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（二）中小煤炭企业培训开发中存在的问题。（1）企业对培训认识不足。企业认识不足具体表现为不重视培训和培训的“万能论”两方面。不重视培训的情况在民营企业尤为普遍，有些企业认为当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业的需要，暂不培训；有些企业认为培训只是人力资源部的事情；还有些急功近利的企业，培训几次员工，就想立竿见影，马上见效等。而培训“万能论”，则表现在一些企业重视员工培训的同时，又进入一个过分强调培训的误区。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。但员工成才需要一个过程，不是仅靠几次培训就解决企业问题的。（2）企业培训只针对员工。有些企业对员工培训的重视只针对基层员工，而忽略了对管理层和决策层的培训。有些企业的高层管理人员或者决策层人员认为自己的经验比较丰富，而且他们工作忙，比较不需要培训。可实际上，他们有可能缺少相应的或者更新的管理知识和管理技能、因此他们更需要接受培训。（3）轻视培训评估和监督。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节。但在实际工作中，有些企业重视培训，但却忽略了培训后期的评估和监督，使员工觉得学而无用；有些企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，却没有深入到员工的工作行为、态度转变、绩效改善、能力提高等方面，而且忽略了能为企业带来什么效益；还有写企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理。（4）培训方式过于简单。在培训的方式上，很多企业都运用传统的模式，即传授法进行。部分企业只请培训师到企业授课，即采取“培训师讲，学员只听”的方式。这种方式比较适合学员少、时间短，否则员工会提不起兴趣而厌倦。而且培训师在培训内容、方式上基本千遍一律，即使部分做了培训前的调查，但实用性的内容基本很少。甚至有些企业采取放PPT、放纪录片等形式，既降低培训成本，又灵活掌握培训内容。
二、对策
在河南省整个国民经济的发展过程中，中小企业所起到的作用越来越大，因此中小企业的发展备受关注。随着市场竞争的不断加剧，其对中小企业员工招聘与选拔的要求不断提升，在新形势下如何完善中小企业员工招聘与选拔机制成为河南省各界关注的重点问题。当前，中小企业在员工招聘与选拔方面还存在诸多问题，比如缺乏先进的人才理念、缺乏完善的招聘和选拔标准、招聘和选拔程序不完善、招聘和选拔过程中缺乏科学性和客观性等问题相对十分突出，其原因也来自于多个层面。因此，必须要通过对河南省中小企业员工招聘和选拔过程中存在的问题进行有效的分析，并提出相应的对策建议，以全面促进河南省中小企业的健康长期发展。
一、中小企业员工招聘与选拔存在的主要问题
1.缺乏先进的人才理念
随着现代企业之间竞争的不断加剧，员工在企业中所发挥的作用不断强化，河南省中小企业的发展离不开对员工的招聘和选拔，因此必须要具有先进的人才理念。当前，河南省中小企业在员工招聘和选拔的过程中还缺乏先进的人才理念，一方面，很多中小企业没有对目前的发展现状和未来的发展战略目标进行分析，难以在此基础上进行针对性的员工招聘与选拔，其现有的员工招聘与选拔机制与企业的发展理念和发展战略目标存在诸多的矛盾。另一方面，河南省大部分中小企业在由于生产和发展规模较小，其难以在员工招聘和选拔方面给予过多的重视和投入，因此在员工招聘和选拔的过程中显得过于随意，难以有效支撑企业的发展。
2.缺乏完善的招聘和选拔标准
员工招聘和选拔必须要建立在一定的标准之上才能够为企业的发展选拔出优秀的人才，才能有助于实现企业的发展战略目标。当前，河南省很多中小企业在发展的过程中还没有在员工招聘和选拔方面形成完善的标准。一方面，人力资源部门在进行员工招聘的过程中还存在很大的盲目性，对员工的职业素养、业务能力、专业水平等方面没有给予充分的考虑，甚至很多员工都是由企业管理人员直接决定的，其招聘和选拔流于形式化，因此使得很多中小企业的发展受到员工各项能力的制约。另一方面，大部分中小企业在员工选拔方面存在的任意性较强，很多工作业绩突出的员工得不到相应的提拔，不仅引起了员工的不满，还在很大程度上限制了企业的发展。
3.招聘和选拔程序不完善
在现代企业中，员工的招聘和选拔是建立在完善的程序之上的，严格的程序能够为企业招聘和选拔出更为优秀的员工，因此更能够促进企业的发展。当前，河南省很多中小企业在发展的过程中还没有建立起完善的员工招聘和选拔程序。一方面，很多中小企业没有明确的员工招聘计划，其只有在现有的员工出现流失之后才会对其进行招聘，且招聘的员工与岗位的需求存在一定的差异，其工作的绩效并不突出。另一方面，有些中小企业在对员工进行选拔的过程中，只是进行补缺，没有针对员工的工作能力和企业的发展目标对关键性的员工进行培养和锻炼，因此使得河南省很多中小企业员工的满意度和工作效率难以提升。
4.招聘和选拔过程中缺乏科学性和客观性
招聘和选拔过程中缺乏客观性和科学性是当前河南省中小企业在实施员工招聘和选拔过程中面临的又一重要问题。一方面，员工的招聘和选拔并没有充分考虑到企业在未来市场变动中的发展目标和方向，只能依赖于其目前的需求对员工进行招聘和选拔。另一方面，各项招聘和选拔的标准得不到有效的贯彻和执行，其现有的招聘和选拔过程中基本都是形式化，各部门的领导都具有一定的决定权，因此对员工的招聘和选拔效果较差，难以符合企业发展的要求。
二、完善中小企业员工招聘与选拔的对策建议
1.树立现代化的人才理念
河南省中小企业在发展的过程中必须要树立现代化的人才理念。一方面，要提升企业管理层对人员招聘和选拔的重视程度，使其能够以企业的发展战略目标为基础进行相应的人力资源管理工作，强化员工招聘和选拔的理念。另一方面，要积极学习和借鉴国内外知名企业在员工招聘和选拔方面的经验，并根据企业自身的需求对其进行修正和完善，使其能够有效符合河南省中小企业发展战略对员工的需求，以此通过先进的人才理念指导中小企业实施员工招聘和选拔工作，促进中小企业的健康长期发展。
2.完善员工招聘和选拔的标准
一方面，在对员工进行招聘和选拔之前就要制定明确的标准，促使人力资源部门在实际的工作过程中严格按照这一标准进行员工的招聘和选拔，如果出现特殊情况则必须要上报领导部门进行统一协商。另一方面，要对人力资源部门的员工招聘和选拔工作进行定量和定性标准的制定，以此对其各项工作进行有效的评估，不仅可以起到对人力资源部门的督促作用，还能够强化对员工招聘和选拔的力度，以此提升河南省中小企业员工的整体素质和能力。
3.完善员工招聘和选拔的程序
一方面，要在员工招聘和选拔的过程中制定明确的计划，并根据实际情况的变动对其招聘和选拔计划进行实时更新，并不断对其完善，使其能够始终有效服务于河南省中小企业对员工进行招聘和选拔工作。另一方面，在进行各项工作的过程中必须要首先考虑到中小企业发展战略目标对员工招聘和选拔的需求，使其在此基础上进行相应的招聘和选拔，避免短视行为，为企业的发展建立强大的人才库，以此促进中小企业的发展。
4.增强招聘和选拔的科学性和客观性
在河南省中小企业进行员工招聘和选拔的过程中，必须要通过各项措施对其进行全方位有效的监督，使其能够在现有的基础上不断提升对员工招聘和选拔的科学性和客观性。不仅要对其制定的招聘和选拔的标准科学性进行进行监督，还要重点对各个环节和过程中进行监督，避免个别领导在这一过程中出现独断行为，增强河南省中小企业人力资源部门在员工招聘和选拔过程中的独立性，以确保能够为中小企业的发展挑选出更为优秀的人才。
综上所述，在中小企业的发展过程中，员工具有十分关键的作用，因此必须要从员工的招聘与选拔环节出发，提升中小企业员工的整体素质，以促进其健康长期发展。从当前河南省中小企业员工招聘和选拔存在的主要问题来看，必须要从树立现代化的人才理念、完善员工招聘和选拔的标准、完善员工招聘和选拔的程序、增强招聘和选拔的科学性和客观性等方面出发，提出相应的对策建议，以全面优化河南省中小企业员工招聘和选拔过程，以此促进河南省中小企业的健康长期发展。
参考文献
[1]孙月梅.浅析中小企业员工招聘存在困境与出路[J].经营管理者，2015（10）
随着社会主义市场经济的不断深入发展，中小企业在我国国民经济中扮演着越来越重要的作用。截至2014年末，我国中小企业注册数量已超过4300万家，占全国企业总数九成以上，创造了我国近60%的经济总量，占据我国经济的半壁江山。但是中小企业在如何吸引和招聘到合适的人才，以获取企业生存与发展壮大的力量源泉方面存在着诸多问题。例如企业对招聘不重视、没有树立正确的招聘观念、忽视招聘的基础工作、缺乏招聘的专业人才、筛选手段的科学性不够等，这些问题导致中小企业在激烈的人才市场竞争中，常常招不到合适的人才。由于人力资源是第一资源，人才是企业最宝贵最具竞争力的资源，招不到合适的人才往往限制了中小企业发展规模的扩大，使中小企业在竞争中处于劣势。当前，越来越多的中小企业开始意识到自身在招聘方面的缺陷，但苦于企业规模较小、缺乏专业的招聘人才等原因，无法很好地解决人才招聘的问题。
二、影响中小企业招聘的归因分析
（一）内因分析
（1）企业内部招聘部门机构设置不合理。对于大多数中小企业来说，企业规模都相对较小，大多数中小企业都没有完善的人力资源部门去为企业进行人才招聘。一些规模较小的企业由于没有足够的资金以及人员甚至没有设立单独的人力资源部门，这样就导致了企业本身对外招聘人才的力度大大降低。（2）中小企业招聘观念落后，招聘人员专业性不强。在很多中小企业，人事管理仅仅被作为一种单纯的业务技术管理活动，没有把人力资源管理作为企业战略管理的一个重要的组成部分[1]朱晓华。此外，对于一些设有招聘部门的中小企业，由于招聘人员没有进行过专业的招聘培训，因而招聘的方式方法也存在各种各样的问题。比如面试官未接受过专业培训，有些面试官主观随意性太强，仅凭着直觉和经验就决定面试者的去留，这在很大程度上提高了招聘失败的风险。中小企业的面试官在招聘人才时，一般都是利用他们多年来积累的经验、常识、零散的信息或建议来进行面试，大部分面试官未受过良好培训，使得招聘和选择的标准不仅会和现实脱节，而且还会变得不公平，并带有歧视性[2]苏小丽。（3）中小企业人力资源管理的信息化、网络化程度低。信息作为21世纪最重要的资源之一，已经深深地影响到了各行各业。随着互联网时代的日益发展，企业的人力资源管理也必须与时俱进。而许多中小企业的人力资源管理信息化网络化程度很低，无法紧跟时代的脚步，因此在招聘方面就会落后。使用适合本企业的人力资源的管理软件将会促进本企业的发展。目前虽然有很多企业都在使用网络建设本企业的网页， 但是却很少有企业将这一切运用到人力资源管理方面， 使用相关的软件来进行管理就更是少之又少了[3]魏兴。
（二）外因分析
（1）来自同行业领先企业的竞争。中小企业人才招聘难的问题，不仅与企业自身有关，而且与外部市场人才竞争激烈有密不可分的关系。由于人力资源是第一资源，因此企业对于人力资源十分看重，一些经济实力雄厚，规模较大的企业就更是如此。在同行业中，处于领先地位的企业由于招聘机构完善、经济待遇好，在人才竞争方面有很大的优势，而中小企业则处于十分不利的位置。（2）优秀人才的稀缺。人才，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。招聘优秀的人才能够给企业带来诸多的益处，为企业的发展注入新鲜的血液。然而既然是优秀人才，那么必然有特殊性及稀缺性，人才的稀缺就更凸显出优秀人才的珍贵。市场上的优秀人才总量并不多，因此中小企业想获得优秀人才的概率就更小了。
三、以招聘外包的方式解决中小企业招聘难的优势分析
（一）招聘外包可以弥补中小企业招聘部门的不足
中小企业由于招聘机构设置不合理、部门职责划分不完善，在人才招聘方面的效率及能力都很低。而招聘外包则可以很好地弥补中小企业在该方面的不足。招聘外包，顾名思义就是用人单位将全部或部分招聘、甄选委托给第三方的专业人力资源公司，专业的人力资源公司利用自己在人才资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。专业的人力资源公司在招聘方面有多样的招聘方式及多种招聘途径去吸引人才；完善的机构可以合理地展开招聘流程；有专业的招聘人员可以明确地对面试者做出判断。
（二）招聘外包可以降低中小企业招聘以及人力资源成本
中小企业在人才招聘方面由于专业性不足，极大的可能会发生招聘进企业的人才不能够胜任该工作导致招聘失败，因此企业必须进行二次招聘，这就产生了重置成本，加大了企业的招聘成本。而招聘外包的专业性使企业能够获得合适的人才，在很大程度上提高招聘的概率，这就减少了中小企业的招聘成本。此外，由于中小企业能够招聘到合适的人才，这就在一定程度上可以减少公司冗余的人员，能够使人员配置更加合理，直接带来的效果就是降低中小企业的人力资源成本。美国Mck
insey公司曾做过的调查表明，全球财富500强企业通过人力资源外包使其劳工成本削减了25%～30%[4]曲。
（三）招聘外包可以适应中小企业自身的发展阶段
中小企业在不断追逐企业的经济发展、规模扩大的同时，必然会产生人员结构的需求变化。不同的人员需求就要求企业引进新的人才，不断地为企业注入新的活力。企业所处的发展阶段不同，其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别[5]辛。在企业建立的初始阶段，招聘外包可以为企业招聘稳定的管理人才；在企业的成长阶段，招聘外包能够为企业解决优秀人才的空缺。招聘外包不仅能够很好的为中小企业解决人员需求问题，更能适应中小企业不同发展时期的需要，为中小企业提供发展的助力。
四、当今招聘外包公司存在的一些问题及应对方法
（一）目前市场上招聘外包公司存在的问题
当今在市场上也有不少招聘外包服务公司，然而由于该市场的发展不够完善，依然存在着诸如以下方面的问题：（1）招聘外包的服务费用偏高。目前在招聘外包的市场上，存在着服务费用偏高的现象，甚至有一些招聘外包公司乱定价、乱收费。而大多数中小企业的经济实力并不雄厚，因此过高的费用可能会使中小企业难以承担，这不仅限制了招聘外包市场的进一步完善和发展，同时也不利于中小企业的经济发展。（2）招聘外包公司的能力水平参差不齐。在招聘外包市场中，并不是所有的招聘外包公司都是很专业很可靠。因此中小企业在鱼龙混杂额招聘外包市场中进行选择时，总存在一些中小企业难以避免的碰上能力水平差的外包服务公司。一些能力水平差的招聘外包服务公司，不仅无法替企业寻找到合适的人才，导致自身的信誉降低，更会招聘外包市场的可信度。（3）市场上存在一些以诈骗为目的的招聘外包服务公司。我国外包服务机构的服务水平低、种类少，外包商以中介组织的名义注册，提供的大多是基础。虽然我国重视第三产业的发展，并在宏观政策方面给予支持，但是目前还没有规范人才招聘外包行业运作的法律法规，法律立法有滞后，这使得广大中小企业在人才招聘外包项目中很难保障自身合法权益。法律法规的欠缺使得一些用心不良的公司有机可乘，这些公司打着招聘外包公司的招牌明目张胆地进行诈骗，给诸多中小企业带来了重大损失。
（二）应对办法
［摘要］现代企业间的竞争已经不是简单的价格战和广告战，竞争的核心层面是人才的竞争。尤其是中小企业，由于自身条件的欠缺，要想在行业中占有一席之地乃至发展壮大，人才是必不可少的重要组成部分。中小企业在人员招聘方面存在的问题已经严重阻碍其发展壮大。本文从中小企业招聘的现状入手，找出招聘中存在的问题，提出相应解决对策使中小企业能更好地吸引人才留住人才。
［
关键词 ］中小企业；人员招聘；对策
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.188
随着经济的日益发展，企业的发展壮大对人才的需求也不断增加，拥有核心人才已成为企业的核心竞争力。而人员招聘是获得人才的第一步，吸引留住合适的人才，对企业未来的发展十分重要。据有关调查显示，中小企业创造了我国税收的50%以上、出口总额的60%以上，对我国经济做出了巨大贡献。但由于中小企业自身条件欠缺、企业制度不健全、激励机制不合理等众多因素的影响，近年来我国中小企业普遍出现招聘困难、人员流失严重等问题。寻其原因，人员招聘中存在的诸多问题是造成这种局面出现的一个十分重要因素。
1中小企业人员招聘现状
1.1缺乏人力资源管理机构及相应的人员配备
有些中小企业在进行部门设置时，把人力资源部与行政部或其他部门归为一个部门，一个部门兼任几个部门的职能。有的企业即使设置了人事部，也是由几个非专业人员负责日常的档案管理、绩效考核、薪酬发放等，但也仅限于最基本最简单的事务性工作，对于招聘更是如此，一般只有在人员流失的时候才去招人，使得招聘处于被动状态。一些中小企业没有意识到人力资源管理的重要性，混淆了人事管理和人力资源管理的概念。同时企业在人力资源管理方面，以事为中心传统人力资源管理模式，也使得人力资源部门没有行使其应尽的职责。这也使得在招聘过程中出现招聘人员不专业、不知道如何招聘、不知道招聘什么样的人、新进人员流失率严重等问题。
1.2招聘吸引力不足，导致招聘难
在市场竞争中，中小企业相比大企业，是处于弱势地位的，竞争优势相对不足。市场竞争力、薪金待遇、工作环境和培训等这些大企业的优势，中小企业是欠缺的。中小企业吸引人的亮点是和企业共同成长、能够锻炼人的能力，等到其发展壮大之时，可以成为企业元老级人物。这些招聘亮点能吸引一部分应聘者，但对于大多数应聘者关注的企业知名度、办公环境、市场占有率、企业文化、薪资待遇、晋升空间、培训等求职者密切关注的方面，中小企业是欠缺的，这使得中小企业在招聘方面的吸引力不足。
1.3人员流失严重，使得企业频繁招聘
当前我国中小企业人员流失现象很普遍，中级人才和高级人才的流失率高达50％～60％，而根据专家预测，人才流失率正常应该控制在15%以下。人才的高离职率给企业带来了大量的人力资源成本浪费，降低了企业的竞争力，从而制约了企业的发展。中小企业在招聘方面存在的先天不足导致中小企业很难招到合适的人才，即使招到相应人才，由于相应的培训跟不上、缺乏有竞争力的薪酬及其他激励机制、企业发展速度缓慢、管理问题凸显、人岗不匹配等因素，也使得人员最终离开企业，企业不得不重新进行招聘。
2中小企业人员招聘中存在的问题分析
2.1企业缺乏系统的人力资源规划
招聘的基础是人力资源规划和岗位分析，二者缺一不可。我国中小企业在制定发展战略时往往忽视了人力资源规划，没有进行人力资源需求预测和供给预测，对企业人力资源整体数量、质量、结构不了解。不考虑本企业的人力资源状况能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略是否匹配。当缺人时才考虑招聘，在考核不合格时才考虑培训，这是一种应急措施，这些方面使企业始终处于被动状态，也使得企业招聘过于急促，因而会出现企业招不到合适的人，进而使招聘工作的重复进行，浪费成本和时间。
2.2欠缺岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。岗位分析是招聘重要依据之一，岗位分析中所列举的胜任该岗位所必备的素质，为人员招聘提供参考标准。中小企业在招聘时没有进行必要的岗位分析，就不清楚要招什么样的人，招聘渠道选择什么最合适，造成成本的浪费以及招聘效率低下。
2.3招聘不专业
这主要表现在招聘人员不专业和招聘过程不专业上。招聘过程中招聘人员作为企业与应聘者的桥梁，代表着一个企业的形象。若招聘人员缺乏相应的专业知识或招聘态度不端正会影响到招聘效果，使得招聘效率降低，招不到合适的人。另外，招聘过程包括确定人员需求、制定招聘计划、人员甄选、招聘评估。中小企业更多的停留于甄选阶段，对其他三个阶段很少考虑。
3中小企业人员招聘对策
3.1建立合理的激励机制增大企业吸引力
有数据表明，工作人员只需发挥出20%～30%的能力就能应付日常工作；在受到激励的影响下，却可以发挥出80%～90%的能力，其中的差值就是激励的效果。有效激励可以使企业在不增加人力投入的情况下获得更多利益。这些激励机制包括薪酬福利、培训、晋升等物质激励和精神激励，其中薪酬福利尤为重要。合理有效的薪酬福利可以将员工目标和企业目标有机结合起来，有利于吸引和留住人才。建立合理的薪酬体系，有助于调动员工的工作积极性。加大对员工的培训力度，一方面可以使得员工在学习结束后给企业带来效益上的提高，另一方面员工可以在提高自身技能水平的同时获得薪酬和职位的提高，达到双赢。
3.2进行岗位分析和人力资源规划
进行岗位分析，编写明确岗位说明书和岗位规范是非常重要的。大多数中小企业不会认真地进行岗位分析，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，招聘人才无据可依，从而可能做出错误接受的决定，招到的并不是企业真正需要的人才，这不仅大大提高了企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面以及人才流失的问题，增大企业成本、阻碍企业的发展。人力资源规划可以使得企业了解企业内部人员数量、结构、质量，了解企业在什么时间什么岗位会出现空缺，内部有无可补充人员，外部从何处招聘等，这就可以改善企业缺人才招人的被动招聘局面。
3.3提高招聘人员的素质，完善招聘流程
中小企业可以从内部选拔合适的人员担任招聘者，并且对这些人进行专业知识和态度的培训，或者外部聘请招聘专家进行招聘，避免招聘的随意性以及招聘中出现的误差，减少招聘成本，降低人员流失率，增大招聘效率。招聘流程要趋于完善，改变过去只重视甄选阶段而忽视其他阶段的情况，认真进行招聘需求分析，对制定招聘计划，选择适当的甄选方法，在招聘结束后要进行评估。在招聘需求分析阶段要确定好招聘时间、招聘的岗位及人数、所招岗位的任职资格；招聘计划阶段包括招聘渠道、招聘方法选择、招聘预算等，选择适合本企业的方法和渠道；甄选阶段一般包括笔试面试以及其他测试，要注意每种方法的优缺点以及成本情况；评估阶段包括对本次招聘的思路、程序、效率、方法等的评估，结果有利于用于其他岗位招聘或下次招聘。
中小企业在我国经济社会发展中发挥非常巨大的作用，中小企业占中国企业数量的一大部分，中小企业每年解决很多人的就业问题。在认可中小企业发挥重大作用的同时，也要认识到它所面临的挑战。其中人员招聘是一个很大的问题，企业的竞争优势和发展机遇的关键就是人才。招聘工作不仅是企业人力资源开发与管理的基础，同时也是企业管理体系的基础。它关系到每一个工作岗位上的工作人员积极性和潜能的最大限度发挥，关系到企业凝聚力。所以解决中小企业人才招聘中存在的问题能够为中小企业在发展中扫平一部分障碍。
参考文献：
［1］徐艳.中小企业员工招聘中存在的问题及对策［J］.人力资源，2010（11）.
［2］邹纯青.企业人员招聘中存在的问题及对策［J］.人才资源开发，2008（9）.
中国物业管理协会会长谢家瑾认为，中国物业管理已走过30年，这是物业管理的初级阶段，未来10年将是升级和转型的新时期。随着国民生活水平的提高及相关观念的转变，业主对物业服务的要求越来越高；伴随计算机及技术的迅速发展、网络技术的普及，信息化、智能化将成为物业管理企业的新趋势。物业管理行业将由劳动集成型和简单服务提供者向服务集成商转变，其专业管理能力和管理水平将得到大幅提升。在这种形势下，掌握现代管理和科学技术知识的高素质专业人才将成为物业管理企业持续发展的重要资源，那么招聘与吸纳高素质人才对于中小物业管理企业的生存与发展来说将显得尤为重要。
一、中小物业管理企业招聘中存在的主要问题
1.负责招聘的工作人员，专业素质参差不齐
在负责招聘的工作人员的专业化程度上，中小物业管理企业的表现是不均衡的，有些企业会选择人力资源管理专业的来负责相关工作，但是有的企业则由行政人员兼任或是没有相关专业知识的人员负责此项工作，这些人员没有相关的专业知识，更谈不上专业素质，工作所需要具备的素质只能通过不断的工作历练和经验总结来获取，这就限制了人力资源招聘的专业化水平和招聘质量。
一些物业企业有多个在管项目，当各个项目的客服、保安、保洁基础岗位有空缺时，由项目部负责人直接招聘，并做出人事决策，人力资源管理部门不参与、不把关。而项目负责人通常都没有接受过相关的招聘、甄选的培训，只是凭借自己的经验来甄选，招聘到的人员的质量直接受到项目负责人自身素质的影响；另一方面，人力资源部也缺乏对人员质量的有效把控，不利于整体、全面的进行人员的管理。
2.不重视招聘的基础工作
中小物业管理企业往往忽视人力资源招聘的基础工作――人力资源规划和工作分析。当出现职位空缺时，才考虑招聘，这使得中小物业企业招聘时存在较大的随意性，往往临时确定招聘需求和标准，缺乏明确的人力资源规划的指导，具体的工作分析所确定的任职标准进行人才甄选和考察，这为企业人力资源招募、选拔、任用的失败埋下了巨大的隐患。
3.缺乏科学合理的招聘计划
招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划是企业获取运营、发展必需的人才的行动方案，能够避免人员招聘重点的盲目性与随意性。但是，中小物业管理企业的招聘工作缺乏科学合理的招聘计划，存在一定程度的临时性和随意性。
4.选拔方法较为单一
中小物业管理企业在选拔方法的选择上具有共性也具有个性，如几乎所有的企业无论何种岗位都会采用面试作为选拔方法，具有共性特点。但是也有企业注意到单一的面试不足以全面、客观的评价应聘者，开始重视使用多元化的选拔方法，如增加笔试、实践操作和背景调查，但鲜有企业采用心理测验和情景模拟技术。这也说明了中小物业管理企业对于招聘质量的重视和投入，但这在整体中小物业管理企业中毕竟只占少数，只具有个体特点。
5.缺乏招聘效果评估
招聘效果评估是对企业上一轮招聘工作的总结和反思，衡量企业招聘工作中的得失，以便下一轮招聘工作能够得到完善和改进，招聘效果评估是企业提高招聘工作质量的有效途径。中小物业管理企业只有小部分在招聘结束后会做书面、正式的招聘效果评估报告，还有一些企业在招聘结束后仅在部门内部或相关人员间做一个内部沟通，分析招聘效果，总结工作问题及经验。这种非正式的沟通和交流多是根据招聘人员自身的经验分析来判断招聘效果，缺乏专业数据的支持，还会受到招聘人员专业经验和素质的影响，而且分析结果不利于整理、保存以用于下一轮招聘的指导。而大部分的企业连内部的总结和沟通都没有，招聘录用完成后整个的招聘工作就结束了。
二、中小物业管理企业招聘管理的完善策略
1.提高招聘人员的专业素质
招聘模块容易被中小企业视为人力资源管理工作中最缺少技术含量的部分，一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程，因而很多中小物业企业管理者认为招聘工作简单易行，属于纯事务性工作。但是，高素质的招聘工作人员，给企业带来的不仅仅是高素质的人才，还能给企业带来良好的社会形象。因此，企业在选拔招聘工作人员的时候，应考察其专业知识、技能、能力、个性特征与个人修养，全面提高人力资源招聘者的综合素质，同时企业还应加强对招聘人员的全面培训，通过内部或外部培训，使其业务和综合素质都能达到组织的要求，能够真正地为企业招聘到适合的人力资源。
2.重视招聘的基础工作
根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、保留和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上可以获得各种需要的人才，提高招聘的效益和效率。在进行人才招聘前，还要认真进行工作分析，尽可能详细地描述空缺职位所要求的知识、技能、经验和个性方面的要求，制定细致的职位说明书和工作规范，工作规范最好能够细化到学历、性别、工作经验、性格气质、个人爱好、绩效标准等方面，明确空缺职位对人才的要求及考核的标准，这样在招聘过程中才能做到有据可依，可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，使招聘工作更公正。
3.事前拟定招聘计划
招聘计划是实施招聘工作之前重要的基础工作，它可以使招聘工作有序化、合理化、科学化。一份详细的招聘计划应包含以下方面的内容：一是通过工作分析得出的拟招聘人才的职位、层次、类别、数量以及各岗位的具体要求、录用条件等；二是招聘信息的时间、方式、渠道与范围；三是招聘对象的来源与范围；四是招聘的方法；五是招聘预算；六是招聘结束的时间与新员工到位的时间等。
4.提高选拔方法的有效性
仅仅采用面试方法，难以全面地观察和评价应聘者，研究表明，多种方法综合使用的效度要优于采用任何某一种选拔方法。因此，中小物业管理企业在甄选应聘人员时，应尽量采用多种选拔方法，全面、有效地考察应聘者。如，针对工程技术人员除采用面试方法，还应该通过实践操作方法考察其水、电、暖等的分析问题与解决问题的技术和能力；针对中高层管理人员，由于其工作的复杂性和职位对于素质的较高要求，应该采用多种方法全面考察，如专业知识技能的笔试、结构化面试，尤其是情景模拟技术等，通过多种方法的使用，客观、全面的考察应聘者与职位工作的适配性。在采用面试方法时，除了使用传统的背景问题、智力问题、情景问题来考察应聘者之外，还可以采用效度比较高的行为面试方法，来考察应聘者在面对某一工作情境时具体做法和行为方式，不仅仅能“听其言”还能“观其行”，而且还能有效地识别在面试中虚假、浮夸的内容。
5.进行招聘效果的评估
招聘效果的评估包括五个方面：招聘结果、招聘成本收益、招募渠道、选拔方法和求职者的评估。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企业所需要的人才。中小企业考虑到专业人员限制，可适当选择重点评估要素，以最大限度完善招聘工作。
三、结语
建立科学完善的招聘管理系统，提升企业的招聘质量，优化企业人才结构，提升企业的服务水平、服务质量，提高物业管理企业在市场上的竞争力，使中小物业管理企业在激烈的竞争环境中持续地、良性地生存与发展。
参考文献：
[1]刘明星.中小企业招聘工作存在的问题及其对策[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2010.27
前言
近年来，随着社会经济快速发展，企业竞争愈发激烈。人力资源是企业日常管理工作中的重要组成部分，其中人员招聘作为人力资源管理的主要内容，招聘成功与否直接影响企业未来生存和发展。胜任力模型作为一种新型招聘理念，以其自身高效、准确等优势受到了越来越多的关注，将其应用于企业人力资源招聘体系建设中，不仅能够提高招聘有效性，还能够减少离职率高等诸多招聘问题。因此加强对该课题的研究，能够帮助企业进一步认识胜任力模型，为企业现代化建设提供更多支持和帮助。
一、胜任力模型概述
（一）概念
所谓胜任力模型，主要是指对特定行为方式进行定义和描述，明确员工完成工作必备的知识、技巧及品质等，能够确定核心能力，同时考察个体能力的熟练程度。这些行为与技能具有可衡量、可观察等特点，对于员工在企业未来发展中发挥的绩效具有十分深远的影响。该模型是社会经济发展到一定阶段的产物，为企业现代化建设及发展提供了一定支持。从不同的角度来看，胜任力分类存在一定的差别，如职位要素，岗位职能及特点的差别，对于个体的工作绩效要求也会有所差别。
（二）特点
就本质层面上来看，胜任力模型是为了达到一定的绩效目标而形成的要素组合。具有多元特点：一是行业性，能够真实地反映行业内对人员的整体要求，如知识、技能等；二是企业性，是企业对特定人员的具体要求，要求较为细致，即便同处于一个行业，但是受到企业文化等诸多因素的影响，对于人员的具体要求也存在一定差别；三是阶段性，由于与企业经营存在密切联系，企业发展所处的时期不同，相对应的具体要求也会发生变化。
（三）构建流程
胜任力模型构建具备固定的流程：第一，收集信息，成立模型开发小组，其中包括高层管理人员、人力资源管理者等，对企业的价值观、远景等提出一些要求后，为模型建立做好铺垫，同时人力资源部门给予一定的技术支持，确保该项工作顺利开展。另外，还需要对岗位需求进行分析，确定需要消耗的人力、物力等，以此来制定合理的招聘方案，规避招聘风险。
第二，模型开发及改进，该环节主要涉及访谈、调查等，Spencer提出一套具有适用性特点的访谈程序，如图1。
二、H公司人力资源现状分析
（一）人力资源现状
H公司成立于2000年，是一家以软件开发为主的技术类企业，主要为医院、航空信息方面提供服务。当前，公司内部员工90%以上为本科学历，45%为研究生以上学历。公司规模不大，目前员工数量为100多人。不同于制造、销售类企业，公司拥有的知识型员工就是企业发展的资本。目前，公司内部人力资源发展现状如下。
第一，人才实践能力较为薄弱。就公司人员结构而言，企业拥有很多高素质人才，但是与同行业相比来看，公司产品、开发质量却不尽人意。主要原因在于招聘人员多来自于科研单位，缺乏实战经验。加之部门负责人将理论作为招聘的主要标准。
第二，与客户沟通不畅。一直以来，公司选拔人才主要将技术作为标准，忽视了对人才交际能力的考核，而当代社会，满足客户需求成为企业与客户建立长期合作关系的重要途径，忽视这一点，不利于企业未来发展。
第三，人才流失率较高。H公司在创立初期并不缺少优秀的人才，但是近年来人才流失率却持续增加。
出现此类问题的主要原因在于企业薪酬结构不合理，难以稳固人才，且忽视了对人才的发展规划，使得人才长期以来大材小用。
第四，绩效考核不合理。自公司成立至今，对于员工的激励政策并未发生变化，而现行制度存在的指标不规范、考核权力过于集中等问题，难以起到有效的激励作用，进而导致企业的人力资源管理水平处于较为落后的状态，难以为公司实现长足发展提供充足的人力资源支持。
（二）企业招聘存在的问题
针对企业对于新入职员工满意度调查中，我们能够发现公司认为新入职员工与企业需要的人才存在一定差距，如忠诚度不够等。导致这一问题的关键在于招聘这一源头出现了问题。具体来说：一是企业忽视对人才潜在能力的考察，一个人才创造的价值不仅仅表现在他已经掌握的知识和技能层面上，而是其具备的内在潜能。尤其是信息时代背景下，人才的创造力无限可能，由于招聘时，忽视这一方面，将会影响招聘效果。H公司在招聘中，关注应聘者的计算机编程、相关技术证书等。
二是缺少科学的判断标准。公司在面试时，招聘人员主要集中在技术部门，而考官缺少人力资源专业知识，对于应聘者的考核主要停留在主观层面，而人力资源不了解业务，导致新入职员工难以在短时间内满足工作需求。
三是考察项目不合理。H公司曾招聘一名毕业生，虽然该名学生具备较强的综合能力，但是其并非计算机专业，在软件开发工程师职位上始终得不到认可，最后离职。
三、建立胜任力模型
建立该模型的方法很多，如行为事件访谈法、评价中心法等，结合H公司的实际情况来看，本文将选择专家小组及外部标杆法构建模型。
（一）组织专家小组
为了促使H公司胜任力模型建设有效性，在模型建设准备环节，应组建专家小组，成员由公司内部人员构成，有高层领导、人力资源管理人员等，从上至下选择专家小组，促使专家能够从不同层次思考问题，确保模型建设完整性及可行性。其中外部专家的加入，能够发挥其专业知识，确保模型更具权威性，满足企业招聘需求，以便为招聘体系的建设及良性循环做好铺垫。
（二）明确企业文化
行业不同，企业职位设置也会存在一定差别，因此个体素质，岗位及组织情景要素之间具有密切联系，首先要了解企业的战略目标及企业文化等。第一，行业特点，软件研发行业作为一个技术改革速度较快的行业，竞争异常激烈。具有高智力投入、自主性强等特点，其中最为突出的就是行业具有十分明显的马太效应，即客户基于口碑、维护方便等因素，会选择市场占有率较大的产品。在此过程中，企业占有率越大，能够分散更多固定研发成本，为企业争取更多发展资金，最终在市场竞争中占据优势地位。
第二，企业发展勿忘成立初心，致力于成为在航空维修与医院HIS领域的专业化IT服务及咨询公司。可见，公司发展的战略目标是围绕着客户需求，提供更加优质的服务。
第三，企业文化成立多年并未重视文化的建设，而是最近几年提出了“为员工创造舞台”的口号。因此企业文化体系还不够完善，有待进一步发展。
（三）建立模型
模型建设是一项综合性、复杂性工程，对企业的人力、物力都提出了较高的要求，尤其是中小企业，无法对全部职位进行模型构建。基于此，本文提出了基于核心职位的模型构建，充分考虑上文提到的诸多的因素后，从企业综合效益，确定目标岗位。H公司缺少的核心职位有软件项目经理、高级程序员等。本文将以软件项目经理作为主要研究对象。
第一，当前，项目经理作为企业发展的重要职位，国际上对该职位的能力要求体现在三个层面：行动力、服务力及影响力。整合PMCDF和ICB能力模型要求来看，该职位的最佳胜任力特征如下。
第二，完成职位胜任力特征大方向分析后，组织专家小组根据本公司特点对个体的知识技能、经验等进行进一步分析，最终确定该职位的具体职责、工作内容等要求后，为招聘工作提供具体依据。该环节不但能够提高选拔的信度及效度，还能够有效控制招聘成本，为企业招聘更加符合岗位需求的人才，确保人才能够在短时间内适应岗位工作需求，提高工作有效性。经过分析后，项目经理工作职责包括组织协调项目小组进行软件产品开发、制定项目计划等。同时项目经理作为一个核心职位，具有协调和领导等作用，其要具备高度责任心、良好的职业道德等，且能够认可企业的战略目标。
第三，对各要素进行具体的行为特征描述，获取胜任力模型。如针对胜任力要素中的个体行为，其中主动性、执行力确定为四级、而目标导向等其他要素可以确定位三级。根据不同的目标设置针对性的等级，最终形成胜任力模型。
第四，模型的建立并不代表着结束，为了提高模型建设准确性和适用性，还需要对其进行检验，及时发现其中存在的问题，并进行相应调整和修正。具体可以采取实践检验法，对录用人才进行业绩跟踪调查，检验模型应用效果。
第五，人员招聘是一项系统化工作，构建模型后，对人员进行甄选，主要设置心理测试、评价及面试等环节，不同的测试方式考察的重点也会有所差别，企业可以根据自身需求进行灵活调整。完成测试后将需要的人才选拔到企业内部后，对人员进行合理配置，结合所有其他甄选过程的结果形成一份详细的配置建议给人力管理部门。
（四）应用效果
H公司对招聘进行胜任力模型改进后，实施了一段时间后，相比较传统招聘体系发现该种方法更有效果。如提高了人才辨识度。对于项目经理的业绩跟踪，能够发现经理具备所需要的素质、发展潜能等，且经理任职后改变了团队的传统观念，在执行力、责任心等方面都表现良好。正因如此，公司开发的产品得到了客户的一致好评，顺利完成了公司的项目任务，为公司树立了良好的形象，在行业内站稳了脚跟。另外，利用胜任力模型招聘的员工当中，公司对人员的满意度评价有所提升。
由于胜任力招聘体系是建立在企业文化等综合因素基础之上，招聘的人员与企业战略目标相契合，为此员工离职率大大降低，员工的就业倾向十分稳定。
相比较传统招聘体系来看，胜任力模型更具科学、客观性优势，能够突破原有评价标准不明确等弊端，避免过于主观性的判断，尤其是在人力部门与业务部门之间，能够统一选人标准，确保人员能够满足企业发展需要。
四、相关配套措施
胜任力模型招聘体系的建立一项具有可评价性，但是实施过程中对于企业的要求也提出了较高的要求，为了能够促使胜任力模型最大限度发挥积极作用。在具体实施过程中，还应积极完善相关配套制度，以此来提高模型实施有效性。
第一，建立面试选拔制度，企业要根据既定的招聘流程等制定具体的实施办法，对于参与面试和评估人员的选择等做出具体且明确的规定。参与招聘面试的考官，应参加过相关培训获得面试资格后方可参与该环节，以便对人员做出更为客观的评价。
第二，重视招聘技术培训，侧重对相关人员先进招聘技术的培训，面试主考官要掌握科学的面试方法，才能够获取更为真实可靠的信息，为人员招聘提供科学的依据。不但如此，人资部门还需要掌握人格潜能测量工具的操作方法，为招聘工作提供一定技术支持。
第三，重视对考核结果的利用。H公司要加强对制度执行全过程的监督和控制，严格按照具体规章制度开展招聘工作，落实各个环节的责任，以此来提高招聘质量和效率。随着企业的发展，企业对于人才的要求也会发生一定变化。因此企业要定期审视胜任力模型，对其进行更新和改进，促使其始终与企业需求协调并进。
五、结论
根据上文所述，当今社会，招聘作为企业获取人才的重要途径，良好的招聘体系在促进企业持续发展、优化企业人才结构等方面占据至关重要的位置。因此企业管理者要树立现代人资管理理念，明确认识到胜任力模型的优势，并将其引入到企业招聘体系当中，结合企业文化、战略目标等因素构建完整的模型，实现对人才的全面、系统化考核，了解并掌握人才具备的潜能，满足企业职位需求，从而促进企业持续、良性循环。
参考文献：
[1]张世免.基于胜任力模型的高校教师招聘体系探析[J].湖南工程学院学报（社会科学版），2014，（04）：1316
[2]黄乐.基于胜任力模型的人力资源测评体系构建――以华为公司外派招聘专员为例[J].商，2015，（08）：4748
人力资源管理的含义是指运用现代化的科学方法，对于一定的物力相结合的人力，进行合理的培训，使人力物力经常保持到最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥人的主观能动性，实现组织目标。人力资源招聘是其中重要的一个环节，现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。管理学专家Cole指出，现代企业的成功更多地依赖于管理公司商业运作员工的质量与能力。这意味着企业拥有员工的质量，在绝大程度上决定着企业在市场竞争中的地位。与此同时有效的招聘可增进组织内的良好气氛，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。所以说企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。然而众多企业却忽视这一环节，其结果是企业越来越招不到合适人才，影响企业的不断发展。
一、企业人力资源招聘过程中存在问题剖析
招聘是企业人力资源管理的基础性工作，往往存在着许多问题。
（一）缺乏科学清晰的人力资源规划
企业规划的目的是使各种资源彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，直接影响着企业整体人力资源管理的效率，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。目前，我国人力资源招聘缺乏科学清晰的人力资源规划，企业往往只注重眼前的人员需求而盲目的开展招聘工作。企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。同时在现实中，很多企业的人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，草草的制定出企业的规划，这些规划大多缺乏论证和可执行性。一些企业的人力资源管理是走一步看一步，目标不明确。
（二）缺乏详细的工作描述和岗位说明书
工作描述应该说明任职者应该做些什么、如何去做以及在什么条件下履行其职责。岗位说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么、为什么做、怎么样以及在哪儿做的清晰描述。目前，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。不难想象，按照这样的岗位说明书来实施招聘，不是因为条件过高迟迟不能完成招聘工作，就是招聘来的员工不能很好的满足企业的实际需要。
（三）缺乏规范的招聘工作流程和评价阶段
招聘流程是否合理在很大程度上决定了招聘的有效性。企业以盈利为目的，企业在运行的每个环节都应该考虑到成本和效益这两个因素，为了减少成本，企业往往不按流程操作，使得招聘达不到最好的效果。在面试阶段，面试中常常出现面试标准不明确，缺乏系统性和问题设计不合理等问题。同时很少有企业对其招聘进行评估，使出现的问题得不到有效解决。
二、人力资源招聘对策探究
（一）制定科学的企业人力资源规划
人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性工作包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业应根据自身情况调查、收集和整理设计本企业战略决策和经营环境的各种信息，按照实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料，在分析供求和需求的基础上，采用定性和定量相结合的方式对企业未来人力资源供求进行预测。最后对规划进行评价和修正。
（二）企业对工作描述应规范详实
岗位说明书应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。在编制过程中应得到全体员工的支持和参与，同时在招聘的过程中也要积极与部门管理者沟通，以便招聘到对企业有用的人才。随着企业中工作业务流程的不断变化，岗位工作内容也会发生不断的变化，所以岗位说明书也要不断修改，特别是当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业都应该及时对其进行修订。
（三）设计规范的招聘流程
招聘流程包括：进行职位分析、拟定用人需求、制订招聘计划、招聘信息、对应聘者进行资格审查和初步筛选、确定面试人、进行复试并确定拟录取的人选、录用意向洽、签订合同、入职培训、正式入职、招聘效果评估。企业应对招聘进行财务预算，使招聘的有效性最大化。并为下次招聘提供建设性指导意见。在面试阶段要充分准备，灵活提问，并对招聘工作进行阶段性总结，慎重作出决定。
三、结语
比尔.盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”由此可见招聘对于现代企业的重要性。只有根据自身要求制订适合自己的招聘方案，企业才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
企业招聘的问题
传统模式的陈旧。一个企业赖以生存的主要因素：合理的规划以及合理的选拔模式。因为招聘存在很多问题，所以导致了企业人才流失现状，招聘中存在的问题只有慢慢的发现，进行分析和研究，才能解决，所以应该在招聘过程中找出阻碍中企业招聘的问题，进而发现出一套合理的招聘模式，利用这个模式找出适合企业发展需要的高素质人才，改变以往的主观认定和客观错误，进而提高企业招聘中人才的选拔度，一个合理的选拔方式才能让企业涌出更优秀人才。
企业文化的价值观的散播。企业文化作为一个企业的精神支柱，其价值观念影响着企业的每一位员工，企业文化的价值观念在很大程度上要与人力资源管理同步，如果没有合理的，易让人接受的企业观念，往往影响企业对优秀人才的吸引。因为优秀的人才往往希望自己的价值观念能够与企业相匹配。而很多企业不把自己的核心理念展现出来，一个优秀的企业应该无时无刻都应该把自己的理念散播到外，只有这样才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，才能吸引到人才，才能和招聘规划相结合，招聘到优秀的人力资源。这样才能使招聘到的人力真正的认同，并由员工的行为传达到外界，进而得到外部的认可。
招聘的过程
企业价值观念和用人标准的结合。企业的价值观念往往象征著一个企业，企业的价值的观念象征着企业文化支柱，只有将企业的价值观念与用人标准结合起来，才能找到合理的招聘人才。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点，根据所展示的价值理念，与自己企业文化理念进行对照，看其是否达到面试要求，剔除不合格的人员，将不合格的人卡在企业的大门之外，选择价值理念匹配的人员，只有对本企业文化认同较高的人员，才能更尽心尽力的为企业出力，保证了企业招收适合本企业文化的人，保证了新员工的价值创造力。
1.招聘理念上存在的偏见
例如某市A房地产集团有限公司成立于1998年，是民营企业的典型代表，注册资金高达5000万元，现有在职员工300人，管理人员45人，专业技术人员70人，该民营企业设置的子公司有房地产、装饰、物业管理、金融担保。人力资源管理部门是在2004年设置并启动，各个子公司的人事业务由人事专员分管。之所以所该民营企业在招聘理念上存在偏见，是因为对于企业中的任何职务，只要应聘者满足高学历、高职称的标准就有极高的几率被录用，而且在录用人员的使用上目光相对短浅，急功近利，提倡“招之即来，来之即用”的人力资源使用原则。例如有的民营企业的招聘工作中对前台文秘的学历要求是研究生以上，保安的学历不能低于本科。总之，唯学历论、唯职业论这些传统招聘理念在企业招聘进程中的渗透，降低了企业招聘工作的效率。
2.招聘工作做得不到位，人事规划以及岗位分配工作不合理
民营企业受自身条件的约束，一般会采用现缺现招的方式开展企业员工的招聘工作。这样的招聘方法使企业相关人员不能对以后岗位人员的需求量或者配置的形式进行评估工作，有时在时间条件的限制下而下调人员录用的水准。此外，民营企业频繁性的出现对录用指标改动这一随意举措，标准泛泛，对录用人员的配置工作造成了阻碍。
3.招聘流程随意性大，实施过程不规范
有关调查数据显示，56%的民营企业认为所处企业对外传播的招聘标准与实际职业之间存在统一性，但是对此只有4%的应聘者表示赞同。招聘工作实施的不规范具体可以体现在：一是负责招聘工作的人员随意分配，主体与辅体人物不明确，招聘环境的简陋以及在面试过程中对答案得标准设置得不一致。此外，不规范的招聘操作流程还体现在经验式招聘理念的渗透，使招聘让分院更容易以貌取人，这使民营企业形象亏损的同时，也是对应试者人格不尊重的外在表现形式，此时民营企业的招聘工作缺乏公平性。上述的数据信息还证明了招聘企业在招聘标准的拟定以及执行方面存在很大的出路，也就是说“内外不符”的形象极为显著，这也折射出这样的道理，开展对招聘工作者的职前培训的工作是势在必行的内容。
4.负责招聘工作的人员职业化素质不高
在很多民营企业的招聘工作中，很多工作人员不能依据科学的分析工作去决定应试者去与留的问题，他们凭借自己的主观感觉去落实取舍工作。尽管有些招聘人员认识到评价中心、人才测评以及情景设置等现代化招聘手段的重要性，但是由于对其理解的不透彻等因素，致使这些招聘手段的性能没有充分的发挥出来。中人网《人才招聘问题调查报告》中显示，只有18%的面试者对企业招聘人员的专业素质表示肯定的态度。总之，民营企业招聘工作人员职业化素质不达标，会给企业的招聘工作带来负面的影响。
二、探究民营企业完善招聘工作的可行措施1.解放用人思想观念，创新用人理念
（1）建立健全人力资源观念。这就需要企业招聘工作人员对社会主义经济体制下的现代化招聘的含义透彻的理解，端正思想态度，不要认为企业人事部门的工作项目就是完成人力资源活动的开展，企业的其他部门以及人事部门应该树立对人力资源进行有效开发与管理这一工作意识与观念；
（2）树立职业岗位与能力互为匹配的招聘观念。要想树立这一招聘观念，负责招聘的工作人员应该积极摒弃经验主义、封建思维模式，以及学历论与海归论等片面观念的困扰，在招聘过程中以应聘者的能力最为录用的主要指标，学历发挥的仅是一种极为普通的辅能。此外这一招聘观念要求从事招聘工作的人员时刻秉持德才兼备、任人为贤的现代人事招聘原则；
（3）端正招聘的工作态度，理性的对各种招聘工具进行应用。在部分民营企业招聘中，有时会出现以血型、星座、相面等招聘方式去决定应聘者的去与留，这是极为不科学的。因此端正招聘态度是极为重要的，这样能力测评、评价中心这些招聘技术的实用性才会充分的发挥出来，这是对毛姆崇拜、机械操作等不良显现的有效遏制。
2.积极落实民营企业人力资源的基础工作内容
（1）拟定完整度高、科学性强的人力资源规划。参照民营企业的发展战略目标，对该企业在未来几年发展的人力资源需求量进行科学的预测，拟定重要人力资源获得、储存以及应用的制度与措施，这样民营企业就能在某一时间点上获得必要的人力资源去辅助企业事业的顺利运营与高效发展。所以本文作者认为，人力资源的规划工作是企业在招聘工作开展时必须落实的一项重大工作项目，它是一项长期的、系统的工程，需要民营企业人力资源管理部门拥有坚持不懈的工作风范，对与人力资源规划相关的资料进行不断修整与改进工作，使其处于优化的模式中，更加符合民营企业事业的发展趋势；
（2）开展企业岗位的分析工作，进而明确工作的性质。这是指在招聘工作开始的阶段，招聘工作人员对岗位开展的分析工作，借助这一途径明确相关岗位的具体责任、技能操作水平以及职业工作者综合能力的标准与要求。对招聘岗位的说明书进行详细的编写，这招聘工作才会落实标准化的目标。此外科学的分析工作还发挥着其他的现实作用，它能使民营企业中各个部门、各个职位的工作内容、工作义务以及技能水准明确化、公开化，在这一分析工作的配合下，招聘标准以及任职资格的拟定工作践行科学化的路线，此时招聘工作不再受招聘工作人员主观意识的制约，更具客观性、公正性、可行性等多种性能。
3.拓宽人才招聘的渠道现阶段，人才招聘的渠道是多样化的，例如人才市场、报刊、因特网、猎头公司或者是熟人引荐等。对于民营企业而言，人才招聘的渠道也不应该是单一化的，将各种招聘渠道的优势汇聚在一起，灵活的对其加以应用，协助招聘工作的顺利进行。
（1）从民营企业内部选拔优质人才。这是实现人才培养最简单的途径，因为如果这些人才来源于企业的内部结构，那么他们固然比外部人员遵守规章制度，便于管理，节约成本费用，这也是实现优质人才培养的最有效的方法之一。总之，对于我国大多数中小型民营企业而言，在资金相对短缺，时间不充足的局势下，有重点、有目标、有计划的对企业内部人员进行培养与选拔工作，例如对销售业绩好的企业员工进行栽培与选拔，使其销售经验愈发充实，最终使其胜任销售总监等职务。总之，从民营企业内部选拔优质人才，是提高招聘工作效率极为可行的对策；
（2）外部选择性招聘工作的开展。这一举措的落实，使民营企业在外部环境中比较容易的获取企业发展过程中所需的人力资源。外部选择性招聘的渠道也是极为广泛的，例如借助人才市场的大环境完成人力资源的选择与招聘工作，这就对民营企业负责招聘工作的人员提出标准，要求在激烈的人才竞争的市场局势中构建“会获取到企业所需人才”的招聘信念，在对人才招聘的过程中将民营企业的创造成果成就展示出来，以吸引优质人才的目光，最大限度的落实适用人才的招聘工作。当然外部招聘的渠道还有米哦你赢企业积极与科研机构、高校联合，慧眼识珠，完成对优秀人才的识别与利用工作；此外民营企业也可以以加薪等条件作为吸引人才的诱饵，这就会使同行企业中的人才资源涌入进企业中。
4.提高民营企业招聘人员的综合素质
（1）民营企业应该建立健全招聘岗位的窗口意识。对招聘工作人员的选择进行严格的把关，提高对他们举止言谈的重视程度，尽可能的挑选一些形象好、素质俱全的人员参与招聘工作或者辅助招聘工作的开展。将招聘工作纳入进民营企业日常化管理的体系中，分配一些专业技能强的人员对人力资源的管理、开发、利用进行把关工作，这样民营企业招聘人员的综合素质得到全面提高的同时，企业的人才资源也会应用得恰到好处，为企业最大经济利润的获取贡献自身的力量；
（2）完善从事民营企业招聘工作人员的专业素质。专业化培训工作的开展可以使民营企业从事招聘工作的人员建立并健全企业现代化招聘的意识观念。此外在招聘工作开始的初期，工作人员将与招聘有关的知识反复的温习，在此期间还可以有专业的人士对其进行相关的指导工作。总之当参与招聘工作的人员具有服务意识、形象意识以及竞争意识之时，他们的专业知识才会更加的充实，招聘技巧以及策略才会多样化，此时从事民营企业招聘工作人员才会将专业化以及职业化的特性为己所有，为已所用，提高招聘工作的质量；
（3）考核评价激励体制的确立提高招聘工作人员的素质能力。民营企业考评体制在招聘工作中的渗透，可以最大限度的提高招聘工作人员的服务质量。考核评价激励体制是什么呢？就是应聘者以文书的形式对从事招聘工作人员的行为表现进行点评，对其工作过程中存在的不足进行投诉。目前这一体制已经成为民营企业对从事招聘工作人员绩效考核的又一大重要依据。总之这一体制的应用，使招聘人员对自己的言行举止更加严格的约束，不负责任、不礼貌等不良行为出现的几率明显的降低，也就是说民营企业招聘工作人员的综合素质水平大幅度的提高，此时企业有更大的可能去吸引更多高素质的应用型技能人才，推动招聘工作的高效运转。
三、探究企业招聘的意义
企业开展人才招聘工作具有极大的现实意义，具体可以在以下几个方面得以体现：一是它可以作为企业人力资源的填充的有效途径。尤其是对我国中小型民营企业来说，他们的人力资源处于动态化的模式中，这主要是因为企业内部人员的升迁、降职、辞退、解聘、伤亡等因素造成的，最终导致企业人力资源的结构松散与不完整。此时招聘工作的开展自然就成为补充企业人力资源的基本途径；二是招聘工作可以被视为传播与发扬企业形象的重要手段。德斯勒在《人力资源管理》的著作中曾写道“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”这样一句话。在相关经验的陪衬下，我们能够认识到这样的道理：民营企业招聘工作的开展有利于影响力以及知名度提高档次，当然招聘工作也是企业形象建立健全的有效路径之一。在民营企业招聘的进程中，与该企业有关的文化以及营销理念顺利的传达到外界，当然企业结构也随着招聘工作的运营而充分的显现出来，一方面有利于应试者充分的了解企业的整体情况，另一方面使企业面貌得以展现；三是人才招聘工作可以作为提升企业市场竞争力的主要捷径。
四、结束语
随着社会的发展以及企业用人理念的日新月异，民营企业中传统的人力资源管理模式已经不满足时展的需求了。因此积极的引进优质的人才，优化人力资源的结构，这已经是民营企业在生产运营过程中必须开展的工作内容之一。总之，提高对招聘工作的重视程度，拟定并不断完善招聘思路与规划，尽最大努力使人力资源规划与战略规划有机融合，坚持以道德为先的用人原则，那么在此基础上，民营企业必然会在招聘工作中收获技能强、职业道德素质高的优质人员，以推进企业的发展进程。
参考文献：
关键词人才招聘，人力资源管理，资源规划
目
录
一、企业人才招聘概述1
（一）企业人才招聘的概念1
（二）企业人才招聘的程序1
二、a公司人才招聘现状3
（一）总体情况3
（二）招聘现状分析4
1.企业招聘方式选择4
2.企业招聘评估现状5
3.企业招聘流程概况5
三、a公司人才招聘中存在的问题6
（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位6
（二）人力资源部与用人部门缺乏配合6
（三）招聘专员综合素质偏低7
四、a公司人才招聘的改进对策7
（一）合理定位人才需求，明确招聘标准7
（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作8
（三）提高招聘专员的综合素质8
结
论9
参考文献10
思想汇报
一、前言
招聘作为企业人力资源管理中的第一个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是企业赢得和保持竞争力的关键。对于中小企业来说，行业内部的竞争主要就是人才的竞争，有职业素养高品质的人才能生产出高质量的产品和把产品品牌更好地宣传出去。然而，从目前国内的情况来看，国内很多企业虽然知道人才的重要性，但仍旧停留在思想和口号上，在实际工作中并没有体现出来；
或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合适的员工，再去培育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不理想，这就造成了企业生产效率的低下，团队氛围差，员工没有良好的质量意识等一系列问题，从而影响到企业的产品品牌和口碑。为了最大限度地增加自身的竞争力，企业必须根据自身情况，因地制宜地设计出一套适合企业自身的招聘流程。在招聘到适合企业文化的适用人才后，还须根据企业的特点对其进行相关的培训引导，只有这样才能让员工在入职后发挥出自己的潜能和积极性，从而实现员工的发展和企业的发展相结合，获得双赢。
二、a公司人才招聘现状
a公司位于上海市市辖区嘉定区马陆镇上海市嘉定区，厂房面积
平方米，为台商独资企业，总投资金额五百万美金，主要营业项目为生产制作说明书彩色印刷品、包装盒、吊卡、自粘商标贴纸、塑料铭版、铝铭版及冲床加工等。拥有强大的印刷群，如彩色打样机、日本三菱高速单色印刷机、台湾单色印刷机，更不惜重资从日本引进三菱四色、五色大规格
尺
的彩色高速印刷机及六色彩色高速印刷机，为广大的客户群做出最精美、最完善高质量的服务。
现有员工人数为
余人，其中管理及技术人员有
多人，并有十余位台湾资深技师长年在公司严格控制质量。
（一）总体情况
2014年-2016年a公司共招聘员工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。
表2.1a公司2014-2016年招聘人数及招聘周期
年份
岗位类别
招聘岗位数（人）
平均招聘周期（天）
要求招聘周期（天）
一线员工
办公室职员
管理类职位
一线员工
办公室职员
管理类职位
一线员工
办公室职员
管理类职位
从表2.1中可以看出，2014年到
2016年a公司所招聘的总人数中一线员工的招聘量最大，但都可以在既定的时间内招聘到新员工。办公室职员类岗位和管理类岗位的平均周期都超过了要求的招聘时间，在2015年所招聘的
15个办公室职员岗位及4个管理类岗位共19个岗位中，大部分都在既定的招聘时间内找到合适的候选人，而个别岗位的招聘时间却相当长。同样的情况也出现在2016年，每年招聘的职位绝大部分都能在既定的招聘时间内找到合适的候选人，但有少量岗位却招聘时间相当长。
在2014-2016年间，另一个现象就是新招人员流动过快。根据公司统计的数据，2014年至
2016年，a公司共招聘了183位员工，其中入职不满两年期间先后有22人自愿离职，约占招聘总人数的12；
工作岗位调整的人数为9人，占招聘总人数的5；
因绩效考核不合格达不到岗位要求而被公司淘汰的人数为15，占招聘总人数的8，这其中包括2015
年至2016年间新招聘进来的6名总监中的4名都因绩效考核不合格而被公司解雇。
（二）招聘现状分析
1.企业招聘方式选择
企业常见的招聘方式有网络、招聘会、报纸、杂志、熟人推荐、校园招聘、猎头公司、内部招聘以及企业平台。这些渠道有着各自的特点，企业在选用时，可以根据招聘岗位的不同，选择相应的组合。根据a公司在2014-2016年间的数据分析，a公司的招聘方式还是以传统的报纸、网络、内部招聘为主，其他方式很少涉及，下面就各种渠道的使用情况进行说明分析。
（1）报纸先后数次在青年报、东方早报等前程无忧招聘专版刊登1/4版和1/8的招聘广告，每次刊登后，2周以内会收到大量应聘简历，但是专业性人才岗位简历非常有限，通用、管理型岗位收到大量简历。（2）网络a公司在广州人才网、前程无忧上了招聘信息。由于专业人才有限，大多数应聘者为通用、管理型岗位，且应聘者的职业水平不高，专业型人才及一线流水操作工人应聘量很少。（3）内部招聘公司的中高层管理人员主要以内部招聘为主，通过在内部选拔一些资历长、能力强的人才进行职位晋升，避免外部招聘带来的招聘成本过高、周期过长等不利因素。
2.企业招聘评估现状
a公司拥有详细的招聘分析报告，但是停留在报表上而，没有与招聘人的绩效考核挂钩，造成的结果是对招聘人员缺少奖惩机制，也缺少分析诊断并转化为改进方案的动力。因此各项招聘指标持续低位运行，招聘管理体系暴露的问题得不到及时解决，招聘效果停滞不前，制约了公司人才战略和企业战略。人力资源部的公信力和地位低下，无法获取业务部门的信任和理解。
3.企业招聘流程概况
a公司有自身一套简单明确的招聘流程，当一个职位需要开始招聘时，首先用人部门经理需要填写招聘申请表，获得上级主管（通常为部门总监）的批准，然后将招聘申请表连同岗位的岗位说明书以及招聘要求提交给人事部，招聘人员在拿到这些资料后需要和用人部门沟通，详细了解该岗位的主要工作职责、汇报对象、工作中的难点以及部门经理对任职者的要求和担任该岗位需具备的胜任力。同时招聘人员需要在招聘网站及公司内部网该职位的招聘信息，并就此职位是否需要用报纸、猎头等费用较高的招聘渠道和用人部门经理进行沟通，以确定所使用的招聘渠道。
在a公司有鼓励员工进行内部职位申请的企业文化，所以通常一个岗位需要招聘时会将该岗位在公司内部网站上，鼓励现有员工进行申请，但该员工需要在公司服务满两年并且往年的绩效评估为达到目标。内部员工申请时需提交职位申请表给人事部，人事部在评估其往年的绩效成绩后，再决定是否安排面试。对于往年绩效达到目标的同事则安排人事部第一轮面试，面试后将面试结果以及该员工往年的绩效成绩提供给用人部门，并同时告知该员工的现任经理。用人部门再进行第二轮面试，面试合格后由人事部和用人部门经理以及该员工的现任经理进行协商和沟通，已确定改名员工的转岗日期。
对于外部人选的招聘，招聘人员在获得外部候选人的简历后，首先需要进行筛选，挑选出符合要求的人员邀请其来公司参加面试，通过人事部第一轮面试的候选人将会推荐给用人部门经理，同时需要附上人事部面试的面试评估结果，用人部门在经过第二轮面试后，和人事部招聘人员进行沟通，择优录取。对于确定的候选人，人事部需要进行其背景调查，背景调查合格者完成体检后则可确定其上班日期。
三、a公司人才招聘中存在的问题
随着a公司的不断壮大，企业需要吸纳更多有才之士加入到企业建设和对外发展中，目前a公司的招聘制度上存在一些问题。
（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位
人力资源规划是企业战略规划的一部分。由于人才的稀缺性、趋利性、价值易变性等特性，使得企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才，所以企业人力资源规划变得越来越重要。a公司招聘者对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作职责、工作内容、目标，在招聘中无的放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏标准，主观感觉成为用人之道。
首先，企业没有一个统一、明确的人力资源规划，职务说明书不完善。甚至不少情况是员工被录用后，还不清楚自己的工作职责是什么。企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，这种做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准，从而使企业无法达到人员的合理配置。
其次，企业在招聘时存在临时确定招聘标准的行为，使得标准出现较大的随意性。这导致在实际招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制员和银行业务专员时，根本没有进行人力资源规划和岗位分析，而是用人部门觉得需要就填写一份用人需求申请交人力资源部门领导批准并负责招聘。
（二）人力资源部与用人部门缺乏配合
对于企业需求人员的招聘工作，一般来说最好由人力资源部门和用人部门的人员共同参与，这样才能使招聘效果达到最佳。但在a公司，经常是用人部门提出要求，人事部负责招聘，两者间很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作实施恰当否、招聘到的人是否适合岗位等问题进行深入沟通。而且两个部门之间虽然有一定的配合，但实施起来却问题很多，比如，公司在招聘银行业务专员时虽然邀请了财务部的人参与，但两者的配合不默契，先是由人力资源部门的人把关，觉得可行再叫用人部门自行进行二次面试，然后等用人部门面试结束后觉得可以就录用，不行就继续寻求其他人员，一般不会过问人员不合格的原因。
（三）招聘专员综合素质偏低
企业中很多招聘人员对应聘者的取舍往往不是取决于科学的工作分析，而是以招聘者对应聘者的感觉，即首见效应，有的时候甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。即使有些招聘专员在实际工作中利用一些现代招聘手段，如评价中心、人才测评、小组讨论、情景模拟等，但由于掌握不够熟练，理解不够充分，经常是照搬套用，机械操作，无法达到预期的效果。比如，a公司在招聘人事专员时就是典型的凭个人爱好。
目前，很多企业的招聘人员综合素质比较低下，严重影响了招聘效果。根据中国人才网在人才招聘问题调查报告中的数据，只有18的求职者，对其接触过的企业招聘人员的专业素养比较肯定。这表明，企业的招聘人员专业化素养欠缺，并给公司的招聘工作带来了负面影响。a公司的行政人事部经理，由于对招聘工作不熟悉，面试时很多问题都够专业，甚至有时应聘者问到某些专业问题或相关公司方面的问题，他都无法回答。在这种情况下，很难让招聘者对公司的发展有信心。
四、a公司人才招聘的改进对策
（一）合理定位人才需求，明确招聘标准
不同企业的招聘理念和对被招聘者的胜任特征要求是不同的，对于中小企业而言，可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业处于不同的发展阶段，对员工有着不同的要求。比如，当企业的外部环境复杂多变时，员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样才能很好地适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，企业招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招聘标准。这项工作需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等方面，具体要从人才资源供需预测和制定人力资源规划流程两个方面来实现。
首先，要进行人力资源供需预测。根据a公司的发展战略及企业内外部变化的情况，采用科学的方法，预测人力资源供求数量，并根据此制定有关政策和措施，保证总体人员需求。然后进行人力资源现状分析，根据以往人力资源的工作总结、资料收集，来整合、分析、统计、评估现有人力资源状况，撰写提交相关人力资源分析报表，为企业领导决策提供依据。最后，在上述两点的基础上制定人力资源发展战略，编制企业人力资源战略规划书。
其次，要制定明确的人力资源规划流程。理清企业发展战略，确定企业现实与未来发展所需的核心能力，确定企业所需的核心人才，进行工作岗位和人才需求分析等。在企业人员招聘中，工作岗位分析是招聘、选拔、任用合格员工的基础，是对岗位的用人标准所需的文化知识、专业技能、生理心理品质、能力和个性等方面进行具体要求，使企业人力资源部门在选人用人方面拥有客观依据。通过这一依据，招聘人员可将求职者的相关信息与之进行比较，得出与岗位标准最吻合的应聘人员信息，寻找适合该岗位的人员。因此，通过工作岗位分析，可以使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。
（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作
招聘测选是整个招聘工作的核心，是确保招聘人才质量关键的一环，所以面试官要授权分工。首先，让用人部门的负责人及专业人员参与面试并发表意见，因为只有他们最清楚需要招聘什么样的人才，而且只有让用人部门参与招聘决策过程，今后才会珍惜人才、用好人才。其次，在面试过程中，直接由人事部门、用人部门主管与跨级主管以及公司领导同时参与面试过程，因为对招聘工作干扰最大是人情因素，而多人参与共同商讨可以将单个主管面试时的主观性降到最低。总之，工作人员必须秉乘公心，坚持原则，不徇私情，确保招聘质量。
（三）提高招聘专员的综合素质
a公司应当树立招聘岗位的窗口意识，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。另外，要提高从事招聘工作人员的专业化和职业化水平，必须加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘活动开展前，需要对参与人员进行相关招聘知识的培训与指导工作，这一点在a公司中往往得不到足够重视，应当纠正并加强注意。要使招聘者树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。对于招聘人员，一定要克服感情用事，理性地分析问题，做到知人善任，这是招聘工作者所必需的专业素质和修养。
五、结论
企业人才招聘是一个综合性很强的活动，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，我国企业要在激烈的竞争中生存、发展、壮大，必须重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。但我们也要明白，企业人才招聘既受到管理模式、管理方法的制约，又受到一国政府政策法规的规范，同时还与一国的传统和文化有关，因此一方面产生不完善的现象是正常的，我们必须能够正视不良现象的产生，而不是去回避；
另一方面又要积极地去思考解决这些不尽如人意的地方，改善企业人才招聘工作。
参考文献
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一、企业人才招聘存在的问题
（1）缺乏规范的招聘管理。企业招聘活动应是一个规范化的管理系统，这个系统包括确定职位空缺、制定招聘计划、选择招聘来源、招聘广告、人员选拔与录用、招聘评估等一系列过程。不少企业，特别是中小企业在招聘中却缺乏规范的招聘管理。在人员选拔过程中，招聘者多靠以往的工作惯性和经验来进行，不能把握测试目的、测试内容、测试方法之间的内在逻辑性。（2）在测评过程中重外显素质轻内隐素质。企业在人才选拔过程中一般会经过三个阶段的筛选。一是简历筛选，二是笔试和面试选拔，三是试用期检验。其中笔试和面试选拔是测定企业真正所需人才的关键步骤。笔试、面试的内容和方式一定要基于岗位胜任特征确定，否则就无法实现人岗匹配。人岗匹配不仅仅体现在知识、能力等外显素质的匹配上，还要求企业必须重视责任心、敬业意识、价值观、人际沟通等内隐素质。兼顾内隐和外显素质才是正确的选人之道。有些企业为了节约时间和招聘成本，刻意简化招聘流程，在招聘过程中只重技能测试而忽视了整体素质考核，特别是没有将工作动机、人格特征等不易用传统模式测试出来的素质指标构建到胜任能力指标体系中来，导致了重外显轻内隐的招聘误区。（3）在招聘中依赖惯性和经验，缺乏科学的标准。因缺乏科学的测评工具，有些招聘主管和部门负责人多凭借个人直觉和以往的招聘惯性，运用与应聘者简单交流的方式做出是否录用的决策，导致招聘者无法对应聘者进行全面的素质考察，且容易出现传统招聘工作中较为常见的错误，如轻易随意做出判断、过度强调负面信息、面试考官对岗位要求不熟悉等等。同时，因为缺乏科学的录用标准，面试考官容易发生首因效应、晕轮效应、对比效应、趋中倾向等人为招聘误差，或经常迫于录用压力快速做出用人决策。而最终的结果就是：企业招到的人并非企业真正需要的人，而仅仅是在面试中表现良好的人。
二、胜任力与胜任力模型的构建
（1）胜任力与胜任力模型。1970年，美国哈佛大学著名心理学家McClelland设计了一项行为事件访谈技术对优秀情报官和普通情报官进行访谈，发现跨文化敏感性、政治判断力和对他人的积极期待等潜在素质影响了情报官的业绩。1973年McClelland在《美国心理学家》杂志上发表了《测量胜任力而非智力》（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”）一文。他认为，从第一手资料直接获得，真正能区分拟研究的生活成就和工作绩效方面优劣的个人条件和行为特征就是胜任力（Competency）。我国学者时勘等人（2002）认为胜任力是能够把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。简单来说，胜任力是可以通过行为方式表现出来的，并能够区分业绩优秀者和业绩普通者的个人特征总和。胜任力模型（Competency model）则是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。它主要用于解决两个问题：一是特定岗位需要具备什么样的胜任素质，或者说具备什么样素质的人符合岗位要求，并能很好地完成岗位职责；二是通过赋予每项胜任素质一定的权重来表明它们对于完成工作业绩的重要程度。胜任力模型的应用帮助企业建立了一套完善的标杆参照体系，明确了岗位胜任特征，有利于企业更好地选拔、培养和激励员工，在构建企业核心竞争力和塑造高效的企业文化方面起到了非常重要的作用。（2）用于招聘的胜任力模型构建。一是招聘岗位的岗位分析。招聘岗位的岗位分析是构建胜任力模型的第一步。首先是要明确该岗位在企业整体战略中的地位，其次是要明确该岗位的工作描述和岗位规范。在招聘开始前，企业必须要知道拟招聘的人来企业做什么，企业拟招聘什么样的人。该过程可结合高层访谈进行，以明确企业关键业务领域，锁定招聘岗位的胜任力要求。二是确定绩效标准。构建胜任力素质模型就是要确定一个标准体系，依据该标准体系可帮助企业找到适合岗位要求的员工，并能据此标准预测员工未来的绩效。所以，用什么样的标准来衡量或预测一个人表现优秀还是一般是构建胜任力模型的关键。在确定绩效标准时，最好选用客观、可量化的标准。如销售人员的销售业绩，客户投诉率等。三是确定效标样本。将上一步确定的绩效标准与招聘岗位现有员工的实际业绩进行比较，对招聘岗位上的现有员工进行评价与判断，分别甄选明显超过绩效标准的（表现优秀者）、达到但是没有明显超过绩效标准的（表现一般者）两组人员（一般各10人，也可根据企业实际情况确定样本人数）作为胜任力模型研究样本。四是获取样本数据并进行数据分析。样本数据的获取可通过行为事件访谈、专家小组评议、问卷调查等方式进行，但一般采用行为事件访谈。依据绩效标准设计访谈提纲，对选定的样本组成员进行访谈，并对获取的数据资料进行汇总分析，找出导致两组人员绩效差异的关键行为特征，以确认、区分特定岗位的胜任力特征。五是构建初步的胜任力模型。首先要对两个样本组在每一项胜任素质中出现的频率和等级的差别进行分析和检验，找出共性和差异性特征，确定胜任素质项目；其次要根据频次集中度确定各项胜任要素的权重或等级；最后描述胜任等级并用文字或图表的方式将胜任素质模型进行呈现。六是胜任力模型的验证与应用。完成胜任力模型初步构建之后，要选取现有岗位上表现优秀与表现一般的有关标准和数据对模型进行检验和修正，并将其用于人力资源招聘过程中。
三、胜任力模型在企业员工招聘中的应用
（1）胜任力模型应用于招聘信息的。传统的招聘信息主要包括学历、专业以及工作经历等。这种招聘信息的表述无法体现企业对应聘者综合素质的要求。在企业招聘信息时，要充分考虑到应聘岗位的核心胜任力，使职位申请者清晰招聘岗位对知识、技能以及动机、个性特征等素质的要求。这样，应聘者能找到合适的岗位，企业也可找到合适的员工。（2）胜任力模型应用于求职申请表的设计。求职申请表是企业招聘初选的重要依据，将胜任力模型应用于求职申请表的设计中，可大大提高招聘效率。在实施过程中要注意两点：一是要根据招聘岗位的任职资格来设计招聘申请表；二是在申请表内容设计中要注重添加价值观、个性特征等内隐素质的行为描述性问题。外显和内隐素质在招聘申请表中的综合体现有利于企业全面把握应聘者的情况，取得更好的招聘简历筛选效果。（3）基于胜任力模型的面试过程设计。胜任力模型理论要求采取结构化面试过程。所谓结构化面试又称为标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定的程序，采用事先设计好的试题、评分标准及方法，通过考官与应聘者面对面交流来确定应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。这种面试方式标准化程度较高，可控性较强，面试过程客观公正，面试结果还可以对不同应聘者进行比较。（4）基于胜任力评估的人才选拔方法。胜任力测评是以心理学、管理学为基础的一种综合测评方法。在人员选拔过程中，根据企业战略和岗位要求，通过简历筛选、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术、360度评价等科学方法对应聘者的胜任力信息进行收集，对应聘者的专业知识、能力、个性特征、职业倾向等进行综合评价。此种基于胜任力评估的人才测评能发掘应聘者心理状况、发展潜力等其它评价方法难以获得的信息，从而为企业招聘、选拔人才提供有价值的决策参考。
胜任力理论研究与实践在我国企业人力资源管理与开发中发展较快，如今，很多企业成为了胜任力的实践者和受益者，并有很多咨询公司开始致力于胜任力模型业务的咨询与服务。经国内外学者的研究论证，企业人力资源管理的科学、有效、系统实施离不开胜任力理论的参与，胜任力理论也确实可为企业的人力资源管理提供颇具成效的思路启发和方法借鉴。
参 考 文 献
