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130多年来，人们一直在抱怨Qwerty键盘。Qwerty键盘以“通用”打字机首排前6个字母命名，19世纪60年代由发明家克里斯托弗・萧尔斯(ChristopherSholes)发明。这种键盘毫无逻辑可言，它笨拙而让人难以理解，但它和方向盘一样，都成了文化标志。无论发明家们如何努力，他们都没能成功取代Qwerty键盘。
日本打印机与传真机制造商“兄弟公司”(Brother)对此感到沮丧。十多年来，它聘请了未来学家、情景规划师以及其他预言家来评估，键盘何时会被更聪明的语音识别软件所取代，并最终进入古董店。“我们谈了十多年语音识别，它还是不成熟，它听不懂我的曼彻斯特口音。”迈克尔・丁斯代尔(MichaelDinsdale)表示，“它现在或许还不可行，但我们相信，它将来肯定可行。”他是兄弟公司通讯总监和“未来小组”(FutureGroup)的成员。
和兄弟公司一样，全球各地的公司正日益实践未来学的迷人艺术来了解这个日新月异的世界。科技公司用它来探究消费趋势。有着长期全球投资策略的企业，正在探究可能对企业未来有意义的情景。部分企业也利用未来规划作为营销工具，帮助顾客早做打算。
支持者们声称，由于不断加快的技术变革，以及新的创新、创意与风险在全球不断出现，对企业来说，要想抓住未来，过去很少有比现在更好的时机。而2001年9月11日的恐怖袭击，以及安然(Enron)的倒闭，则是额外的推动力。几位未来学家都认为，这些事件震醒了企业界甜蜜的全球化美梦，动摇了人们对市场力量的信心。
商业、能源和投行等领域的“未来”情景
在这些未来学家中，他们的类型几乎与他们设想的未来情景一样多。
全球商业网络(Global Business Network)是一家总部位于旧金山的咨询公司，埃蒙・凯利(EamonnKelly)是该公司的首席执行官，也是新书《非常时代》(PowerfulTimes)的作者。他认为自己不是未来学家，尽管他大胆宣称，人类历史处于“自启蒙时代以来……意义最为深远的拐点”。他表示：“未来学一词，可能不足为信，听上去有点像要把一门艺术变成一门科学。”他的任务是，把企业高管从自我感觉良好的观点中摇醒，这样他们就能为意外做好准备。为此，他曾将这些高管带出办公室，去拜访吸毒成瘾的人，以及他们平常不会遇到的人，向他们展示先进的视频游戏等未来技术，强迫他们探究起初感到不安的未来情景。但他没有进行预言。
30多年前，皇家荷兰壳牌(Royal Dutch Shell)在著名战略师皮埃尔・瓦克(PierreWack)的带领下，开发了“情景规划法”。壳牌开始也认为未来无法预测，但它规划的情景的确包括了一些重大事件，比如：1974年石油危机和苏联解体。这些规划帮助公司在事件发生时，迅速作出了反应。
今年，在法国经济学家阿尔贝，布列桑(AlbertBressand)的领导下，壳牌的情景规划师重新设计了他们的方法。受到“世贸双子塔袭击”与“安然倒闭”的启示，他们把重点放在不安全与不信任等问题上，并规划出今后20年，世界(包括壳牌)对这些问题可能作出反应的三种情景。此外，他们甚至做了一些预测，尽管布列桑先生巧妙地称之为“预定趋势”。一个预测是，今后20年，有两个国家将是全球“最重要的变革之源”：美国和中国。另一个预测是，中国与印度的迅速发展，使世界更依赖能源，因而重新建立了石油需求与经济发展之间的联系。
投资银行摩根士丹利近十年来一直在利用未来规划，既指导自己的企业策略，也帮助它的客户，但它对未来学的术语感到不安。“我们完全不用未来学这个字眼，它会让未来规划丧失全部可信度，”摩根士丹利欧洲策略部门主管尼古拉斯・特纳(NicolasTurner)表示。
但他想起了1997年以来的两件事，证明了这项工作对摩根士丹利的重要性。第一件是，在日本进行预测，关注“金融改革”后的机会，得出的结论是“没有可信的经济上升趋势”。该预测的一个结果是，摩根土丹利降低了它在日本零售经纪业务上的目标。另一件就是召集资深银行高管们开会，他们怀疑即将到来的欧洲单一货币所创造的机会。他们共同得出了一些可信的陈述，迫使他们想象欧元区会是什么样子。他们意识到了潜力，结果是更乐意为欧元区计划投入资源。“有一种力量迫使人们跳出安乐窝，”他表示。
尼古拉斯・特纳最近的一个项目是探究对冲基金的未来。对冲基金是摩根士丹利的关键客户，因为摩根士丹利有庞大的大宗经纪业务。
可信度仍是个问题。2001年以来，为解决可信度问题，包括：办公技术集团必能宝(PitneyBowes)、移动电话制造商爱立信；摩根士丹利在内的跨国企业，都支持了“企业展望网络”(Corporate Foresight Network)，该网络寻求改进这些“练习展望未来艺术”者的工作方法。
企业管理团队对情景规划作出反应的状况正趋改善
有员工做情景规划是一回事，但让管理团队对这些规划作出反应，而不是把他们束之高阁，又是另一回事了。
伊恩・皮尔森(Ian Pearson)受雇于英国电信(BT)集团进行趋势预测，虽然他自豪地称自己为未来学家，但他承认那是一个“怪诞的头衔”，并承认并非一帆风顺。
1985年当他加盟英国电信时，该公司几乎所有营收都来自语音电话业务。但他表示，对所有技术研究人员而言，未来显然是宽带时代。我们的众多高级经理人不同意这一点，直到1993年，业界才真正开始认真对待宽带，”他表示。如今，他相信情况正在改善，英国电信“更愿意承认，世界正瞬息万变。如今，在这里做未来学家更舒坦了。”
在壳牌，布列桑博士表示，所有10亿美元及以上的投资项目，都必须根据他设计的三种可能情景进行测试，以观察效果如何。该公司也派出其情景规划师到单个业务部门，帮助制定策略。他们可以在地缘政治、环境和社会趋势等问题上提出建议。
近几年我国电力改革逐步深入，电厂与电网逐渐分离，并分别成立了独立的发电公司和具有垄断实力的电网公司。电网公司不仅成为了电力系统运营者同时也是输电资产所有者。其肩负着电力平衡运营、输电服务以及对输电设施进行维护的多重职能与责任。随着电力市场机制的不断完善，对电力市场中的电网规划也有了更高的要求，电网规划将随着环境的变化，调整其规划思路和方法。
一、电力市场下电网规划的现状
电力市场下电网规划的现状：我国传统电网规划中的最主要任务就是是配合电源规划，在研究其规划时负荷的增长情况以及电源规划方案的基础上。为了尽量满足电力供应和需求与未来的发展，确定最科学、合理的电网发展计划，减少在电网建设与使用中的费用。电力市场中将发电厂与输电网分开，引起了电力系统规划方式的大变动，电源与电网的规划不再统一，而是由发电公司和电网公司分别进行。这样做虽然能够带来最大的社会效益，但是电网投资者的直接目的也将从以往的发、输、配电总体利益最大化转变成电网运行和建设的利益最大化。目前在我国的电力市场中，电网的规划技术目标通常采取将成本降至最低，最小化剩余输电容量等多种形式。但是其根本目标则是力求在保证系统安全及可靠性的条件下满足市场所需的输电量，并尽量减少电力系统的输电容量限制，从而减少发电厂的地区性市场支配力。在目前我国的市场中，电力消费者对电力的要求越来越高，他们希望在获取高质量电能的同时支出最少的电价。因此，很多的电力供应商开始采用降低输电费用来提高电力市场竞争力。
二、输配电网规划所面临的不确定性因素
（一）未来负荷变化的不确定性：随着我国电力体制的深入改革，市场将向用户侧开放，而市场中的实时电价波动却越来越频繁，为了考虑用户的需求弹性，电力负荷的水平也会随着电价的波动而变化。另外，如外商投资等外部带来的刺激以及部分大项目的新建也是引起未来负荷预测不确定的主要因素。
（二）未来电源规划的不确定性：随着电厂和电网的分离，未来电源规划由发电公司根据市场需求自行确定，这些规划结果信息往往不能提前在市场中公布，这对电网规划来说都是不确定的因素。
（三）电力市场合作与竞争的不确定性：这种不确定性主要是指在市场交易中形成的系统潮流不确定以及电价的不确定性等等。在市场竞争中，各发电公司通常都以各自的利益为出发点，将利益的高低当成调整竞价策略的首要依据。这使得市场供需的平衡点不稳定且易变动，其电价也随之不断波动。另外，随着电力市场对用户侧开放，用户能够自由的对供电商以及其电力进行选择性购买，用户和电厂之间的供求关系也比以往更加紧密也更加频繁变化，有些甚至出现了远距离输电交易，这些都使得系统潮流产生不确定性。
（四）费用因素与经济参数的不确定性：由于现代社会经济发展自身带有不确定性，因此容易使电网建设项目中的工程造价也难以确定。
（五）现有和将来设备使用的不确定性：由于电网中的某些电力设备之间存在现实建设与运用的次序关系，其中对后建设设备的选择通常都是根据未来的实际用电情况来确定的，这样就导致电网规划的投资与运行总费用难以确定。
（六）法规和政策背景的不确定性：未来的社会环境也是给电网规划带来不确定性的重要因素，其中国家的政策与法规的变化将给电网规划带来影响，而这种影响通常是最难以预测的。
三、配电网规划新的思路与方法
对当前我国电力公司配电网规划进行新的探究，其主要目的就是将输电网层面上的总电力分配给其下级的各个供电公司，并由其公司所建设的配电网再转供给用户，这样就达成了用户与电力公司的交易。总的来说，将配电网的建设建设和运行中的利益最大化是供电公司所追求的根本利益。
（一）规划模型的改变：随着电力市场以及市场中“ 需求侧管理”的兴起，配电网规划方面也随之产生了很多新概念，例如可靠性成本概念等，它们将全社会的收益当中其所追求的根本目标，很多电力公司开始实行运用可靠性成本 效益的方法来对投资效益进行评价，可靠性模型也随之受到越来越的重视并得到了广泛的应用。
（二）提高电力市场需求预测的准确性：要进行配电网规划其基础就是对市场需求进行预测，这项工作也是规划工作中的核心作用。
1、首先确定要进行需求预测的模型以及其详细的基础资料，并采用混合需求模型对其进行电力负荷预测。
2、对市场进行调查，在通过对市场的数据分析以及其预测结果对电力工业系统中的指标体系进行改进和完善。
3、如果一些统计无法提供相应的数据，那么应对其进行抽样调查和分析。
4、在电网规划期结束之前可以对其的预测水平和结果进行调整，预测的精度也应该一年高过一年。
（三）充分考虑分布式电源对配电网规划的影响：由于大多数的分布式电源都是直接与配电系统相连接，因此，当分布式电源上网量太大时，将会对配电系统的设计、控制以及运行都产生重要的影响，对其系统的稳定性、可靠性和安全性的影响最大。因此，要改善这一问题就必须改进传统的配电网规划方法，加强配电网规划的稳定性、可靠性和安全性。
（四）综合考虑未来会出现的各种不确定因素对配电网规划造成的影响：未来负荷在电力市场中的变化总是难以预测和估计的，因此在运用传统的负荷预测方法时必须加强对未来可能出现的各种不确定因素进行综合全面的分析和考虑，并为其提出相应的预测技术，数据挖掘技术将是对未来电力市场空间进行预测的有效技术。
四、总结
对电力市场进行改革主要是对以往的传统电网规划进行升级。通过对电力市场中存在的不确定因素进行分析，来改善电网规划中的不足，综合的对未来电网的负荷变化、市场交易形成的潮流变化等进行考虑。本文通过对当前电网规划的分析，阐述了电网规划中存在的问题并为其提出相应的建议，望有关人士借鉴。
参考文献
[1] 许其楼.电力市场下电网规划思路的探讨[J].科技信息，2009，（9）：359，329.
Abstract:Electric power planning as a systematic project, which has large scale and factors affecting uncertainty and many special and departments involved, planning scheme, so to speak good or bad will affect the final run is reliable or not. This paper discusses the planning theory and method in the market economy, and from the power grid planning and distribution planning and its internal each part briefly discusses the power system planning and reliability, in order to provide reference for pocketed by.
Key words: Electric powerSystem planningsolutionreliability
中图分类号：TM73文献标识码： A 文章编号：
市场经济下进行电力系统规划，需加强电力市场调研，分析电力体制改革、经济结构优化、电力市场开拓等影响因素，收集各行业信息，研究判断好本地用电量和负荷历史数据及其发展趋势。在综合考虑人类生存环境、资源开发利用、社会经济等基础上，综合权衡规划方案，确定社会、经济和环境这三大效益整体最好的方案，做到以市场为导向、以效益为中心、以优化资源配置为重点、符合电力实际的电力系统规划。
一、市场经济下规划理论与方法
1、规划工作新定位
市场经济改革中，电力工业要打破计划经济下发、输、配、供一体化垄断经营，建立开放、竞争的电力市场。市场机制起决定作用，规划重点要把握好市场和面向市场：①以电力市场作为规划基础；②规划重点从确保供应和项目规划转移到开拓需求和市场规划上，引导用电市场；③以企业经济和社会效益作为电力工业发展速度依据。
2、规划工作新思路及评价新准则
电力短缺时，规划“以产定销”，根据发电能力安排电力资源分配；但供需基本平衡后，要先确定市场需求，再安排电力项目建设。编制电力系统规划需从市场角度出发，结合市场需求并加以引导。按市场经济下电力系统规划思路，改进以前规划工作方法和内容。改进判断规划好坏标准：①依市场规则来调节、配置资源；②加强规划适应性，避免规划预见性和前瞻性不足；③加强规划创新性；④加强规划未来竞争能力和可持续发展能力，增大未来竞争能力在规划评价中的权重。
二、电力系统资源的组合方法
1、同时法
将供应侧与需求侧方法作直接比较，进而做出系统成本的恰当估算，评估其运行及其可靠性。此外，也可动态管理需求侧，直接估算需求侧管理规模和时间特性。但是，此法对需求侧信息要求高，用电估算模型耗费时间多，运行成本高。
2、DSM 消去法
DSM 消去法根据边际成本进行需求侧管理，再消去有效成本的需求侧管理，优化组合供应侧资源，满足剩余负荷需求。但在需求侧管理措施中，此法所占新资源比重过大，忽略了对用电需求影响，可能会让系统发生运行能力及可靠性问题。
三、电源规划方案及可靠性
1、发电公司角度转变及企业规划
企业性质的发电公司目标是满足外部环境约束和充分利用内部资源的前提下，使利润最大化，为股东创造良好投资回报。所以，未来电源规划，在考虑市场电价波动、国家政策变化、能源价格及负荷变化等因素的基础上，如新机组（或电厂）位置、类型、容量、投运时间及旧机组和旧电厂退役、停运等，由发电公司决定。
2、分布式电源规划
分布式电源也称嵌入式电源或分散电源，直接连接配电系统，如小风力发电、小太阳能发电、燃料电池等。分布式电源的出现让电力系统也出现很多方面的变化：对电业宏观规划、接入公共电网对电力系统运行、受电质量和用户、电力市场和电力经济等的影响。同时，市场经济中将会允许分布式电源与发电公司以同等地位参与竞争。所以，在考虑对电力系统各方面影响基础上，做好分布式电源规划也就十分重要。
四、输配电网规划方案及可靠性
1、电网公司角度转变
市场改革的不断深入，未来继续剥离电网公司的配供电资产，最终在发电领域和配电领域零售业务中引入自由竞争，而输电领域和配电领域网络业务则保持国家自然垄断。由此也就决定了电网公司将作为独立、特殊的市场参与者，受政府和相应机构监管，向市场提供公平、公正和公开的输电服务，并收取一定费用。
2、电网规划面临不确定性因素
（1）未来负荷变化不确定性
由于市场实时电价频繁波动，不同时期电价会有不同变化，考虑用户需求弹性，则负荷水平也会随电价波动而变化。此外，包括由外部刺激和大项目新建所引起的负荷预测不确定性，由于这些项目能否投产、何时投产、投在何地难以预测，受众多不确定性因素的影响。
（2）未来电源规划不确定性
电厂和电网分离，未来电源规划由发电公司根据市场需求自行确定，规划结果不得提前公布，这对电网规划都是不确定因素，给电网规划带来很大困难。
（3）电力市场发展所导致的合作与竞争方面不确定性
市场竞争中，发电公司从自身利益出发，不断调整自己竞价策略，导致市场供需平衡不断变化，价格频繁波动。同时，随着市场对用户侧开放，用户可自选供电商购买电力，用户和电厂的供求关系频繁变化，甚至会有大规模远距离输电交易，这些都造成了系统潮流不确定性，原来电网势必会有新网络拥挤。除了建设新输电线路减少输电瓶颈外，还可通过安装 FACTS.3来调整线路潮流，实现尽可能利用现有电网传输容量。
（4）现有和将来设备使用方面不确定性
电网中有些设备存在先后建设的次序关系，后建设设备选择往往是根据未来实际确定，这就给电网规划的投资和运行总费用带来不确定性。
（5）法规和政策背景不确定性
政策和法规变化给电网规划带来影响最难预测。电网规划要适应这些不确定性因素，使电网具有较好的灵活性和鲁棒性，相对于传统的电网规划来说要困难得多。如何量化这些不确定性因素带来的影响，是市场中输配电网规划的关键问题。
12月8日，工业与信息化部正式印发了物联网、信息安全和软件与信息技术服务产业“十二五”规划，在总结“十一五”信息安全产业发展现状、分析面临形势的基础上，规划明确了“十二五”的发展思路和目标，确定了发展重点和重大工程，提出了相关政策措施。
对行业及重点公司的影响
软件行业
根据十二五规划纲要，软件行业方面，我们认为，“十二五”规划中，软件与信息技术行业的支持力度将不会低于以往，以软件产业为代表的现代服务业将在未来成为我国的支柱产业之一，行业未来增长的前景比较广阔。
我们建议投资者关注软件收入占比较大的软件业龙头公司，如用友软件，广联达等，另外的主线是下游行业对信息化的需求持续且旺盛的细分行业龙头企业，如POS机行业的龙头―新国都；电子取证行业的龙头―美亚柏科；非结构化信息搜索行业的龙头―拓尔思；商业智能技术提供商―东方国信等。建议投资者予以关注。
物联网领域
根据十二五规划纲要，在物联网行业，政府要求在2015年前，在核心技术研发与产业化、关键标准研究与制定、产业链条建立与完善、重大应用示范与推广等方面取得显著成效，培育和发展10个产业聚集区，100家以上骨干企业，提出了9大重点领域应用示范工程，分别是：智能化工业，农业，物流，交通，电网，环保，安防，医疗，家居。
第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。
第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。
第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。
公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。
公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。
年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。
第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。
战略的制订与修订
第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。
第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。
第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。
公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。
第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。
第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。
第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。
第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。
战略规划的实施和监控
第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。
第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。
第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。
第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。
第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。
第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。
第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。
第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。
当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。
HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。
针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。
1.企业信息化战略理论和方法简述
信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。
如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。
2.HL公司信息化战略分析
根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。
3.HL公司信息化建设现状和需求分析
HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。
3.1 主要业务需求
如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。
3.2 需求与现状的差距分析
1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。
2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。
3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。
4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。
5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。
4.HL公司IT系统的整体架构预想
如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。
5.现有系统迁移建议
根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：
（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。
（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。
（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。
（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。
6.结束语
显而易见，在一个有效的投资市场上，一个投资品种不可能同时在安全性、收益性和流动性方面都出类拔萃。根据不同客户的需要，不同的金融机构就可以设计不同特性的金融产品，其在安全性（稳定性）、收益性和流动性中不同的比较优势就能够吸引并服务于不同的投资者。与此同时，经营这些投资品种的企业在日常的经营管理中，不断强化自身的比较优势，就能够树立良好的品牌形象，并培养出忠实的客户群体。这恐怕才是“以客户需求为导向的经营理念”和“差异化的经营策略”的具体体现吧。
那么，寿险投资型产品的比较优势在哪里？这种比较优势应当体现在投资收益的安全性（稳定性）和相对较高的长期收益率水平。寿险产品大多含有保证利率，这是寿险产品与货币市场基金或银行理财产品的本质区别，而分红、万能产品中所包含的利差分享机制也为客户提供了一个未来收益的看跌期权，从而充分体现了寿险产品的收益稳定性的特点。与此同时，寿险产品一般具有长期性的特点，其现金流也相对稳定，这就使得长期投资成为可能。在有效金融市场中，由于流动性溢价的存在，长期投资往往能够比短期投资产生更高的投资收益。
寿险投资型产品的比较优势又从何而来？产品的比较优势来源于寿险公司经营的核心竞争力，而这种核心竞争力则来源于寿险公司对产品设计的谨慎性、对未来现金流的规划能力以及对可投资资产的长期运作能力。保险业最早是聚合资金并对个体风险损失进行补偿的机构。在保险业发展壮大的过程中，通过对损失发生率经验数据的分析积累，能够较为准确地进行产品定价，并预测公司未来现金支出的时间与金额，进而选择投资适当期限的投资品种进行资金运用，从而实现资产负债匹配管理；与此同时，由于保险资金的长期性，保险公司成为长期投资的专家。比如在美国，保险机构（含养老金公司）是长期政府债券和企业债券的最大的投资者，也是蓝筹股重要的投资机构，使得价值投资成为可能。另一方面，保险公司在产品设计与定价之时，通过引入对退保行为的惩罚机制，从而引导客户按预先的计划安排来实现自身的现金流规划，一方面避免客户对保险产品非理性购买，另一方面避免大规模退保对公司自身的现金流所造成的冲击，使现金流规划和长期投资成为可能。香港地区的大量银保产品在保单头几年的退保现金价值往往都非常低，但由于公司在销售过程中，十分注意对退保损失的提示，因而这些业务不仅退保率很低，客户投诉情况也并不多见。另外，在成熟的保险市场中，无论是监管政策还是会计准则，都要求保险公司对现金流进行规划，从而也不断地强化了保险公司的这种现金流规划能力。在我国，保险业虽然起步较晚，但在学习先进、防范风险的监管实践中，监管部门也越来越注重强化保险公司规划能力和保险产品的比较优势。保监会2011年下发的《人身保险公司保险条款和保险费率管理办法》中要求寿险公司开发、报备长期保险产品时要进行利润测试，并提交利润测试模型的电子文档，这就促使保险公司在产品设计之初，就要对该产品可能产生的现金流进行规划；财政部颁发的《保险合同相关会计处理规定》使得保险公司在进行长期险准备金评估时，必须对未来的现金流进行预测；而此次《通知》的下发，更是体现了监管部门倡导寿险公司发挥自身优势，减少产品流动性风险的良苦用心。
2013年底，公司在拓展下游方面做出调整，主要体现为停止新设立连锁店的重资产模式，计划逐步转向开拓电子商务等新渠道，以及重塑“雏牧香”品牌，将品牌定位为高端生态肉。此次合作是公司营销战略调整的重要体现，山东新冷大在下游经营方面的经验，将在中长期推动公司在品牌运作和渠道管理方面的提升。另外，此次合作，对于公司而言还能够提升产能利用率，加快品牌向终端市场渗透的速度。
生猪价格方面，经过5-6月震荡调整后，猪价三季度将实现快速上涨，并将在2015年达到高点。预计公司在养殖环节的成本优势依然突出，商品猪单位成本约在13.2元/公斤；而屠宰加工有望逐步减亏，公司有望从三季度开始实现单季度盈利。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的下滑开始缓慢回升，5日均线抬头向上，预计未来市值回调可能性较大，建议积极关注。
华业地产：三大业务格局确保持续运营能力
华业地产（600240）：2014年公司房产业务进入业绩收获期。根据公司年报披露，2014 年计划销售102 亿，同比增长161%。公司2014年的销售计划中，大部分货值位于一线城市，完成计划的概率较高，预计公司2014年签约销售额为80-100亿元，同比增长100%-150%。
同时，公司2011年涉足金矿行业，目前在陕西拥有2个金矿探矿权，预计年底前取得采矿证；在新疆拥有新疆托里塔尔巴斯套金矿，计划于年底前正式投产。另外，公司通过参股国泰君安申易投资基金，进入金融行业。
目前，公司已经初步形成“房地产、矿业、金融”的三大业务格局，未来公司将进一步优化产业结构，实现多元化发展的发展目标，以确保公司的持续运营能力。公司2013年末在手资金26.32亿元，2014年我们预计销售回笼资金将超过80亿元，公司在手资金丰富，转型步伐可期。
总的来说，公司是走在转型前列的房企，正准备从传统的开发业务，向多元化的方向迈进。除了房地产金融，公司可能将地产行业的产业延伸作为公司未来几年的主要发展方向。
操作策略：二级市场上，公司股价震荡上涨，短期均线呈多头排列拐头向上。成交量缓慢回升，建议积极关注。
林州重机：业绩拐点显现
林州重机（002535）：近日，公司了近五年（2014-2018年）的战略转型规划纲要，提出了在巩固好当前公司煤炭综采成套设备市场份额的同时，通过稳步转型，将公司打造成为国内领先的能源装备综合服务商的战略构想。
一方面，公司已与中国科学院自动化研究所合作发展工业用智能机器人业务。规划期内，公司将通过持续增加投入的方式，着手研发适用于装备制造业的工业机器人产品。这一业务将有效地培育公司新的利润增长点，助推公司的战略转型计划。
同时，公司计划投资30-50亿元，先发展油服业务，再用油服业务带动油气装备业务的发展。规划期内，公司计划投资30亿至50亿元，在持续扩大油服业务同时，积极进入油气开采装备及工具设备制造领域。预计未来公司能源装备综合服务商的战略目标将有效得以实现，最终完成公司的战略转型。
另外，2014年一季度公司收入增长44%，净利润增长10%；母公司净利润同比增长15%。公司业绩拐点显现，预计未来一年业绩将逐季提升。
操作策略：二级市场上，公司股价稳步回升，短期均线拐头向上，中长期均线也开始呈现抬头趋势。同时，成交量大幅攀升，预计未来股价上涨可能性较大。
双鹭药业：回购彰显公司信心
双鹭药业（002038）：近日，公司拟在股东大会审议通过后 12 个月内，以不超过45元/股的价格，以自由资金通过深交所集中竞价交易方式回购公司股份。
公司系国内优秀生物制药企业，2013年业绩增速放缓主要受子公司亏损拖累。2014年一季度业绩已有好转，重回增长快车道。公司财务状况良好，现金充足，有能力支持回购方案。截至一季度末，公司拥有货币资金8.17亿元，远高于本次股份回购上限金额1亿元。公司在这种账面资金充裕的情况下，拿出1亿元现金进行股份回购，表明公司认为目前股价处于低估，彰显未来发展有信心。
公司业务方面，公司主导产品贝科能未来随着各地新一轮招标的顺利开展，1-2年内增速预计将继续维持。同时，公司的新药达沙替尼已申报生产并完成现场核查；来那度胺完成临床，正在申报生产，同时其他新药储备丰富，未来产品线将进一步丰富，打破公司依靠单一品种的经济格局，有效推动公司业绩的提升。
操作策略：二级市场上，公司股价呈上升趋势，5日均线成功站于中期均线之上。MACD指标方面，DIF线上穿DEA线，传递出较强的买入信号。
雪迪龙：拓展第三方检测领域
雪迪龙（002658）：近日，环境保护部《关于同意开展环保服务业试点的通知》，公司成为首批19 家环保服务业试点单位之一，重点开展环境监测社会化服务试点。2013 年受益于脱硝市场爆发，公司环境监测业务快速增长。2014年脱硫监测逐渐进入更换期，预计未来将迎来新增长。在脱硫脱销监测系统业务维持稳定后，环境监测服务业务将成为公司业务发展的重要推动力量，作为脱硫脱硝监测系统的龙头企业，预计公司运营服务业务发展将快于行业平均增速。
另外，公司储备新业务众多，例如第三方检测，对公司来说属于一个全新的领域。目前我国检测行业正处在快速增长期，随着强检市场的放开，我国第三方检测业务将在未来爆发，民营检测机构将迎来良好的发展前景。公司此次拓展第三方检测业务正是抓住了目前检测行业市场化、去行政化的机遇，布局第三方检测领域。通过此次设立全资子公司，可以拓展现有业务范围，有利于公司向综合型的环保业务领域发展，符合公司的长远发展规划。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的低谷后开始回升，短期均线呈现上行态势。预计未来股价上升可能性较大，建议积极关注。
华平股份：有望中标大单
华平股份（300074）：近日，安徽省在线课堂招标正式开始，揭开50亿全国市场大幕，而华平股份将成为此次招标最有力的竞争者。
我国部分边远地区生源数量有限，而师资力量奇缺，当地学生缺乏与同学和老师的足够交流，不能享受高质量老师的授课，成为影响边远地区教育公平的主要障碍。通过技术手短，采用视频双向传播技术，用在线课堂的模式改变教育资源公平问题成为目前最为可行的选择。
一、个人与组织职业生涯管理概述
从企业的战略角度出发，职业生涯管理是将企业的目标与员工个人职业需求和生涯管理相结合，通过职位描述，设计，持续的培训等方式，帮助员工进行职业选择，让每一个员工发挥自己的强项，同时发挥已有的潜能，施展才华的事业空间。
个人职业生涯管理是根据自身的条件和能力，通过对外部的客观环境进行分析以及把握，对自己要从事的职业进行设计和规划，管理，并为实现自己的职业目标，积累知识，以及增强技能，最大化自我实现的过程。
综合个人和企业的职业生涯管理需要二者有着明确的规划发展和融合。
二、个人和企业的综合职业生涯管理要点
企业要为员工设计职业生涯规划，提供成长中的计划，执行，沟通辅导，再修正式执行，帮助个人在成长中的职业生涯管理，在企业与员工互动过程中营造共同成长的组织氛围，不但清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望，并且一直有着正确的管理周期进行回顾和提升。
企业建立的个人职业发展规划，为个人设计了一条经过努力可达到个人目标的道路，内容涵盖个人情况、阶段性目标以及为实现目标中的偏差和努力方向，有效地将公司发展和个人目标实现结合起来。具体为：
1.公司与个人能共同成长
公司与个人能共同成长的过程中，第一个步骤是公司所“要求的工作”与个人的“可发挥的能力”能够有所配合。在这之中，个人必须磨练自己的行为和能力，增加工作的成效。个人有积极的上进心，自我能力与工作的成效就会不断地提升，最终能使公司成长。只要能够不断保持向高的目标去挑战，去争取新的职位，公司与个人就会持续不断地成长。
2.公司与个人的定位
为了达成将来的目标，“组织”是实行战略的一个手段。每一个组织都有连接性的使命存在，这个就是组织的最终任务。
正如员工的质与量决定公司的价值一样，为了持续达成任务，让能担起此任务的员工配置到适当的位置是非常重要的。
有才干的员工不是一朝一夕之间就能形成的。必须在日常生活中提升个体的能力，并且本身必须保持充分的动力，对工作充满热诚且能清楚规划自己未来和展望。
思考从公司的角度来说自己的存在意义是什么，这个工作对自己来说是否有兴趣等等。综合的职业生涯管理是每一个人能够清楚的意识这些问题与目标，让自己往更高的职位发展而形成的。
3.公司与个人的对等关系
上司与部下尽量是对等的关系，让公司的未来与个人的未来能够朝同样的方向前进，让每一个人所创造出来的成果以及自我成长同时转化为公司的成果与成长，这个便是综合职业生涯管理的基本思想。
对等关系中个人清楚了解自己现在必须做什么，接下来必须做什么，成为高度自律型人才。因此，必须要保有对等关系，个人能够主导自我，开发自我，能够充分理解人与组织关系，并运用组织平台实现职业生涯目标。
以职业生涯发展目标作基础，让公司与个人能够一起共同追求成长，这就是综合职业生涯管理所追求的目标。
4.个人的自律性成长
个人必须考虑公司与个人的两者关系，在适应工作的实践与变化中，展现自己的阶段性的业绩与成果，并且对将来有明确的目标与规划，清楚了解自己现在做什么，接下来必须做什么，这种自律性的人才才是职业生涯管理中的最佳体现。
5.促进上司与个人的交流沟通互动
个人和组织综合的职业生涯管理是上司与个人共同思考并实现将来目标的过程的一个架构体系。
运用综合职业生涯管理里的对人才的知识，技能等要求，上司通过沟通交流激发个人对工作热诚，重要的是必须以职业发展目标为基准来一起沟通讨论设定现在与未来。
领导层必须协同倾听部下对职业生涯的规划，作深层的了解以后，与部下一起思考后续的实现过程。另外，个人必须将自己的人生观以及自己对人生规划的想法与上司共同分享，并拥有自主性。
6.拥有个人的目标和人生规划
能够明确地描绘自我的未来人生称为个人的长远目标。这里面包含了更具体的生活方式与人生规划，这是职业生涯规划和发展中的个人主导自我发展的基础和同时需要在动态的工作进程中不断调整和修正。
为了将员工所有的潜在能力激发出来，使其能达到最大的发挥，不仅仅只是让员工的工作与生活达到平衡，还必须让其能够清楚了解自我本身的人生观以及对工作的价值观等，确保正确的观点。统合个人的目标与人生规划，不只优先考虑每个人的状况，而是必须要让每一个人所拥有的力量能够发挥到极限。
总之，从个人的规划目标，迎接挑战，根据组织的远景和目标，给与平常工作的支持和鼓励，在对等性的基础上进行公正的评价和回馈，提升自律性，再重复新的一轮目标设定和计划、执行、回顾重复，这是职业生涯管理过程中上下级的互动，更是个人和组织的互动，依据在工作的实际业务中来完成行为偏差的沟通，互动，修正和努力，通过公司对员工的一贯连续性的支持和员工自身的努力来达成最终真正的双赢。
参考文献：
[1]葛玉辉.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2008.6（第二版）.
尽管如此，基于价值投资的理念，我们还是愿意去探寻那些在经济的增长中，长期受益于区域经济振兴的板块和公司。
总体来看，由于目前京津唐地区及环渤海五省区在港口、旅游、制造业、物资能源、交通等方面存在严重的无序发展、重复建设和浪费情况，本着统筹资源、不同分工，协调发展的原则，京津唐地区及环渤海五省区的上述行业未来存在着格局重整的必要。
可以设想，在目前的经济环境中，格局重整的一个重要变化，就是那些占据优势资源，有较大的市场份额的公司会“强者更强”，在未来的发展中继续巩固其地位。
一、SWOT分析法简介
SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情报分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划和战略。
首先，运用SWOT分析法要运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
其次，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将需要考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择战略。把SWOT分析中的四个维度综合起来考虑，即可以构建SWOT矩阵。（表1）
二、人力资源规划的内容与意义
（一）人力资源规划的内容。人力资源规划自七十年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并与企业的人事政策融为一体。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。即“把人员的供给内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或正在寻找的员工）在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统”。可简言之，在正确的时间选择正确的人于正确的位置做正确的事。（表2）
（二）人力资源规划的意义。人力资源规划是各项具体人力资源活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、SWOT分析法在人力资源规划中导入的可行性分析
SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析，在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析，而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以减少决策的难度，更准确地制定人力资源规划。
（一）运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。
如今，企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。
（二）运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。
（三）运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
（四）运用SWOT分析法使人事决策科学化。从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。
因此，SWOT分析也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。通过这种方法，企业能够更准确地进行自我评估，更清晰地认识自己所处的机会威胁和自身的优势劣势，从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。
四、SWOT分析在人力资源规划中的具体应用
（一）构建企业的SWOT矩阵。企业通过与其他企业比较，并考察自己所处的劳动力市场环境，认清自身的优势和劣势，以及周围环境的机会和威胁，就可以构建出自身的SWOT矩阵。做好人力资源规划的重要一点是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。需要考虑的内部因素包括：企业的经营目标和发展战略、企业现有的人力资源结构水平、企业的薪资福利水平等；外部因素包括：社会劳动力的供求关系、政府的法规政策、所处行业对人才的吸引程度等。从企业的SWOT矩阵中，我们可以清楚地看到自身的竞争力和对人才的吸引力，同时还能清晰地认识到自身人力资源状况存在的不足和与竞争对手的差距，从而制定出更符合公司情况的人力资源规划。
（二）定量的SWOT分析。对于不同的企业类型，个体的每一项优势劣势、机会威胁对其的影响程度是不同的。而且，我们在进行SWOT分析时，如果只考虑到每项因素的大致影响的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，企业也很难分出自己相对于其他竞争对手是否具有比较优势。所以，只有根据当时当地的人才市场的具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势，从而才能做出最优的人事决策。
需要注意的是，这里SWOT分析的权重分值并不是由企业凭空想象出来的，而是基于每项评判内容对于具体行业的重要性而设定的。但是每项分析内容的权重分数是可以不同的。你可以把各权重按其重要性，分配给10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。这种定量的SWOT分析只是从数学的角度近似地反映问题的全貌。
（三）SWOT分析结果的运用。在明确自身的优势劣势、外在威胁和机会后，我们就可以利用这些信息确定企业的人力资源规划。现我们把SWOT分析法具体应用在大连中政房屋开发有限公司中。该公司创建于1993年。经过数年的发展，公司已发展成为拥有资金五亿元的大型房地产开发企业。中政公司在重视企业发展的同时，也逐渐更新了企业的发展观念，更注重提高企业的整体素质，本着“人才是最重要、最宝贵的资源”的原则，将人力资源管理放在公司发展的重要位置，更新用人观念、广开渠道、引进人才。市场环境的日益变化、竞争的加剧、公司自身发展阶段的变化使中政公司原本的用人制度已不能满足公司发展的需要，需要重新制定人力资源规划。现将SWOT分析法在应用于该公司的人力资源规划中，如表3。（表3）
（四）运用SWOT分析法编写人力资源规划的流程。在人力资源规划中运用SWOT分析法，并不是一种单线型的过程，而是一矩阵的流程。它以机会、威胁、优势、劣势分析为起点，制定出总体的人力资源规划战略，再逻辑过渡到具体的人力资源规划。（图1）
五、人力资源规划中使用SWOT分析法的不足及策略
