设计为与企业工作环境一致,可以在校园醒目的地方宣传合作企业的标志等;在制度文化中融入企业文化,可以要求学生在学习、实践的过程严格按照现实企业的操作标准进行;在精神文化建设中融入企业文化,可以在校园内组织各种形式的校园活动,宣传企业的文化价值观念;在教学文化中融入企业文化,可以充分利用高职院校的特色,即“做中学、学中做”,重视对学生动手能力的培养及实际问题的解决。
3.2 充分利用教育改革的契机,引入和培育优秀企业的核心价值观念
首先,在教学内容上,高职院校根据实际情况可以组织编写、试用涉及优秀企业文化价值观、经营管理哲学等的教材,并将相应地技能教学有机地融合进去,避免“拿来主义”;其次,在教育方式上,高职院校要注重在学生的日常生活中融入体验教育,以尊重学生、重视学生的“人本理念”为指导,淡化学生之间关于专业、院系的等级差别,让学生体验团结、团队的力量;再次,高职院校要继续利用好校企合作的平台,在校企合作过程中,将企业文化带入校园,不断以企业文化来重塑高职大学生的价值观念。
总之,以企业文化重塑大学生价值观念对提高大学生自身素质,缩短其与企业的距离感具有重要意义。高职院校在认识到用企业文化重塑大学生价值观必要性基础上,千方百计地拓展用企业文化重塑大学生价值观的有效途径,以推动高职院校办学目标的最终实现。
在我国经济市场中，企业有着重要的作用和地位，已经成为我国经济发展的主要支柱。随着经济一体化进程的不断加快，也使得我国企业在竞争力方面面临着重大的挑战，需要应对国内市场，也要应对国外市场，使我国的社会形态和经济都产生了重大的变化，因此就需要对企业进行创新，也使得企业文化的重要性越发凸显，在企业战略管理中企业文化有着至关重要的作用。以下就是对企业文化价值观的体现进行了阐述和分析，希望可以为企业的发展奠定良好的基础。
一、企业战略管理和文化的概述
在企业管理当中，企业战略管理是一项重要的组成部分，对其进行管理的目的也是为了促使企业的发展策略得到更好地制定和落实，主要针对的是企业发展过程中所遇到的C合性决策的研究，也是现阶段企业发展的基础。与企业中的其他管理工作相比较来说，战略管理更注重的是企业宏观方面的管理，虽然它能够体现在企业中的各个细节中，但却又不受细节的拘束，而是从大方向考虑，对企业整体的发展进行管理和研究，其所注重的是企业自身竞争力的提高，为企业能够在大环境中得以平稳长久的发展提供保障。而企业的文化则是没有主体实质性的事物，是具有抽象性的一个概念，它源于企业的不断发展，是在发展过程中依据企业自身的特点、员工的思想观念相融合的，对企业整体的认知，注重的是企业价值观的体现和企业精神的体现，对促进企业的发展有着非常重要的作用。
二、企业战略管理与文化之间的联系
企业的发展目标是战略制定的基础，也是动力，而战略会促进企业文化的发展。在企业发展的过程中，首先要做的就是确立明确的目标，然后制定相关战略来达到目标，使企业可以有战略性的提高，主要体现在以下几方面：
一方面，企业文化可以说是企业发展战略的根本。在企业中优秀的企业文化对企业战略发展有着重要的作用，是战略发展成功与否的重要因素，它不仅可以凸显出企业中文化的特色内涵，还能够促进企业员工间价值观的提升，使之形成共同的、统一的企业文化思想。而且，在企业当中要想使文化得到更好地提升和优化，就必须要以企业战略发展来作为其基础，两者相辅相成，共同促进。
另一方面，企业文化也是作为企业战略落实的一项重要途径。企业战略开展落实的顺利与否，对企业发展有着重要的影响，也对企业文化的建设与创新有着重要的影响。为了促进企业中人员共同价值思想和道德标准的形成，就必须要对企业文化进行创新和完善，调动员工的积极性和工作热情，形成统一的意志，从而为企业的发展共同努力，因此就需要企业文化作为引导，来为企业的发展充分发挥作用。
此外，企业战略一定要与其文化相互适应，做到相辅相成协调发展，这也是企业战略成功的必然条件。企业文化应该顺应战略的变化而做出改变，而且也要企业中的高层管理人员对于文化的改革要进行慎重的考虑和研究，只有这样才可以在保证企业原则的同时对战略进行重新的规划和制定。企业要想在市场上站稳脚跟，就必须要不断地对自身进行完善和优化，对自身的文化进行完善，使之可以形成具有企业特点的、有坚定的道德观和价值观的文化，促进企业自身凝聚力和竞争力的提升。也正因文化的引领，才可以激发员工的工作热情，调动工作的主动性和积极性，使全体人员的意志得到统一，共同为统一目标而奋斗，从而使企业战略能够得到贯彻和落实。
总的来说，在企业对战略管理进行分析时，要将文化当作其基础，只有这二者相互协调配合，共同促进，才可以真正地推动企业长久持续的发展。
三、企业文化价值观在企业战略管理中的体现
企业文化中的价值观既是企业发展的基点，也是企业观念的必然。企业发展的思想为其文化的建立提供了方向，而企业文化的核心思想就是企业的责任与使命，因此在进行企业战略制定时，应考虑到企业的发展思想，并以其为基础来进行。所以，企业战略的研究、制定和落实一定要结合企业文化的塑造和完善，充分体现出企业文化的价值观，以下就是企业文化价值观的体现。
1.企业文化为企业战略的落实提供导向服务
在企业发展的过程中，对于战略的制定和实施，并不是每个员工都能够做到完全的理解和领悟，面对这种现象，要想让全体员工心向一处想，力向一处使，就必须要用企业文化作为引路人。一方面，企业文化可以彰显出企业所要发展的方向。文化中富有哲理性、精华性和概括性的语言，会表明企业发展的目标的方向，随着企业的不断发展，企业文化也会随之嵌入到每位员工的心底，发挥其潜移默化的作用，使其可以成为员工的精神食粮。另一方面，它能够对企业的行为方向起到诱导作用。之所以建立企业文化就是为了增强员工间的团结，让企业的发展方向成为员工的共同目标，大家一起为之努力奋斗。所以企业文化的优秀性不仅可以弥补人员的精神需求，而且还可以强化人员的理性，促使人员一同为企业发展贡献自己的一份力。
2.企业文化为企业人员提供动力和激励
在企业中，企业文化的价值观还体现在有着激励员工的作用。一方面，对于企业文化比较优秀的企业，通常会从物质方面对员工实施激励，比如落实员工持股计划、高级管理人员股票权制度等等，以便于从物质方面对员工进行激励，满足员工的需求；另一方面，企业文化注重的是员工精神文化的培养，企业要善于营造文化氛围，并通过团队组建、情感交流的方式来使人们的精神需求得到满足，让员工可以正确地认识自己在企业中存在的价值，将文化价值观充分地展现出来，激发员工工作的动力。
3.企业文化能够为企业提供约束作用
企业文化的约束作用主要有两个方面，一是硬约束，二是软约束。所谓硬约束就是在企业制度、体制、规范等方面的约束，而软约束则体现的是文化对人员的约束。企业中的制度和体制等存在不足的地方，尽管对其进行完善和优化，但仍有不足，原因就是制定者本身就使制度存在缺陷，加之后期监管落实不到位，就削弱了硬约束的作用。而软约束可以利用文化和精神起到对硬约束补充的作用，通过文化的引导、团体意识的建立和共同行为的促进，使员工心往一处想，自觉主动地完成工作。这种软约束在一定程度上来讲对企业的员工起到了很好的约束作用，可以让员工形成统一的思想、产生相同的行为、为同一目标而努力，充分发挥了文化的价值。
结语
总之，我们可以了解到企业文化要想得到进一步的完善就必须依靠企业战略管理，而战略管理所落实的时间较长，是企业发展的核心，因此要对其加以重视。对于企业来说，要树立长远的发展目标，制定战略发展计划，从而为企业文化的创建提供依据，只有这样才可以将企业文化进行全面的完善。同时，企业文化对于企业战略管理也有着重要的作用，所以就要求我们要合理正确地运用企业文化促进目标的一致性。企业文化可以作为企业发展的重要资源，将文化的价值观、道德观充分渗透到人员思想当中，促使员工精神层次和素质的提升，以达到实现实际意义上的企业战略管理的规划和落实，从而为企业更好更长远的发展提供保障。
⒖嘉南祝
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创造优秀企业文化，从根本上提高企业的经营管理水平，以适应现代市场经济发展的需要。当前企业文化建设应达到两个方面的目的:对内调动职工的积极性，对外提高企业知名度和竞争力。建设油田企业文化，要从企业的实际需要出发，结合油田的自身条件和职工素质，把职工的积极性与企业的目标结合起来，建立适应新经济时代下油田发展所需要的新的价值观念、新的服务理念和新的竞争理念，从而达到内增素质，外塑形象的目的。
一、企业整体价值观的确立要与人力资源管理紧密结合，以充分调动员工的积极性为其主要目标
油田在长期实践和发展过程中，形成了自己的企业文化价值观，如“天不怕，地下怕，哪里有石油哪里就是我的家”、“厂兴我荣，厂盛我欣，厂衰我耻”等等。这些成为油田企业的精神支柱和行为准则，凝聚了巨大的群体合力和吸引力的企业文化价值观，我们仍应继续坚持。但是，随着市场竞争的加剧和员工个性的张扬，建立体现现代管理思想，富有鲜明特色的油田企业价值观，对于吸引和留柱人才，保持企业持久竞争力，至关重要。因此，油田企业文化价值观要树立“以人为本”的思想，通过与人力资源管理相结合，充分尊重个人价值的实现。
1.要从制度上对职工个人利益予以充分保障。企业必须承认合法追求个人利益是职工的基本权利，是激励员工的必要前提，企业的员工激励机制一定要建立在充分尊重职工个人利益的基础之上，要努力使企业利益与职工利益协调一致起来，使企业成为职工心目中真正认同的利益共同体。这就要求企业的管理人员特殊是人事、组织管理人员，应当认真地关注职工个人的愿望，真诚地听取职工对工作报酬实现的条件、途径和方法的意见。同时，在现行的体制中，切实有效地在薪酬管理中逐步引进“集体谈判”机制，诚恳地与职工平等交换利益分配方面的意见。
2.要从管理上对职工的心理需求予以充分满足。对职工的激励过程，就是不断满足职工个人心理需求的过程。因此，做好企业职工激励工作，要更深入地研究职工的心理需求，尽力满足职工的心理需求。在设计职工激励方式时，如在确认考核指标、工作定额鼓励项目时，应充分考虑职工的期望值、荣誉感等等。
3.要创造适宜的工作环境调动员工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的机会，使职工之间没有观念、资历、权位、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为职工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台。创造有利于个人发展的客观环境和条件，包括鼓励职工勤奋学习、不断更新知识，奋发进取，实行公平竞争，选拔能者、才者，让优秀人才脱颖而出。
二、企业的经营理念要与市场竞争的局面相结合，倡导争创一流企业的精神
长期以来，油田企业由于受到计划体制的影响，形成了依赖政府的心理和习惯，这种精神状态与市场经济的发展是格格不入的。我国加入WTO后，把竞争理念引入到企业文化的经营管理理念中显得尤其重要。
1.要强化职工的竞争意识，培育职工认识自我、评价自我，表现自我和完善自我的能力，不断提高其参与竞争的心理素质。
2.要教导职工树立危机感，讲求实效。要有自信心，敢于和竞争对手拼高低。
3.要立足未来，苦练内功，挖掘群体的智慧，提高整体竞争力，以最高的整体素质、最新的技术、最低的成本、最优的产品在市场竞争中求生存、求发展。
三、企业的管理理念要与企业的管理目标相结合，打造务实高效、团结协作的职工队伍
1.企业应精简管理层次，减少运行中的繁杂层次和流程，建立扁平化的组织模式，使这种层次少、幅度宽的扁平式组织结构大大提高运营效率，使职工的能量得到重视和发挥。
2.要加强企业领导、部门领导与职工的沟通，让职工了解本单位的运行情况，了解单位的经营决策，而不是让职工成为一无所知的局外人。要尊重人、理解人、关心人、信任人，形成良好的适合本企业发展的管理理念，提高企业的凝聚力和职工的责任感。
3.要通过对管理理念的提炼，使之成为职工工作的准则，不断自我调整和控制自己的行为，提高对企业的忠诚度，从而实现个人目标和企业目标的高度一致。
四、企业文化建设要与职工思想政治工作相结合，树立学习创新的理念
企业文化建设和职工思想政治工作有很多共同的地方，它把开展职工思想政治工作与塑造企业形象结合起来，既注重精神层面的工作，又强调外观形象的塑造。要通过企业文化建设，不断加强思想政治工作,不断学习创新。
二、煤企思政工作的新趋势
(一)思政工作更趋向于服务企业的生产
在市场经济环境下，煤企的生存和发展主要依靠的还是企业的生产效益，因此，传统的说教式的思政工作方式与现代企业的运营和管理模式格格不入，不仅浪费人力、物力和财力，更不会被企业和员工所认可接受，因此，在新时期下，思政工作更趋向于如何真正的服务企业的生产和经营，这样价值性和作用性才会更高。(二)思政工作更趋向于帮助员工正确理解市场。在市场经济环境下，优胜劣汰是市场的法则，作为煤企的思政工作目前更加趋向于帮助员工正确的理解市场经济，正确的看待社会发生的各种现象，最终的目的是帮助企业员工能够更好地适应市场经济环境下的竞争。
(三)思政工作更趋向于弘扬社会主义主旋律
随着社会的快速发展，社会上出现了一些不正之风，因此，思政工作的未来趋向是要传递社会的正能量，弘扬社会主义的主旋律，这是思政工作未来发展的趋势。
三、把握大局聚焦热点———新时期煤企思想政治工作新趋向
面对严峻的形势，煤矿企业要实现自我的破冰之旅，就必须要加大软硬实力的提升，走出符合市场，符合行业，符合实际的创新之路，才能赢得生机。个人认为科学的利用煤矿企业思政工作的新趋势，发挥出思政工作的作用和价值能够有效的实现这一点。具体如下:
(一)引领煤企员工树立正确的思想价值观念
市场经济的逐步深化，一些不良思想也开始逐步侵蚀煤企员工，因此，在这样的大环境之下，加快利用思政工作的作用，引领煤企员工树立正确的思想价值观念十分必要，也十分重要，要帮助煤企员工树立与社会主流思想相一致的思想价值观念，学会正确的看待社会上发生的各种事件，这样才能更好地促进煤企的科学发展，营造良好的氛围。
(二)帮助企业员工树立正确的市场价值观
目前，煤企的发展面临着严峻的压力和挑战，作为企业要积极的帮助员工正确客观和理性的看待企业发展所面临的内外部环境，树立正确的价值意识，看到企业的面临的困境，同时也要增强信心，通过加强思政工作的引领作用，让企业员工的思想凝聚到一起，转化为促进改革创新和发展的源动力，更好地服务企业各种困境问题的解决，实现企业的良性发展。
(三)把握大局，聚焦热点，促进煤企的生产经营
煤企思政工作要重点围绕着把握大局，聚焦热点，不断促进煤企的生产经营这条主线，在把握大局方面，要正确的认知目前的形势，辨别企业自我发展的优劣势，研判未来煤炭行业的走势;聚焦热点方面，主要是将思政工作的落脚点放在解决企业员工和企业日常管理过程中的具体领域，员工和企业管理者反映最为突出的问题上，让思政工作成为企业发展和员工队伍稳定的稳定剂，上下一心，齐心协力，才能更好地促进煤企的生产经营和管理，促进煤企的转型发展和创新。
(四)传递正能量，弘扬企业文化价值观
要通过煤企思政工作的开展，积极传递出一股正能量，如:在煤企中，掀起车间党员先锋模范岗，发挥党员的先锋模范作用;掀起爱企如家，爱司如今，珍惜工作，奉献岗位的各种主题活动，通过这些活动的开展，更好地形成比学赶超的良好局面，同时，要将煤企思政工作作为企业文化价值观宣贯的一种方式，通过思政工作的开展，更好地服务企业文化的建设，提升企业发展的软实力。
随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业经营中的文化冲突
人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。
1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度
由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。如果在文化观念上坚持文化中心主义立场，不知变通，还会因文化冲突导致管理上的失败。
2.由于文化差异导致沟通中的文化误读
人们是通过沟通来进行交流和传递信息的。人们沟通的手段有语言和非语言两种方式。由于文化的差异，人们的价值观不同，特定文化符号所承载的含义存在差异，因此无论是语言沟通还是非语言沟通，都存在对特定表达方式所承载的含义的不同理解，使得跨文化的沟通往往有一定障碍，容易产生沟通中的误读，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，就会产生疏远和距离，难免形成矛盾和冲突。假如各方都不能找出问题的根源所在，不能正确面对这种文化冲突，相互之间的非理最终可能导致国际经营活动和商业合作终止。
3.不同文化模式所具有的核心价值观和基本信念的差异引起的冲突
价值观是一种文化的核心，文化价值观的差异是文化冲突的最深层原因。文化价值观差异导致基本行为方式上的差别。比如西方个人本位的价值观和东方集体本位的价值观的有根本差别，强调个人本位的价值观突出个人能力，集体本位的价值观则更强调合作和集体的作用，价值观的不同，使得管理策略如激励方式等不同，由于价值观是一种深层的文化理念，由于核心价值观和基本行为方式差异导致文化冲突，就很难化解。如果管理者面对核心价值观引起的冲突，不注重对不同文化的彼此尊重和了解，否则很容易导致文化冲突的升级。
二、文化冲突对跨国企业经营的负面影响
文化差异是一种客观存在，对文化差异和排斥处理不当，会降低公司的运行效率，甚至可以颠覆整个公司。戴维・A・利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异――基本的或微妙的理解所招致的结果。”那么跨文化冲突对跨国企业的经营的负面影响主要表现在:
1.文化冲突会激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非些理
跨国企业管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。
2.导致消极情绪和保守倾向，使跨国企业运转效率低下甚至丧失市场良机
文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正到达员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万～50万美元之间。而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元，而3年期任职的损失约为60万～125万美元。可见，文化冲突对跨国企业经营造成的损失是巨大的。
三、跨文化管理――文化冲突的解决之道
文化差异具有两面性，既能够导致文化冲突，使得经营绩效下降，若处理得好，则能充分发挥多元文化的潜能，制定出更具前瞻性的全球化战略，使跨国企业在全球化经营中立于不败之地?。跨文化管理是避免文化冲突、发挥文化差异优势、形成文化协同效应的重要手段。所谓跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”解决文化冲突是跨文化管理的中心任务，通过跨文化管理解决文化冲突的具体策略如下:
1.识别文化差异，发展跨文化理解和尊重意识
文化包括基本的价值观（文化的核心）和行为规范（文化在人的行为方式上的外在表现）。人们的生活习惯和风俗等的差异，比较容易识别，也很容易改变。而深层的价值观差异，很难识别，需要有意识地总结和体会。跨文化培训是比较快捷的识别文化差异的途径，通过培训提高大家对文化差异的敏感性，使员工能够在识别文化差异的基础上，建立对不同文化的理解和尊重意识，引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，Henkel公司也在上海建立了经营培训中心。在识别文化差异的基础上，发展对不同文化模式的理解和尊重意识，是实现跨文化管理的基础。
2.通过全球地方化策略，加速文化适应
全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨国企业在海外进行投资时，依据“思维全球化和行动当地化”的原则，与当地社会文化融合，运用双方都能接受的文化进行管理。实行全球地方化的策略，需要雇用相当一部分当地的职员，利用当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规的优势，迅速在当地拓展市场、站稳脚跟。这种策略，一方面能够降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，另一方面也减少了当地社会对外来资本的危机情绪，能减少与当地社会文化融合过程中产生的摩擦。
从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。
从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、我国企业文化建设中存在的误区
1、注重企业文化的形式而忽略了内涵
在企业文化建设过程中最突出的就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过、整合而形成的一套独特的价值体系，是企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题
1、企业文化的构建要以人为本
首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。
其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。
再次，走出口号，走向员工。把概括的文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。
第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
2、企业文化要不断创新
从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。
从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、我国企业文化建设中存在的误区
1、注重企业文化的形式而忽略了内涵
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题
1、企业文化的构建要以人为本
首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。
其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。
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再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。
第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
2、企业文化要不断创新
中图分类号：F270.7 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）026(C)-0076-02
企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
一、企业文化与企业发展之间的辩证关系
从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。
从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、现存的企业文化建设误区
1、注重企业文化的形式而忽略了内涵
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三、全面构建企业文化中应该注意的几个问题
1、企业文化的构建要以人为本
首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。
其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。
再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工接受企业文化。
2、企业文化要不断创新
员工把企业文化与自身融为一体，从自己身上就能体现出企业文化，员工需要像完善自身一样去完善企业文化，这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。
[中图分类号]F276.7 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0097-02
1 企业文化的外延和内涵
1.1 企业文化的概念
企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化有广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。
1.2 企业文化的一般特点
一是隐形性。企业文化尽管有外显部分和内隐部分的分别，但它主要是意识形态，属于上层建筑范畴，并以价值观为内核，存在于职工的思维之中；二是潜移性。企业文化作为一种意识形态，一种精神，它对职工行为的影响是潜移默化的；三是稳定性。企业文化一旦定型，在人们的心灵中真正有了共同的信仰，那就会有很强的惯性，将在长时期内发挥作用；四是可塑性。从企业文化的形成与变化的角度看，它是在企业长期生产经营活动的实践中，通过领导者和各级组织的共同努力，逐步塑造而成的；五是继承性。纵向看，企业文化可以继承过去文化中的各种因素，包括好的和不好的。因此，对于过去的企业文化要加以鉴别，使优秀的、健康的成分继续发扬光大。
2 跨国公司企业文化的特点
所谓跨国公司，就是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司企业文化有以下特点：
2.1 多元性
与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。
2.2 复杂性
跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。一般来说，国内企业的经营环境比较单纯，企业内部文化隔阂和价值观念差异较小，易于建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
2.3 过程性
由于存在文化价值观和基本信念方面的差异，以及民族性格和行为方式上的差异，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的全新的企业文化。
2.4 冲突性
跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。文化冲突的原因在于地域差异造成的价值观念的不同。
3 跨国公司文化冲突的原因
3.1 不同国家价值观方面存在差异
价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
3.2 管理者对于文化的认识的偏差
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.3 基于不同类型的行为模式
行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德・刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
3.4 沟通误会
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。对合作方的社会环境、文化背景缺乏足够了解，文化敏感性差，人们习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息，从而产生误判、误解和冲突。
3.5 不同的感性认识
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。僵化不变的企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合，工作人员亦多因循守旧，不愿变革，仍然沿用原来的管理模式，这势必会加剧企业内的文化冲突。
4 文化冲突的解决方法
4.1 实施本土化策略
跨国公司本着“思维全球化和行为本土化”的原则来进行跨文化管理。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
4.2 多元文化相容策略
实施这个策略的前提是允许多元文化并存，根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：一是文化的平行相容策略。在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，二者同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势，即“文化互补”。二是隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分，即“”。
4.3 共同价值观管理
在有两种或以上的文化在公司并存的情况下，管理中要注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。如果一个公司缺乏明确的价值观，很难获得成功。
4.4 跨文化培训
跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。内容包括：对本地（子公司）民族文化及母国公司文化的认识和了解、文化的敏感性培训以及文化的适应性训练等，员工可以通过实践经历获取应对其他文化的技能。
文化冲突的问题是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。本文重点探讨跨国企业的特点，指出文化冲突的原因，并探讨跨文化管理的策略和解决方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同价值观管理和跨文化培训策略等，为国内企业走出国门提供借鉴与参考。
参考文献：
[1]刘悦.跨文化管理的问题及对策[M].北京：清华大学出版社，2007.
[2]孙健敏，徐世勇.管理沟通[M].北京：清华大学出版社，2006.
[3]宋冬梅，李国振.中西文化差别的实证研究及对跨文化管理的影响[J].上海管理科学，2006（5）.
[4]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2000.
[作者简介]龙玉祥，孝感学院经济与管理学院副院长，副教授，湖北孝感432000
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1672-2728(2011)lO-0029-04
一、企业文化的生态特征
生态是生物与环境、个体与整体间相互作用的关系。从生态学角度看，企业文化也是一种生态系统，它具有一般生态系统最基本的特征。企业文化是一个具有不同层次、有自我调节、自我完善和自我更新能力的复杂系统，它不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生。
(一) 系统性
企业文化是一个复杂的生态系统。从企业文化内部系统看，首先，企业文化生态系统对内要保持各文化体的和谐融洽，企业主文化与亚文化必须协调一致；其次，企业文化结构中的各个层次(物质文化层、制度文化层、行为文化层及精神文化层)要保持和谐统一；再次，在企业文化创新与文化传统关系问题上，企业文化建设应紧跟时代的潮流，融入传统文化的精华，突出自己的特色，不断创新发展；最后，从企业文化外部系统看，企业文化又是社会文化系统中的一个子系统，企业文化系统生命周期取决于其自身对社会文化环境的适应能力和协调进化能力。
(二) 传承性
企业文化是一个历史范畴。一方面，任何文化都有必然的历史联系，都是在继承本民族优良传统的基础上逐渐形成的。另一方面，企业也是本企业优秀文化的积累和沉淀，通过文化的继承性，把自己的过去、现在和将来联结起来，把企业精神灌输给后来人，从而将企业推向前进。企业文化继承性中包含着选择性，要求企业抛弃落后的、禁锢人们思想的传统和包袱，而应根据社会、时代的变化，继承本民族本企业的优秀文化传统，促进企业文化的茁壮成长。
(三) 融合性
企业文化具有吸收、融合的特征，它的融合性具体表现在三个方面：一是对不同民族、不同国家、不同地区的宏观文化的吸纳。随着改革开放和现代科技的发展，企业之间的国际经贸合作、技术合作会越来越多，本国企业就有必要吸收、学习、借鉴国外企业的文化和企业精神，使本国企业文化与世界上优秀的企业文化接轨；二是对不同企业的微观文化的吸纳，将别的企业文化中的适应于本企业文化的部分吸取过来，形成本企业新文化；三是对本企业各基层单位、广大职工中的新萌芽的文化进行概括、加工，以吸纳新的营养成分。
(四) 创新性
文化是动态的，它表现为某些文化因素不断丰富和发展，而另一些因素却衰竭和枯萎。随着市场经济的发展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境正变得日益复杂化与多样化，企业必须以积极的创新活动来适应变化着的社会需要。优秀的企业文化将能激发职工的创新激情与潜能，提高职工的生产积极性，更好地适应不断变化着的国际国内市场和环境。在职工的创新活动中，企业的社会责任得到更完美的履行，企业文化得到进一步的完善与提高。
二、企业文化建设的生态问题
(一) 主文化与亚文化冲突
企业文化体系作为一个组织文化或集团文化复合体，总是包含着诸多附属文化和亚文化。在任何一个具体的企业文化共同体之中，伴随着该企业总体文化、主文化的形成、发展和作用的发挥，企业的亚文化也在形成、发展并发挥相应的作用。企业文化体内，由于领导更迭、企业转型、产业差异、员工的地域构成等因素的作用，就会形成带有不同理念和行为方式的亚文化。在企业文化的建设实践上，现在出现一种误区，即过于强调文化的一统性，容易在企业的发展中造成僵化，缺乏活力。
(二) 群体文化与个体文化冲突
无论基于什么基础上的企业文化，都不可避免地包含着企业群体文化与企业个体文化之间的冲突。企业群体文化绝不是企业个体文化的简单集合，而是经整合后的群体价值观。群体与个体之间的相互依存、交互作用的关系，本是任何社会伦理道德观、集团与组织文化最深层、最核心的基轴，但不同发展水平的社会文明、不同的文化历史传统和社会体制所强调的侧重点和对此的解释不同，这就造就了不同的群体文化和个体文化关系，导致了不同的文化冲突。
(三) 文化创新与文化传统冲突
企业文化创新是企业发展的需要，创新是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。通过创新，促进了企业文化功能的发挥，提高了企业文化的层次，吸收其他企业文化的积极成分，剔除原来的糟粕，弥补了原来自身的局限与不足，成为推动经济发展和社会进步的强大动力机制。但是，对待企业传统文化要采取实事求是的科学分析态度，文化的吐故纳新有其自身的规律。企业文化的建设应跟随时代的潮流，融入传统文化的精华，突出企业自身的特色，建设一种有着深厚文化底蕴，具备强大凝聚力的新型企业文化。
(四) 企业文化与民族文化生态相背离
企业文化建设植根于本民族文化土壤中，即只有与民族文化生态相融合的企业文化，才能获得更大的成功。然而，许多企业在构建自己的企业文化时，背离了当地民族文化生态，盲目地甚至不惜重金移植国外所谓成功企业的文化，最终导致了企业管理的失败。中国企业在面临着经济全球化新的机遇与挑战中，企业文化的选择不是盲目地与国际接轨来实现企业文化国际化，而是在中国文化的基础上，取其精华、去其糟粕，创造适合中国国情的、民族性的、先进的企业文化。
三、企业文化建设的生态原则
(一) 多元共生性原则
企业文化是一个多元共生系统，在企业文化系统中，主文化与亚文化、群体价值观与个体价值观、历史传统与创新理念、本土文化与异域文化杂糅交错，形成同一个多元文化共同体，多元文化的冲突与交融构成企业文化推陈出新的原生动力，推动着企业文化有机体的生命运动和健康发展。
(二) 适度平衡性原则
企业文化建设是一个循序渐进、逐步积累的过程。企业文化建设中的文化更新的含义包括两种：一种是渐进式的变革，一种是跳跃式的革命。无论采取哪一种方式都要注意保持适度与平衡。这一原则就要求文化更新在时机、内容、方法等的选择上以企业实际情况而定，要有整体长远规划，循序渐进。如果不顾企业实际，强行推进，反而“欲速则不达”，不利于企业的可持续发展。
(三) 同步适应性原则
企业文化建设要建立在经济与文化、物质文明
与精神文明同步发展的基础上。要与社会主义市场经济相适应，树立新型的效益观、竞争观、服务观和人才观。目前，世界经济已经进入到一个强调绿色环保、和谐共赢、以人为本的一种新型经济形态。这就要求企业文化管理转向以人为中心，激发创造力。“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式与创造积极向上的企业文化是协调好组织内外各利益关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。
(四) 整体系统性原则
生态系统观点强调各个物种的多样性和互补共存性。就企业内部讲，系统型企业文化认为，多样性体现在精神文化、制度文化、行为文化、物态文化等各个方面，强调形成一种由里到外、有主有次、互补共存的生态逻辑结构。
(五) 继承发展性原则
企业文化在企业中一经形成，便具有了自己相对稳定的模式与传统，但也不是亘古不变的。随着经济社会不断演变，企业文化赖以生存的社会文化会不断地变换其内容与形式，与此相适应，企业文化需要与时俱进，不断创新发展。企业文化只有在随着社会历史和文化发展的同时不断地运动、变革和发展，才能保持其旺盛的生命力和活力，以实现人与自然、文化与经济的协调统一。
四、基于生态学视角的企业文化建设思路
(一) 超越传统竞争观念，建立文化生态共生系统
新的竞合观念是一种竞争与合作兼有的共同进化的模式。差异导致竞争，竞争促进发展，优胜劣汰是自然界及人类社会发展的普遍规律。共生是调和系统内外矛盾关系、形成系统整体功能、维持文化生态系统稳定发展的必要机制。竞争与共生机制是提高资源利用效率、增强系统自生活能力、实现持续发展的必要条件。企业文化建设既要保持独特的个性，形成一种竞争性的文化资源，又要协调平衡各种矛盾关系，积极融合到新的经济环境中去，吸纳优秀的文化因子，使企业文化生态体持续健康发展。超越传统竟合观念，建立企业文化生态共同体，是应对这一复杂性问题的重要战略选择。
(二) 继承与发扬传统企业文化。借鉴与吸收国外企业文化
企业文化建设不能脱离中国优良的文化传统。从文化学理论上讲，精神文化有民族性，有深刻的民族烙印，因此，它又被称为“文化基因”。但是传统文化并不能原封不动地搬进现代企业文化建设之中，而要经过“古为今用”、“洋为中用”，实现“基因改良”。在企业文化建设时，应积极继承和发扬优秀文化传统，同时，要借鉴和吸收一些发达国家在企业文化建设方面的理论和成功经验，做到“以我为主、博采众长、融会贯通，自成一体”。
(三) 企业文化由单元性向多元性、兼容性和协调性方向发展，使企业文化成为一个“开放性”系统
随着世界经济区域化、一体化趋势日益增强，各国之间的经济交往日益密切，跨国经营已成为越来越多的企业所选择的有效经营组织形式，跨国经营企业内部不同国籍、不同民族的员工具有不同的文化背景，企业内部存在不同程度的文化差异，企业文化包含着多元文化的特点。不同国家的法律文化、社会文化以及诸多的文化差异，既使企业的市场环境和市场需求发生变化，也使组织内部的管理面临更多的复杂性和决策的不确定性，文化价值观念的冲突和管理制度的碰撞在所难免，这一切促使企业更容易从多层次、多角度分析理解问题，管理更具弹性化和艺术化；另一方面，企业面对多元化的国际环境和人力资源，也使企业的智力、知识、思维等兼收并蓄，优势互补，才更易于形成新观点、新主义和新思想，更有利于提高组织效率和竞争力。跨国经营的企业更加注重跨文化管理。跨文化管理是把管理中心转向企业所具有的多元文化和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，将多元文化作为企业的资源和优势加以利用，通过识别文化差异类型，进行文化选择，选择和吸纳外来文化中优秀的成分，使融合的企业文化具有“杂交”的优势，实现文化认同，使不同文化背景的成员相互间了解、关心和认同，并树立企业自己的标准，实现文化的同一，容许不同文化的共存，则对可能形成的企业文化的协调性具有至关重要的意义。
(四) 构建“人企合一”的新境界
从上世纪50年代到改革开放以前，我国企业文化价值观凸现政治化，企业的一切经营活动都服务于国家的政治目标、政治任务，以实现产值最大化为具体途径，以追求企业的政治价值和政治地位为根本目标。尽管那时的人被赋予主人翁的地位，但人在企业中的能动性作用却是有限的和弱化的，人和企业的关系是建立在人对国家及其所拥有的企业的顺从和依附的统一基础上的。20世纪50年代鞍钢的“孟泰精神”、60年代大庆的“铁人精神”，这种企业价值观无疑都洋溢着为国争光、艰苦奋斗、无私奉献等闪光的思想和精神，但不可避免地带有那个时代的烙印。改革开放以后，市场经济的逐利性激活了企业追逐利润的内在积极性，人们的效益观念普遍增强。这时企业文化价值观呈现多样性，但总体上看趋于物性化，实现利润最大化成为唯一的终极目标，人的能动性作用弱化、主人翁地位缺失。
