时间：2023-07-30 08:51:23
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中图分类号：D923文献标识码： A
引言：建筑工程施工合同管理工作是建筑施工企业项目管理的重要中心工作之一，是保证建筑工程项目取得最大经济收益的关键。为了保障施工企业履行合同的权力、责任、义务，规范建筑工程合同管理，控制施工成本，并且使建设项目工程造价控制在预先设置的合理范围之内。作为一名在建设系统行业中多年从事与合同管理相关工作的人员，尤其我公司在进入到中国建筑股份有限公司后更应该按照中建公司合同管理手册及项目管理手册的要求，结合自身的实际工作经验并且联系实际，我认为应从以下几点控制并加强合同管理的工作。
一、把好合同的签订关
建筑施工合同签订必须由公司级主管部门、主管人员负责起草签订；必须按照公司统一要求由主管领导、法律、质量、安全、生产、合同、企管、财务、计划统计、工程项目部人员共同参与采用书面会签制度完成工程合同评审工作。（例如：我公司新近签订的新疆师范大学温泉校区图书馆工程就严格按照以上程序进行合同评审会签工作，本工程在中建集团多次的项目检查考评中获得好评，并且取得了良好的效果而且受到了政府主管部门和建设单位的肯定和表扬）。签订的建筑施工合同必须严格按照国家相关法律、法规、地方性法律法规、部门规章、地方性规章、建筑条例、招标文件及投标答疑文件、规范、设计施工图纸等并且结合本工程的特点选择恰当的发包方式和价款调整条件(主要指工程设计变更或工程签证导致工程量增减的结算条件和结算方法)，因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。
合同文本应尽可能选用由国家颁发的建设工程施工合同文本，再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人承包人双方谈判结果来起草。施工合同尽量以书面形式签订，合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思，做到条款不漏项；标的物表达清楚、标的额计算准确；质量有标准，检验有方法；结算方式明确；违约责任及违约金(或赔偿金)计算方法准确；文字表达严谨，不使用模棱两可、含糊不清的词语。合同双方责任和权益是否失衡，如何制约；合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；双方对合同的理解是否一致，发现歧义应及时沟通。
二、做好合同实施管理
建筑工程施工合同一经签订，甲乙双方就要严格按照合同条件执行。合同管理人员必须了解合同的所有条款，必须对项目部人员进行完整、全面的合同交底工作。在确定了建筑施工合同价款组成和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或经济签证，以及工程实施过程中的不确定因素。所以，深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，还要作好处理合同纠纷的各种准备工作。建筑施工合同的备案存档工作由专人专机构统一管理，公司应定期及不定期检查并且根据施工合同要求检查项目的施工进度，工程进度款的支付，工程结算的完成情况，施工期间是否及时做好各项工程设计变更、经济签证的收集整理工作，工程保修服务的履行情况。只有这样在工程实施期间定期定时地检查及时发现问题及时改正问题才能挖掘施工潜能为将来工程竣工结算并且盈利创造一个良好的条件。这样在公司、项目部严格按照以上合同管理程序实施，使合同管理工作在整个工程项目管理工作中起到催化、促进作用。为企业的合同管理工作规范化、标准化的实施起到很大的作用。
三、做好合同交底工作
建筑施工单位合同主管部门的合同管理人员应及时做好向各相关部门及项目部相关人员“合同交底”的工作；要严格按照中建集团要求进行合同交底及合同二次交底。“合同交底”应当采取集中书面形式进行交底，并且做好交底资料的存档保管工作。把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作当中。特别是在工程使用非标准的合同文本或有关人员不熟悉合同文本时，这个“合同交底”工作就显得更为重要。主要从以下几个方面做好合同交底工作：向相关人员详细介绍拟建工程的工程概况，工程招投标情况，合同谈判期间的重要事项，工程取费标准及结算注意事项，合同价款的调整，材料设备采购中的注意事项，工程施工期间的各种资料的按时收集、按时签字、按时汇总的情况，合同的争端解决方式，施工中的重点难点，正确做好工程变更和索赔以确保工程按合同规定的内容保质、保量、按期完成，做好竣工验收与交付和结算工作；必须采用集中形式按书面资料交底。尤其是项目的二次交底项目商务经理对工程项目部人员更应该详细地进行合同交底工作，这样才能使项目部管理人员对工程有一个全面地了解，才能使他们在工程施工中做到心中有数，这样才能调动施工一线人员的积极性、创造性，才能为公司、项目部、个人都能取得较好地收益。
四、合同管理人员应专业化、知识化
人是合同管理中最活跃的角色，也是合同管理中最关键的环节，也是工程项目管理中的决定性因素。施工单位应设置专职合同管理人员从事合同管理工作，并且要不断加强对本单位合同管理人员的职业道德素养和专业技术知识的培训工作。使他们的专业知识和个人素养能够适应企业不断发展的需要，为企业的发展提供源源不断的动力和保障。所以我们建筑施工企业更应该要不断加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，在具体的工作中实行合同管理人员持证上岗制度，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措之一。目前我公司正式进入中国建筑股份有限公司按照中建公司统一要求对项目进行网上信息化管理，此操作平台充分体现了效率快、方便化、统一性、实用性的优点。公司也对合同造价人员进行了多次的培训工作，对我公司的项目管理工作起到了很大的促进作用。目前，我国注册造价工程师制度已实行多年，造价工程师的一项重要职责就是搞好建设项目的投资控制和合同管理。因此，建议在建设项目管理机构中设置注册造价工程师管理领导岗位，专司合同管理职责。合同管理人员要根据建设工程施工合同的特点，总结以往建设项目合同管理、工程造价管理方面的经验与教训，对工程建设过程中可能出现的各种情况，在合同的签订过程中做出有利于工程造价控制的对策，从而为本企业的经济效益作出最大的贡献。
五、做好合同索赔研究工作
目前我国工程建设领域承发包双方在合同履行中对工程索赔认识不足，缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。尤其在涉外工程中对工程索赔更是缺乏意识和动力，往往给国家和企业造成很大地经济损失。我认为现阶段建筑施工企业缺乏相应的法律合同专业人才也是一个很重要地原因之一，因此，提高索赔意识是合同管理亟待解决的问题。我们企业应加强这方面的学习研究工作，应定期开展学习如：对国内、国外经典的工程索赔案例加以学习领会并运用到工作的实践当中去，这样才能避免给企业造成损失。
施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续。因为工程合同一经签订，确定了合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，所以，深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，作好处理合同纠纷的各种准备，特别是索赔与反索赔的研究在工程造价控制管理中是非常必要，也是非常重要的。索赔与反索赔是合同管理的一个重要内容，是合同双方攻与守的关系，是矛与盾的关系。工程发承包的实践经验证明，没有一个承包商不要求索赔，即要求调增合同价款，因此，要搞好工程造价控制，就必须进行索赔与反索赔的研究。
随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。
1、工程项目管理体系的建立与实施内容
1.1 建立项目管理组织
建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。
1.2 进行项目管理前期规划
项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。
2、工程项目管理实施过程中的强化措施
2.1 健全组织机构、明确管理职责
工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。
2.2 健全完善制度
(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。
(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。
(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。
(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。
(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。
3、加大监控力度 严格考核兑现
3.1 落实项目审计制度
对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。
3.2 建立严格有序的考核体系
Abstract:The construction phase of the project management, through the construction factor of production optimize configuration and trends management, in order to achieve the construction project quality, schedule, cost, time limit for a project management objectives.
Keywords: ProjectThe content of project managementConstruction stage
中图分类号:TU27文献标识码:A 文章编号：
前言
一个项目的完整的管理过程包括三个阶段： 项目的决策阶段、项目的实施阶段和项目的生产运营阶段。实施阶段的项目管理可定义为：在工程的实施阶段，项目部和项目管理人员，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工全过程的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
1 建立项目管理组织、制定规章制度
项目管理的主体是以项目经理为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容：采用适当方式选聘称职的项目经理，应从接受过正规培训、具有项目管理经验和资历的人员中选拔；根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构，明确各部门分工和责任；根据工作需要选配合格的项目管理人员；制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准；编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限；根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法，建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作，将各项工作落实到人，项目管理需要由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。
2 “三控、两管、一协调”的管理
“三控、两管、一协调”指的是施工过程中的质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、现场管理、协调管理。其中工程项目的质量、进度和投资三大控制是一个相互关联的整体，它们之间是对立统一的关系，必须注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。合同管理、现场管理也是贯穿施工阶段中的全过程管理的重点对象，这两者的管理在施工阶段能够反映一个企业的管理水平，树立良好的企业形象。一协调重点是指对内协调开发项目中各项目部之间，各工种之间，各协作单位之间的关系，避免工作冲突及延误工期的现象发生。
2.1 工程项目质量控制
工程项目实施阶段，项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，经常性地召开质量专题会议来对质量问题进行强调，始终把质量在整个工程中进行渗透。对于影响工程质量的因素来说，主要有五个方面，也就是人、机械、材料、方法以及环境。对于工程项目来说，必须要实行全过程的控制，所以，管理人员要采取有效的措施来对这五方面的因素进行控制，从而使工程质量得到保证。项目管理人员还应该随时到施工现场进行抽查，一旦发现有质量问题，找出影响质量问题的关键因素，从而制定有效的预防措施加以实施，防止质量问题的再次产生。
2.2 工程项目进度控制
在进度控制计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目管理单位要依据监理和本单位共同审定的网络图来对施工进度进行检查，并提醒监理工程师对施工单位采取相应的加快进度的措施继续督促，从而保证实际进度和计划进度相一致。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案，制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
2.3工程项目投资控制
项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。
(1)加强合同管理，认真落实合同有关涉及施工阶段条款的约定，做到合同条款的真正履约。
(2)在施工阶段加大了对工程变更的审查力度，尤其对其经济评价和施工方案的选择上，通过一系列流程来实现。同时监督审核通过的变更的真正落实情况。
(3)对施工阶段的工程经济签证，要制订严格的流程，并要求所有签证必须按期进行，这样就保证了各种签证的有效性和真实性，并避免了因此而产生的更多的经济支出。
2.4 工程项目合同管理
合同管理是整个项目管理的核心，是建设工程项目管理的重要内容之一。一个建设工程项目的实施，往往有很多单位共同参与，参与各方通过合同履约，达到工程项目建设的目的。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。对施工过程中出现的各种变更、签证，及时签署补充协议，并检查变更、签证的实际履约情况，确保合同的完整性，为工程结算提供合同依据。
2.5 协调管理
对于组织协调管理来说，注重的不仅是管理技能，也是管理艺术，这是项目目标实现的不可缺少的一种方法。对于项目管理单位来说，不单单要把外部的环境协调好，更要把监理单位、设计单位、施工单位以及供货单位之间的协调工作做好，同时，还要把自己的部门和部门之间，各个层次和个人之间的协调工作做好。
施工阶段的项目管理对于一个工程建设项目而言是极其重要的，项目管理水品的高低直接影响到工程项目质量的优劣以及效益的高低，作为一个项目管理者要搞好施工阶段的项目管理控必须明确其相应的职责，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，要严格检查检测手段，这样才能有效地发挥“工程项目管理”的作用。
参考文献：
[1]潘蜀健.建设工程项目管理[M].中国建材工业出版社,2004,(8).
[2]刘钟莹.建设工程施工管理[M].东南大学出版社,2005,(3).
在现代建筑工程项目管理中，合同管理是项目管理的核心工作，是保障企业经济效益、保障企业经济活动安全、提高企业市场竞争力的关键。针对建筑工程项目合同管理工作的重要性，建筑工程项目管理工作中应从企业员工合同管理意识的树立入手，通过建立健全合同管理网络、强化合同内容的审核与分析，以此为基础来做好合同的签约与执行，实现合同管理工作目标。在我国现代城市建设快速发展的今天，建筑工程施工企业应认识到合同管理工作的重要性，以建筑工程施工合同为基础，指导施工过程的各项经济活动，保障企业的经济效益。
1、建筑工程合同管理现状分析
目前，我国建筑企业的工程项目合同管理中存在着诸多的问题，这些问题的存在严重危害了施工企业的经济效益。首先，我国建筑工程施工企业为了获得工程承建资格，对于合同中的制约投资商权利义务条款并不重视，进而增加了施工企业的风险。另外，在合同签订过程中缺乏足够的文本分析与探讨，也造成了施工企业风险的增加。例如：在合同签订前未对施工进度要求进行深入分析，造成了施工进度确定并未考虑施工过程中气候因素、人为因素的影响。进而影响了施工过程中进度控制、造成了竣工结算时因工期超时受罚等问题的发生。为了减少此类问题对建筑工程施工企业经济效益的影响，施工企业应根据工程实际情况对合同内容、文本等进行分析。在此基础上，明确分包合同管理。以信息化管理技术为基础，提高合同管理效率、提高建筑工程施工企业综合管理能力。
2、建筑工程的合同管理分析
2.1树立合同管理意识，促进建筑工程合同管理工作的开展
针对建筑工程合同管理的重要性，建筑工程施工企业应树立合同管理意识。通过企业经营管理者、企业各部门员工合同意识的培养，为提高企业合同管理能力奠定基础。
2.2建立合同管理体系，促进合同管理工作的开展
在现代建筑合同管理理论研究及经验总结中，完善的合同管理体系是保障合同管理工作开展的关键。因此，建筑工程施工企业应根据建筑业的特点、企业的实际情况，建立符合企业实际情况的合同管理体系。以具有针对性、科学性的管理体系为基础，促进合同管理工作的开展。
2.3强化建筑工程合同文本分析，保障企业利益
为了保障建筑工程施工企业合同文本管理工作的有效开展、保障施工企业利益，建筑工程施工企业应强化合同内容的分析与探讨。通过建立合同审查机制，对合同内容及工程实际情况进行对比分析。在工程实际情况的基础调研中，了解合同内容的可行性与科学性，避免施工进度设置不合理、内容设置不合理等影响工程施工、影响企业的经济利益。
2.4以信息化管理技术提高合同管理效率
在现代建筑工程施工中，针对技术要求、质量要求等内容，建筑工程合同管理文件极多。而且，根据工程变更需求，工程合同也存在频繁的变更。为了对合同内容进行补充、保障建筑工程施工技术管理目标的实现，建筑工程合同管理中的资料等辅材料较多。为了保障建筑工程合同管理工作的有效开展，建筑工程施工企业应建立合同信息管理系统。利用信息化管理技术，提高合同管理工作效率、提高合同管理工作质量。
2.5注重合同的执行管理，实现建筑工程合同管理目标
建筑工程施工合同管理中，合同履行管理是贯穿于项目施工管理各个环节的重要工作，是保障合同内容有效执行的关键，因此，建筑工程施工企业应针对合同管理需求建立合同履行管理机制。将合同内容、责权分解落实到施工过程中的各个部门，再按照部门岗位职责要求将内容落实到各个岗位，以层层分解、落实、执行的方式，确保合同内容的有效管理。
根据合同执行的各个阶段，建筑工程施工企业应与项目部进行合同对接技术交底。以合同内容要求及项目管理需求为基础，将合同复印件、招投标文件、技术资料等与项目部进行技术交底。在此过程中明确合同内容需求、明确合同技术要求，以此为基础促进合同的履行、促进施工技术质量管理目标的实现。
在工程项目建设中，项目部应根据合同中的约定进行合同履行管理。根据进度、质量、资金控制等要求，确定施工过程中的重点，并开展有效的控制与管理，实现合同约定内容。针对建筑工程施工中的不可预见因素，合同执行管理还应强化动态控制、强化变更审计，以完善的合同执行控制，保障企业的经济效益。
3、建立合同管理评测体系，强化企业合同管理能力
在现代建筑工程合同管理工作中，施工企业应建立合同管理评测体系。在合同签订、分析、执行等各环节进行合同管理工作的评测评价，及时了解并掌握企业合同管理工作中存在的问题、及时进行纠正，确保建筑工程合同管理工作的有效开展。同时，在工程竣工结算后进行合同管理执行的综合评价，分析企业合同管理工作中的不足，为后期工程项目合同管理工作奠定基础、为提高企业合同管理工作能力奠定基础。通过合同管理的有效开展，促进我国建筑业可持续发展、实现建筑工程科学管理目标。运用现代合同管理技巧、方法，提高合同管理效率、降低施工企业的市场风险。
结论
在我国建筑工程施工市场日益规范的今天，强化施工合同管理是保障施工企业经济效益、保障施工企业利益、保障投资商利益的重要工作。针对建筑施工企业市场竞争现状、针对建筑工程施工企业合同管理需求，建筑施工企业应建立健全的合同管理体系。以建筑施工特点为基础、以企业管理流程为中心，结合合同管理要点与重点，开展合同管理工作，实现合同管理目标、提高企业综合市场竞争力。
自80年代，我国工程项目管理事业得到了飞速发展，工程项目建设过程中的质量、进度和成本得到有效控制。施工企业的经营管理水平和项目经理部的施工现场管理水平有了较大的提高。特别是《建设工程项目管理规范（GB/T50326一2001）》[1]的为我国的工程项目管理逐步向制度化、规范化、信息化迈进提供了保证。但由于我国的工程项目管理起步较晚，在管理的信息化和管理手段的现代化方面距全面实现计算机辅助管理及咨询决策尚有较大差距。
1 系统主要功能
CPMMIS的基本功能包括工程项目现场管理信息系统、公司的信息管理系统、公司的咨询决策系统三大部分，三个系统运行在一个共享信息的网络平台上。该系统的工作流程与目前工程项目管理的实际情况一致。它既能用于公司内部管理（局域网），也能用于现场项目部的管理（单机或局域网），还能够通过与Internet连接，实现公司对项目部的适时管理；具有一定的决策支持功能。
1.1 工程项目现场施工管理系统
工程项目现场施工管理的主要工作可以概括为“三控两管一协调”，因此该部分主要是为各项目部提供辅助管理的功能模块（日常管理、质量管理、进度管理、成本控制与结算管理、合同管理、生产要素管理等模块），为正确作出决策提供保证，并按规定格式形成报表。
1）日常管理子系统：主要完成施工准备期、施工期、交（竣）工验收及保修期的项目管理工作。主要收集设计信息；施工准备阶段的管理信息（法律法规与部门规章、市场信息、自然条件）；工程概况信息（工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书）；施工信息（施工记录、施工技术资料）；项目管理信息（项目管理规划大纲、项目管理实施规划）；施工过程项目管理各专业的信息（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理）；生产要素信息（材料管理、构配件管理、工器具管理、人力资源、机械设备）；项目结算信息；组织协调信息；竣工验收信息；考核评价信息；项目统计信息等。日常管理子系统的另一项工作是及时收集和处理从监理、业主、分包、设计、材料供应等单位送交的报告资料。为了及时、规范地处理这些报告，系统设置了大量的知识库、模板库、素材库，运用基于神经网络的群体决策支持技术[2、3]，帮助现场管理人员及时有效地处理有关报告资料。
2）质量管理子系统：主要完成质量目标确定；项目质量计划编制；项目质量计划实施。施工合同签订后，项目部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。对工程测量、材料的质量、机械设备的质量、工序质量、特殊过程质量、工程变更及施工中发生的质量事故应进行有效控制和处理。同时建立和维护质量检验评定标准、进行原材料质量检验、现场施工质量检查、分项（单元）工程质量数据收集，分项工程、分部工程、单位工程、工程项目的质量评定，施工质量文档管理，质量报表与统计图形输出。另外，还包括质量安全事故分析处理功能模块，如事故调查分析、事故检验分析、事故评价、事故处理等。
3）进度管理子系统：包括项目初始进度（总进度、单项工程进度、分部工程进度、关键工序施工进度）数据的建立和维护、网络计划的形成和优化、计划进度输出、实际进度统计、进度的动态跟踪管理。在施工方案选择、施工进度计划编制和施工平面图设计中，系统运用了基于神经网络的施工方案决策支持系统。
4）成本控制和结算子系统：包括各类计量结算项目编码和查询（如清单项目、工程变更项目、工程索赔项目、其他需要结算的项目）。系统能根据每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额预测后期成本的变化趋势和状况，根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。并能用对比法分析影响成本节超的主要因素。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。
5）合同管理子系统：包括合同分类、合同目录一览表、合同文本管理（如各类合同条款的建立、修改、查询）、分包工程管理、工程变更管理、工程索赔管理、工程暂停及复工管理、工程延期及工程延误的处理以及争端的调解等。另外还能完成合同数据统计、汇总、查询、打印，与合同管理有关的资料的收集与分析。
1.2 公司信息管理系统
项目的分包管理工作是确保工程项目得以顺利进行、项目成本得到较好控制的重要途径。尤其是随着我国工建设企业向海外发展，国外的工程项目建设数量不断增加。但是，因为国外工程项目建设具有其独特性，在施工管理对象、人文环境、法律环境等方面都存在较为明显的差别。因此，有必要结合当地的具体施工环境，通过深入的调研分析并借鉴相关施工经验教训的基础上，积极探索新模式、新方法，更好的实现对国外项目分包管理的目的。
一、做好合同管理工作
（一）重视合同的审查与签订
当分承包商确定分包价格之后，工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据，通过与分承包商谈判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时，相关项目经营部门与分承包商进行沟通，在双方达成共识之后，确认形成最后的正式文本。
对于国外项目的合同管理，尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作，必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号，同时加盖项目合同专用章，交由各分公司相关部门进行存档、管理。
国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后，上交工程公司管理部门，加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。
（二）分包管理经济文件
对于分包管理中的所有经济文件，诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上，都必须明确标出分包合同的相关编号。
（三）分包合同的执行管理
对于分包合同，必须在工程项目开工之前商谈并签订完成，若出现个别条款暂时存在分歧时，双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订，在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。
当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时，可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判，在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本，并将之上报相关部门进行审批，形成最终的变更、终止合同。
（四）工程建设档案的管理
对于国外项目建设中与当地签订的分包合同，可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常，要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号，在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。
二、注重施工分包策划
通常，一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划，按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担，这样的好处是风险得到一定程度的降低，但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式，在充分调研印度分包市场，综合分析队伍资质和人员素质的基础上，提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中，认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验，资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高，且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后，结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作，进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首，同时为项目部节省了管理费用和分包成本。
三、对分包模式进行灵活化的处理
灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前，项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式，还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区，这些地区存在着分包队伍工作效率比较低，适合负责技术含量低、单纯机械化的项目；而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而，项目部结合施工工期，综合分析比较两者的施工特点，采取了突破传统的单一队伍施工方式，将两国的员工组合起来，形成施工合作小组的方式，实现了分包管理的新模式。实践表明，该种模式取得良好效果，尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中，由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作，而当地员工进行安装对接施工，这种施工发包模式不但提高了施工进度，而且大量的节省了工程分包费用。
四、施工方案优化及材料的替代使用
项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计，由于国内设计与现场实际存在一定的差异，项目部认真研究设计图纸，通过精密计算、反复比较、优化配置，在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化，以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料，施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料，在保证施工质量的基础上，不但节省了购置费用，而且减少了国际运输的成本。
五、加强文化沟通，增强分包模式执行力度
在对分包商进行管理的过程中，工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系，提高管理水平，通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中，使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中，可以从当地的文化入手，尊重当地的和民俗，同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假，通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴，而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。
合同管理作为国际工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效地合同管理。在国际工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明。没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并会使效益丧失殆尽。没有有效地合同管理，则不可能有有效地工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。不正确认识这
些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合同管理，就很难实现质量、效益、安全等各项工程目标。
一、总承包合同的特点
在总承包模式下，工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责，有着以下的特点。
（一）总承包价固定、工期固定的特点，即承包商要按合同约定的总价负责按期、保质、保量地完成合同规定的全部内容。
（二）项目进行中不确定性因素多，项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程。
（三）业主采用总价合同，把风险转移给总承包商，针对总承包商的风险极大。
二、投标阶段的合同管理
为避免总价合同带来的巨大风险，在合同谈判阶段，承包商可以在合同中采取的主要防范措施如下。
第一，针对可能发生的工程变更、施工条件变化和工程量的增加等不利因素，增加一笔不可预见费，并且在合同中明确，此费用不同于监理工程量或业主掌握的“暂定金额”，而应归承包商使用。
第二，可以约定当工程量超过一定比例时（类似于单价合同常用的超过总价百分数和单项的百分数），调整合同价格。
第三，尽量增列增价条件，如工程变更、调节价与索赔等条款。
第四，工期方面也要努力争取[1]。由于业主和工程师往往十分看重工期，拖期罚款额定得较高。承包商要积极争取奖励条款，也要力争约定承包商有权获得延长工期的情形，以在合同实施中争取主动。
第五，谈判力争公平合理。关键条款应对承包商更有利，包括支付、税收、保险、调价、变更、索赔、仲裁等。
国内某国际公司于2008年初在埃塞俄比亚承建的AH项目，也是如此。对业主和承包商来说，都是第一次做总包项目，均没有这方面的经验。双方所签订的合同，对承包商很不利，一切主动权均掌握在业主手里[2]。如果在合同谈判阶段，承包商能采取以上的防范措施，那将会对承包商极为有利。至少可以掌握一定的主动权，规避不少的合同风险。
三、总承包合同管理的组织设置
工程承包企业应设置合同管理部门（科室），专门负责企业所有工程合同的总体管理工作。主要包括：参与投标报价，对招标文件、对合同条件进行审查和分析；收集市场和工程信息；对工程合同进行总体策划；参与合同谈判与合同的签订，为报价、合同谈判和签订提出意见、建议甚至警告；向工程项目派遣合同管理人员；对工程项目的合同履行情况进行汇总、分析，对工程项目的进度、成本和质量进行总体计划和控制；协调项目各个合同的实施和执行；处理与业主及与其他方面重大的合同关系；具体地组织重大的索赔；对合同实施进行总的指导、分析和诊断[3]。
对于一般的项目，较小的工程，可设合同管理员，在项目经理领导下进行施工现场的合同管理工作。而对于处于分包地位，且承担的工作量不大，工程不复杂的承包商，项目现场可不设专门的合同管理人员，而将合同管理的任务分解下达给各职能人员，由项目经理进行总体协调。
四、建立和加强合同实施的保证体
（一）普及和加强法律观念、合同意识。
凡事从合同规定的责权利出发去考虑，项目负责人应时时牢记合同管理贯穿项目始终的原则，即便是做具体工作的工程师也应把技术问题与合同条款联系起来考虑，以技术方案在合同上影响经济效益作为评价可行性的重要指标。比如打桩遇到不良地质情况，应在准备技术方案的同时，分析是否已超出了合同规定的情况；是否需动用超出预定方案的资源，并应告知合同管理人员，看是否属于业主应偿付的情况[4]。项目部碰到天灾人祸或其他特殊情况，应同时想到保险公司是否应赔偿，业主应负什么责任。在着手处理时及时做好记录并按时按既定方式向有关部门通知并提供有关的资料表格，其中某一步骤的不完整或不合理规定都可能影响风险的分担和承包商全部权利的实现。
（二）做好合同交底，分解合同责任，实行目标管理。
在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往十分注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在总承包模式中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏差。
（三）加强合同管理的工作程序。
在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多。要协调好各个方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。一方面建立定期或不定期的协调会制度；另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循，也就不必进行经常性地解释和指导。
（四）加强文档系统建立
项目上合同管理人员负责各种合同资料，相关的工程资料，往来信函，以及分包商的人、机、料每日的投入等资料的收集、整理和保存。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。
（五）加强报告和行文制度。
项目部和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表；在工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及项目部的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
结束语：
总而言之，国际工程中总承包模式下的合同管理从工程投标、发标开始直至质保期满收到最后的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现。
参考文献：
[1]艾伦・施瓦茨，法律契约理论与不完全契约，契约经济学[M].北京： 经济科学出版社，2013，（11）：102-103.
中图分类号：F279.23文献标识码： A 文章编号：
改革开放让我国的大部分施工企业都在向社会主义市场经济方向转型，然而，转型过程中许多弊端也逐渐显露出来，导致了近年来建设工程领域众多施工项目管理的失败，出现了如重庆市綦江彩虹桥坍塌等重大责任事故。研究分析当前施工项目管理中的问题及方法，对完善提高施工企业项目管理水平具有重要意义。
一、施工企业实施项目管理存在的问题
1、项目管理发展不平衡
有些施工企业项目管理比较混乱，管理体制不规范。过分强调项目部重要性，项目经理权利不断扩大，项目“固化”或“异化”，形成“诸侯割据”和“大项目、小企业”局面。企业与项目部责、权、利不清晰，运行机制不顺畅。项目核算成本不规范，企业与项目部成本界定不清。 承包经营责任制落实不彻底，考核奖罚不到位，出现领导干部能上不能下。此外，项目部重市场轻管理、重产值轻效益、重生产轻经营、重形式轻内容等现象比较突出。
2、项目管理整体水平不高
与国际工程项目管理相差甚远，如国外建筑施工企业工程承包力较强，技术先进，资本雄厚，机制合理，而在我国，项目管理方法没有得到很好应用，投资、进度、质量、合同管理方法和动态等的控制原理得不到充分应用。
3、项目管理方式落后，缺乏国际竞争力
无论是建设市场还是业主，各参与方都无法完全适应项目管理模式，形成了各式各样的项目管理方式，如单一建设项目，投资方自己聘请人员进行项目管理；有些业主将项目完全交给项目管理公司管理；选择几家专业公司组成一个项目管理团队等模式。这些方式都有不足之处，无法适应市场经济的发展，也不符合国际惯例，因而很难与国际施工企业竞争。
二、项目管理问题原因分析
1、企业与项目部定位错乱
按正常来说，项目部权限受约束，项目以降低成本为目标，企业作为集团总部，以价值最大化为目标。但目前有的项目部仅以部门利益为目标，如果项目部同企业利益发生矛盾，项目部就多留利润，成为企业中的“企业”。项目人员本应自负盈亏，但他们借成本转移企业利润，成了包赢不包亏。 项目部是授权作业，本应多为企业多创利润，但是分权管理却让其试图与集团争权。
2、成本核算不科学、控制观念不强
企业对项目成本核算无科学划分依据，项目成本核算常采用预算定额成本和经验估算成本。虽然大多数施工企业对成本控制认识深刻，并有一套行之有效方法，但全员参与、全过程控制观念不强，仅仅发现问题处理问题，而不能预见问题和预防问题，纯粹是亡羊补牢，在工程分包、设备采购等工作中这样的漏洞非常普遍。
3、项目合同管理不规范
主要表现在: 合同管理意识淡薄，企业不设合同管理部门，缺乏有效的合同管理体系和具体操作流程，无法有效监管合同从签订到履行全过程；合同管理制度不健全，对合同审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同监督考核未能系统规范化管理。
4、项目经理人才缺乏，凝聚力、战斗力缺乏
施工企业项目经理年龄普遍较大，而年轻有知识的项目经理储备少，很难担当重任，后续力量亟待补充。有些项目经理基本知识缺乏，技术、法制、质量、安全等意识淡薄。有些项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工积极性和创造性。
5、项目部创新意识薄弱
有些项目部创新意识差，抢速度、重规模、铺摊子、轻效率，在技术引进中重技术设备引进轻软技术消化吸收和自主创新。有些施工企业制度陈旧，产权结构不明晰，组织结构僵化，尚未建立有效激励等问题，造成项目部思想陈旧，阻碍了建筑施工企业的发展。
三、提高施工企业项目管理对策
1、正确处理企业与项目部间的定位
项目部由企业(总公司)授权承担施工任务，代表公司履行合同责任。项目部不应有对外经营权和投资权，只对授权的具体工程项目成本和费用负责。因此，项目部要以成本控制为目标，而企业以利润为中心。企业(总公司)对创收负责，对成本进行控制。企业对资金高度集权化管理，行使融资、投资权利与责任，使企业最大限度地获取价值。
2、加强项目管理成本核算与控制
坚持“成本支持价格，价格取胜市场”经营战略，树立市场成本观念，以施工合同中标价为依据，科学、精确预测工程成本；全面推行责任成本管理，树立全员成本观念，如控制出差、严控差旅费和招待费等；加强物资材料设备管理，公开招标或竞价采购主要物资，集中采购大宗材料，零星用料建立合格供应商；重视资金控制，建立项目资金内控机制；定期成本分析。开工前编制预算成本和中标比较盈亏因素，明确管理重点并制定相应对策；施工中按季或月归集工程成本与预算成本，进行比较核算分析；完工后通过决算进行盈亏分析，进行总结。
3、加强合同管理、强化合同意识
合同管理由建设公司统一归属，项目部无权签订。对外分包合同须报建设公司审定，公司定期检查、监督对外分包情况。监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，加强公司内部各分(子)公司间合作。总包单位与分包单位签订内部工程分包合同，明确双方责任，约束各自行为。
4、提高项目管理队素质
3.4.1加强项目管理培训，普及项目管理知识
项目经理定期培训，强化项目经理后续教育和培训；关键岗位、特殊工种作业人员定期培训，严格培训后持证上岗，杜绝无证上岗；在实践中锻炼提升项目经理的业务能力，提高项目管理人员综合素质。
3.4.2选准用好项目经理
在国家有关项目管理、执业资格等法律法规框架下，坚持“公开、择优、民主”选拔项目经理，自荐、招聘、考核等选拔思想好、作风正、会管理、懂技术的人才放到项目经理位置。积极培养和锻炼年轻有为项目经理，为企业的发展奠定基础。
3.4.3完善激励和约束机制
企业领导充分信任、支持项目经理，按项目管理运行机制给项目经理放权，并在外部环境上给予协调和扶持。 同时掌握好激励机制，兑现奖罚承诺，激励项目经理搞好项目管理。
3.4.4项目部动态优化设置部门、配置人员，让各方面都优秀的人才走向领导岗位。对项目部管理人员，根据项目特点和阶段不同要求，在各项目间合理流动组合，派遣与聘用相结合，根据项目大小及管理人员性格、特长、管理技能合理组合。
5、抓好项目风险管理
提高项目管理人风险意识，从风险源头抓起，对风险加以控制，制定风险计划。识别风险因子，根据风险发生概率、风险成本与收益决定相应对策（如风险接受、风险处理、风险改善等），防止风险所带来损失。
6、做好劳务用工管理
3.6.1规范使用制度
坚持“合理有序，考核业绩，注重实力”方针，同劳务公司或相关企业签订用工协议。对临时选聘技术人员，也纳入劳务公司或相关企业，不与个人单独签订用工协议。
3.6.2严格资质审查与分包
严格分包评价程序，严查综合实力。分包时签订经济合同，保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干，杜绝整体分包和层层转包。
3.6.3加强动态管理
谁用工谁负责，加强教育、使用、管理，确保分包工程安全、质量和工期；抓好分包工程物资采供和验工计价管理，抓好外部劳务制度化管理，进行政策、形势、安全、工艺技术等的教育，以良好政治、技术、管理风貌维护施工企业信誉和形象。
7、持续创新，增强企业竞争力
3.7.1观念创新
施工企业管理者加快思想观念转变，重视创新，加大投入，加强人才引进与培养力度，以创新思维管理企业；项目管理者管理理念进行创新，妥善处理项目成本目标、工期目标和质量目标间关系，实现目标最优化。
3.7.2组织机构创新
根据组织结构发展和环境要求，强调组织功能协调性、组织系统开放性、组织能力应变性，强化人力资源作用，以业主利益、员工利益、经济效益为中心。调整组织结构，压缩管理层次，实现建筑施工企业组织结构扁平化、柔性化，提高企业不确定环境下的快速变化能力。
3.7.3机制创新
加强项目部建设，提高其赢利水平、社会形象和市场敏感性。推行项目管理机制创新是施工企业降成本、严管理、强素质、增效益的有效方法，有效增强企业核心竞争力和凝聚力。
3.7.4技术创新
施工企业技术创新不是一个点，而是贯穿整个过程的线，贯穿在研究、开发、设计、施工、运行、营销各环节。强有力的创新技术支持才能保证施工进度和质量，获得最大经济效益。企业只有掌握核心技术才能占领市场，立于不败之地。
四、结论
施工企业每个工程项目各有特点，各项目部应根据工程项目实际，确定项目管理目标。发挥每个项目部成本控制主导作用，较少的投入换取较大收益，实现企业降低成本、提高效益的管理目标。
参考文献
[1] 孙旭光.建设工程施工项目管理[D].湖北: 武汉理工大学,2004.
2合同管理中经常出现的问题
2.1合同内容不严谨
合同内容不严谨主要体现在以下几个方面：首先，合同中的文字不够严谨，具体来说主要由合同用语不准确，在合同执行过程中容易出现误解或者歧义的现象，这种情况下很容易会因为合同不能履行而出现争议。在制定合同的过程中为了将双方的责权利充分体现出来，对合同进行了有效的制定，合同文字的准确性直接决定着是否能够将双方的权责利体现出来，因此一定要对字句进行斟酌。其次，缺少主合同，主合同主要是指能够单独存在的合同，从合同主要是指依赖于主合同的存在成立的合同，如果没有了主合同，那么从合同就是没有根据的，它是无法单独存在的。第三，合同中的条款不全面，存在漏洞，违约责任是一种常见的漏洞条款，还有一些合同只会讲一些正面的话，如果有违约情况发生，在合同中根本找不到有关违约处理的条款，这是无法对合同方利益进行保证的。
2.2没有进行合同交底
很多企业非常重视签订合同的过程，但是完成合同签订之后并不重视对合同进行分析以及合同交底等过程，使得合同签订与执行相脱节，直接将合同锁在文件柜中，在这种情况下很多人员只知道对自己的工作职责负责，根本不知道合同的具体条款，这必然会为未来的合同纠纷埋下严重的隐患。
2.3严重忽视了执行合同过程中的变更管理
合同变更主要有两种形式，分别是合同主体与内容上的变更，合同变更的发生主要是利用对原合同的修改，对合同责任的履行以及相关目的的实现进行保证。在履约过程中，合同发生变更是非常正常的，但是很多管理人员在实际工作中并没有树立变更意识，没有对应该变更的地方进行及时的变更，进而造成了严重的损失。
3合同管理问题的解决对策
3.1增强合同索赔意识
合同意识是工程管理意识、市场经济意识以及法律意识的一种综合体现。因为我国多年来处于计划经济的影响之下，在国内工程管理中，合同管理索赔意识并没有收到业主与承包商的充分重视，因此，首先应该在工程项目经理部增强各层次管理人员的索赔意识，针对合同管理与索赔进行大力宣传，加强教育和培训等相关工作。同时还应该对FIDIC合同条件、国际工程合同索赔等进行深入的研究，使项目组成员都能认识到合同索赔的重要性。
3.2合同交底要严格
首先，企业合同管理人员应与项目合同管理人员以及项目负责人进行合同交底，对合同背景、工作范围以及合同执行过程中的要点进行全面的陈述。其次，应该由项目负责人向职能部门进行合同交底，并对职能部门提出的问题进行解答，并进行书面合同交底，对合同的基本情况以及合同执行过程中的要点进行陈述，并对相关人员提出的问题进行解答。最后，将各部门的合同交底情况集中反馈给项目部合同管理人员，由项目部合同管理人员对合同的执行计划、管理程序等进行完善，将合同管理文件下发给合同执行人员。
3.3加大力度对合同变更进行管理
作为索赔的一项重要依据，合同变更在合同管理中经常发生，因此应该针对合同变更进行系统的、全面的分析，在合同变更中，工程变更在工程索赔中占有的份额比较大，这部分变更主要通过分包商体现出来，所以合同变更会在工程实施过程中得到充分的体现。工程变更责任分析主要是指针对工程变更起因以及变更问题进行处理的一项重要依据，因此工程变更责任分析在合同变更管理中是一项非常重要的工作。
3.4建立保证体系保证合同实施
【摘 要】水电施工企业合同管理体系存在哪些缺陷，及如何改进。
关键词 水电施工企业；合同管理体系；改进；缺陷及改进
On the hydropower construction enterprise contract management need to focus on issues
Ma Xiao-ying
（Xinjiang Changyuan Water Group Co.， Ltd Urumqi Xinjiang 830000）
【Abstract】What defects hydropower construction enterprise contract management system， and how to improve.?
【Key words】Hydropower construction enterprises;Contract management system;Improvement;Defects and improvement
现代工程是以合同管理为中心的，这是经过我国工程项目管理实践证明了的行之有效的项目管理制度。然而我国还有相当多的建筑业企业或水电施工企业，在水电工程项目管 理中，仍然采用传统的以调度为中心的施工管理，致使企业在合同管理体系、合同履行分 析，以及分包合同管理上存在着重大缺陷，造成了企业项目管理的龙头偏位，项目投人产 出的不对称，效益从合同管理的缺陷中流失，这些都是水电施工企业必须尽快克服的管理障碍。
1. 水电施工企业合同管理体系的缺陷及其改进?
施工企业的合同管理体系指的是，为实现企业经营管理目标，以合同管理为龙头，建 立有效的合同管理组织体系，明确分工，各司其责，相互沟通，环环紧扣，使合同管理运 作效果达到最优。在合同管理体系上，水电施工企业有两个明显的缺陷：?
1.1 企业合同履行主体分工不明确。?
1.1.1 主要表现在：把项目部或项目管理作为合同责任 主体，企业法人远离合同管理，合同管理责任主体错位，造成企业法人对合同管理弱化。我们经常可以看到，企业在对某项目投标中标签订合同后，与项目经理签订内部经管责任 书，把合同直接授予项目经理或项目部，企业法人对合同履行情况就不再过问了，只要求 项目经理按经营责任书返回企业利润就行了。其后果是，项目经理只对企业上交利润的那 一部分负责，能上交利润的就是功臣，而对项目上带来巨大亏损可以开脱责任、一笔勾 销。这就是很多在建工程项目有亏损的重要原因。?
1.1.2 项目经理能不能作为合同责任主体？显然不能。原因有三个：（1）其一，项目经理作为自 然人不能承担消极的或积极的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企业法人 来承担。（2）其二，项目的一次性，项目部组织的暂时性，项目经理的任期性，使得责任主体 无法到位，因为合同履行后果一般体现在工程竣工后。（3）其三，项目经理承受能力有限，不 可能对项目巨大亏损负经济责任。?
1.1.3 由此可见，合同履行主体的界定应该是：?
（1）企业法人是合同履行的责任主合同履 行的最终责任要落实到企业法人身上，合同的最终权益也应由企业法人来享有，只有这样 界定，企业法人对项目合同的监管才能到位，项目经理负盈不负亏的问题才会得到有力约 束。?
（2）项目经理和项目部是合同履行的执行主体，其主要职责是以合同管理为中心，强化 全员合同意思，全面履行合同，认真研究合同条件，全面收集合同履行过程中的原始依 据，根据合同及时认真地开展索赔，以维护企业的合法权益。?
1.2 企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节。表现在企业合同管理部 门缺乏对项目合同管理的业务指导，项目部未能及时反馈合同履行中的信息，致使对企业：合同履行中的关键问题缺乏企业合同专家的集体会诊，造成项目合同管理出现漏洞无法弥 补的现象。对此，要求企业法人合同主管部门对工程项目合同应分类建档，跟踪合同履行 进展，定期实行合同评审制度，及时发现和纠正重大偏差，积极参与合同纠纷的解决。项 目部合同管理部门定期向企业提供项目合同履行的情况详细书面报告，对合同中的疑难问 题要主动聘请企业合同专家及时处理。
2. 水电施工企业合同履行存在的缺陷及改进?
2.1 国外承包商都十分重视合同履行分析，他们对待合同“像读圣经一样，天天念合同 经”，经常研究对照合同，从中找出问题，趋利避害。国内水电施工企业在合同管理中的 最大差距也就在于此：?
（1）没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件。?
（2）没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任 无法在项目活动中体现出来。?
（3）认为合同履行是经营部门的事，形成“管的不用，用的 不知”，即管理合同的部门不运用合同，真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同 内容。?
2.2 合同履行分析是水电施工企业落实合同责任、分享合同权益的关键性措施。它体现了 合同管理水平的高低，通过对合同进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原 始合同文本变成执行合同文件，可使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合 同控制。
2.3 合同履行分析要求合同管理人员能够准确地解释合同，通过对合同的总体分析和详细 分析，形成合同执行文件。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，要把合同规定落 实到全局性问题上；合同详细分析就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位、工序、工种和人员岗位上。?
2.4 合同履行分析还要求做好合同交底，通过管理部门逐层陈述合同意图、合同要点及合 同执行计划，使合同责任落到实处。
3. 水电施工企业在分包合同管理中的缺陷及改进?
1.1工程项目招标文件的理解是报价的重要基础
深刻理解招标文件有着十分重要的意义，这就需要施工企业的投标预算员有过硬的基本功，良好的职业道德，在计算或复核工程量时，要熟练掌握运用工程量计算规则，计算模式、计价程序，认真阅读图纸，了解工程全貌，懂工程技术，熟悉施工工艺，有丰富的工作实践经验，严格按照招标范围，投标方式，材料价格的取定，风险范围和工程价款的结算方式等来报价。并仔细找出招标文件中不含的而在施工过程中又会出现的内容，以便在项目实施过程中追加或索赔。
1.2标前策划会是工程项目预算管理的必要
施工企业在获取招标项目信息后，应及时组织经验丰富的现场专业技术员、投标预算员、资深材料员、成本控制相关人员召开标前策划会。针对项目特点，预计项目盈利目标，初步制定项目成本分析报告，作为企业领导决定是否有必要参与投标的依据。
1.3投标预算员的培训学习是合理报价的关键
施工企业应定期或不定期的组织投标预算员到项目现场学习、了解项目各分项新的施工工艺。多与项目材料员沟通，熟悉各地材料价格。这样能保证投标预算员与时俱进，掌控详细的施工过程，能做出最贴近、合理的报价。针对企业即将进入或面临的新施工行业，应组织投标预算员到已有新行业施工经验的企业项目现场观摩、学习，在报价时避免出现大的误差或漏项。针对技术标与商务标分开负责的企业，应加强各标负责人的沟通，熟悉施工方案，掌握施工工艺、进度计划、船机派遣计划等，择优报价。
2施工前的项目预算管理
工程项目一旦中标，施工企业应立即组建项目经理部，组织相关各部门及新组建的项目部人员召开工程项目策划会，会上分解工程项目成本支出，确定施工难点，分析项目盈利关键点，制定利润目标。并要求组建的项目部进一步作出各分项工程预算，以便企业整体掌控。
2.1让负责各分项的技术人员了解分项工程预算
项目经理部成立进场后除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各分项的预算以满足工程项目施工的需要。以预制沉箱分项为例，项目部完成此分项工程除了要购置预制沉箱的各类原材料，还承担很多其他费用。如预制场地的租金费用、水电费、模板制作的摊销费用以及分包费用等。这些应该很清楚的编出预算清单让管理预制沉箱的分项技术员了解，如一块沉箱的预制工期就关系到场地的租金费用问题；一块沉箱在模板安装过程中门机塔吊的工作时间就关系到水电费及门机塔吊的租赁费用问题等等。管理分项的技术人员按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划、施工机械进出场计划和材料购置计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支，从而使其在施工过程中更好的管理分包队伍，严格控制各项成本的支出。
2.2建立严格的奖惩制度以保证管理分项工程的成本受控
各分项工程的预算建立后，就必须分阶段对各技术管理人员进行严格的考核，让他明白此时他就是这个分项的“项目经理”，工程的盈亏决定于其本身的管理。对于因主观上不负责任而导致与预算要求产生亏损的消极管理人员要严格处罚，对于在过程控制中确实达到控本增效，且保证施工质量和安全的管理人员要奖励，这样能保证每个技术人员的责任心和工作积极性，让每个施工管理人员有良好的企业主人翁意识。
3施工阶段的项目预算管理
在工程施工阶段，施工企业各相关部门加强对项目经理部的监管、协助作用。项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程进度外，还应该在以下几个方面特别控制和管理。
3.1从传统工艺中寻找创新，达到控本增效
以肖厝港区码头岸壁工程为例，在施工过程中，项目部就运用了很多新的施工工艺。大到沉箱安装的浮安法，节省了船机费用，缓解了公司整体船机调动压力；小到门机的锚锭装置的套筒设计，解决了因重力式码头的沉降而导致门机锚锭装置无法使用的问题，这些都是创新，都能为企业创造财富。对此，企业应每年都以合理化建议的形式使各项目部提出自身在施工管理过程中运用的创新工艺，并予以奖励，对于非常明显的能为企业带来效益的施工工艺（如沉箱安装的浮安工艺），要组织课题发表及讨论。对于一些小创新工艺方面，一般企业都是通过文件形式进行解说。大家通过企业文件只能有初步的认识，其中过程基本上是无甚了解。若自己在施工过程中遇到类似问题未必能运用这些新的工艺和方法，而这些都是确确实实能解决施工过程中一些“疑难杂症”问题的工艺，避免很多不必要的返工和维修费用。这样无法带动全企业的发展。因此企业在收集到这些合理化建议后，对于类似项目组织面对面的学习和交流，让一个项目部的创新带动整个企业的创新，从一个项目部的创新增效发展到整个企业的创新增效。
3.2及时补充变更预算，业主监理签证工作
很多分项工程的变更一般都由施工方提出，故能产生比较明显的利润，因此要求施工技术人员要做到当月的设计变更、签证工作及时，预算人员及时编制补充预算；对于甲方提出的一些现场施工的临时增加项目，要做到当天做，当天就要发出此项目的工作联系单并要求签证，保证工程价款的及时、真实、可靠，以便于与甲方更好的结算工程款。
3.3时刻掌握材料价格信息，材料管理必须多重控制
在施工过程的预算管理中，对于材料的预算控制是决定整个工程盈亏的又一个关键。本文认为一个项目部的材料管理至少需要两方面的管理人员，一方面负责了解材料材质及价格信息，按计划购置工程材料；另一方面负责验收、发放材料，以及对废旧材料的回收。两方面都必须具备完整及时的材料进出及使用台帐，以便于项目部对整个材料的预算控制。而现今各项目部的材料管理人员一般只有一人，仅在项目部以电话方式联系材料供货商，或是坐等供货商主动找上门来，对于各供货商的材料价格信息没有全方面的了解和对比，以致很多时候都会买到价格较高的材料；同时对于项目部内部的材料流动及回收情况也无法全面掌握，可以说材料的流失及管理漏洞是导致工程利润不高的关键因素。
3.4加强经营部门合同的管理
项目部深刻的认识到合同管理是施工项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高效益的有效途径。项目部必须重视合同的管理，建立起一套完整的管理体系。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果，能更好的利用合理的手段和方法进行索赔。索赔是承包商弥补和降低风险的重要手段，是成本控制的重要措施，是工程承包合同管理的重要内容，是维护施工合同双方合法利益的根本性管理手段。工程施工是一项复杂的系统工程，它持续周期长、可变因素多，在实施过程中可能会遇到各种各样的问题，有些问题可能在合同中未能得到全面的反映，需要采取工程索赔的方式进行处理。但是项目部由于受传统模式影响，存在不敢索赔或不会索赔的现象，有待进一步提高认识，加强管理。以厦门海沧16#~17#泊位岸壁工程及厦门海沧南部3#排洪渠下游段工程中合同管理为例。由于合同管理到位，在市场材料价格涨幅很大的情况下，两个工程项目向业主拿回材料价差合约500万元，为工程项目大大降低了材料成本。
3.5定期召开控本增效会议
以南埔电厂煤码头工程为例，项目部定期召开分项控本增效会议。每个分管技术员、部门负责任必须汇报这一时期自己所管项目、工作都做了哪些控本增效的措施，取得哪些收益。再由项目领导考核，给予奖罚，这使得项目成本在过程中达到全员总控制的效果。
4竣工阶段的项目预算管理
在工程竣工阶段，项目部除了搞好工程竣工移交资料外，还应该重视和加强工程竣工结算资料的编制。项目竣工结算是整个项目的经营成果，是项目预算管理的目的。企业结算部门应加派经营丰富的专业人员参与项目结算的指导、谈判工作。确保结算在与监理、业主、审核所等各阶段的审核做到应得尽得，使工程项目的利润最大化。①工程竣工阶段，项目预算人员应及时准备以下结算资料：甲乙双方签字认可的隐蔽工程记录、施工图、设计变更通知书、现场签证单、施工组织设计以及施工承包合同、施工过程中甲乙双方因工程原因形成的会议纪要等资料。②项目工程竣工结算编制好后，项目预算人员应积极主动的与业主进行核对，一般要求在一个月内向业主报出并办理结算。时间拖得越长，对于结算的主动权掌握越小、越被动。③及时协同建设单位报请审计部门审计，只有结算经过审计，结算成果才真正有效。
