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经济型酒店企业的发展机会来自于品牌连锁经营的发展，通过分割非连锁品牌的市场来获得发展，这是经济型酒店为什么发展如此迅速的奥秘。从客房数量的增长速度看，我国经济型连锁酒店从 2003年开始进入快速发展通道，当年客房比上年增长70%。2005年增长速度达到最高峰，当年客房增加数量是2004年的近2倍。之后几年增速有所回落，但仍然处在高速增长阶段。特别是2008年，尽管全球金融危机在当年达到顶峰，但是经济型连锁酒店的投资扩张并没有因此受到致命打击，仍保持了65%的增速。之后，各大全国性经济型连锁酒店品牌跑马圈地逐渐完成，一线城市开发日趋饱和，开始转向二级、三级城市进行尝试性发展，并且开始在管理提升、市场营销等环节深耕细作。
在高档酒店业利润率下滑，行业普遍亏损的情况下，经济型连锁酒店盈利能力受人瞩目。根据中国饭店协会公布的数字，中国经济型连锁酒店的毛利率保持在50%左右，处于较高水平。这也是近年来经济型酒店不断吸引投资者进入的重要原因之一。
可以从成本、入住率等因素来分解经济型酒店的盈利较好的原因。
高档酒店需要提供完备的服务、餐饮及娱乐设施，投资大，维护费用高，人力成本巨大。经济型连锁酒店只提供B&B服务（Bed & Breakfast，床和早餐，即仅提供住宿和简单饮食），投资小，维护成本低，并且由于职能相对集中，工作人员可以身兼数职，大大降低运营成本。另外，经济型连锁酒店通过自行建立直销渠道，以节省付给商的佣金，提高利润率，或者将资金投入市场营销等经营环节。
入住率是衡量和决定酒店业盈利水平的重要行业指标。对于经济型连锁酒店来说，平均入住率水平要明显好于星级酒店，但是从近年来也开始出现下滑趋势。
随着一线城市和经济发达地区的经济型连锁酒店业出现饱和的趋势，市场开始向精细化发展。各大品牌纷纷向二、三级城市渗透，这些区域市场市场容量有限，较小客房数的门店即可满足需求。新兴的中小规模品牌处在发展阶段，资本有限，且希望快速布点，因此也倾向于投资较小客房数的门店。
一、引言
经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。
(一)服务特征
连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。
(二)市场特征
消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。
(三)组织特征
连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。
(四)成本维护设施维护等
在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。
二、连锁酒店的发展现状
酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。
三、南苑e家为例分析
(一)南苑e家的发展历程
南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。
1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。
2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。
3、全国连锁：南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。
(二)南苑e家的发展问题分析
1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。
2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。
3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。
4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。
5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。
(三)南苑e家未来发展的分析策略等
1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。
2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。
3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。
4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。
5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。(四)结语综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。
作者:梁丽丽 单位:宁波大红鹰学院
参考文献：
[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)
[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)
[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)
目前连锁门店从业人员的职业素养还停留在门店自行培训的粗浅模式上，没有经过专门企业经营管理训练的连锁门店从业人员在门店业务上不具备人力资源竞争优势，通过将联网经营管理沙盘引入连锁门店从业人员培训中，可以对其职业素养的提升起到良好的作用。
【关键词】
连锁门店；从业人员；联网沙盘
连锁门店管理人员的岗位具有鲜明的职业特性，他们既是商业从业人员，涉及市场营销、连锁经营、信息管理等商业类学科的指示特征，也需要有一定工科管理基础，如物流管理、配送管理等相关专业知识。而连锁门店从业人员的现状具有如下特征。
1 连锁门店从业人员的职业特征
连锁门店从业人员的学历分布情况主要集中在高中和高职这两个部门，大多数在连锁门店从业一线的工作人员没有经过专业的连锁门店管理培训，而是通过自学的方式或者在上岗前进行一定时间的集训，这样的知识及技能积淀是不能满足连锁门店管理一线的要求的。
另外连锁门店从业人员的职业在协调性、管理性、项目性三个方面还存在较大不足。
1.1 协调性
连锁门店从业人员需要以团队的形势进行工作，在高负荷、复杂的工作环境中能够起到承上启下的作用，能够在团队内部和团队外部进行相应的管理协调，组织工作，使整个团队能够顺利开展工作。但是，从现实的反应连看，相关的连锁门店从业人员却缺乏相应的团队合作精神，多数是通过个人的奋斗进行工作，没有教好的协调组织能力，在团队工作中亦对自己的“角色扮演”并不清晰。
1.2 管理性
连锁门店从业人员需要与管理者调换“管理角色”进行工作思考，而不是只站在自身的岗位的角度思考问题，在相应的工作中，连锁门店管理人员和下属之间的默契程度就决定了管理的重要性，没有经过专门培训的连锁门店管理人员是不能胜任相关工作的。在管理性方面，体现在管理者的正确决策和被管理者的服从性，是否能够贯彻管理者的决策而不走样，是连锁门店从业人员的职业管理性关键点。
1.3 项目性
连锁门店的从业人员职业特性决定了连锁门店的工作的项目性比较强，各学科间交叉关联度高，这需要连锁门店从业人员需要在工作中不断“充实”、“升级”自己的知识层面，拓宽自己的知识视野，通过相关的学习满足不断变化和提高的门店工作项目。特别是在遇到有交叉性的门店工作时，连锁门店从业人员需要能够“调动”不同的知识领域中的学科理论或者技能进行协调，这样才能胜任岗位的项目性要求。
2 文献回顾
在《连锁餐饮企业基层管理人员胜任力模型研究》中，郑晓渝认为“通过连锁门店从业人员胜任模型的研究，需要在连锁门店从业人员培训上引入新的培训方法”。吴姹彬、陈志英等则认为目前的连锁门店从业人员的培训方式尚不能满足连锁门店从业人员培训的要求，需要进行改革。周勇、唐文娟认为连锁门店经营管理者需要通过一定的企业经营管理能力培训，才能胜任相关工作，如需要在企业经营管理模拟训练中使用一定先进的培训手段才能完成相关岗位能力提升。郑彦提出连锁门店从业人员的职业素养主要是协调性和沟通性，这是连锁门店从业人员必要的两种职业素养。
纵观目前与连锁门店从业人员职业素养培训提升方面的文献，主要集中在连锁门店的“从业人员胜任模型”研究之上。相关文献都提到了需要通过管理培训方式的改进加强连锁门店从业人员的职业素养。
3 引网经营管理沙盘提升连锁门店从业人员职业素养
沙盘，sandbox，本意是指军事上用于模拟环境的一种构建表示方式，将经营管理沙盘引入连锁门店从业人员职业素养培训中将起到事半功倍的效果。传统的经营管理沙盘是通过现场进行沙盘操作，而目前通过对慕课（MOOCs）的研究与引用，构建在互联网平台上针对连锁门店从业人员的经营管理沙盘。
3.1 联网经营管理沙盘的组成
联网经营管理沙盘的在硬件上主要由C/S模式构成，使用人员不需要安装客户端，可以通过有线或者WIFI等方式连入系统，进入系统后，操作人员通过系统分配好的账号登陆，进入相应的模块进行操作，有CEO（相当于店长）模块，CFO（相当于财务人员）模块，COO（相当于门店运营人员）模块，CIO（相当于门店信息管理人员）模块。在这样的多多角度交叉的模式下，能够全方位地训练连锁门店从业人员的各项职业素养，能够在短时间内让相关人员接受相对全面的培训。
3.2 系统设置
在界面设置上，沙盘显现友好的操作方式和组成，能够上手即会，而且系统有相关的教学提示，能够在系统自带的情况下进行教学，并有线下教师对接体系，能够在教师的指导下进行相关训练，体现O2O（Online To Offline在线离线/线上到线下，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。）。设置良好的互动交流环节，使教师和学生能够充分交流，这种交流可以是学生通过系统与教师直接进行问答，也可以是教师通过系统记录的学生操作进行指导其改进等方式。
3.3系统运行方式
系统的运行需要系统运营商的支持，系统通过开发后，相关的通过将系统的使用权限，账号、秘密等进行管理分配，采用门店加盟的方式，进行系统开发与运营。在其中可以引入“威客”（威客的英文Witkey是由wit智慧、key钥匙两个单词组成，也是The key of wisdom 的缩写，是指那些通过互联网把自己的智慧、知识、能力、经验转换成实际收益的人，他们在互联网上通过解决科学，技术，工作，生活，学习中的问题从而让知识、智慧、经验、技能体现经济价值。）模式，通过威客模式启发学员自主学习的热情，只有通过兴趣进行引导学生进行相关的工作训练，满足门店从业人员的职业素养。
4 结论
在目前的连锁门店从业人员职业素养的培训提升中，需要引入相关先进的培训方式，主要需要通过引入互联网平台的沙盘培训方式，运用慕课、威客等新型培训充实连锁门店从业人员职业素养提升的途径。
在采用互联网开放平台进行连锁门店人员培训的时候，需要注意的是，一是要从思想观念上跟进时代需求，主动转换培训观念，不再采用单一的培训方式。二是要使用先进的培训技术，引入互联网、云计算、大数据等先进的分析技术，通过分析获得学员准确的个人特性，能够对培训有提升的参考价值。三是要广泛开展，不要只在某一个点或者某一个区域中进行，通过互联网开放平台，类似于开放性网络百科等相关开放性互联网智慧平台进行教学，调动学员的积极性，变被动为主动学习，使联网经营管理沙盘的培训效用达到最大。
一、连锁经营的特点及财务关系
被称为“现代流通革命”的连锁经营，是体现社会化大生产的现代流通方式。其本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。其很快便成为现代流通业的发展主流和商业领域最具活力的业态。
连锁店是由总部、各门店和配送中心构成。总部是连锁店经营管理的核心。连锁店的总部、门店，各成员之间由于投资关系或控制关系的不同，分为直营连锁、自愿连锁和特许连锁三种形式，并形成了各种各样的财务关系。如何理解、认清、理顺它们之问的各种财务关系，是连锁店财务分层管理的关键所在。
笔者认为，目前，连锁企业实际上分为两个层次的关系：一是核心型和紧密型，其税收渠道、资金、经营、管理、劳动等要素都是统一在总部领导之下的，因而，总部在财务上起统帅作用，具有绝对的财务控制权。在经济上共负盈亏，以各自的资产所有权大小承担经济责任；二是半紧密型和松散型，指总部与门店之间只保持一般的协作关系，总部位于连锁经营的底层，不存在资产联合，常常采用品牌加盟的形式。各门店同总部签订合同，取得使用总部商标、经营技术等，但经营权集中于总部。从财务关系上来看，总部和各门店之间在财务关系上既有统一的一面，又有各自独立的一面。各自的资产所有权关系不变，但在商品采购、商品配送、经营管理等方面受控于总部，在总部的指导下共同经营。
二、分层管理在连锁财务中的运用
根据上述连锁企业的划分层次，笔者认为必须合理、科学地划分总部与门店的职权，理顺总部与门店之间的关系，妥善处理公司内部统一性和独立性的关系。因此，对于不同层次的连锁店，应采用不同的财务管理模式，即利用分层的思想进行管理。
（一）集权模式
在集权制下，可以充分发挥总部在资金、投资、筹资、分配等方面的宏观调控功能，便于统一财务目标，使总部和各门店都能按统一的财务政策组织财务管理活动。但由于总部和各门店之间的关系较复杂，有的门店又不由总部完全控股，因此，会遇到阻力。
结合连锁店的经营特点和连锁店各成员间的财务关系，笔者认为，处于核心型和紧密型的连锁店经营应选择集权制的财务管理模式。
1.这是连锁店各成员间与总部本质性的财务关系所决定的。核心层和紧密层的连锁店与总部因存在着投资而形成紧密的纽带关系或控制关系，很容易依靠这种投资关系或控制关系作为经济杠杆，从而统一财务目标和财务政策。
2.这是由连锁店经营特点所决定的。处于最上层的连锁店主要由各门店组成，要实行规范化管理，必须做到统一采购、统一配送商品、统一价格、统一经营管理规范、统一商标、培训、策划等，经营权归总部。门店是连锁店的基础，主要职责是按总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务，经营业务较为单纯。因此，各门店和总部之间存在着相当紧密的关系，采用集权模式更能够发挥协同效应。
（二）放权模式
处于半紧密型和松散型的连锁店，各门店与总部之间仅仅是资金联合或者租赁品牌的形式，总部常常不具体干预经营，只是日常收取加盟费。这些连锁企业的财务独立性较强，门店具有相当的财务权限。如果采用放权模式，可充分调动门店的积极性，但会下降对门店的约束力，有时候会影响整体的经营目标的实现，因此是一把“双刃剑”。
1.连锁店与总部之间本质的经济关系决定了应该放权。由于没有过多的股权关系，因此总部的集中化财务管理也就无从谈起，从法律上来说也不现实。
2.业务经营的模式决定了应该放权。处于放权管理的连锁店，更多地是采用品牌加盟的方式。各连锁店和总部之间，仅仅是一种采购和供应的关系，因此两者在财务上并没有过多地联系。如果对其控制，会引起加盟店的反感，降低市场占有率。
三、连锁经营财务分层管理的建议
不管是集中型还是放权型，都必须强化总部的管理权限，健全内部财务管理制度，要明确总部在财务管理上的权利与责任。
（一）总部负责整体的财务建设
总部应有制定财务政策权，以设计整个公司的会计政策，制定整个公司的财务制度，如费用开支审批制度、货币资金管理制度、固定资产管理制度等；实行总会计师负责制，集中管理整个公司的财务人员，即全公司各门店和总部的财务人员采取集中管理办法，各门店财务人员不再从属某个门店，这样有利于会计信息的交流，有利于财务的控制和监督，有利于总部政策的贯彻执行，使整个公司达到一致。对于放权模式下的连锁店财务，也要经常培训，从业务层面上加强对接。
（二）加强结算资金的管理
加强资金管理是财务管理的中心环节。连锁经营的企业具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，总部财务应根据这些特点，科学合理地调度和运用资金，为企业创造效益。具体可以采用如下方式：
1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金的使用效率。具体操作时，可在总部设资金管理中心，承担资金使用、调度和管理的职能。总部通过远程查询和网上银行实时监控来管理资金。
2.进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品的不同账期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。
3.进行资金运作，多渠道提高资金的使用效率。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁企业销售最大特点是货币资金流量大，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁经营发展到一定的规模时，可短期运作的资金量会相应增加。在控制风险的前提下，可以与银行合作，采用多种方式进行运作，增加企业效益。
（三）加强存货控制
二、本通知所称的音像制品连锁经营，是指10个以上使用统一商号的音像制品门店，在同一总部的管理下，统一经营管理规范，统一采购配送音像制品或授予特许权的经营组织形式，包括直营连锁和特许（或称加盟）连锁。
直营连锁，是指连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营；特许连锁，是指连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营模式及总部开发商品的特许权。不符合上述要求的，不得以“连锁”字号注册登记和从事连锁经营活动。
三、鼓励音像连锁经营单位在商业自愿的原则下收购、兼并现有的音像零售、出租网点。音像市场行政管理部门在审批音像制品零售、出租网点时，应当优先考虑音像连锁经营单位形成合理的连锁网络。
四、申请从事音像制品直营连锁经营业务，应当具备下列条件：
（一）具有独立法人资格的公司；
（二）具备向连锁门店提供长期经营指导和配送音像制品的能力；
（三）有完善的连锁经营管理规章；
（四）主要发起者应当具备两年以上从事音像制品批发、零售或出租经营的经历，并取得良好的经营业绩。其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，应当具备在一个省（自治区、直辖市）从事音像制品连锁经营一年以上的经历，并取得良好的经营业绩；
（五）注册资本不得少于500万元，其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，注册资本不得少于3000万元；
（六）总部和门店实行计算机联网管理。
五、申请从事音像制品特许连锁经营业务，还必须具备一年以上从事音像制品直营连锁的经历，并取得良好的经营业绩，有成熟的可输出的管理经验和规章。
六、申请从事音像制品连锁经营业务的，报所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审批；申请从事跨省区连锁经营业务的，由总部所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审核后，报文化部审批。
七、经批准的音像制品连锁店总部在许可地域内建立连锁门店，应当先向当地音像市场行政管理部门报送开店计划。
连锁店总部开办直营连锁门店，连锁门店不再单独办理音像制品经营许可证。连锁门店符合所在地音像制品零售、出租店的开办条件，经所在地音像市场行政管理部门核准后，凭连锁店总部的音像制品经营许可证复印件，到工商行政管理部门办理有关登记手续。
连锁店总部开办特许连锁门店，应按有关规定办理审批或变更手续，并报审批部门备案。
八、直营连锁门店必须由总部统一进货，统一配送，统一管理，不得自行从其他渠道进货。从事特许经营活动的，必须签订特许经营合同并按照合同进行经营。
连锁经营最早产生于1859年的美国，20世纪60年代在资本主义发达国家广泛发展，逐步普及，如今企业连锁经营管理现象越来越普遍。这反映了连锁经营所拥有的在诸如价格、品牌、渠道等方面极大的营销优势，但同时连锁经营也存在着诸如灵活性降低、营销风险加大等的缺陷。因此，在研究中了解其优点和缺陷，可以让我们在应用连锁经营模式时规避其缺陷，更好地运用它的优点，提升企业的竞争力和经济效益。
一、连锁经营的基本模式
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个门店，通过一定的联结纽带，按照一定的规则，组合成一个联合体，在整体规划下进行专业分工，并在此基础上实施集中化管理和标准化运作，最终使复杂的商业活动简单化，以提高经营效益，谋取规模效益的一种经营方式。连锁经营有三种基本模式：直营连锁、特许连锁和自由加盟。
1、直营连锁。直营连锁又叫做正规连锁，是连锁总部通过独资、控股或吞并、兼并等途径开设门店，发展壮大自身实力和规模的一种形式。直营连锁开设的各门店的资本同属于一个所有者，归一个企业、一个联合组织或一个人，各门店是不具备法人资格的；直营连锁的核心是管理经营者的高度集中统一，因为直营连锁的所有权、经营权、监督权完全集中在总部。
2、特许连锁。特许连锁是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式。特许连锁实行所有权的分散与经营权的集中。加盟店对其各自的门店拥有所有权，店长是加盟者，不受聘于总部，加盟店甚至还有用工和进货权，但是经营权高度集中于总部；特许连锁的核心是特许权的转让。
3、自由加盟。自由加盟又叫自愿连锁或合作连锁，是企业之间为了共同利益而采取的合作关系，是现有的独立零售商、批发商、制造商之间的横向或纵向的经济联合。自由连锁可以说是中小企业对抗大型连锁企业垄断而自发的联合组织。它最大特点，在于各门店在所有权和财务上是独立的，与总部没有所属关系，只是保持在经营活动上的协商和服务关系。
二、我国连锁店经营现状
我国连锁经营业经过十几年的发展，取得了较大的成绩，但与发达国家相比仍处于发展的初级阶段。在我国，连锁经营主要和超市、便利店、百货店、专卖店四种结合在一起。其中超市、便利店是主力业态。我国的连锁经营是从超市起步的。
1、连锁经营规模太小，效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营，连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉，这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店，规模过小，致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限，无法产生明显的规模优势。
2、连锁经营规范化程度不高，管理水平滞后
目前，除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外，绝大部分连锁店仍未实现标准化经营，未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上，甚至没有统一的配送中心。在管理方面，未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低，管理职能的分工与协调缺乏科学性，以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
3、缺少资金和人才
由于国外竞争力量的进入我国市场，我国的连锁经营业不再是从前不受外界干扰的低水平竞争了，而是高科技基础上的资金和人才的较量。现代连锁企业更需要一批懂经营、会管理并能掌握现代技术设备、有较高素质的管理人员。由于我国连锁业发展较晚，这方面的人才比较缺乏，目前我国连锁店的从业人员素质普遍偏低，高级管理人员稀缺。
三、我国连锁店经营的对策分析
1、采取多种形式，实现企业规模扩张，提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁，普遍具有相当规模，大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此，发展连锁经营，必须拓宽发展思路，打破行业、部门、地区界限，在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上，进一步增加连锁企业中店铺的数量，扩大经营规模。通过政策引导，把众多的中小型商业企业联合起来，发挥规模优势，实现规模效益。
2、促进规范化发展，提高经营管理水平
有关材料显示，目前，连锁百货店的销售额已占百货店的96％，连锁食品店的销售额已占食品店的55％，连锁妇女服饰店的销售额已占妇女服饰店的40％。连锁店销售已抢去整个店堂销售的半壁江山。
中国有了连锁店
1987年，一位叫赫兰·山德士的美国退役上校把肯德基炸鸡店开到了中国的皇城边，从此，中国有了连锁店。
国外的实践表明，连锁经营可以集中资本，增大资本规模，创造更大的规模效益；克服中小商业企业批发与零售各自独立运作带来的弊端；减少产品开发、广告宣传、职业技术培训、经营管理等方面的费用；提高标准化、高质量的服务；制订更加科学合理的营销策略；通过大批量进货，降低进货成本；在广大的地域面向广大的消费者群；灵活转移、分担投资风险；改变商业从属于生产企业的传统地位，使商业成为反映和引导消费需求、指导生产企业的商业。因此，连锁店的出现，为我国国有商业企业的改革和处于困境中的中小商业企业提供了一条存活发展的新路，也因此受到商业部门和国家主管领导的高度重视。
去年，李岚清副总理曾多次指示内贸部，要把发展连锁经营“作为深化流通改革的重要措施来抓”，“一开始就要象样的、现代化的，一上来就要高水平、高起点，不能再搞小商小贩”，“内贸部这届政府能把连锁店搞起来，就功德无量”。
据不完全统计，自1987年至今，我国已建立了上百家连锁公司，发展出1500家左右的加盟店和直营店。
在连锁形式上，国外通行的正规连锁、特许连锁、自由连锁都有发展，其中在原管理型公司基础上组建或独资开办的正规连锁数量最多，象上海联华超市商业公司、北京希福连锁总店、广东东莞市美佳连锁店等，都属于这一类型。特许连锁在餐饮业、时装业发展较快，除外来的“肯德基”、“麦当劳”等外，天津“狗不理”包子饮食集团公司也开始进行探索，上海“荣华鸡”已摆开与“肯德鸡”一决雌雄的架势。自由连锁发展最慢，北京京氏快餐公司就是自由连锁企业。
在经营形式上，自选式的中型综合零售店和快餐连锁店数量较多，专卖某类商品(如沈阳木兰电子有限公司连锁店，专卖家电产品)的专业店和小型便利店(如上海华润便民服务公司连锁店)也有一些。
按隶属关系分，国有商业，包括饮食服务业办得较早，办得最多；粮食部门近期发展势头引人注目，如上海华润便民连锁店和广州“八字”连锁店都办得很有特色；军队(如总后勤部新兴集团公司的军品零售)、外贸部门(如天津立达集团公司)、工业部门(如乐凯彩色胶卷冲印)也有少量兴办。
按所有制形式分，全民所有制仍为主体，但其它所有制发展迅速，如拥有128个连锁店的沈阳木兰电子有限公司，是一家集体所有制企业，规模堪称国内之最，在东北已创出“买家电，到木兰”的商誉。私营的连锁公司，广州有7家以上，每家一般都有8个左右店铺；重庆小天鹅酒家，也已有9间分店，接近国外连锁店的分店数量。
待字闺中连锁店
按照国际流行的分类法，连锁经营大致可分为三类：
第一类为正规连锁，即多个店铺在同一个资本控制下实行统一经营。连锁总部对各店铺拥有完全的所有权和经营权，实施人、财、物、产、供、销等方面的统一管理。店铺的经理人选、进货计划、销售方式、广告宣传乃至环境设置、区域布局等各方面都要根据本部指令行事，工资、奖金也由本部确定。国际连锁店协会对正规连锁下的定义是：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业。”
第二类为自由连锁，即各店铺保留单个资本所有权的联合经营。总部与店铺之间是协商和服务的关系，统一订货和送货，统一使用信息及广告宣传，统一制订销售战略。各店铺不仅独立核算、自负盈亏、人事安排自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按每年销售额或毛利的一定比例向本部上交加盟金。美国商务部将它定义为“由批发企业组织的独立零售集团，即所谓批发企业主导型任意连锁店集团，成员零售店铺经营的商品，全部或大部从该批发企业进货。作为对等条件，该批发企业必须向零售企业提供规定的服务”。
第三类为特许连锁，也称合同连锁、契约连锁。总部同加盟店铺签订合同，特别授权其使用自己的商标、服务标记、商号和其它为总部所独有的经营技术，在同样的形象下进行商品销售及劳务服务。加盟店对店铺拥有所有权，但经营权集中于总部，并按销售额或毛利的一定比例向总部支付报偿。美国商务部规定，实行特许连锁的“主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统(包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合和区域)，以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。”
就目前我国商业企业的现状，结合外国经验，一般来说，正规连锁比较适合下列企业：
一些大的专业饮食企业(集团)以及一些资金和房产资源丰富的饮食企业，可以以资本为纽带，利用自己的产品优势，建立高度集中的正规连锁。
资本雄厚的大型零售店，也可以在大城市的若干区域，或不同的大城市中，发展同一资本同一店名的大店连锁。或者通过独资新建或租赁、合营等方式，发展中小规模的超级市场或专业店、方便店连锁。
原来归属市、区两级管理型公司管理的基层副食店、粮店、菜店等中小零售企业，可以选择一些网点，重新组建成立正规连锁公司。
一些大型批发企业，也可以发挥自己的进货优势，通过独资或参股控股等方式，开零售店，建立批发主导型的正规连锁企业。
下列企业比较适合发展自由连锁：
部分集散力强、信誉度高的大型批发企业，除可以自己组建正规连锁店外，还可以改造成为自由连锁总部，在较大区域内，按照经济合理的原则，吸收区县公司或其他加盟店参加，总部对加盟店承担店铺经营指导、提供信息及配送中心的功能。
部分区域性批发企业，也可以改造成自由连锁组织的总部，主要瞄准一些中小零售店、集体企业、私营企业及夫妻店、个体户等，承担配送中心和业务指导的功能。
大型零售店也可以发展自由连锁，向中小企业批发商品并进行经营指导，收取管理经费。
自由连锁不改变企业的法人地位和隶属关系，完全依靠经济纽带联结起来，特别适合同属一个区域内的不同部门、系统的小型零售店，共同出资建设配送和信息系统，共享规模效益。
特许连锁一般来说，比较适合于哪些名气大、经营管理方面有独到经验的企业，以商品或服务等作为连结的纽带。
如一些具备相当实力的大型零售店，可以通过与厂家联合研制、开发新品，用零售店的名称命名或注册同零售店相关的商标，利用零售店的自由连锁网络销售，创出名牌店，再发展特许连锁店铺。
一些位于繁华闹市、交通要道等黄金地段的中小零售店，可利用自己的地理优势，改造成专业店，同大店名店结成特许连锁关系，销售名牌产品。
在快餐业，特许连锁发展较多，通过把自己独特的产品生产工艺、统一的企业形象以及标准化的管理制度授权给加盟店，严格设定加盟店可以开业和不能开业的条件，并定期进行检查监督，按合同规定收取必要的管理费。
在饭店业，特许连锁为许多饭店管理公司所采用，业主把饭店的经营管理全权委托给饭店管理公司，管理公司则同意饭店使用自己的商标及企业形象(包括饭店的风格、区域设置、色调等)，并分享其独有的预订及销售网络、采购网络、信息网络及公关宣传网络等，管理公司按销售额和毛利收取管理费。
在其它行业，如洗染、理发、美容、搬家、照相、扩印、电器维修、清扫用具出租乃至汽车加油站、出租汽车公司、房屋维修业等领域，都可以大力发展特许连锁。
连锁店的魅力
连锁店之所以能风靡全球，独占商业企业鳌头，赢得消费者青睐，自有其不同于其它销售形式的独特魅力。
——连锁店突破了现有店铺集中在特定商业中心的格局，深入居民小区或城乡结合部；营业时间一般都是24小时全天候服务，空间和时间的改变使消费者可以随地随时取得日常生活所需的商品和服务，大大便利了消费者。
——连锁店大都采取敞开式售货，可以为顾客提供更多的服务，加上各种商品都有统一固定的摆放区域，消费者可以在货架间自由选购、快速找货，加之电子收款机的使用，大大缩短了结算时间。连锁店一般都注重环境的整洁舒适，店堂里除了收款台，就是摆放整齐的货架，消除了柜台售货的零乱拥挤现象，顾客可以无障碍、自然、随意、舒适地购买自己所需的商品。
——无论哪种连锁形式，都是由连锁本部负责进货，店铺负责销货，改变了店铺集买、卖职能于一体的做法。这就可以在更大范围内选择适销对路、物美价廉的商品；大批量进货，降低进货成本；避免多头进货带来质量差异和质量下降；降低销售费用，这就有可能为顾客提供质优价廉的商品。
——一般来说，连锁店在商品、服务、环境及形象等方面都有一个统一的标准，并有一套严格的管理制度。在同一店名的连锁店系统，无论你走进哪家连锁店，你都可以享受到同样的服务，置身于同样的环境，购买到同样品质的商品，这种无差别的感觉，可以增加顾客对店铺的信赖度。
——在售后服务上，连锁店也有明显的优势。顾客一旦买到不合适的商品要退货或修理，或在甲地购货后在乙地发现质量问题需投诉，消费者可以在同一店名的各个连锁店间选择最近点去退货或投诉，而不必回到购货的店，这一点，在连锁店发展到其他城市甚至国外时尤其重要，这也是单个店铺所无法比拟的。
如何能圆连锁梦
国外商业企业连锁经营的经验表明，连锁经营能否成功，主要取决于下列几个因素：
首先，要有清楚明确的市场定位，充分认识销售服务对目标客户的价值，建立符合消费者需要的商场软硬件。
其次，人员素质是成功的关键。要有一支能够有效管理进货、销售、人员培训、广告及公关宣传等重要环节的多素质的队伍，并保证连锁店成为一种统一文化的象征，使连锁店的整体价值优势得以充分展现。
再者，要具备必要的技术条件，保证进货、销售紧密衔接，物流、信息流、价值流能够畅通无阻。因为，没有必要的技术条件，连锁经营的各个环节就不能有效地运转，并达到其最优状态。
最后，连锁店的规划与组织必须符合市场竞争的客观需要。
比照外国经验及我国这几年发展连锁店的实际情况，在组建连锁店时，应特别注意以下几个方面。
要有科学的论证与决策，切忌一哄而上。连锁店不同于本型百货商店，一股都以经营某一种或某一类商品为主。因此，必须要有清楚明确的市场定位，找准自己在各类商店中所处的地位及应发挥的作用。
要在科学的调研与分析的基础上，了解消费者的心理、消费者对商品及服务的需求、购物方式与购物习惯、消费趋势等，从而科学地选择目标顾客。在选择网点上，既要考虑销售能力，又要考虑到配送能力，还要建立起一套包括测算客流量、消费能力以及大环境商情等内容的科学方法。选择何种连锁形式以及发展多大规模，也应进行严格的成本核算及效益评估。
必须按照现代企业制度组建连锁店，连锁店是新生事物，在起步阶段，应该在体制制度及机制规范上一步到位。即使某些依靠行政力量组建的连锁店，也应尽快脱离行政的控制，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的市场主体。行政部门应在政策及客观环境上予以必要的扶持，但不应干预连锁店在人、财、物、产、供、销各个环节的自主权，连锁店只在经济上向资产所有者负责。
在内部机制上，应采取规范化的连锁形式，杜绝翻牌连锁店，或只有形式，没有内容的连锁店，严格按照确定的连锁形式，理顺总部与各店铺间的关系。
由于目前我国连锁店尚处在起步阶段，受客观因素限制，有些条件一时尚难具备，如条形码、计算机联网、敞开式冰柜等，有些环节费用上升很快，如店堂装修等。因此，有必要提倡因地制宜、量力而行。这几年国内许多连锁店陷入困境的主要原因之一，就是在组建连锁店时，超能力的高投入导致债务急剧上升，制约了商店的发展。
下大力气培养一批高索质的专业技术人才，连锁店是一种全新的销售方式，国外已有几十年，乃至上百年的经验，国内才刚刚开始接触，许多地方把连锁店当作陷入困境的中、小国有商业的“救命稻草”，或把发展连锁店作为改革的旗号抓在手中，拿来就用，几乎没有任何员工培训计划．且不说向员工普及有关连锁经营的基本知识，就连许多管理人员都懵懵懂懂，说不出个子丑寅卯来，更谈不上在服务、经营手段及管理能力等方面来一番彻底的更新。连锁经营最难做到的一点就是标准化，要做到这一点，除了要有一套程序化、制度化的服务、管理、形象规则外，关键取决于人，这就要求花费大量的人力和财力，不间断地进行员工培训。
连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。
1.企业的成功经验分析
首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。
最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。
2.产品及服务竞争力分析
每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。
3.总部相对优势分析
连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。
4.企业财务状况分析
企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。
企业连锁经营“实施三步曲”
在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。
1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础
本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：
( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。
(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。
2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系
本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：
(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。
(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。
(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。
3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系
经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：
(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。
(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连
锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。
(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。
连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展
一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。
在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。
对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：
(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；
(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；
(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；
我国经济型酒店有巨大的市场空间。由于本土化经济型酒店缺少品牌效应，占据市场有限，包括全球前十强的越来越多的国际品牌经济型酒店不断进入我国经济型酒店市场，其中多数品牌还想通过开拓经济型连锁酒店来扩大市场，即通过统一店名、统一标识、统一价格、统一服务、统一管理、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算等以提供标准化、规范化服务，以取得规模经济效益。为了与国外经济型酒店抗衡及取得、扩大经济型酒店市场，我国一些经济型酒店开始仿效国外做法，也在大力推行经济型酒店连锁经营模式，以期通过规模效应取得巨大的经济效应。但从狼烟四起的经济型酒店市场看，在规模效应起重要作用的经济型酒店行业，我国经济型酒店在统一化、标准化经营方面明显不足，正成为增强市场竞争力，获得规模经济效益，打造品牌，树立品牌形象的直接制约因素。
一、制约因素分析
1.传统管理体制的制约
由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作。从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。
2.经营管理体制的制约
我国很多经济型酒店属国有企业，产权不分、责权不明，没有建立现代企业制度。管理者经营不善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。 而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。
3.自身实力的制约
我国经济型酒店处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临着资金不足，分点设置缓慢的局面，即使发展了一些连锁店，由于自身经济实力的制约也因为难以给连锁足够的人才、培训共同与其发展经营。在一定程度上导致了连锁店成了虽有父母却无人教养的“孤儿”。另外由于我国经济型酒店品牌的缺乏，相比国外著名的品牌型经济型酒店，竞争争力不足，致使一些连锁酒店这山看着那山高。在经营过程中，由于经济利益的导向作用，不自觉地向国外著名品牌靠拢而发生“异化”。结果由于缺乏统一规范的管理，反导致了邯郸学步的效果。
连锁经营专业人才的缺乏
专业化人才是连锁经营的重要因素。我国以往的酒店人才是按照高档酒店的服务要求培养出来的，无法适应经济型酒店一人多岗，一职全能的技能要求。对于高层管理者来说，很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。而我国经济型酒店连锁经营人才非常缺乏成为直接制约经济型酒店统一、标准化经营的直接因素。
二、应对策略
1.树立整体意识
政府应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。
2.建立产权、责权分明的现代企业制度
建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使总店、分店及其管理者都产生强烈的责任感、使命感以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。
3.慎重选择品牌
加盟连锁经营须在进行加盟之前慎重对其品牌实力、发展潜力慎重进行考察，以免在加盟连锁过后才发现连锁品牌，实力不足，品牌不响，“钱”途暗淡。特别是看到国外一些著名的经济型品牌的酒店进入时，想退出原有连锁品牌而加盟其他品牌进行连锁，届时则由于合同、法律上的关系，难以退出。及时能够退出也会致使经营成本上升、甚至亏损。
4.培养专业人才
国外经济型酒店有多年的发展历史，有成熟的发展模式、丰富的经营管理经验和人才储备。为此可派出一部分酒店工作人员到国外进行学习、交流。或者通过加盟外资经济型酒店来学习国外先进的管理经验、培养自己的专业人才、引进国外先进人才。以尽快实现我国经济型酒店连锁经营的标准化、统一化、专业化经营。
5.建立一套完整的服务质量体系
在产权和管理制度方面，要使经济型酒店快速向现代企业制度转变。向现代企业制度转变是从微观上推进经济型酒店进入市场经济体系的基础，是建立市场主体的关键，是经济型酒店能按照商业化运作的前提。这个方面，国家有统一的建立现代企业制度的要求和做法。在使产权清晰、建立法人治理结构上，所有权与管理权分离上，与各行各业的企业是一样的。在建立管理制度方面，经济型酒店可向三资酒店学习，作为开放最早的外资投资领域，其管理、服务等方面都与国际接轨，是经济型酒店学习的对象。在服务质量监控上，建立一套完整的服务质量体系、完善的服务培训体系、培训考核体系及服务质量稽核体系。通过各体系间相互作用，以保障其标准化的服务质量。
三、结束语
我国经济型连锁酒店的发展现在处在一个机遇与挑战并存的时期，这些问题的出现一定是和行业发展的速度相对而言来看待的。与盲目推崇经济型酒店项目相比，现在的市场已经开始进入比较理智的时期了。也就是说经济型酒店行业已经开始从一个充满机遇的黄金时期进入了机遇与挑战并存的时期了。
与立足大城市的另一家国外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“为众天下”采取了从中小城镇逐渐向大城市靠拢的经营策略，连锁店主要分布在距离大城市较远的县市，遍地开花。他们以“挤出行业暴利，打造平价商品”为经营理念，用规模化的进货、物流与销售实现渠道的扁平化，以期改变目前覆盖广大农村地区的分散的、小规模的行业格局。
“对的，你再仔细观察，这些连锁店背后还有一个共同点――都是零售连锁。那么咱们经常研究的服务领域，你都知道有哪些连锁体系呀?”博士借小旺的问题反问他。
小旺开始掰手指头了，“服务行业?我想想……我知道的有提供住宿服务的如家、7天酒店，干洗行业的福奈特和象王，提供家政服务的小管家，汽车维修服务行业的Mida、博世、中车盟，物流服务的宅急送。对了，还有我才去参加过BEC培训的新东方学校。太多太多了，都数不清了。”
博士会心一笑，“其实连锁在很多行业都大有作为，尤其是当全球的经济发展都明显表现出来向服务经济转变的时候，连锁在服务业更是有很多文章可做。你知道连锁与单店的主要区别吗?”
“连锁，顾名思义，有连有锁，就是一家公司开了很多统一的店面，比如国美苏宁，就差没开到拉萨和台湾了。然后这些店面都由总部统一管理和调配，统一进货配送并销售，或提供统一的产品和服务。单店肯定就不具备这些特征了。”小旺反应倒是挺快。
博士颌首：“不错，自从1859年美国‘大西洋与太平洋茶叶公司’创办连锁店以来，已有100多年的历史。连锁经营已经被认定为使零售业(商品零售、服务业)进行规模化经营、实现组织现代化的一种有效方式。1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔・卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1987年，肯德基首家连锁店落户中华大地，1990年麦当劳连锁店也开始在我国遍地开花，随后连锁这种业态开始在国内进入了快速发展阶段。连锁的实质是一种商业店铺的组织形式，指的是在商业流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。它有五统一：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理以及统一的扩张渗透。”
小旺突然发现了什么，“哈，上次我们在真功夫讨论过的服务标准化问题的实际就是这里面的五统一!”
“终于发现了吧，服务连锁经营的最大特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现‘四化’(4s)：标准化(standardization)、专业化(s p e ci all z a Li on)、简单化(mmplification)、独特化(speciality)。专业化是指体系中每个人的职责均有专业分工，这样连锁店效率的配合将是极具竞争力的。”博士习惯性地清了清喉咙，似乎在为后面的长篇大论做准备了。
“另外连锁店由于体系庞大，比如国美并购永乐后现在有多达近700家店面。所以连锁体系非常需要简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍，以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。在连锁体系内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证‘谁都会做’、‘谁都能做’。只有在连锁下，才有可能组建‘实验商场’，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁体系的形象，并充分享受利益均沾的好处。我们常见的连锁店面体系一般包括三大系统：运营系统、训练系统、督导系统。其中运营体系的梳理和提炼是基础，训练系统是桥梁，督导系统是保障。三大系统构成了一个稳定的三角。”
旺才眼珠滴溜滴溜转了转，又接上话茬了，“怪不得土掉渣烧饼火了一阵马上就做滥了。它整个连锁关键就一配方，其他体系性的系统都没做起来，子店与母店间没有任何约束，这种靠卖技术的连而不锁注定要失败。对了，上次我们讨论到服务标准化后还有一个服务个性化的特征，在连锁体系里面就没有个性化了吧?”
