市场部经理竞聘报告样例十一篇

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篇1

此应聘申请分为六大部分，前三部分为现实情况，后三部分为假设如果我做了市场部部长，我将怎样开展我的工作。摘要如下：

一我为什么要应聘这个职位

二我有能力应聘这个职位，并且有信心做好这个职位

三市场部工作划分浅见及我对市场部的理解

四市场部的日常工作范围、管理制度及作业流程

五20xx年度市场部部门目标

六为达到市场部目标，我所需要进行的活动

附录：我所做过的跟市场部相关的工作

一.我为什么要应聘这个职位。

事情从我们公司独立策划完成TI-LERUNE团队及新产品推介会开始：准备阶段真的很忙，尤其是为了布展，宣传板，宣传语，准备面料，成品，一直都有在加班，但是我们是作为一整个团队，为了一件事情、一个目的，拧成一股绳啤酒包装车间经理竞聘报告，每天有新创意、新想法、新思路。在这个的过程中，我得到很多乐趣。然而，这点还不是最主要的。

最打动我的是，在推介会的过程中感受到的，以及推介会结束后，客户们的反应与反响中感受到的：在我们公司从来没有任何一个人有这方面经验的情况下，可以把以一个公司之力的推介会做到这种程度，让所有的客户都认可甚至惊艳，让我们的合作伙伴由衷的佩服，我感到非常骄傲，为我们团队，更为联润翔。我可以感觉到我们团队里的每一个人都为能是这个团队的一份子，为是联润翔公司的一份子而骄傲。

但是，我当时想的是，这个是远远不够的。我不只想仅仅公司的员工为联润翔骄傲，我更希望合作伙伴、客户、甚至每一个青岛人、每一个中国人都为联润翔感到骄傲。现在世界上的许多人知道中国、青岛、有个海尔。在不久的将来，我希望让世界上更多的人知道中国、青岛、有联润翔!

这是我当时的真实想法，没有想到在47天后的今天，有机会实现这样的想法。

二.我有能力应聘这个职位，并且有信心做好这个职位

经过仔细分析，我具有以下优势以及能力，可以使我胜任这个职位：

2.具有良好的形象思维能力。可以监督、指导各种设计及广告、礼品符合公司形象以及产品定位。

3.具有很好的语言组织能力。

4.思路清晰，具有全局掌控能力，以及过程控制能力。

5.有想法，有创意，有计划独特企划以及推广的能力。

6.长期的外贸业务养成良好的成本控制能力。

三.市场部工作划分浅见及我对市场部的理解

虽然不是学习相关专业的，但是在会展中心总经理竞聘稿我7年的工作生涯中，有过多次有国际化大公司以及大品牌开发部以及市场部打交道的经验。

同时今天回家后翻阅了大量的资料，结合我们公司的实际，有以下的一点粗浅看法，请批评指正。

市场部是为了给公司的高层决策者提供详实有效的数据分析结果，为公司的年度营销目标以及新产品开发计划提出合理化建议方案，为新产品的规划、定价、推广、以及发展提供强有力的依据，为公司的销售人员提供强有力的销售支持，为公司的客户提供感人关怀，竭力推广、树立公司的品牌形象以及产品品牌和形象。

市场部的工作大致可以划分为产品开发(了解新型原料动态，新型功能，为产品开发提供创新的源泉，完成新产品定义)，市场开发(产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里)，公司产品宣传及推广(负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法)，销售支持及客户关怀。

四.市场部的日常工作范围、管理制度及作业流程

日常工作范围

五.20xx年度市场部部门目标

篇2

我今天报告的内容分为三个局部：一、是我的个人情况；二、是我的竞聘优势；三、是对所竞聘岗位的认识和我的工作假想。

我叫__*。在__公司这五年多的时间里，我怀着对事业的满腔热忱，对企业的无比酷爱，尽力向业务粗通、教训丰盛的领导和同志们学习，政治思维觉醒和业务技巧程度都有了很大的进步。

作为县营业部经理，必须了解分公司的重要工作思路和目的，我概括为24个字“内强素质，提高觉悟，外树形象，居心服务，开辟发展，增长收入”。

详细为以下多少点：

以制度为原则，全面懂得分公司领导的用意，树立健全营业部的各项规章轨制，并对制度的落实进行监视。同时抓好党、政、工、团建设为两个文化建设和树创工作打好基础。

以市场为导向，认真进行市场调研工作，控制市场竞争态势，适应市场变更，采用有效办法，制订市场经营打算和营销策略同时要认真实行分公司的市场经营策略和计划只有这样才干不断提高经营结果。

以服务促发展，服务是中国移动的性命线，提高服务品质必须从员工素质抓起，组织员工进行新业务培训，提高员工素质是必不可少的工作，同时加强代办代销商的管理力度，也是提高服务主要环节。

篇3

85后男孩陈舒骏出生于山东邹城一户家境普通的人家，父亲从事小本买卖，母亲是全职主妇。2012年7月从北京某高校毕业后，陈舒骏和大学女友文菲菲前往广州找工作，之后，女友进入一家报社任职。陈舒骏则力挫群雄，以绝对优势应聘到一家知名的日用化妆品公司工作。陈舒骏与一起进公司的李杰和高勇同为市场部新人。他们所在的团队，负责两种高端牙膏的市场推广。

陈舒骏的工作离不开电脑，往电脑前一坐，头一件事就是登录QQ。陈舒骏生性耿直，藏不住事，遇到开心或者不开心的事，就立即更换签名档，久而久之，签名档就成了他的心情晴雨表。

2012年9月，公司办了个牙膏创意广告大赛。公司经理张振在会上特别交代，新员工要珍惜这次学习机会，如果有好作品尽管大胆地亮出来。一心想表现的陈舒骏熬夜设计了一套自己很满意的策划案，没想到交给部门组长杨帆时，却被他当场打了回来。陈舒骏气得不行，觉得组长压制新人，连个机会都不给，气恼之余把QQ签名改成：“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。”同事高勇好心提醒陈舒骏说：“我刚从组长那儿出来，组长看到你的签名很愤怒，赶紧删了吧！”陈舒骏虽然也觉得自己有含沙射影之嫌，但心有不甘的他只是把签名换成了“郁闷中……”。

从那以后，怀恨在心的杨帆经常安排陈舒骏干一些高强度的工作。那段时间，陈舒骏忙得焦头烂额，再加上项目进行得不顺利，连着几天加班到深夜。不堪重负的陈舒骏为了减压发泄，更是频繁更换自己的签名：“一天上班8小时，加班8小时，这是人干的活”、“累死累活没加班费啊”、“终于忙完了，还没过劳死”……

陈舒骏虽爱在QQ上吐槽，但工作能力却很强，只要接下来的工作都能很出色地完成，在3个新人里比较得经理张振的赏识。

2012年10月26日是周五，周末即将到来的喜悦让陈舒骏忍不住把签名改成“周末别找哥，哥不在地球”。没想到，不一会儿，张振把他叫到了办公室：“小陈，不好意思啊，这周末又要辛苦你了，广告拍摄的事咱们要跟进一下，这周末你陪着广告公司一起吧。”经理交代的事，陈舒骏忙不迭地应承下来，只能在心里哀叹泡汤的周末了。让他没想到的是，快下班的时候，组长杨帆又派下了新任务，让陈舒骏和李杰利用周末时间针对公司新推出的两款产品，做一个市场调研，周一交调研报告。陈舒骏想也没想就说：“对不起，上午张经理才让我周末盯广告拍摄，所以……”

杨帆皱起眉头说：“你是拿张经理来压我吗？”“我不是那个意思。”陈舒骏连忙争辩。杨帆却敲了敲桌子说：“工作就是工作，不论谁安排的都要认真完成。少说废话，周一交报告给我。”

无奈，陈舒骏只得接下了任务。可是，时间紧迫，为了完成任务，他想到一个投机取巧的“办法”，白天去盯广告拍摄，晚上就在百度文库下了套产品调研案例，然后依葫芦画瓢，完成了他的调研报告。

周一，李杰和陈舒骏的报告都交给了组长。正当陈舒骏暗暗为自己的“聪明”沾沾自喜时，杨帆拿着报告摔在了他的办公桌上：“你觉得有多少人从百度文库下载过这个玩意儿？工作可以借鉴别人的，但是全盘照搬是不是有点过分了？而且就算照搬也行，但至少要让我看到点有用的东西啊？给你3天时间重新做一份出来，否则，这个月的奖金就泡汤了！”

在众目睽睽之下，陈舒骏被批得无地自容，心想要不是你逼我，我怎么会拿这样的东西来应付。受到这样的羞辱，都是因为杨帆，无处发泄的陈舒骏立马把签名改成：“职场三定律：要么忍，要么狠，要么滚！”

经过这件事后，两人的关系不仅彻底闹僵，而且完全公开化了。虽然事后经理没说什么，但陈舒骏发现张振看他的眼光有了一丝异样。

吐槽升级错失升职

工作不开心，陈舒骏不止一次对女友文菲菲提出想跳槽去别的公司。文菲菲却认为好歹这也是一家大公司，工资高，福利待遇也好。因此，文菲菲劝男友：“人在职场飘，时刻会挨刀，你要像人家范爷学习：万箭穿心，习惯就好！”就这样，陈舒骏的跳槽计划被女友阻止了。

让陈舒骏庆幸的是，2012年年底，公司人事调整，处处针对他的杨帆调到别的部门去了。没有了杨帆的打压，陈舒骏心情舒畅，工作的激情重新被点燃。2013年年初，他升职为市场部组长，工资也比原来涨了2000多元，俨然成了市场部的一匹“黑马”，他的签名也跟着阳光灿烂起来。

2013年2月18日，陈舒骏和女友领结婚证，在金城花园小区定下了一套80平方米的房子。房子买了，接下来就是装修。硬装这一块就花费了5万多元，还不算软装的壁纸、窗帘、家具等。偏偏文菲菲是个小资情调很足的女子，什么都要品质最好的。陈舒骏虽然不认同女友的消费观，但想到自己职场得意，也就由着女友做主。

这时，又一个升职的机会来临了：市场部副经理辞职，经理张振向公司高层建议在内部竞聘。陈舒骏知道机会难得，要知道如果成功地坐上副经理的宝座，至少有20万元的年薪。

将这个消息告诉女友时，文菲菲忙给陈舒骏打气：“加油！我的欧派整体厨房装备和漂亮的欧式大床就全交给你啦！”

放眼整个市场部，只有老员工王政荣和陈舒骏业务能力最突出，经理张振比较看重二人，而在二人中又更看重陈舒骏，原因是陈舒骏接过的经销商客户大都与公司结成良好的合作关系，后续的订购合同都能顺利完成，为公司积攒了一大批稳定的客户。而王政荣虽然在业绩上不输陈舒骏，争取客户的手段却为同事们所不齿，经常公开抢其他同事的客户资源。在客户资源的维护上，王政荣也不如陈舒骏做得好。这种情形下，陈舒骏无疑是最热门的候选人。

为了考验两人能力，高层决定让两人分别与一个全国知名的商洽谈，如果能签下这个总，业绩将是全公司一年销售额的四分之一。陈舒骏费尽周折在那个商住的宾馆里泡了3天，终于说服那个商，没想到，在签合同的前一天，对方打来电话说已经和王政荣签了合同。原来，王政荣曲线救国，发现那个商竟然是他爸爸的一个朋友，于是不费吹灰之力签下了那个大单子。陈舒骏得知后，气得在签名上写下：“尼玛，辛苦半天，却成了裙带关系的炮灰。”

第一回合，陈舒骏败给了王政荣。第二回合是为公司最新推出的去渍牙膏做策划案。王政荣的策划案中规中矩，跟以往新品的与推广没什么不同，一心想挽回败局的陈舒骏却大胆提出了移动媒体推广宣传的理念。然而，结果却让自以为稳操胜券的陈舒骏失望了，高层以他的方案可操作性不强为由否定了。知道结果的陈舒骏为了发泄情绪，在签名上写道：“每当我找到成功的钥匙，就有人把锁给我换了。”没想到，这又成了竞争对手王政荣告他的一条罪状，说他明摆着在影射上司……

事已至此，陈舒骏明白自己已经没有竞聘成功可能了，于是沮丧的他在签名上写道：“人生就像愤怒的小鸟，失败时总有几只猪在笑。”

面对陈舒骏的频频吐槽，和他关系要好的一个主管向他透露：“小陈，你不能随便在QQ上乱写了，大家在一个平台上工作，日常工作沟通全依靠QQ，大老板也不可避免会看到签名档的内容。你看看王政荣的签名档不是‘努力工作’，就是‘加油，明天会更好’，都是些积极向上的话。再看看你的签名，总让人哭笑不得。你说老板能对你有好印象吗？”主管这番话如同醍醐灌顶，让陈舒骏瞬间顿悟。然而，事情已成定局，再也无法挽回了。

失意多疑错杀妻

升职失败后，陈舒骏沮丧地对文菲菲说：“对不起菲菲，让你失望了，这次我升职失败了。都怪我，如果我不在签名档上乱吐槽得罪了头儿，就会顺利升职。”文菲菲好言安慰道：“别着急，你还年轻，升职的机会还多的是！”

与陈舒骏的失意相比，文菲菲在职场上倒是顺风顺水，聪明的她既有和自己学历相匹配的智商，也有“讨好”领导的情商。

一天，两人在聊天时，文菲菲眉飞色舞地对陈舒骏说：“昨晚我看到杨总发了条微博，说失眠，今天一早我便网传了一个音乐包给他，里面都是助人睡眠的轻音乐。没想到，今天下班之前，杨总亲自来办公室谢我了，还当着我们头儿的面表扬了我。”陈舒骏酸溜溜地说：“他该不会是看上我漂亮的老婆了吧？”文菲菲一本正经地说：“切，之所以告诉你这些，是想让你以后在职场，多学一些类似的职场秘籍。”陈舒骏的脸当即就暗下来了，原来，妻子这是在给自己“上课”呢。

接下来，虽然陈舒骏把签名档变成了空白，但曾经的印象却留了下来，在公司他一如既往地“走霉运”，文菲菲却整天神采飞扬的样子。

一天，当陈舒骏一身疲惫地回到家，见文菲菲身着一款裸色手工卷花抹胸蕾丝长裙迎上来，相当惊艳。陈舒骏突然想起在时尚杂志上看到过同款的裙子，紧张地问道：“这个是什么牌子？多少钱？”

文菲菲微微一笑，亲热地挽着陈舒骏的胳膊说：“是香奈儿的。我穿着是不是比范冰冰还好看？”文菲菲又得意地说：“为了庆祝我升职为主任，我特意犒劳自己的。”陈舒骏听后心里很不舒服，想到老婆在职场上是步步高升，自己却是步步惊心。

2013年4月9日，因为一个营销方案，陈舒骏挨了上司一顿狂批，气得午饭都没吃。晚上，他饥肠辘辘地回到家，却发现家里冰锅凉灶。文菲菲正对着一堆桃核在打眼、穿线。他忍住不快问：“饭也不做，你这是在干什么啊？”“哦，我们老总前阵子出了车祸，现在还躺在医院里，我就叫爸妈从老家寄来了这些野生的龙纹桃核，我想做一串桃核手链送给他。因为桃核在古代为辟邪宝物之一，可以祛灾辟邪，平安静心，这时候送这个给老总，相信他一定会喜欢的！对了，这也是我的升职利器哦！你也要多学着点！”文菲菲头也不抬地说。

心情烦躁的陈舒骏一把夺过文菲菲正在穿线的桃核，狠狠地摔在地上，霎时，桃核滚落一地。他讥讽道：“升职利器？我看是生殖利器才对吧？放着晚饭不做，却一门心思讨好外面的野男人！”文菲菲气得浑身哆嗦：“你还是人吗？为了多挣钱打造我们这个小家，我一个女的，身兼数职，写稿拉广告，回家还得费心思准备讨好老总的礼物，你不安慰一下也就算了，还说这样的话。”

陈舒骏不屑地抓起文菲菲因为做手链而受伤的手继续讥讽道：“送串手链就是你的升职秘籍了？我看你是在借手链传情吧？”文菲菲撂下一句“不可理喻”后就不再理他，捡起地上的桃核打算重新做。看着妻子轻蔑的目光，想想自己这个丈夫还不如一个外面的“野男人”，陈舒骏激愤之下再一次将桃核从文菲菲手里夺过来：“我今天偏不让你做，老子到现在连饭都没吃，快饿死了也没人管，还要听你在这里炫耀什么职场秘籍，你马上到厨房给我做饭去！”

文菲菲也来气了：“今天我还就要做成这串手链，偏不给你做饭！”话音刚落，陈舒骏一个耳光“啪”地扇在文菲菲脸上。文菲菲捂着脸，口不择言地说：“难怪你升不了职，原来你的智商和情商都有问题，就是傻瓜也知道不能在签名档直白地影射自己的领导！”

或许是文菲菲的话正戳到陈舒骏的痛处，他猛扑上去掐住文菲菲的脖子：“我让你乱说，我让你乱说！”文菲菲也不甘示弱，使劲乱踢，陈舒骏手上的力道加得更重了，不一会儿，文菲菲就不再动弹了。清醒过来的陈舒骏这才发现自己竟失手将妻子掐死了，他急忙做人工呼吸补救，然而却是徒劳无功……

守着妻子冰凉的身体坐了一夜，4月10日一大早，悔恨不已的陈舒骏前往派出所投案自首。目前此案仍在进一步审理中……

本刊观点

篇4

2001年6月13日告别家乡，踏上南行的火车。8月25日加入推广部，从推广部成立到推广部辉煌的02年10月，02年末加入。03年9月初再次告别第二故乡广州，踏上北上的火车，9月6加入发行中心零售部直到现在。从一个普普通通的推广专员到推广部主管到站长再到今天零售区域经理。这一切都是随着时间的推移再发生变化；这一切也因为时间的量变到自己经验累积的质变；这一切是时间检验自己付出辛勤汗水多少最好的见证，更是检验自己得到回报的多少。现在已经是06年了，回过头来看看，时间过得飞快。而自己不光投入的是青春年华，收获得更多是硕果累累。因为投入就有回报。

记得接到通知要配送报纸的时候，从摸不着东南西北到如今对市场了如指掌；从送报用自行车送的笑料到如今不断更新劳动工具提高工作效率；从报刊发行的门外汉到如今以敬业、服务水平高、团队氛围好的发行精英，这一切从我们到认可我们，个个竖起了大拇指。难道我得投入没有回报吗？

以上得事例足以证明，像今天新的市场部所负责的网络拓展、渠道建设、外报外刊、渠道资源和队伍配送资源的销售以及客户资料管理等工作，都会因为我有一份“只要我投入就一定会有回报”的信念，而体现出我得优势。就像总说得，办企业就是办教育，只要自己尽一份责任，多一份投入，多一份爱心，少一些责骂，我们就定会给社会培养一批可用人才，就定会得到社会的回报。大家说是不是？

2.忠诚才有信任

记得2004年7月初正直欧锦赛临近尾声的时候，一天早上把我喊进办公室，告诉我：因为最近车厢卖的报贩太多，已经引起了治安问题，而且一些乘客以及部分派出所也已经投诉到。现在报贩的问题你们又解决不了，明天必须停报。而先前就售报报贩较多事宜，当时总也和三产打过几次保证，但由于当时的欧锦赛特刊做的很好，很出众，影响力也很大，地面各站为了报社的发展，不惜牺牲自己宝贵的休息时间，面临被警察以及稽查抓、被打的危险，行走在车厢里售报。正是如此，报贩人员规模已经越来越大，直接影响安全客运。高层因此也受到了批评。现在只有停报进行整顿。当时我解释了半天都无济于事。最后我当着以及其他几家报刊社负责人的面流下了眼泪。哀求等欧锦赛结束以后，我一定协调报社解决此事。虽然说“男儿有泪不轻弹”，但是当时我就想：不管任何办法只要不停报，让我做一切都可以，哪怕跪下。也许是我的一举一动感动了，她暂时答应了我的请求。这一段不大好，别把自己写的这么可怜，要写出你是怎么争取的，而且多写些管理方面的事

2005年6月底，为了落实贯彻法，保障乘客安全，撤掉了所有的报摊。我们当时停下工作积极配合撤台，但还是因为当时我们的人去和拉台子没有及时返回来，造成我们没有人积极帮忙的误会。加上又撤掉报摊，三产负责人心情难免有一些波动。两件事情加起来，又让三产的领导不高兴了，直接告诉我说明天流动点不送报了，而且已经打电话告诉了，关于明天流动点送报的会我也不用去开了。而、等其他的早报依然送流动点。我再一次厚着脸皮参加了会议，会后又一次打保证说好话，掉眼泪。事情还是摆平了。

自创刊以来，地面同事到售报基本从来没有间断过。曾经一段时间安全大检查，也曾被一些站长及同事误会过、骂过，甚至在会上争吵过。为了报社的发展，为了尊重与报社利益高于一切，为了维护好特殊的重点市场渠道，我一次次跟的负责人姐长姐短，哥好哥亲的去化解矛盾，去和站长以及同事协调，去安慰站内的同事。

这些都只是工作经历的一小部分。正因为我忠诚于报社，忠诚于这份工作的责任，忠诚于报社领导对于我的信任，这一些委屈算的了什么？再多我也愿意背！就算再流几次眼泪我也愿意！因为工作就意味着责任。因此,我们每一个人都应该对所担负的责任充满责任感。一个有责任感的员工,不仅仅要完成自己份内的工作,而且要时时刻刻为企业着想。企业也会为拥有如此关注企业发展的员工感到骄傲,也只有这样的员工才能够得到企业的信任。因为只有忠诚才有信任。

3.主动才有创新

从单一的街头行为艺术到集印花换礼品，从简单的报纸零售到报纸营销，从买报送祝福到买报送平安！所有的一切只有依托与市场的应变以及不断的创新，来求取报纸零售销量的突破。

因为市场是活得，人更应该灵活。有人说做市场就是做战场！因为商场如战场，市场更是没有硝烟的战场。作为一个市场部经理，主要工作来自于市场，服务于市场，依托于市场，积累市场的信息。从而为自己的报纸确定销售及策略、并建立相关客户资源、拓展及维护好市场渠道以及报纸售后服务。所以灵活的市场信息只有自己亲历亲为，主动亲身走入市场才能获取。

而创新就是不墨守成规，敢于冲破传统观念和传统习俗的束缚，勇敢地走前人没有走过的道路，勇敢地干前人没有干过的事情。哪怕是微不足道的创新总比墨守成规要好的多。

做好一个市场部经理就必须主动带头，鼓励大家积极主动的学会创造力的去工作，一旦同事有一个所谓好的点子，就鼓励他主动地将这个点子如何变成现实！因为只有主动才有创新。

4.敬业才有荣誉

从加入到现在，我一个荣誉证书也没有拿到。因为一直认为自己工作很优秀。如果没有拿到荣誉证书，就总结反思是什么原因，那些地方不足。第二年改正不足点并努力拼命工作。可是等到真正有资格拿这个荣誉的时候，又因为自己是管理者，为了鼓励新人又拱手相让。甚至有一年优秀敬业奖，自己又有机会，也是让跟自己同一级别的一个经理去代替。曾经也因为别人拿到荣誉证书以后，郁闷过许久。也因此给领导打过电话，诉过苦，更和朋友发过火。甚至在年度总结上幼稚的提过自己干得很郁闷，没有功劳也没有苦劳，有点想要离职的想法，那时候感觉自己太虚伪，感觉工作就是为了荣誉！后来领导启示我，“不是每一个人做的每一件事情都会得到别人的欣赏，只要问心无愧就够了”。这话好像是偶和你说的吧，哈哈这句话时刻在我耳边回荡，我认认真真的做好每一件事。不求荣誉，只求自己问心无愧。有一次偶然的机会看了一部范伟和王志文主演的《求你表扬我》，让我触动很大，其实敬业就是一种荣誉！自己在岗位上兢兢业业，付出了很多，就会有回报，就更能得到的领导和同事们的认可。不仅仅是荣誉证书的体现。记得国内知名学者陈凯元在《你在为谁工作》一书中谈到:“敬业对工作态度的要求是非常严格的。一个人无论从事何种职业,都应该心中常存责任感,敬重自己的工作,在工作中表现出忠于职守、尽心尽责的精神,这才是真正的敬业。”而那些勇于承担责任并具有很强责任感的人,才有可能被赋予更多的使命,才有资格获得更大有荣誉。所以只要敬业就有荣誉。

篇5

第一章 昆南通信有限公司的背景描述 3

1.1 公司简介 3 1.3 职责权限及销售情况 3

1.3.1 职责权限 3 1.3.3营销管理制度 3

1.4营销部门职能 3

第二章 营销部门的运作模式 3

2.1营销操作系统的运作模式 3

2.2 营销应用系统的运作模式 3

第三章 昆南公司重组前面临的问题和困惑 3

第四章 营销管理系统的诊断 3

4.1营销管理操作系统的欠缺 3

4.2 营销管理应用系统的欠缺 3

4.3营销管理体制存在缺陷 3

4.4 营销专业化程度较低 3

第五章 昆南公司营销管理的重点 3

5.1营销管理体制的改革 3

5.2 重建营销管理模式 3

5.3 整合营销操作系统和营销应用系统 3

5.4 销售人员的规范化管理 3

第六章 昆南公司营销管理系统的重组策略 3

第七章 昆南营销管理系统变革的实施 3

第八章 变革实施后的成效 3

第九章 启示 3

结 论 3

致谢 3

前言 通过大量的实践和研究，昆南通信有限公司营销部门认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。因此，这就需要企业对目前管理进行重组。所谓管理重组，是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组，都是把不同的企业整合在一起，完成资源的重新配置。因此，面对新的管理格局和企业规模，就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三：一是国有经济战线过长、布局过散；二是政企不分、产权模糊；三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的，可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决；最后一个问题是企业自身管理的问题，只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此，对搞好国有经济来说，深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力要素的重新组合，管理虽不是生产力的具体要素，但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。

昆南通信有限公司的背景描述

1.1 公司简介

1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2. 主营业务：通信设备、高新技术产品。

3. 年销售额：8000万元 企业的营销组织形式有以下几种：

（1）以销售为中心的组织形式

（2）以营销为中心的组织形式

（3）以产品为中心的组织形式

而昆南公司营销部所采取的组织形式是第三种模式：其职位的设置为：总经理、销售部经理、区域销售主管 、市场部经理。

1.3 职责权限及销售情况

1.3.1 职责权限

区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。 （1） 市场人员：1人

（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

1.3.3营销管理制度

（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

1.4营销部门职能 第二章 营销部门的运作模式

2.1营销操作系统的运作模式

昆南的营销操作系统由市场部和销售部构成。

1市场部的运作模式：

（1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。

（2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。

（3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

2销售部门的运作模式：

（1）采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。

（2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。

（3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。

（4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。

（5）公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.2 营销应用系统的运作模式

（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送

第三章 昆南公司重组前面临的问题和困惑

1 经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5 销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

第四章 营销管理系统的诊断

以上现象都说明了昆南公司营销管理进入了误区

1 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2 对费用和投资没有正确的认知

（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3 决策和管理过于依赖经验

（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

分析以上原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

4.1营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看昆南公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

4.2 营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

（5）企划部和销售部的职能分工不清

本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。

4.3营销管理体制存在缺陷

（1） 决策体制：过于依靠经 验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

4.4 营销专业化程度较低

（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

第五章 昆南公司营销管理的重点

5.1营销管理体制的改革

（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

5.2 重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

5.3 整合营销操作系统和营销应用系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

5.4 销售人员的规范化管理

（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

第六章 昆南公司营销管理系统的重组策略

1 以分销网络平台建设为核心

（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2 以深度分销管理系统为重点

（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3 以互动销售推广为关键

（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4 以销售组织平台为根本

（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5 以销售人员管理为基础

（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合 起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6 以销售后勤管理为后台支持

（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

7 建立新型的营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

8 营销应用系统的重组

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

第七章 昆南营销管理系统变革的实施

1 通过对公司的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，昆南公司营销部向该公司提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导公司选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2 管理变革的实施过程：

（1） 昆南公司总经理与公司的市场部门总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

第八章 变革实施后的成效 2 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

第九章 启示

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1 落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的 最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2 完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3 营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。

4 无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合

不少企业认为良好的管理是大企业的专利，小企业或企业发展初期可以不考虑管理是否完善。其实，管理的完善并不意味着管理规模的庞大。管理是为了保证企业良好运行，而无论企业大小，在不同发展阶段都应有相应的管理模式，只有充分整合了营销操作系统和应用系统的管理体系，才可以更好地推动企业持续发展。

结 论

本文首先通过对营销重组的概念进行阐述，分析了营销重组对于现代企业来讲的重要性。并对实习单位：昆南通信有限公司的基本情况做了介绍，分析了行业背景和该公司的营销部门的基本情况，结合实习单位的具体情况及存在的问题，做了进一步的分析和总结。并运用所学工商管理专业的相关专业知识，分析和说明了实习单位营销部门在信息管理、组织管理和业务管理上存在的问题及业务范围和业务类型，并针对所提出的问题，对比了传统组织管理和现代信息化组织管理的异同，为该公司提出了一套运用于营销管理，信息资源利用，组织管理和提高业务水平的可执行的合理化建议。为公司提出了一套行之有效的，实用性强的，科学的信息化方法，为全面提高企业的业务水平和效益提供了有力的工具。并以此充分体现信息化和信息管理在企业经营和管理活动中的重要地位和作用，使企业向着现代化，信息化的健康道路发展。

当然，由于时间和能力的关系，在对昆南公司营销部现状的认识和研究过程中，还存在许多不足的地方，对营销管理建设中存在的其它一些问题还有待进一步探讨，对营销管理系统所提出的一些建议还有很多不完善的地方。希望有机会能在今后的学习工作中继续探讨相关的问题并得到更有效的解决。

致谢

在这次编程的过程中我翻阅了大量的书籍，在公司、学校和网上也找了不少资料，使我的编程水平提高了一大步。总之，这次毕业设计使我的软件设计水平有了巨大的提高，质的飞跃。

在完成论文设计的过程中，指导老师XX老师给了我悉心的指导，在我的课题研究和论文完成过程中，给予了我许多理论和实践上的指导。在此，我对恩师的培育之恩表示最衷心的感谢和最崇高的敬意！

在即将结束的四年大学生活之际，我还要感谢XXXXXXX学院的老师，特别是我的班主任XXX老师以及前任班主任XX老师。他们不仅在生活和工作中给我最多的关怀和帮助，教给我做人的道理，更给予我以精神上莫大的支持和鼓励。使我可以更努力地学习和工作，报答他们对我的关心与爱护。

也有不少朋友在论题分析、查找资料等方面给了我热心的帮助；学校在我完成论文的过程中提供了有力的条件，对此，我表示衷心的感谢！

在毕业设计阶段，我很荣幸到河北昆南通信有限公司做毕业实习在公司里，许多同事给予了我大量的帮助，在共同的学习、工作和生活中，大家互相帮助，结下了深厚的友谊，感谢他们给予我的关心和帮助。特别感谢在公司里指导我做实习项目的XXXX老师。

[1] 徐国华 现代企业管理 第二版 北京: 中国经济出版社, 1993.

[2] 吴宪和 市场营销学 上海财经大学出版社 2002年版 [4] 菲律普.科特勒 营销管理 上海人民出版社 2003年版

[5] 屈云波 营销战略策划 中国商业出版社，1994

[6] 卢泰宏 营销在中国 广州出版社 2001年版

[7] 胡正明 市场营销管理 山东人民出版社 1997

篇6

㈠来自改革本身，国家体制、企业机制的剧烈变革对渠道人员的心理承受力构成了严峻挑战，习惯、安全感、经济因素和对未知因素的畏惧对员工形成最直接、最主要的压力。

我国社会、经济、政治体制处于一个新旧交替的非常时期，对电信的改革重组一直还在进行之中，企业的外部生存环境随机性大，导致员工对许多问题都难以预测和把握。同时，渠道改革本身就是强调压力传递，对于许多一参加工作就融入企业、在旧的分配模式和文化下工作了多年甚至几十年的员工，其思维和工作方式已形成惯性，改革要求他们必须完成角色的转换，这种压力对于他们是空前的、前所未有的，也是异常痛苦的。

员工的担心、疑虑和抱怨表现在一下这些问题：1、会不会买断？会不会下岗？2、电信体制还会怎样改？3、我已经在电信企业工作十多二十年，一直踏实努力，没有功劳也有苦劳，企业再怎么也应该考虑，怎么到现在比年轻人收入还低？4、我这么大岁数了，管你企业怎么改，反正过几年就退休了。5、任务重，完成不了，较多员工反应工作更忙、更努力了，收入反而下降，一个员工还提到考核下来还倒找80元。6、为什么企业收入在增长，个人的收入却下降了？7、工作紧张，渠道临时性工作多，没有正常的节假日，也不给加班工资。

㈡来自公司管理，公司出台的政策、办法与员工期望值之间的差距导致员工执行困惑、精神焦虑。

这是影响渠道员工积极性的最主要的因素，包括渠道任务的下达、考核、薪酬分配、营销策略、授权、支撑系统、内部沟通和协调、交通通讯、直属上级的期望等等，比较突出的是部分员工对渠道考核任务及薪酬分配的公平性怀有激愤的心情，这里面有公司管理本身存在的问题，也有渠道员工对政策把握、理解的问题。

员工反映的问题包括：1、业务收入计划的完成与否与营销努力不一定成正比，我这么努力，凭什么比他们拿的钱少？2、业务揽收跟促销活动、网调建设关系大，阶段性、区域性收入差距大，比如新建小区入住客户量大，则揽收量就高。3、交通工具、交通通讯费等没有保障。4、支撑系统终端极少，同时系统无法支撑营销、维护工作，更无法支撑管理、考核。5、营销政策复杂、难理解，不好操作。6、营销人员自利少，影响了营销、维护工作的灵活性。7、对薪酬、保险福利等政策不理解，一些员工始终未将收入构成部分和享受的福利政策搞明白。8、由于考核数据核查的难度问题，工资发放不是很及时。

㈢来自内部竞争，不甘落后、害怕失败等心理导致员工危机感深重，同时还可能引起同事之间关系紧张。

社区与社区之间、员工与员工之间的比较效应作为员工成长的动力，也带给出他们压力。比收入、比揽收、比竞赛名次，还有评优、竞争上岗、末位淘汰等等，这些都形成内部竞争，要求员工不仅仅是做得好，而是要做得比别的员工好；局部区域的过度竞争还形成对企业共同资源的抢夺，如在业务揽收上对客户资源的争夺。

员工关心的问题如：1、我这个社区的客户又被他们抢走了。我前期做了这么多宣传、沟通工作的客户，怎么到最后却被他受理了？2、他们社区这个月收入高出我们这么多，我们绩效工资又要少出好多。3、某某当上标兵了，去荣誉疗休了，我比他差了么？我这么努力，怎么比赛名次还排到他后面了。4、可别落到最后一名。5、又要重新竞聘片区经理了，我能行么？

㈣来自市场竞争，市场变化告状千头万绪使渠道人员感到疲于应付、心力交瘁。

各大运营商去年全面进入__，今年扩张运动加剧，价格战不断演绎、升级，各项营销策略推出，需要渠道人员全心投入，费尽心思，精神的弦长期处于紧绷状态，而且经常有招架不住的时候，难免心情沮丧。

员工们担心的问题诸如：1、××运营商又在我的区域架线了，不知客户要流失多少？2、××运营商资费就是便宜，客户就是在乎那点月租费，我没办法，可是收入要流失。3、××运营商“烈火行动”升级了，怎么办？4、策反了这么久，效果又不好，明天做啥？

㈤来自客户要求，职业的特殊性决定了渠道人员要不断地与客户博弈，体验抱怨、指责、甚至刁难，这种不被理解的委屈感常常折磨他们，影响其心情。

客户多元化、个性化需求，还有电信业务消费意识的觉醒，对电信的偏见、误解等 ，都使渠道人员营销难度大，而且还要承受许多委屈。

客户的指责如：1、你们电信是百年老企，人家新企业能做到的，你们为什么做不到？2、人家价格就是低，我不用你的。3、你们计费就是有问题，电脑也是人操作的？4、市话为什么不给我打清单，不让我们明明白白消费？5、我的电话被盗打了，就是你们公司的责任。6、我计算机染上病毒了，就是你们的网络引起的。

㈥来自自身能力，缺乏自信、不善学习、难以胜任工作等问题使他们害怕变化，对前景忧虑，生活在不安之中。

渠道岗位的“营维合一”、全业务营销，以及新的业务、技术不断推出，且更新较快，还有为适应个性化需求的各种营销策略，都需要员工具有较高的理解能力、学习能力和适应能力，而渠道员工很多是转岗而来，虽然他们已经很努力了，但知识结构、综合素质等方面仍存在较大的差距，一些员工甚至觉得自己个性内向、不善表达，本来就不适合做营销工作，这种不知所措让他们没有方向感。

员工的难题如：1、营销方案太复杂，理解不了。2、新业务太多了，考试太多的，学都学不过来。3、我表达力不行，说不过客户。4、老都老了，还学习什么？5、我从来没摸过计算机，现在又是支撑系统，又是发展宽带业务，哪有法？

㈦来自团队，任务承包到社区，相对独立的工作方式导致客户经理内心深处的孤独无助和悲观、失落。

渠道建设将指标落实到人头、划小到责任单位，在明确分工的同时也减少了协作和团队员工之间的交流、沟通，加之“以包代管”问题的存在，有时甚至使他们感到孤立无援。

渠道人员的困惑如：1、××运营商五、六个营销人员站在一个单元门口营销，我怎么也对付不了。2、其它运营商在我这个社区搞的这么厉害，我又没有三头六臂，哪里应付得了？3、后台支撑，支撑个啥，反正都是我自己着急。4、客户服务不能中断，生病了都没法休息。5、装机查障时，一个人去爬梯子，摔下来都没人管。6、一个人去摆摊宣传，客户多了，七嘴八舌，应付起来心里简直没底气。

㈧来自家庭，家庭关系、子女教育等因素都会影响渠道人员的心情，家人的不理解、不支持导致渠道员工不能快乐地工作，思想包袱重。

渠道建设不仅改变了员工的工作模式，也直接影响到员工的生活。工作上的压力使渠道人员减少了对家庭的付出、对子女的教育，甚至造成渠道人员情绪上、心情上的问题，这些都有可能受到家人责怪，引起家庭矛盾，造成渠道人员与家人关系紧张。

家人的责怪如：1、你这么忙，又没挣多少钱。2、你不管小孩，我也不管，学习成绩下降了，还不是你的责任。3、你忙，我还是忙，谁该做家务？4、连我生日都去跑客户去了，对我还有没有感情？

二、改善之道

渠道建设是企业生产方式、营销模式的转型，其成败在于人。上述诸多压力将会长期存在，成为影响员工工作和企业绩效的干扰因素，但是采取有效的方法却可以变压力为动力，调动愿望和激情，提高员工满意度，改善结果。具体的途径是全面开展学习型组织的创建工作，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，来消除制约企业发展的智障，提高员工的创造力、凝聚力和学习力，从而提升企业的战斗力。

㈠“自我超越”：引导员工不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，自我完善和提升。

1、授权：下移决策权，制定渠道人员授权管理办法，给渠道人员一定的业务优惠权、对后端支撑部门的业务调度权等，给渠道人员开展工作以更大的自主性和灵活性，培养他们自己解决问题、克服困难的能力。下半年，公司改变考核模式，将注意力放在对保存量的总体收入指标进行控制上，将住宅小区规模性客户的促销政策签字权下放给片区经理，结果我们在调查时发现片区经理对自己的客户群更能主动地开展细分工作，对营销政策影响社区收入的思考和分析都更多、更到位，隔离政策也把握得较好。公司最近启动、实施的客户拆机挽留流程，就对客户部门和营销人员给予了较充分的授权，减少了许多层级的请示汇报，通过营销人员与客户沟通、交流，主动把握情势和应变，更好地开展个性化服务和针对性营销工作。这些都是比较好的经验，需要进一步总结、推广。

2、让员工在挑战性的工作中感受成就：设定更高的阶段性目标，让员工担任一些新的工作，赋予岗位工作重要的内涵，进行适当的轮岗，发挥员工的核心优势，倡导员工成为本岗位的专家型人才等等，让员工感受到被认同的快乐，培养自信，突破“成长极限”，创造性地开展工作。近一年来，公司通过人力机制转换，科学评价企业优秀员工，建立核心员工队伍和后备管理人才队伍，实施前后台岗位的轮换、互动，开展项目管理等工作，都在一定程度上提高了员工满意度，激活了人力资源，是值得深入探究的实践方式。

3、提倡“终身学习”的学习理念：学习工作化、工作学习化，对不同岗位、不同年龄、不同基础的员工制定针对性、阶段性的学习目标，引导新的学习、生活、工作方式，不断地激励他们提高自身适应能力和生存能力。要使“终身学习”的理念内化为渠道员工的学习行为模式，根据渠道管理及执行上的重点问题，公司可以采取的措施包括：高层和中层领导带头学习，举办针对性的专题讲座；经常性地向员工推荐、赠送一些具有新思维的学习书籍，开展读书报告会；引导员工利用互联网掌握更多的资讯，开办网上学习交流园地等。

㈡“改善心智模式”：引导员工改变看待旧事物形成的特定的思维定势，重新认识世界，改变思考和行为模式。

1、进行新观念的“洗脑”教育：针对学习型组织的建立、企业文化、营销、管理等最新理论、理念，特别是员工怎样在现实条件下获得成功和幸福方面的哲学辅导教育，邀请专家讲课，进行体验式培训，开展专题式讨论等，冲击、震荡员工的一些不合适宜的旧观念，引导员工转变思维模式。象市公司、公众客户部、高坪分公司邀请知名专家、学者、成功经理人、成功营销人员，对管理人员、对员工开办的一些讲座、培训都起到了一定作用。还有，今年6月份，公司召开了市公司班组长以上的管理人员会议。会上，发给大家一张关于ADSL和固定电话业务受理的流程图，经过现场一个多小时的思考和自由讨论，产生了六、七十份不尽相同的意见和建议。针对这些意见和建议，公司领导才引出了服务流程改革和再造的话题，启发、引导大家走出习惯性思维障碍，思考客户导向的问题。这些方式都是转变心智模式的比较有效的方法，公司应该在渠道部门更大层面、更广范围上推广，特别是要加强以基层团队为单位的深度汇谈。

2、关注渠道人员的心理健康：将员工心理咨询作为一项事业来做，全面开展渠道人员心理咨询工作，党群部门和直线经理每月对一定数量的员工进行主动性地交流、对话和心理辅导；普 及心理健康知识，提高渠道人员的情商和经受挫折的承受力；开通企业心理咨询热线电话，利用网上的“电信员工之家”，畅通渠道员工思想、心理问题的渲泻渠道，为渠道员工缓解压力。

3、引导渠道员工成长为学习型员工：制定、完善渠道学习型员工的标准，引导员工通过广义的学习，将学习、工作、生活、家庭统一起来进行自我设计，明确努力方向，追求更高境界的人生目标和生命意义，从而更乐观、更豁达。比如，引导员工要有道德感，能够公平地对人、对已；善于沟通和合作，帮助人也得到他人的帮助；能够进行自我管理，不断地修正自已的思想和行为，做到心理上的自我调适；处理好婚姻、家庭关系，维护亲情，保持快乐的心境；教育好子女，让未来充满希望等，通过系统思考，提高渠道员工的情商。

㈢“建立共同愿景”：形成组织中所有员工共有的追求、愿望和目标。

1、进行宏观政策、形势的宣传：全面分析国际国内及行业、企业的客观形势以及可能面临的危机，宣传企业大的目标、战略和前景，让员工直面改革，将自己融入大环境下思考微观问题，既有忧患意识，又能正确对待，寻求自己的生存、发展之道。公司领导要在一些大型的会议上做深度分析，党群工团和直线经理也负有直接的宣传责任。比如，象国有企业员工身份的转变问题，就是要通过宣传、教育，让渠道员工明了国家形势，才能理解企业改革的方向和深刻内涵，找到自己的出路和活路。

2、进行基本政策、制度等的宣传：对于渠道计划的下达、考核办法、薪酬分配以及保险政策、员工福利、奖惩办法等等，进行深入的宣传，同时可编印《员工手册》，进行电话、网站咨询、查询，提高执行力。对于新的重大政策、制度，人力资源部门和工会部门应当组织人员直接到最基层去宣讲，现场解答基层员工的问题，并公布热线电话答疑；直线经理尤其要加强绩效管理，与员工进行持续的沟通。

3、培养员工的参与意识：让员工参与决策，参加一些制度、办法的讨论，对员工的合理化建议予以重视，定期召开企业管理层与员工的沟通会，引导员工参加兴趣小组活动等等，使员工与企业充分地凝聚在一起。比如，公司大型营销方案的制定、R主要流程的设置，就应当让渠道员工参与讨论，充分发挥他们的智慧和才能。

㈣“团队学习”：发展成员整体搭配、实现共同目标的能力。

1、发挥团队作战能力：虽然任务分到行业、社区或统包区，但是管理上却需统筹。应积极探索适应市公司及各分公司当地实际情况的有效劳动组合，全面推行“社区经理AB制”劳动组合，以切实解决一个社区经理“单兵作战、长时间无法休息、营维技能不平衡、安全生产”等问题；对规模较大的竞争区域的争夺、大的现场营销活动、路演活动、大面积的装机、查障工作，应成立营销、维护支撑团队（也可以是虚拟的）来响应，同时可调动其它社区的人员甚至管控部门的人员联合作战；对于大客户的营销、阶段性的项目管理、招投标等工作，可联合管控、后端和市场部门组建虚拟团队进行运作，公司高层及中层领导要亲自主持一些重大的公共关系工作；对共同资源的管理也需加强，应有专门的管理部门，以防止扁平化危机，比如跨区揽收造成对客户资源的过度争夺等问题。

2、创建学习型团队：以部门、片区为单位，开展学习型团队创建的评比活动，持续性地强化团队学习。包括加强团队成员的沟通、交流和深度汇谈，共同提升专业能力；开展专题性的讨论、学习；共同进行经营分析；引导团队员工处理好内、外部关系，共同分享成就；鼓励员工参加公司的兴趣小组活动；为员工解决实际问题，创造宽松、愉快的工作环境等等。尤其要强调管理人员、片区经理、大客户高级经理对下属员工的指导和培养工作，对于新员工，应该帮助其制定学习和成长计划，指派有经验的员工进行传、帮、带；同时，在当前社区经理整体素质不是很理想的情况下，要强调全面推行对社区经理的派单式营销，市场部门、客户群部门和片区经理要各负其职，具体指导社区经理开展营销活动，解决简单地“以管理代替考核、考核只看结果”的做法，以真正促使员工的成长。

㈤“系统思考”：培养、要求员工用系统的观点对待组织的发展。

1、强化相互联系的观点和工作方式。建立企业前、后端和管控部门的定期联系制度，实行管控人员联系片、社区制度，让前端和管控人员交换岗位开展岗位体验活动等，让企业各个部门协调能力增强，减少埋怨和报怨，达到整体大于部分之和的效果。

2、强化组织学习：将学习作为企业的战略持续性地加以运用，建立完善的学习制度，组织系统的岗位技能认证工作，组织开展渠道人员经验交流、专题交流活动，组织社区之间、各分公司之间的渠道人员交叉实习活动等等，以实现企业知识再造和系统思考，使组织学习的速度快于变化的速度。

篇7

经济危机下，找工作可真是件头痛的事，不过现在，在风景如画的澳大利亚大堡礁，有一份“世界上最好的工作”等人前去应聘。

这个工作每星期只需上班3个小时，主要内容是巡视一下小岛周边的动物及潜水者，并定期将拍摄的照片和视频上传至博客。招聘单位还特别注明：这个职位无需学历背景，只需良好的英语沟通能力及游泳技巧。而薪水，却高得完全与工作强度及难度不相称――只要你做满6个月，就可以拿到15万澳元(约合66万元人民币)。

假如你觉得薪水的吸引力还不够，那么这里的住宿条件肯定会让你感叹：入职者上岛后，可以免费居住在岛上一套3居室的“无敌海景别墅”，室内电脑、电视、互联网一应俱全，还可享受室外水晶般的礁湖、婆娑的棕榈树影及银白的沙滩。另外，你还可以全额报销从居住地到哈密尔顿岛的往返机票和船票。旅游局还会给你配一辆电动高尔夫车，作为代步工具。

这份招聘通告发出后，一度让为此专门搭建的招聘网站因访问量剧增而瘫痪。接受申请两个月之后，共吸引来自全球200个国家和地区的近3，5万人竞聘，包括11565名美国人、2791名加拿大人、2262名英国人和2064名澳大利亚人，来自中国的申请者也有503位。

招聘官看重什么

应聘“世界上最好的工作”并不比制作一份大学毕业简历困难，你只需要制作一个不超过60秒的英文短片，介绍自己为何是最适合的人选来胜任这份管理员的工作。然后上网填妥申请表，并上传短片。

申请截止后，昆士兰旅游局从来自世界各地的申请人中筛选出50位候选者，并联同国际市场的代表一同挑选出10位最理想的人选，外加一名人气最高的“外卡”候选人，共挑选出最后入围的11位候选申请人，然后邀请他们于5月3日至6日到大堡礁上进行面试。

负责中国大陆、香港、台湾地区业务的昆士兰旅游局局长表示，大堡礁看护员50名初选候选人中，包括来自22个国家和地区的申请者，由其市场部、国际部员工和一家人力资源公司共同选出，每份申请均由内容管理系统评估。

昆士兰旅游局中国市场经理沈俐也说，经过对申请者的申请动机、专业精神，及其与看护员工作契合度的比对，旅游局总部最终确定名单，但他不方便透露筛选申请者的具体细节和标准。

在五百多名中国报名者中，来自北京的王艳人气较高，在视频里，她以一袭旗袍在颐和园惊艳出场，而后是她在北京几个地标建筑的POSE。视频后半段，王艳还不忘展示自己的“水下功夫”，一段跳水、潜水镜头让人顿觉“清凉”。为此，京城几家媒体还对王艳进行了跟踪报道。

但初选结果令人稍感意外，北京的另外一名女孩，来自某化妆品营销公司的余莹成为胜利者。25岁的女孩余莹以灿烂的微笑入镜，“Hello every body，this is Yu Ying inBeijing”。后海的古城楼、胡同游的红色三轮车、绿色汉服等中国元素都被余莹应用到自己的应聘视频中。

“既然北京就我一个选上，希望大家能帮忙给我多投票吧。”余莹说，应征的目的是为与他人分享整个经历，重在参与，入围50强很高兴，最后能否成为“岛主”就是“押宝”了。余莹表示，她是“某著名时尚品牌的媒体总监”。

30岁的广州小伙子姚逸是宝洁公司中层管理人员。因春节期间与家人在巴厘岛度假，直到报名截止前三四天，他才匆忙上传视频。

姚逸说，他喜欢在世界各地旅行，也因工作关系游历了二十余个国家，早已考下潜水证，并爱去东南亚潜水。

外表清秀的台北女子王秀毓今年30岁，一口地道的美式英语让人惊叹，其实她从事的是同声传译工作。为了应聘大堡礁看护员，她3月底在台湾绿岛参加潜水证考试。

不管是与同时入选的姚逸、王秀毓，还是与已经落选的王艳相比，余莹在语言和游泳方面都没有突出优势。但招聘方更看重她的是与媒体沟通能力。她曾在国内的多家时尚及旅游杂志发表游记，与明星、国内媒体联系广泛。身为化妆品媒体总监的她，更懂得如何让品牌在媒体上呈现。这其实已经暴露了招聘方的意图：通过事件营销，推广大堡礁旅游。

昆士兰州旅游局上海办事处的负责人说：“虽然旅游局只招聘一位护岛人，但有11人应邀到小岛参加最后现场面试活动，我可以保证其中至少有一个中国人，国内的应聘者绝对是有机会的。”

世界上最好的“事件营销”

昆士兰旅游部门推出的澳洲“超级选秀”活动，表面看，赢家是最终入选、半年薪水高达66万元人民币的大堡礁护岛人，实际上，最大赢家是昆士兰旅游局。

“我第一次看到这则招聘广告，是在大巴车上的移动电视上，被画面上那美妙景色所吸引，然后被诱人的工作打动，在如此美丽的小岛，看护员就是这个小岛的岛主了!”北京市民文连成说道。

招聘通告发出后，中国的电视、网络、报纸都进行了介绍，在国外，美国《纽约时报》、英国《独立报》等也都对这份令人难以置信的工作做了全面报道。

在中文搜索键入“大堡礁+工作”，搜索结果有36万个：同样的关键词换成英文搜索，搜索结果高达62万个。

昆士兰州旅游局公关项目经理尼卡拉女士接受采访时说：“这是一项旅游营销活动，我们筹划了3年，经费预算总计170万澳元(约合735万元人民币)，其中包括了护岛人15万澳元的薪水。”而昆士兰州旅游局负责中国区的局长班克说，“海选”带来的公关价值却已经超过7000万美元(约合人民币4.8亿元)。

在昆士兰州的导游祝鸣捷说：“在澳大利亚，年薪5至6万澳元算是中产阶级。因为金融危机，很多澳大利亚人现在不是全职工作，而是同时拥有几份按小时计工资的兼职。因此，半年薪水15万澳元，在当地人看来也很高，算是‘金领’，有点类似国内百万年薪招聘高管。”

祝鸣捷还说，以前每年11月至次年3月是昆士兰州旅游旺季，不过，2008年因为受到金融危机等影响，昆士兰州的旅游旺季“推迟”了，“去年12月才开始忙，今年-二月份才算旺起来”。

昆士兰官方一直否认“推出海选活动是应对金融危机”的说法。但事实上，很多人认为他们看中了中国人的钱包，在公布的50强名单中，503位中国申请者，在首轮海选胜出就有3位。按比例算，胜出比率高达0.59％，像美国有1万多人申请，但首轮入选的只有6人，胜出比率才只0.005％。

昆士兰旅游局上海办事处提供了两份数据：2007年6月～2008年6月，澳大利亚接待中国游客数创历史新高，达35万人次，与往年同比涨幅为17.1％。中国是澳大利亚五大客源国(新西兰、英国、日本、美国和中国)中唯一保持增长的国家，其中昆士兰接待中国访客近17万，同比涨幅18.7％；2007年9月～2008年9月，由于北京奥运会以及国际经济形势等影响，澳大利亚前四大客源国的游客数量继续减少，但中国游客涨幅仍有5％，中国仍是澳大利亚五大客源国中唯一保持增长的。不过，赴昆士兰的中国游客下降了6.6％。

“世界上最好的工作”海选活动，某种程度上是针对中国这个“唯一保持增长的客源国”，借助一起成功的事件营销，在中国推广大堡礁旅游。由此看来，为了更轰动，有人猜测的“中国选手有希望最终胜出”，也算事出有因。

大堡礁工作单

探素和汇报

看护员工作时间比较有弹性，其主要职责是探索大堡礁的群岛，以更加深入地了解大堡礁。他也算事出有因须通过每周的博客、相簿日记、上传视频及接受媒体的跟踪访问等方式，向昆士兰旅游局(以及全世界)报告其探奇历程。

喂鱼

大堡礁水域有超过1500种鱼类。试想想各式各样珍贵鱼类蜂拥而上的场景会是多么震撼!(不用担心，我们不会要求你去喂每一条鱼!)

清洗泳池

篇8

第一章总体工作目标

第二章政企拓展中心

第三章工程建设中心

第四章考勤管理制度

第五章例会管理制度

第六章业务培训制度

第七章人才选拔机制

第八章任务分劈考评

第九章外部平台搭建

第一章 总体工作目标

（一）**分公司工程信息化业务部是落实省分公司工程业务和政企信息化业务条线管理的部门。归口负责工程业务条线区域主战工作，对业务发展、收入、成本、效益、质量、安全条线负责。包括集团内部和铁塔、联通和电信等行业内的工程市场拓展、工程施工全流程管理、智慧家庭及政企信息服务的工程建设支撑、安全生产、风险防控等工作在地市分公司的落地实施。负责铁路市场和集团外部社会化市场全业务拓展工作；负责信息服务业务发展，对业务收入、效益、产品、服务条线负责；负责推进地市分公司DICT业务发展。

（二）超额完成省公司工程和信息化的收入指标及上级交办的各项工作。

（三）完成条线KPI指标。

（四）对口省分公司工程业务部、政企业务部。

（五）全力拓展社会工程及信息化项目。增加项目储备，提升自施工能力，发挥属地优势，激发内部活力，做零小工程+DICT 项目；提升零小工程承揽实施、交付能力，逐步承揽地市大中型工程项目。以区县为阵地，成为属地唯一施工队伍；逐步成为符合施工企业特点的真正施工企业，做优工程，做大规模，打造**建设品牌及影响力。

第二章 政企拓展中心

第一条总体职责

（一）完成领导交办的各项日常工作和临时性工作；

（二）完成信息化及工程项目的拓展工作。

第二条项目经理

（一）发挥正能量，引导公司所有员工通过各种途径和方式，积极收集社会市场信息，行业动态及竞争情况等市场信息，做好项目储备；

（二）全力拓展信息化项目；

（三）负责分公司（包含各支撑服务中心）所有信息化项目的洽谈、跟踪及签约工作，把控施工进度及现场施工安全，做好项目售后服务及跟踪协调，并要负责分公司全员信息化业务拓展及营销服务工作的业务指导；

（四）负责项目从签约到回款全流程把控管理；

（五）关注省分及地市的标讯信息，综合分析研判，确定是否承接；

（六）做好相关项目的经验总结，形成案例。

第三条客户经理

（一）及时了解掌握省公司推广的信息化产品，整理成册，并做好分公司相关产品的培训、营销及推广工作；

（二）负责项目售前阶段商务方案的制定以及招投标项目的支撑，对签约的项目进行现场勘查、施工报价；

（三）负责信息化项目合同的起草，合作协议、收入、支出合同及时完成铁通合同管理系统的相关流程；

（四）组织相关人员对项目进行投标及标书的制作；

（五）配合部门经理及主管领导的其他日常性工作。

第四条综合内务

（一）配合市场发展部对公司信息化收入进行核对、确认，以及当月信息化收入的预测；

（二）落地项目的收入及成本及时发起相关报账流程，并做好跟踪，并将相关资料整理归档；

（三）负责省分公司市场部相关文件的落地和实施，及时总结上报相关材料报表；

（四）做好跟省分公司市场部相关人员的沟通对接；

（五）负责组织、督促中心人员通过**网大、**铁通网络学院及其他渠道的各种技能认证；

（六）每月信息及最佳实践案例的上报；

（七）完成公司领导交办的其他工作，配合公司各部门其他日常性的工作。

第三章 工程建设中心

第一条工程建设中心职责

（一）负责根据国家相关法律法规和行业标准，落实省公司有关文件要求，制定、完善公司相关规章制度和管理办法，并具体组织实施。贯彻、执行国家相关通信建设的方针、政策、法律、法规，执行行业标准及移动公司相关通信建设的法律、规章、标准、规范和规范性文件；

（二）负责公司工程项目实施统筹管理。

（三）负责公司建设工作职能管理。

（四）负责建立健全公司工程建设整体质量、环境、职业健康、安全管理体系和规章制度。

（五）负责组织开展工程业务技术培训。

（六）负责公司承建工程项目的过程管控组织工作，负责进度控制、质量管理、安全管理、验工计价、竣工管理等组织及管理工作。

（七）负责工程建设分包商管理，做好本专业条线合作企业用工管理。

（八）负责指导、监督、检查、考核和培训公司所属单位本条线相关工作。

（九）履行主体责任，负责建立健全、监督检查本专业条线嵌入式廉洁风险防控机制建设；负责本专业条线相关制度建设和执行情况的日常管理监督，并对本专业条线检查中发现的违规违纪行为提出问责建议。

（十）对口负责属地施工任务的集中协调和统一安排；

负责管内工程项目全过程的管理，承担工程项目工期、质量、安全、物料、环保、成本和队伍管理的责任,协调业主、设计、监理、维护等单位及日常管理工作，是工程履约、安全、质量、进度、口碑、收支利的第一责任部门；

（十一）根据施工预算编制进度计划，制定项目年、季、月施工进度计划；定期举行质量和安全例会，确保与建设单位合同正常履行；

（十二）严格按照合同工期要求，认真编制好实施性施工组织设计，优化施工方案，确定施工进度目标，明确开工日期、总工期和竣工日期；

（十三）认真贯彻国家、行业有关安全生产的法律法规、业主和公司安全控制程序的有关规定，定期举行安全生产例会，确保安全生产；

（十四）严格执行有关质量管理法规、工程建设强制性标准以及上级有关规定，按照有关规程、规范、标准和审核合格后的施工图进行施工，对施工质量负责；

（十五）根据施工预算所确定的目标成本，优化配置生产要素，严格控制成本，做到“事前有预算，事中有核算，事后有结算”；

（十六）严格按要求报送各种原始数据、报表审核、上报及管理工作；

（十七）负责对劳务分包队伍管理，组织劳务人员进行安全教育、安全交底，并进行安全知识培训考试；

（十八）负责交(竣)工资料的搜集、整理、汇总和审查工作，编制交(竣)工文件，参与建设项目的交(竣)工验收工作。

（十九）落实省分及上级部门交办的其它工作。

第二条中心经理职责

（一）在上级领导和工程信息化业务部的领导下，负责工程项目的施工技术管理、施工调度工作；

（二）学习并执行工程技术规范、工艺标准、质量检验标准及操作流程等；

（三）参与审核设计文件，核对工程数量，针对工程类型执行质量控制点的防控措施；

（四）复核特殊过程、关键工序的施工技术交底，协调解决施工现场的技术难点；

（五）检查指导现场施工人员对施工技术交底的执行情况，及时纠正施工现场的违规操作；

（六）监督安全施工方案和安全技术措施的执行，对施工现场安全生产进行监督检查；

（七）发生生产安全事故隐患，及时向工程部和公司安全管理机构报告，并监督检查整改情况；

（八）及时制止现场违章指挥、违规作业行为；

（九）发生事故后，应按安全预案指挥、参加抢救和救护，并按照规定的程序及时如实报告，积极配合事故的调查处理；

（十）严格控制工程进度按计划执行；

（十一）严格执行质量、环境、职业健康安全技术保证措施，及时纠正执行过程中产生的偏差；

（十二）参与工程相关技术文件的编制、收集、整理工作；

（十三）负责管内驾驶员和车辆的管理工作，对车辆的出车、用车做好管理工作，并做好登记。发现车辆问题及时上报分公司车辆管理部门及上级。发生行车事故后，及时上报上级和分公司安全管理部门。

（十四）完成上级交办的其它任务。

第三条施工作业组组长（现场项目经理）

（一）在工建中心经理的领导下，落实本区域内工程施工、制度等各项管理工作，监督项目的实施，对该工程项目的总体质量、实施进度、工程投资和安全负责；负责质量的检验与工程验收工作，确保达成建设单位的建设目标；

（二）监督管内工程项目的实施，对工程项目的总体质量、实施进度和安全负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题；负责与相关人员的协调工作；负责质量的检验与工程验收工作，确保达成建设单位的建设目标。

（三）定期组织施工人员进行安全培训工作。

（四）督促各施工队，严格执行工程计划。

（五）对管内项目建设过程中出现的各种问题进行协调。

（六）严格落实安全生产制度、质量管理制度和成本控制制度，做好工程施工组织协调工作；

（七）负责施工队伍的现场管理，监督检查工程施工安全、质量、成本、文明等一系列管理制度贯彻执行情况；

（八）负责与行业主管部门、建设单位、监理单位、设计单位及其它相关单位的沟通协调工作，负责解决施工生产中出现的具体问题；

（九）负责组织配合各类事故的调查上报工作；

（十）督促施工队伍，严格执行工程计划。对建设过程中出现的各种问题进行协调，并向项目部经理汇报。

（十一）完成上级交办的其它任务。

第四条技术/质检员

（一）在工建中心经理的领导下，负责工程项目的施工技术管理和施工调度工作，负责工程的质量监督和检查验收工作；组织施工人员学习并执行工程技术规范、工艺标准、质量检验标准及操作流程等。负责审核设计文件，核对工程数量，编制施工组织设计，施工技术交底，解决现场施工的难点。对项目实施的质量、进度、安全、成本负责，确保达成建设单位的建设目标。

（二）定期对施工队的工程质量进行巡查，并形成巡查记录，并纳入竣工资料存档备查。

（三）协调建设过程中出现的问题并及时上报现场项目经理。

（四）组织工程部人员学习并执行工程技术规范、工艺标准、质量检验标准及操作流程等，积极引导项目部技术创新，实施新材料、新工艺、新技术的推广应用；

（五）负责组织审核设计文件，核对工程数量，编制实施性施工组织设计，针对工程类型制定质量控制点的防控措施；

（六）复核特殊过程、关键工序的施工技术交底，协调解决施工现场的技术难点；

（七）检查指导现场施工人员对施工技术交底的执行情况，及时纠正施工现场的违规操作；

（八）负责编制施工进度计划，严格控制工程进度按计划执行；

（九）编制施工过程中的专项施工方案，并按规定及时向上级管理部门报审；

（十）组织编制质量、环境、职业健康安全技术保证措施，及时纠正执行过程中产生的偏差；

（十一）及时办理对外验工计价、工程清算等事宜。参与项目部内部成本财务分析，参与分包方工程款的结算工作；

（十二）组织工程相关技术文件的编制、收集、整理工作，及时编写施工技术总结，及时完成竣工文件的编制；

（十三）认真贯彻、执行工业与信息化部、省通信管理局及本单位的质量政策、规程、标准及有关加强质量管理工作的规定和要求；

（十四）协同建设单位和监理单位进行隐蔽工程的质量检查、验收并做好记录；对各工序进行质量检查和验收；发现问题及时处理，严格控制工程质量；

（十五）落实各项检查制度，做好自检、互检和专检，并记录存档；

（十六）认真填写质检日志，建立工程质量档案；

（十七）及时收集工程质量检查资料，参与竣工文件的编制；

（十八）及时上报施工质量问题，对于违章作业有权要求停工或返工；

（十九）定期组织召开质量例会，通报发现的质量问题，分析原因并制定预控及整改措施；

（二十）完成上级交办的其它任务。

第五条物料管理员

（一）在工建中心经理的领导下，熟悉工程所需的材料、设备规格，负责项目材料的管理工作，认真贯彻执行物资管理相关文件规定；

（二）负责材料、设备的进出库管理，保证材料、库存设备的完整；

（三）建立工程物料的领用、使用和剩余量台账，并定期向建设单位提供；

（四）掌握工程所需材料的品名、规格、数量、质量。负责编制施工材料计划，确保施工现场的材料供应；

（五）负责材料入库的质量验收，做好施工现场材料的堆放、保管工作；

（六）负责管理各施工现场材料消耗情况，及时向项目部负责人提供分析数据；

（七）负责组织现场施工人员做好材料的计量收发工作；

（八）负责对内、对外工程材料结算，建立出入库台账，确保账目整洁、清晰，账物相符；

（九）负责各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证、质量证明书等材料的收集，及时准确的传递和反馈，并装订成册，专项保管；

（十）忠于职守，实事求是，全面、准确、及时收发、结算、上报统计资料；

（十一）完成上级交办的其它任务。

第六条安全管理员

（一）认真贯彻、执行国家有关安全生产的方针、政策、法律、法规和标准，贯彻、执行省市有关安全生产的法律、规章、标准、规范和规范性文件；

（二）在工建中心经理的领导下，负责项目部的安全教育培训、检查、监督工作；协助主管经理开展安全管理工作，负责安全生产制度和安全防护设施的检查、督促以及落实工作。

（三）监督安全施工方案和安全技术措施的执行，对施工现场安全生产进行监督检查；

（四）排查发现安全事故隐患，及时向项目经理和公司安全管理机构报告，并监督检查整改情况；

（五）及时制止现场违章指挥、违规作业行为；

（六）发生事故后，应按安全预案指挥、参加抢救和救护，并按照规定的程序及时如实报告，积极配合事故的调查处理；

（七）做好部门安全应急演练的组织实施工作；

（八）做好与省分工建部安全管理部门的沟通联系工作，完成上级交办的其他工作。

第七条资料/考勤员

（一）在工建中心经理的领导下，负责项目相关资料、文件整理、信息统计上报工作，以及有关单位的业务联系单、各类业务文件的收发工作；

（二）负责各类管理台账、公函、会议纪要、合同等资料的收集、合并、结转、归档及保管工作；

（三）对需变更的文件和设计方案进行编号登记，及时传达到工程技术文件使用者手中；

（四）收集和整理工程各阶段形成的工程项目资料，并及时组织立卷归档；

（五）归档文件资料必须准确地反映工程各阶段的真实内容和历史过程，必须齐全、完整、系统、准确，必须层次分明，符合其形成规律；

（六）严格执行文件资料管理工作的各项要求，加强资料的日常管理和保护工作，定期检查，发现问题及时向项目部负责人汇报，采取有效措施，确保资料安全；

（七）参与项目部工程竣工文件的制作；

（八）做好资管系统录入工作；

（九）做好日常考勤工作；

（十）做好与省分工建部的对接工作；

（十）完成上级交办的其他工作。

第八条材料员

（一）在工建中心经理的领导下，负责项目材料的管理工作,认真贯彻执行物资管理相关文件规定；

（二）掌握工程所需材料的品名、规格、数量、质量。负贵编制施工材料计划，确保施工现场的材料供应；

（三）负责材料入库的质量验收，做好施工现场材料的堆放、保管工作；

（四）负责管理各施工现场材料消耗情况，及时向项目部负责人提供分析数据；

（五）负责组织现场施工人员做好材料的计量收发工作；

（六）负责对内、对外工程材料结算，建立出入库台帐，确保账面整洁、清晰，帐物相符；

（七）负责各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证、质量证明书等资料的收集，及时准确的传递和反馈，并装订成册，专项保管；

（八）忠于职守，实事求是，全面、准确、及时收发、结算、上报统计资料；

（九）做好与省分工建部物料发放部门的对接工作；

（十）完成上级交办的其他工作。

第九条概预算员

（一）贯彻、执行国家家和建设行政管理部门制订的法律法规、规定、定额、标准和费率；

（二）在工建中心经理的领导下，全面负责施工项目的工程概预算工作；

（三）熟悉施工设计图纸，参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；

（四）熟悉单位工程的有关基础材料及施工现场情况,了解常用的施工工艺和方法；

（五）熟练掌握行业、地区以及公司各项定额、取费标准的组成和计算方法；

（六）根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；

（七）依据设计变更及时做好调整预算；

（八）负责协助编制竣工结算与竣工决算；

（九）做好与省分工建部的沟通联系工作；

（十）完成上级交办的其他工作。

第十条核算员

（一）在工建中心经理的领导下，做好费用审核:认真学习公司下发的各类财务核算制度文件及通知，对原始单据(包括工程收支、各项费用、薪酬成本、付款申请等)完成初核签认，要求附件真实有效、完善合规；

（二）报账管理：按照核算组NC报账的相关要求,每月及时完成项目部所有单据的报账工作；

（三）资料整理：及时完整地做好工程核算日常性资料附件(工程收入成本确认、成本费用列支、资金结算及薪酬核算)收集整理工作并按时递送至核算组；

（四）税务管理：在核算组税管员的指导下，协助完成收入发票的开具、作废、红冲处理，准确完成施工地预缴税款的计算和缴纳，完成《跨区域涉税事项报告表》的申请、报验及核销；

（五）工程台帐：及时准确做好甲乙方进度发票开具登记及收付款统计，每月5日将统计台账与核算组完成核对；

（六）做好与省分工建部财务的沟通联系工作；

（七）完成上级交办的其他工作。

第十一条施工人员

（一）在施工队长的领导下，严格按照规范及施工标准施工，保证进度及施工质量和施工安全；

（二）认真贯彻执行各项规章制度，加强思想政治、业务知识学习，不断提高自身素质及技术水平；

（三）严格按照施工工期进行施工，守时守信，维护**建设山西分公司对外声誉；

（四）参与安全、技术交底，做好每天的施工工作；

（五）对因设计或其它变更引起的工程量的增减和工期变更及时反馈，并对此进行签证，并及时调整部署；

（六）作好施工人员的考勤及施工工作记录，组织好施工过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性；

（七）严格按图纸、施工规范的要求进行操作，对不执行操作规范而造成的质量事故负责。保证个人质量指标的完成，出现质量问题及时反映，对不及时自检和不及时反映问题造成问题负责；

（八）工程竣工后，接受质量检查，移交各相关施工资料；

（九）完成上级交办的其他工作。

第四章 考勤管理制度

第一条总则

（一）为规范工程信息化业务部全体员工的行为和职业道德,保持良好的工作秩序和工作环境。根据公司的实际状况，特制定本规定。

（二）本规定适用于铁通**分公司工程信息化业务部所有员工。考勤使用钉钉考勤APP，考勤由工程部考勤员负责统计。

第二条出勤

（一）公司的工作时间:上午上班时间为8:00-12:00，下午上班时间为14:00-18:00（夏季14:30-18:30），特殊岗位的工作时间可根据工作性质调整。

（二）未按规定时间上班的，迟到或早退每次50元；超过30分钟小于一小时每次扣款100元。

（三）员工有以下情况之一为旷工：

未经批准，不上班的；

迟到和早退时间超过1小时以上,未请假的；

不打卡而没有书面说明情况的；

旷工的最小时间单位为半天。

（四）元旦、春节、国际劳动节、国庆节及由国家和当地政府规定的其它公众假期,公司根据实际情况安排休假。

（五）员工请假的最小时间单位为1小时，累计8小时按一个工作日计算，当月累计不足8小时的，每小时按照日工资的1/8计算考勤。

第三条请假

（一）假期种类包括：病假、事假、婚假、丧假、产假、带薪年假等。所有假期均须填写《假期申请表》，完成审批程序后，交综合部备案。

（二）请婚假、年假、产假、陪产假，应当提前5个工作日交主管部门提出书面申请再送总经理审批，最后报综合部备案。

（三）请病假、丧假、事假，在紧急情况下不能提前申请的，可以在休假发生的当天以口头(或电话)形式向直属上级请假，事后一周内补办请假手续，交综合部备案。

（四）病假

病假在一个工作日以内的，无需开病假证明；

一个工作日以上的，应有医院的病历复印件，住院须有《住院通知单》和病历复印件,，并将此证明附在请假单后。

请长病假员工不能从事原工作者，公司将根据相关管理规定与其解除劳动关系。

（五）事假

1个工作日以内的事假，由中心负责人审批；

1个工作日以上3个工作日以内的事假，中心负责人同意后由工程部负责人审批；

3个工作日以上的事假由中心负责人、工程部负责人同意后报公司主管领导审批。审批后的请假申请交分公司综合部备案。

第五章 例会管理制度

为提高部门整体工作效率,使部门信息充分共享,特制定此会议制度，具体内容如下:

（一）会议时间：分为晨例会、周例会、月度总结部署会及培训会议，时间待定；

（二）会议地点：分公司机关会议室及小白楼会议室；

（三）参会人员：相关人员，因故不能参会的，应提前向负责人请假；

（四）会议流程：

1、会议主持人对人员到会情况进行通报并讲明会议议程，按会议流程组织会议

2、各部门人员汇报个人昨日工作完成情况，着重介绍工作执行过程中存在的问题及解决办法。同时汇报本日工作计划及完成时间，对需部门其他人员配合完成的，作出具体说明；

3、中心负责人对工作的整体完成情况进行讲评，指出错误，并提出改进措施，同时对当日工作要点进行布置和安排；

4、若当日有下发的公司文件，则在会议结束前共同组织学习。

（五）会议记录

1、本部门会议内容由专人负责记录，具体规定如下：

以专用会议记录本做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会议纪要；

2、会议记录应在会议当天完成，整理出会议纪要后，于当天给各中心负责人签字审核；

3、做好会议记录的日常归档、保管工作

4、会议纪要不定时抽查，若发现缺漏，每缺一次考核中心负责人50元。

（六）会议要求

1、准时到会，并在会议签到表上签到；

2、会议发言应言简意赅,紧扣议题；

3、做好本人的会议记录

4、遵守会议纪律，与会人员在开会期间应将手机调到震动或者关机,若接打电话需经请示后到会场外通话；

5、以上要求若有违反，按部门百分制进行考核；

第六章 业务培训制度

第一条 原则

采用“按需培训，学以致用”的原则。

第二条 组织实施

员工培训由工程部统筹安排，工建中心和政企中心按要求组织实施，并可按需自行组织。

第三条 培训分类

员工培训基本分为业务培训、技能培训、安全生产教育培训。

（一）业务培训

1、市场业务培训，掌握学习公司下发的各类相关社会市场发展的通知文件，以及拓展方法、注意事项、拓展技巧、规范礼貌用语、仪态等。

2、工程管理业务培训，掌握学习公司下发的工程管理相关的通知文件，包括项目经理负责制、七大员职责，各类仪器仪表使用、工程现场各类施工规范等。

3、产品培训，主要学习内容涉及到我公司经营范围内的所有产品，涵盖：无线产品、视频、网络设备、测温设备、显示设备等等具有发展潜力的，和一切对我公司发展有利的设备。

（二）技能培训

1、市场拓展技能培训，采用面对面模式，包括礼仪、用语、针对客户需求的产品介绍等相关技能实操。

2、工程技能培训，采用现场实操模式，包括熔接光缆、设备安装、登高、安全用品使用、各类网络设备配置、用电接电等。

（三）安全生产教育培训

要坚持经常性的安全生产教育培训工作，主要培训内容：

1、“安全第一、预防为主、综合治理”的思想教育；

2、国家安全生产政策、法规、制度教育和法治观念教育。公司安全生产形势、任务、方针、目标的教育；

3、安全生产规章制度、操作规程和个人劳动防护知识教育以及劳动教育；

4、施工生产技术知识教育和作业技能培训；

5、典型事故案例教育；

6、工作中存在的危险因素、防范措施的事故应急措施。

第四条 培训时间、形式

（一）时间：每周最少一次，根据实际情况安排。

（二）培训形式:每次以半天以内为期限，采用自学和邀请厂家培训模式。

第七章 人才选拔机制

（一）目的

为支持公司发展战略的实施，加强人才梯队建设，发掘公司内部优秀员工通过培养提升为公司管理线、技术线和业务线中坚力量，形成一支优秀人才队伍配合人才强企战略目标的实现。通过选拔机制，达到本部门员工党员发展、职位晋升、评优评先、绩效分配、外包员工优先转正等关系到每位员工切身利益的目的。

（二）原则

1、公平公正原则。保证人才选拔信息的、选拔申报直到申报人的审核确定，整个选拔流程的公平公正

2、德才兼备原则。德是种职业素质。在工作中表现为有事业心、责任心、原则性、诚实正直、闭队协作，以及勇于克服困难、完成工作任务、服务幸献的精神等。才是指知识和技能。包括理论知识、管理科学知识、本职专业知识、综合分析问题解决问题的能力，包括实际工作中的谋划能力和创新能力等。

3、竞争择优原则。公司为员工建立起管理、技术和业务三线职业发展通道，给所有员工提供相同的竞争机会和平台，明确竞争目标，竞争规则公平公正，赛马不相马。

（三）选拔的标准

1、基本素质要求。选拔的员工必须品行端正，能严格遵守公司的各项规章制度，认同公司企业文化及经营理念。近1年内无任何违纪和不良出勤记录，且年度考核评分在B级以上。

2、绩效考评得分。选拔的员工月度绩效考评得分，必须连续三个月在90分以上，且没有负面的关键事件记录。

（四）选拔的方法

1、每月月底前进行考评打分，考评将依据当月出勤情况、当月工作量，每日工作完成情况，专业技能掌握情况四类进行综合打分。

2、评分分值分为四档：A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（69以下）。

3、评分流程分为三级：（1）本部门员工互评；（2）主管评分；（3）经理评分

（五）选拔的流程

1、资格审查。工程信息化业务部根据选拔的原则和标准，对管内所有员工进行综合考评，筛选考评等级为A级的员工，上报分公司经理核查。

2、选拔评审。于主管级以上职位的选拔，可采用竞聘上岗的方法，以演讲－答辩的方式进行评审，并对申报者的胜任特质进行综合评估打分，给出晋升建议。

3、确定晋升名单。综合选拔和评审后，商议确定统一的拟晋升人员名单。

4、公示。对拟晋升人员通过通知方式进行公示，在7天的公示期内无异议者即可执行晋升。

第八章 任务分劈考评

（一）项目拓展管理

根据省分公司全年收入任务分劈，结合**分公司目前经营现状，经分公司研究决定，下一步将加强政企信息化和工程项目发展工作，有效增加分公司整体收入，助力分公司全年收入任务的完成。

从7月1日开始，分公司将依托我们的经营资质及信息化产品，鼓励全员发挥能人效应，针对企事业单位、超市、酒店、小区物业等行业，挖掘客户，大力拓展外部市场。

各单位目标客户任务分劈(暂定)：

序号

部门

岗位

目标客户数（个）/月

具体人员

1

政企中心

经理

3

**

项目经理、客户经理

2/人

7个人

2

工建中心

经理

3

**

其他岗位

1

5

综合中心

经理

1

**

6

安全中心

经理

1

**

7

城区支撑

部门

5

8

矿区支撑

部门

3

9

郊区支撑

部门

3

10

**支撑

部门

3

11

**支撑

部门

3

任务分劈后，公司工程信息化业务部将实施日通报、周对话、月考评机制，对未按时间要求推进的单位及个人进行通报、点名及约谈，并根据实际完成情况进行考核。

未完成当月下达目标客户数的单位及个人，每少一个客户数考核100元，完成的不考核。跟踪的客户后期成功签约的，公司将对牵引人进行200-1000元的奖励。后续安全把控到位、施工质量过关、回款及时、用户满意，公司将根据合同金额通过考评会一事一议二次对牵引单位及个人进行奖励。

（二）项目实施管理：工建中心对下达施工任务所涉及的安全、质量、进度，进行每天通报、每周对话、每月考评，对进展滞后的单位和个人可以启动约谈机制。

第九章 外部平台搭建

目的：为解决**铁通**分公司全面拓展社会市场中所面临的资金使用问题，并为规范融资行为，降低资本使用成本，减少融资风险，提高资金使用效益，依据国家相关法律法规，结合本公司实际情况，特制定此办法。

（一）本办法的前提条件完全采用自愿的原则，公司不设置阻拦，随进随出。全力保证投资人的合法权益。

篇9

[中图分类号]G718

[文献标识码]A

[文章编号]2095-3712（2014）28-0072-03

[作者简介]施泽全（1970―），男，四川绵竹人，本科，重庆工程职业技术学院信息工程学院副教授；詹善兵（1969―），男，四川广安人，本科，重庆工程职业技术学院招生就业处处长，副教授。

随着高等职业教育的普及，高职毕业生因其高技能、高素质而日益被社会认可。教高〔2006〕16号文件《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》明确指出：“要全面贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才。”[1]这为高职高专类学校人才培养指定了明确的目标。

为此，高职教育通过构筑合理的人才培养方案、建立双师素质教师队伍、加大校内外实训基地建设等方式，培养了大量的技能型人才，基本能满足我国的经济建设对人才的需要。通过一系列的措施，高职学生在技能方面得到有效的培养，但围绕“高素质”内容，没有行之有效的一系列的措施和办法保证。同时从用人单位反映来看，高职院校毕业的学生普遍存在敬业精神欠缺、自我意识过强、合作态度较差、团队意识淡薄、企业忠诚度低等诸多职业素质问题，这为高职院校人才培养提出了新的要求和课题。

一、当前学生职业素质培养存在的问题分析

（一）强调技术特性，忽视职业素质中其他特性，职业素质培养不全面

职业素质理论中，“职业”的特性包括了社会特性、经济特性、技术特性、差异特性、规范特性等多方面内容。[2]但纵观职业院校对学生的培养教育，重心均放在掌握职业技能方面，片面强调技术特性，对职业过程中需要的社会特性等其他方面培养不足。

现代社会对劳动者提出了更高的要求。除了要求劳动者必须要有一定的劳动技能外，还需要一定的职业意识与能力。其中职业意识最基本的包括了责任意识、规范意识、质量意识、团队合作意识等；职业能力包括了心理承受能力、人际交往能力、自学能力、语言文字表达能力等多方面内容。[3]各大学校也日益重视学生的综合素质与能力的培养，并通过各种活动付诸实施。大多数学校开设了专门的职业素质教育课程，并通过学生会、社团等多种方式培养学生的综合素质与能力。

但是从毕业生就业单位反馈的信息看来，学生的综合素质与社会的需求仍然存在较大差距。这使学校不得不重新思考现行的学生综合素质培养模式是不是存在问题：通过实训基地建设、加大实践环节的课程内容、强制要求实训环节保证了学生的实际工作技能，而职业素质却是通过讲座、活动、理论课程等非参与性的方式来实现，这便是高职学生职业素质教育未能有效培养的根本原因。

（二）缺乏专业的职业素质指导，造成职业素质与职业技能之间的巨大落差

学校对教师的要求和考核，均偏重于教师的实践工作能力，注重教师的工程实施能力，从制度层面引导教师加强技术或技能的学习和掌握。而对教师如何培养学生的职业素质，却没有提出更高的要求，这导致了学校对学生的职业发展的指导上还停留在共性层面，个性指导与系统化不足；同时在职业指导工作中，担任该项内容的教师多数还是辅导员、思政课教师，而专业课教师参与程度较低，使学生的职业素质培养有效性大大降低。

（三）忽略了职业素质教育的实践性，降低职业素质的培养的有效性

职业素质是指劳动者在劳动实践过程中，通过学习、培训、磨炼、自我修养等方式逐步积累和发展起来的，反映劳动者身体、思想、美德、心态、文化、情操、技能、诚信和责任等方面状况的内在要素和品质，是劳动者对社会职业了解与适应能力的一种综合体现。[4]从其概念来看，职业素质的获取，可以通过学习培养，也可通过培训达到目的。在学校教育环境下，通过开设思政课，建立学生会、社团，开展社会实践活动等，均为提高学生综合素质的有效途径。但这些活动学生主要是被动参加，并未真正融入到生产实践活动中，学生获取的仅仅是感性认识。而职业素质的概念明确提出了“实践过程”特点，即职业素质的培养必须在生产实践活动中，通过亲身体验体会，融入到具体的实践活动中，才能逐步提高劳动职业素质与职业能力。

（四）现有实践教学环节的局限性，导致学生不能从根本上融入到实际工作中

学校教育非常重视实践教学环节：有课程内的短期实践，也有时间较为集中的企业实践。学校的短期实践教学更注重技能的培养，对职业素质的培养益处不大。企业实践有助于职业素质培养，但是这些实践教学均是以学生的身份参与到实践过程，即实践者的身份仍然是“学生+职员”，从而使学生降低了对自己的要求。因学生是以实习者身份加入到企业中，企业对实习生的考核也与企业职员有显著差别。如此的差别造成学生自主投入到职业素质培养的积极性降低。

没有专门的课程保证，没有符合要求的师资，没有学生直接参与和体验的环境，造成了学生职业素质与职业技能的巨大落差。

二、引入模拟公司的原因及可行性分析

模拟公司起源于20世纪50年代的德国。为适应当时德国工业发展对人才的需要，创立了“行动导向教学法”。“行动导向教育”又称实践导向教育，是指学生的“行为积极改变”为目标，以学生能力的培养为本位，通过教师的引导，使学生在模拟职业活动中自主的学习，即“在行动中学”，本身是学习，同时也是在学做工作，“在学中做，在做中学，边学边做，边做边学”。[5]这种教学模式在财经类专业的教学中应用广泛，并取得了较好的教学效果。

学校本身是个小社会，也有大量的社会活动、经济活动、技术与人才的需求。尤其是在信息化的今天，学校对计算机及网络、软件等技术和人才的需求量越来越大。所以，以学校信息化建设和发展的需求为基础，以学校教师为依托，将行为导向教学法引入到计算机教学实践中，建立模拟公司教学法是完全可能的，也是可行的。

三、建立模拟公司对学生素质培养的实践

模拟公司教学法针对有一定专业基础知识的学生（即入校的三校生，或已有一定专业技能的大二学生），建立模拟公司，并在学校内部开展公司的业务活动。公司的管理、技术、运行和经济核算均由模拟公司自行负责，教师主要起引导、监督，从而发挥学生的自主积极性，从实践活动中培养学生的职业素质。

其基本过程如下：

（一）建立模拟公司

在教师的引导下，挑选部分组织能力强、参与积极性高的学生组成模拟公司的核心成员，并布置相应的任务，组建模拟公司。

在此阶段，学生主要完成以下任务：调查市场并提交公司的可行性分析报告、经济分析报告；制定公司章程；建立公司的组织机构；演讲竞聘公司的主席团成员并推荐公司董事长；聘任各部门经理；招聘各部门员工；制订年度工作计划。最终，模拟公司成立，其组织架构如图1所示。

图1 模拟公司组织架构

（二）模拟公司基本运作

模拟公司根据学校的计算机网络系统的分布，分别划定各自的业务范围，如技术一部主管信息工程学院专业机房的网络及计算机的维护工作；技术二部主管学校其他教学部门专业机房的网络及计算机的维护等；市场部负责公司业务的推广，并约谈客户；财务部统一管理公司的财务，并核算公司的财务状况。

公司所有员工均要求持证上岗（由模拟公司考核后颁发的工作证）。在工作过程中，必须挂牌并按照操作流程完成工作任务。在有大型考试项目（如计算机等级考试），模拟公司根据需求布置工作任务，安排不同的工作部门负责不同的工作内容，分别负责划定范围内的设备的维护、软件的安装、调试等工作，保证考试的正常进行。

模拟公司定期或不定期召开会议。以月度为单位，各部门需要向主席团做工作报告，总结上阶段的工作、讨论目前工作中的问题、提交下阶段的计划；以季度为单位，考核公司员工，并给出考核成绩；以年度为单位，董事长向全体员工汇报工作情况，并选出新的董事长。实施过程资料提交指导教师审阅以便进行下一步的指导工作。

（三）模拟公司的激励措施

能被公司聘用，参与到公司的工作中，并在公司的实践活动中锻炼能力，获取知识，本身对学生具有很大的吸引力，充分调动了学生的积极性。同时，对工作一定时间、取得一定业绩的学生，公司颁发聘用证书以证明该学生的工作能力。实际上，该证书在学生求职过程中，被许多企业看重并发挥了与其他荣誉证书同等的作用。

同时联系教学管理部门，对参与到模拟公司工作并考核合格的学生，以选修课的形式给定学生素质学分或社会实践学分。此举一方面激励学生参与到模拟公司，另一方面也降低了学生因为学校对学分的要求而选修其他课程的时间，有利于学生全身心投入到模拟公司的工作中。

由于学生实际参与了学校设备的维护管理工作，学校本身也是受益单位，给予学生一定的报酬理所应当。通过学生处的相关政策，结合学校对学生的勤工助学名额的分配，给予核心成员以勤工助学形式给予一定的报酬，激励学生积极工作，竞聘更高职位，培养学生的竞争意识。

四、模拟公司对学生的培养效果

模拟公司运行两年以来，对学生的培养效果非常明显。在学生求职过程中，在模拟公司锻炼过的学生有明显的竞争优势，部分企业甚至明确要求推荐的学生必须有模拟公司的工作经历。总结起来，模拟公司对学生的培养效果主要有以下方面：

（一）有利于培养学生的职业技能

由于真正地参与到实践工作中，学生面对的均是实际的项目与问题，极大地提高了学生解决实际问题的能力。同时工作中的技术问题需要学生自行寻找方法，提高了学生的学习主动性，提高了学生的自学能力。

（二）有利于培养学生的职业素质

模拟公司的管理者、职员均是学生担任，各角色在学校而言是平等的，在公司内又有等级划分的。故管理者必须加强能力的培养，以自身的人格魅力和管理能力以维护自己的管理地位，保证公司的正常运行。职员必须学会服从公司的管理和制度，学会合作与团结，以公司的利益和大局为重。从而培养了学生的团队合作精神、沟通技巧、领导艺术、社交能力和公关技巧等综合素质与能力，缩短了学生就业适应周期。

（三）有利于培养学生的创业素质与创业能力

学生参与了模拟公司的实际运行，有助于学生掌握市场调研方法，了解公司的运行模式与组建过程，掌握一定的市场经营理念，形成以专业为依托、以项目和公司团体为载体的创业过程，获取一定的创业经验，培养了学生创业过程中需要的创新能力、策划能力、组织能力、领导能力、管理能力、公关能力等创业能力。

五、结语

通过以学生为主体的模拟公司的实践，引导学生主动进入真实的工作场景，充分体现了职业能力和素质培养的实践性，为学生提供更贴近实际工作的实践岗位和实践内容，极大地提高了学生的专业技能与职业素质，在实践过程中将学生职业素质培养理论转变为学生的自主行为。同时，指导教师通过对学生的指导，协助学生解决公司运行中的问题，处理学校“实体”与公司的“模拟”之间的关系，对教师的个人能力也是极大的锻炼和提高。

参考文献：

[1] 教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[Z].教高〔2006〕16号，2006-11-16.

[2] 宋毛平.大学生职业发展教育导论[M].郑州：中原农民出版社，2007.

篇10

以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。

作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。

《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”

这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。

华为，通信设备行业的最大黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。

华为战略篇

华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。

1988-1997年，“农村包围城市”

零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。

随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。

1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革

通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。

一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。

1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。

通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。

2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化

华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。

为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。

在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。

从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：

第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；

第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；

第三步，打造多元化的国际生产研发体系；

第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。

任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。

2008年-至今：云计算战略

华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。

华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。

开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。

华为机制篇

华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。

在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。

会升值的“白条”

华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。

在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。

1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。

据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。

而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。

裁员过“冬”的智慧

华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。

随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。

2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。

竞聘机制

刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？

此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。

结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

内部创业创业管理规定

任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：

一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。

在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。

岗位任职资格及考核体系优化

大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。

华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。

此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：

“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”

任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。

在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。

华为大学，打造中国企业的黄埔军校

从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。

为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。

目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。

权利下放、再下放

从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。

事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。

调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。

关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”

其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。

华为管理篇

华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：

“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。

《华为基本法》：第一部企业管理大法

90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。

外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？

1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。

IT战略规划，全面BPR&IT改进计划

在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

IPD：从研发构建优势

华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

管理变革: 先僵化，后优化，再固化

华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。

关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。

IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。

根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。

优化，掌握自我批判武器：

我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

固化，夯实管理平台：

优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。

任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

ISC：向供应链要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。

在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。

进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。

在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：

首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。

其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。

最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。

ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。

值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。

管理体系全球推行

在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。

2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。

华为IT变革篇

任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。

任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。

上马ORACLE MRPⅡ

从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。

90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。

实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。

在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。

各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。

上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。

在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：

第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。

第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。

第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。

管理体系的IT落地

有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。

机制落地SAP HR

华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：

员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。

除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。

经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。

在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。

企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。

有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。

互联网财务系统IFS

事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。

华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。

2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。

IPD/ISC流程优化落地

IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。

华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。

在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。

IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。

第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。

华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。

针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。

针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。

在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。

实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。

1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。

这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。

华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。

实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。

直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。

将研发迁移到云端

自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。

就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。

华为发展历程对成长型企业的借鉴

华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：

首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。

其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。

再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。

预期更好的华为

目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。

即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。

在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？

篇11

银行业发展的宏观经济环境和政策环境

一、四季度银行业发展的宏观经济环境

2004年，世界经济全面复苏，我国经济继续平稳较快发展。加强和改善宏观调控取得明显成效，粮食生产出现重要转机，粮价高位平稳回落；投资过快增长的势头得到抑制，消费市场稳中趋活，对外贸易快速发展；居民收入、企业利润、财政收入、外汇储备大幅增加，消费者物价指数也是稳中有落。

2004年，我国国内生产总值达到13.7万亿元，增长9.5%。第一、第三产业对国内生产总值增长的贡献率为9.2%和29.0%，分别比上年提高5.2个百分点和2.8个百分点。总体而言，银行业所处的宏观经济环境处于上升态势，这是有助于银行业的发展的。下面将分别从货币供应量、固定资产投资、消费和对外贸易和消费者物价指数四个方面，分别作简单的叙述。 各大产业的增长情况如下表。

（一）货币供应量增速回落到合理区间

2004年，随着中央加强和改善宏观调控措施的贯彻和落实，货币供应量增速呈逐步减缓趋势，2月末广义货币供应量M2增长19.4%，处于全年最高水平，之后逐步回落，8月至12月M2增速连续5个月处于13%～15%这一比较合理的区间，与经济增长基本相适应。2004年末，广义货币供应量M2余额25.3万亿元，同比增长14.6%，增速比上年末回落5个百分点。狭义货币供应量M1余额9.6万亿元，同比增长13.6%，增速比上年末回落5.1个百分点。流通中现金M0 余额2.1万亿元，同比增长8.7%。全年累计投放现金1722亿元，比上年少投放746亿元。

（二）固定资产投资增幅回落

随着国家对今年过热的宏观经济的调控措施的贯彻和落实，经济逐渐走上了正常的发展轨道，在宏观经济运行中，一个重要的先行指标是固定资产投资额。在今年的这一轮宏观调控中，政策效果的突出表现，就是全国固定资产投资额的增长幅度得到了控制。从年初的53.0%,逐渐回归到十二月份的正常水平25.8%。在2004年的固定资产投资增长变化的时间趋势中，我们可以清晰的看到回落的轨迹。

（三）消费和对外贸易增长强劲，成为推动经济增长的强劲因素

拉动经济增长有三架马车，固定投资由上分析，在四季度增长走缓，但是由于居民收入快速增长，美元加速贬值，虽然人民币汇率实行与美元盯住，美元的贬值相当于人民币贬值，因此在收入增长和汇率贬值的双重冲击下，出口突然 发力，消费不断走热，引致了四季度该季度GDP增长加速，全年GDP增长9.5%，超过市场预期。这里是有关的统计数据和相关图表。

全年进出口总额达11548亿美元，比上年增长35.7%。其中，出口5934亿美元，增长35.4%；进口5614亿美元，增长36.0%（下表）。进出口相抵，顺差320亿美元，比上年增加65亿美元。

（四）消费品物价指数

全国居民消费价格总水平比上年上涨3.9%，其中服务价格上涨2.3%。商品零售价格上涨2.8%。工业品出厂价格上涨6.1%。原材料、燃料、动力购进价格上涨11.4%。固定资产投资价格上涨5.6%。农产品生产价格上涨13.1%。综合CPI与CGPI的环比数据，我们注意到，消费品物价在经历了10月、11月下跌后，再度成上升趋势。而CGPI中投资品涨幅趋缓，12月环比值下降到0.1%。当月成品油出厂价格的下调、固定投资放缓带动钢铁、建筑材料等价格的回落是主要原因。 消费品价格变动情况如下表：

二、银行业发展的政策环境

（一）加息：利率市场化的重要步骤

1.加息的具体内容

中国人民银行为了进一步巩固宏观调控成果，保持国民经济持续、快速、协调、 健康发展的良好势头，进一步发挥经济手段在资源配置和宏观调控中的作用。中国人民银行决定，从2004年10月29日起上调金融机构存贷款基准利率并放宽人民币贷款利率浮动区间和允许人民币存款利率下浮。金融机构一年期存款基准利率上调0.27个百分点，由现行的1.98%提高到2.25%，一年期货款基准利率上调0.27个百分点，由现行的5.31%提高到5.58%,其他各档次存、贷款利率也相应调整， 中长期上调幅度大于短期。同时，进一步放宽金融机构贷款利率浮动区间。金融机构（不含城乡信用社）的贷款利率原则上不再设定上限，贷款利率下浮幅度不变，贷款利率下限仍为基准利率的0.9倍。对金融竞争环境尚不完善的城乡信用社贷款利率仍实行上限管理，最高上浮系数为贷款基准利率的2.3倍，贷款利率下浮幅度不变。以调整后的一年期货款基准利率（5.58%）为例，城乡信用社可以在5.02% ～12.83%的区间内自主确定贷款利率。允许存款利率下浮，即所有存款类金融机构对其吸收的人民币存款利率，可在不超过各档次存款基准利率的范围内浮动，存款利率不能上浮。具体调整项目如下。

2.本次加息，对商业银行的影响主要是:

（1）银行存贷利差扩大。银行普遍存在着“短借长贷”的现象，负债主要为短期存款，由于此次短期存款利率基本没有变化，资金的实际成本上升幅度较小；而贷款中中长期贷款的比例相对要高，贷款利率全面上调后，贷款收益率则得到相对于资金成本更大的提升。

（2）国债投资缩水上市银行虽然在积极调整国债投资组合，但其仍持有大量长期债券，日期也较 长。此次利率调整对国债投资的负面影响主要表现在两方面：a.投资组合市值下跌风险加大。虽然国债市场的前期下跌已经部分反映了升息预期，但如果市场认为本次小幅加息只是加息周期的开始，国债投资将继续面临市值缩水风险，银行调低组合久期的难度也会加大。b.长期债券投资的机会成本上升。在没有严重流动性问题出现的情况下，银行虽然可以持有债券获取利息收入而不实现亏损，但这部分资金本来在加息后可以获取更高的收益，机会成本会有所上升。银行必须通过未来的存款增量买入利率高的债券，以动态地调整其债券组合的收益率。

3.加息的象征意义

自从我国加入了WTO后，各个行业将要逐渐开放，面临着越来越多的国际竞争者，银行业也不例外。我们必须经过市场化的历练才能在未来的竞争中有生存之地，才能在竞争中获得胜利。近年国内银行牌照的稀缺性将逐步降低：2006 年底国内银行业对外资银行全面开放；风险控制和管理水平具有优势的城市商业银行有可能获得全国性经营许可。因此，利率上调并且逐渐放开，有利于国内的各大银行早日在市场化的竞争环境中适应生存。放宽人民币贷款利率浮动区间并允许人民币存款利率下浮，是稳步推进利率市场化的又一重要步骤，有利于金融机构提高定价能力，防范金融风险。

（二）加强对信托业的监管、信息披露和证券业务监管

在2004年底，也即12月22日和23日两天内下达了四个关于规范信托业发展的通知，《关于信托投资公司集合资金信托业务信息披露有关问题的通知》、《关于进一步规范集合资金信托业务有关问题的通知》、《关于规范信托投资公司证券业务经营与管理有关问题的通知》和《关于信托投资公司开设信托专用证券账户和信托专用资金账户有关问题的通知》。此次通知包含两方面的内容：信息披露和证券业务监管。

1.关于信息披露

一是在经营概况中对各类风险和风险管理情况的披露。银监会要求信托投资公司及时披露风险和风险管理的情况，包括风险管理的基本原则和控制政策、风险管理的组织结构和职责划分、经营活动中可能遇到的风险及产生风险的业务活动等情况。这其中包括对信用风险、市场风险、操作风险等三类风险的技术分析和控制策略。除此以外，对于信托投资公司应披露其他可能对公司、客户和相关利益人造成严重不利影响的风险，并说明公司对该类风险的管理策略。

其次是对于公司治理结构的信息披露。监管层要求信托公司定期披露年度内召开股东大会（股东会）；董事会及其下属委员会履行职责；监事会及其下属委员会履行职责、高级管理层履行职责以及内部控制情况。

三是重大关联交易应当逐笔披露，包括关联交易方、交易内容、定价原则、交易方式、交易金额及报告期内逾期没有偿还的有关情况等。关联交易方是信托投资公司股东的，还应披露该股东对信托投资公司的持股金额和持股比例。

2.关于证券业务的监管

针对近年来越来越多的证券公司挪用资金问题和证券行业的重新洗牌，信托业涉入其中的例子越来越多，银监会为了控制其中的风险，对于信托资金经营证券业务作了很多规定。信托公司固有资金投资于上市流通的股票、企业债和证券投 资基金的日均市值总余额之和不得超过净资产的50%；已从事的证券投资业务不符合本通知规定的，应当于12月31日前认真规范完毕。要求信托投资公司运用信 托资金从事证券投资时，必须将信托资金与固有资金分别管理、分别记账，将不同委托人交付的资金分别管理、分别记账。信托投资公司要依法为信托资金在商业银行开设信托财产专户，在中国证券登记结算有限责任公司上海或深圳分公司开设信托专用证券账户，在经中国证监会批准的证券公司开设信托专用资金账户；各级监管部门应加强对辖内信托投资公司所从事证券业务的监管，发现问题严重的，可以暂停信托投资公司从事证券业务。具体内容包括：

(1)信托投资公司运用信托资金从事证券投资时，应当严格遵守《中华人民共和国信托法》、《信托投资公司管理办法》、《信托投资公司资金信托管理暂行办法》的规定，将信托资金与固有资金分别管理、分别记账，并将不同委托人交付的资金分别管理、分别记账。同时，根据《关于信托投资公司人民币银行结算账户开立和使用有关事项的通知》（银发〔2003〕232号）和《关于信托投资公司开设信托专用证券账户和信托专用资金账户有关问题的通知》（银监发〔2004〕6 1号），为信托资金在商业银行开设信托财产专户，在中国证券登记结算有限责任公司上海或深圳分公司开设信托专用证券账户，在经中国证监会批准的证券公司开设信托专用资金账户。委托人约定信托投资公司单独管理、运用信托资金的，信托投资公司应按一个信托文件设置一个账户的原则，为该信托资金开立单独账户。委托人约定信托投 资公司按某一集合信托计划管理运用信托资金的，信托投资公司应按一个计划设置一个账户的原则，为该计划开立单独账户。信托投资公司应当将开立专户的情况及时向委托人、受益人进行披露，并将开立信托专用证券账户和信托专用资金账户的情况，向直接监管的银行业监督管理部门报告。对原证券业务逾期未开立专户的，应当报告未开立的原因和事由。

(2)信托投资公司应当建立和完善公司治理和内控机制，增强内审部门的独立性和有效性，切实防止控股股东和实际控制人的干预，提高证券投资业务人员的管理水平，形成证券投资的科学决策机制和长效机制。

(3)信托投资公司运用固有资金或者信托资金进行证券投资，应当遵循组合投资、分散风险的原则，并依据《关于进一步加强信托投资公司监管的通知》（银监发〔2004〕46号）等规定，必须事先制定投资比例和投资策略，确立风险止损点。

(4)信托投资公司运用固有资金从事证券投资时，其投资于上市流通的股票、 企业债券和证券投资基金的日均市值总余额之和，不得超过净资产的50%（含）。

(5)各级银行业监管部门应加强对辖内信托投资公司所从事证券业务的监管。 对未按本通知和有关法规要求从事证券业务的信托投资公司，责令改正，并限制其开办新的证券业务；情节严重的，暂停其证券投资业务。这些规定为信托业远离高的投资风险构筑了一道风险隔离墙，将为以后信托业获得大发展建立起良好的制度基础。

银行业总体运行情况

一、金融机构存贷款情况

2004年末，全部金融机构（含外资金融机构）本外币各项存款余额25.3万亿元，同比增长15.3%；余额比年初增加3.37万亿元，同比少增3376亿元。其中，人民币各项存款余额24.1万亿元，比年初增加3.33万亿元，同比少增3871亿元；外汇存款余额1530亿美元，比年初增加44.5亿美元，同比多增59.8 亿美元。

同时，我们对感兴趣的存款余额、贷款余额、短期贷款余额、中长期贷款余额，各做了相应的时间趋势分析，它斜率就是各自的变化率。从下图中发现，存款的增速明显变缓，特别是第四季度；贷款的增速在年中开始下降，并且在四季度延续；贷款结构发生一定的变化，短期贷款余额在5月份后开始下降，并且在四季度基本保持水平，没有变化，而中长期贷款却增长迅速。

（一）新增存款增速,在2004年特别是在第四季度下降

一年之前，中国人民银行还在为持续七年的居民储蓄加速增长而担忧，8次降息均未能为“超储蓄”消肿:一年之后，居民储蓄存款却奇迹般地连续12个月增速减缓，划下了罕见的下行抛物线。银行业普遍面临着一个存款短缺，储蓄存款持续少增给银行资金的运转、头寸管理带来了前所未有的挑战。一方面，储蓄存款的减少，另一方面银行贷款却依然增加，银行不可避免地处于一种矛盾之中。

然而在高速经济增长的背后，我们发现，居民可支配收入的增长速度迅猛。据国家统计局最新统计数据统计，2004年国内生产总值比上年增长9.5%，城镇居民人均可支配收入9422元，扣除价格因素，实际增长7.7%，农民人均纯收入2936元，实际增长6.8%。一方面，居民的可支配收入增加，另一方面却是居民的储蓄存款的少增。我们分析有如下因素导致了储蓄存款的分流。一是基金和国债发行比较快，吸收了部分资金，居民金融资产结构有所调整， 基金和国债持有的数量增多，使得居民的储蓄存款增加幅度逐渐下降。二是消费稳中趋旺。据央行统计，上半年社会消费品零售总额同比增长12.8%,剔除价格因素，实际增长了10.2%，证实居民在物价上涨的时候保持了比以往更高的消费热情，大量的资金进入了消费领域。国家统计局的统计数据表明，上半年居民消费价格总水平（CPI）保持了快速上涨态势，比去年同月上涨3.6%，7月更上涨至5.3%。根据以往的经验，物价如果继续保持上升的趋势，利率就会上去。 实际上确实如此，中国人民银行于四季度中期了升息的通知，升息的主要是贷款而非存款，这实际上意味着居民如果提前在银行取得消费贷款或按揭贷款，可能将少支付部分利息。而且，人们普遍有种追涨不追跌的心理，看到物价上涨，直接的反应就是减少储蓄，购买更多的商品，特别是按揭贷款的消费品。汽车价格的不断下降，也刺激了居民购买汽车的欲望，因此升息的预期和实际上的升息的政策，直接引发了消费的稳中趋旺的态势，从而导致了银行存款的分流给消费领域。

（二）银行贷款增速在年中下降，并且在四季度延续

自2002年下半年开始的贷款迅猛增长持续到今年4月，宏观调控力度也随之加大。从5月起，贷款增速得到了控制，5～8月新增贷款规模比2002年、2003年同期明显下降。1～8月累计新增贷款不到1.6万亿元，低于去年同期2.2万亿元的水平。同时，从上表和上图中我们可以发现，在四季度新增贷款有点反弹，但是幅度很小了。总体达到了中国人民银行的调控目标。中央的宏观调控政策取得了良好的效果，有效地控制了投资过热的情况。

（三）贷款结构发生逆转，中长期贷款增长迅猛。

从2004年金融机构本外币信贷情况来看，虽然贷款的总体增加速度在下降， 但是贷款的结构却发生了重大的变化，短期贷款增长更为缓慢，而中长期贷款却增势迅猛，而且在各大商业银行贷款中所占比例越来越大。长期以来，在金融机构贷款结构中，流动资金贷款一直独领，占有较大比重。然而，这种情况自2004年以来出现了逆转。2004年全国不少地方流动资金贷款增长乏力，在新增贷款总量中的比重大幅度下降，而中长期贷款扶摇直上，所占比重越来越大。银行在未来的经营中将面临着流动性的问题，银行存在“短借长占”的资金问题。值得肯定的另一个方面是，随着金融改革不断深化，商业银行风险意识进一步增强，风险管理机制逐渐形成并得到加强。近年来，各银行特别是国有商业银行对贷款质量提出更为严格的要求，将之作为检验改革成败和核心竞争力升降的关键因素。各家银行普遍推出一系列严格的管理措施，如抬高了信贷准入“门槛”，上收贷款审批权限，加大不良贷款和“亚健康”贷款清收力度等。这些措施无不对流动资金贷款产生巨大冲击，一些资质不够好、规模不够大、存在这样那样问题的企业，成为银行收缩贷款的主要对象。抽回贷款，最好办的是流动资金到期收回，不再发放。而中长期贷款则比较难以收回，有的已经成了企业铺垫资金。 值得一提的是，严格贷款审批，使大多数中小企业被挡在银行信贷的“门槛”之外。如某市工商银行2003 年增加流动资金贷款3亿多元，其中70%是中小企业贷款。2004年在开展清收不良贷款“决战年”活动中，大部分中小企业又重新被挤 出该行的贷款企业名单。由于规范信贷管理，一些贷款从流动资金账本划到中长期贷款账本上，也是 2004年流动资金贷款锐减、中长期贷款上升的一个原因。过去，一些银行出于各种各样的原因，以流动资金名义发放了一些实际上作为中长期使用的贷款。当信贷管理规范和严格之后，这些贷款得以还其本来面目。因此从这个方面说，银行中长期贷款上升也是一件好事，但是我们必须防范在其中的流动性风险和利率风险。

二、银行业的风险状况：不良贷款的时间趋势

作为经营性企业的商业银行，其最主要的目标有二：安全性和盈利性。其中，安全性保证了银行的生存，盈利性决定了银行的发展。下面主要分析银行的不良贷款率的变化情况。

（一）四季度银行业不良贷款变化情况：

全年下降，但是有反弹的迹象。截至2004年12月底，银行业总体不良资产余额为17176亿元，不良贷款率为13.21%。其中次级贷款为3075亿元，次级贷款率为2.36%；可疑贷款余额为8899亿元，可疑贷款率为6.84%；损失贷款为5202 亿元，损失贷款率为4.%。在机构分类上， 国有商业银行的不良贷款余额为15751亿元，其不良贷款率为15.62%；股份制商业银行的不良贷款为1425亿元，不良贷款率为5.01%。都比上个季度有所降低。 银监会最新公告显示：据初步统计，2004年主要商业银行――指4家国有商业银行和12家股份制商业银行――不良贷款余额17176亿元，比年初减少3946亿元；不良贷款率为13.2%，比年初下降4.6个百分点。这是不良贷款继2002年、2003年后的连续第三年“双下降”。下表反映的是不良贷款率在今年的时间变化趋势。

为了更详细地了解各个季度不良贷款的具体余额和不良贷款率，我们把2004年度四个季度的不良贷款具体情况列表如下：

但是，如果中国银行、建设银行剥离的因素不包括在内，情况就不是这样了。2004年6月份，通过剥离和核销手段，中行、建行和交行集中处置不良贷款合计为4364 亿元，超过了2004年不良贷款减少的3946亿元。如果考虑到这个因素，不良贷款余额反而增加了418亿元，结束了过去两年持续下降的趋势。从上面的时间变化趋势图看来，不良贷款率减少缓慢，甚至有反弹的迹象。其原因有以下三条。

（二）不良贷款率变化的原因

1.为了应付各个监管机构的检查，商业银行有操纵不良贷款的迹象。

国内一些商业银行的分支机构，对银行业绩、利润率、不良贷款率的操纵早已不满足于账面上了，而且在实体层面上来操纵。如每到年终或银行的结算前夕， 银行就会要求企业在贷款与存款方面来与银行配合。或增加存款，或增加贷款，让银行的账面做得更加好看。而且银行这样的做法，无论是哪个部门来查都是查不出来的。正因为一些企业能够协助银行渡过难关，因此，银行与企业的特殊关系也在这过程中建立。我们可以看到，在一些民间信贷市场十分活跃的地方，不少企业从银行得到贷款，不是用这些贷款从事什么投资，而是再放贷给其他企业。 企业成了“二银行”，本来是银行可获的利偏偏要让企业做。如果银行与企业合谋来操纵银行不良贷款之变化更是易如反掌。可以说，这些现象的出现不仅增加了银行的不良贷款风险，也说明了这些银行的不良贷款的形成机制仍然存在。

2.宏观调控的影响。

宏观调控也会使一些本身比较好的公司面临来自银行的偿债压力，其资产价值也随流动性降低而缩水，一旦公司流动性出现问题，就可能导致银行的呆账、坏账增加。同时，一些固定资产投资和土地项目受到清理，可能让一些有市场前景的企业项目被撤销、停建或缓建，从而形成新增不良贷款。这方面的不良贷款,2005年会逐渐显示出来。国内银行的不良贷款会随着宏观调控的加强而大量暴露出来。 预计2005年银行逾期贷款增长有个反弹的趋势。

3.商业银行贷款严重依赖于房地产行业，分散性较差。

近两年，随着国内经济的逐渐繁荣，国内商业银行为了达到不良贷款“双下降”的目标，一方面在最大限度的扩贷款规模，增大分母，另一方面尽量延长贷款之周期。从已有的数据来看，国内银行贷长、贷大、贷给政府项目早已不是什么新鲜的事情。比如，2004年新增比2003年少增近7000亿元，但其中少增多是短期贷款、票据融资等，而长期贷款增长下降幅度有限。也就是说，目前国内一些银行正在把风险推向将来。这不仅导致了银行贷款结构严重扭曲（即存短贷长），增加了商业银行流动性风险，而且使得商业银行大量的贷款进入房地产市场。有数据显示，目前中国金融业人民币贷款余额已达17万亿元，其房地产企业贷款和个人住房信贷加起来约2.6万亿元。尽管从绝对值来看，房地产业所占全部贷款的比重还不算高，但在总17万亿元贷款中，超过50%以上的贷款都是以房产作抵押的。也就是说，国内银行业不良贷款的高低,完全由房地产市场的兴衰来维系。国内房地产市场一旦发生逆转，房价向下回落，那么银行就会出现大量的不良贷款。无论是房地产业的贷款,还是以房子为抵押的贷款都会如此。目前房地产行业有些地方价格已经达到了非理性的程度，因此，商业银行的房地产贷款处于严重的风险暴露之中。

（三）政策风险：个人信贷凸现政策风险，高法司法解释导致银行紧缩个人信贷

最高人民法院新出台的《关于人民法院民事执行中查封、扣押、冻结财产的规定》，自2005年1月1日起开始施行。该司法解释规定，对被执行人及其所抚养家属生活所必需的居住房屋，人民法院可以查封，但不得拍卖、变卖或者抵债。 同时规定，对于超过被执行人及其所抚养家属生活所必需的房屋和生活用品，人民法院根据申请执行人的申请，在保障被执行人及其所抚养家属最低生活标准所必需的居住房屋和普通生活必需品后，可予以执行。

这条司法解释，未能严格保护债权人――银行的权利，这可能影响到一部分债务人的还款意向，甚至可能会导致一些债务人产生不良企图，利用新司法解释给债务人带来的保护权益，借故逃避还款义务。早在新的司法解释出台前，各商业银行的按揭贷款基本上都以第一套住房作抵押，这样的抵押实际上在执行中已经失去作用，一旦借款人失去还款能力，贷款就将形成风险。至2004年10月末，我国商业银行个人住房贷款余额已高达1.71万亿元，目前不良贷款率为0.12%，属于商业银行质量最好的资产。但《规定》相关条款的模糊和不清晰将对这1.71万亿元巨额贷款以及未来新增住房贷款的安全性产生极大隐患。《规定》出台以后，由于缺乏房产担保变现的保障，各大银行纷纷提高了首付比例，降低了按揭成数，反而提高了老百姓买房的难度，而且将直接影响到房地产市场的健康发展。在国内房地产市场一片“涨声”中，各大银行的个人房贷业务却在紧急收缩。

上海、深圳、重庆的多家银行正在大幅抬高个人房贷门槛，首付比例最高提至五至六成，而北京也在紧张制定针对个人房贷的更严格的规定。

因此，新的司法解释的出台使得商业银行近1.71万亿元的个人住房贷款成为了心病，使得原本最优良的一块银行资产面临着很大的政策风险，甚至引发个人的道德风险。

三、银行业收入结构逐渐发生变化：中间业务发展迅猛

如果说安全性是商业银行维持生存的最低要求，那么银行的盈利则是保证银行发展的基本条件。银行的收入主要来自于存贷款利差和中间业务的收费。而很遗憾的是,中国的银行业的利润,大部分是来自于存贷款利差导致的利息收入。而国际上，银行的利润来源却刚刚相反，大部分是来自于中间业务。银行的中间业务是指商业银行在不动用自身资金的情况下，凭其拥有的资金、技术设备、机构网点、信息和信誉等方面的优势，替客户办理收、付、担保、咨询等委托事项，并收取一定费用的金融服务项目。中间业务以其成本低、风险小、收益高的特点，成为现代商业银行的一大业务支柱。从经营中间业务的收入来看，国外商业银行来自中间业务的收入已普遍占到总收入的40%甚至2／3。如1991年，瑞士信贷银行的 资产业务净收入28.08亿瑞士法郎，中间业务净收入23.08亿瑞士法郎；1992和1993年，瑞士银行中间业务的盈利占其总盈利的60%和70%；德国商业银行在1992年通过中间业务就获利340万亿马克，占总盈利的65%。随着WTO里面关于中国的银行业开放时间表的逐渐临近，中国银行业必须在中间业务上有所创新才能应对外资银行的挑战。所幸的是，国内的各大银行充分认识到中间业务的重要性，并且在不断地取得进步。

（一）中国工商银行的中间业务情况

2004年工商银行境内中间业务收入115亿元，比上年多收入36 亿元，增长了46%。中间业务收入占存贷利差收入之比达到14%，比上年提高了3个多百分点，中间业务收入成为了工商银行新的利润增长点。其中，2004年该行信用卡业务利润实现大幅增长。截至去年末，牡丹卡总发卡量较年初增长16%，其中信用卡新发卡量同比增长12%。牡丹卡消费额比上年增长63%，其中信用卡消费额比上年 增长58%，较2002年翻一番。信用卡业务收入比上年增长21%，经营利润增长39%。与此同时，工商银行信用卡不良透支率控制在3%。中国工商银行决定，从2005年起，工行计划将全行的资源配置优先向中间业务倾斜和集中，其中个人理财产品将是一个“拳头产品”，在全行实施中间业务重 点发展战略、创新战略、品种结构优化升级战略、综合营销战略和精品战略等“五 大战略”，建立个人理财等7大战略产品线，以战略性产品带动全行中间业务的全面发展，力争用2～3年时间实现全行中间业务收入翻一番，三年确保实现中间业务收入527亿元，力争585亿元;2007年全行中间业务收入确保实现211亿 元，力争实现240亿元。

为实现这一目标，工行计划将全行的资源配置,优先向中间业务倾斜和集中，调动全行发展该业务的积极性，按照每类中间业务对全行中间业务收入及增长的贡献，实行有区别的考核激励政策，引导各行重点发展战略性业务，共同培育中间业务和新品牌，进一步提高该行中间业务对市场、对行业标准的影响力。

（二）中国银行的中间业务

今年年初以来，中行中间业务保持了良好的发展势头，国际结算、基金代销和托管、 银行卡和业务均取得了较好的业绩。虽然中行中间业务收入仍主要来源于国际结算、外汇资金、信用卡等一些传统优势业务，但由于近年来中行将中间业务作为发展的一个重点，努力开拓新的业务领域。如基金托管业务，并改善代客资金业务功能等，中间业务收入出现了大幅攀升，使全行的收入结构出现了实质性的变化。

国际结算创历史最高水平，国内结算保持上升趋势。上半年，中行境内行完成国际贸易结算量1132亿美元，比去年同期增加296亿美元，增幅为35.4%，增量和增幅均为历史最好水平；国际保理业务量5.78亿美元，比去年同期增长832.23%；国内保理业务量25.3亿元，比去年同期增长52.9%。1～5月，外汇保函新增14.9亿美元，比去年同期增长36%；人民币保函新增60.8亿元，比去年同期增长11.44%。

中行海外国际结算同比增加177.5亿美元，上升20%。由于结算及其它中间业务增长，海外机构手续费收入增长显著，净手续费收入在全部收入中占比18.6%，同比提高2.4个百分点。除中银香港外，海外机构净手续费收入比重已达30.6%，同比提高5.5个百分点。

由中行代销的基金业务发展势头良好，基金托管业务稳步增长。上半年，市场 新发行的基金有11只，其中中行代销3只，数量最多；代销总金额约24亿元，实现手续费收入约为2400万元。新增托管基金2只，新增托管份额34.46亿单位，比年初增长24%，市场占有率比年初上升近2个百分点；实现托管费收入1529万元。中行银行卡业务平稳增长。截至6月末，国际卡新增发卡量7.2万张；外卡收单38.17亿元。中行调整工作重心，加大了人民币卡的促销和推广力度，使银行卡业务实现总体收入3.6亿元，超额完成了半年目标。此外，中行业务总体发展势头较好。上半年，中行个人外汇交易额一路攀升，6月末达320.4亿美元，超额完成全年计划。借记卡、保险手续费已超额完成了全年计划。

四、国有商业银行股份制改造及各类银行的生存态势比较

政策取向是引发银行业竞争态势发生倾斜变化的重要砝码。2000 年中央银行曾推出支持股份制银行发展的政策（如取消股份制银行每年新设分支机构的额度限制，鼓励股份制银行上市融资等），有力推动了股份制银行规模的快速扩张。新的市场主体的培育,为银行体系带来了活力，也迫使国有银行在竞争压力下加快改革。现阶段，金融改革的重心明确落在了国有银行，因为拥有全国银行体系资产近70%的国有银行的改革成功与否,对中国经济和金融体系的稳定至关重要。

如今，政府表明了将承担国有银行历史遗留问题的态度，国有银行将轻装上阵。 如果不良资产和资本充足率等财务指标迅速得到改善后，国有银行通过上市在改善公司治理、风险控制、激励机制的同时获得了发展需要的新的资金，其客户和资金实力、零售银行业务、中间业务等方面的竞争优势，将会更好地发挥出来。

国有银行改制上市同时会对上市股份制银行造成的潜在冲击，表现在两个方面。一是在经营方面，轻装上阵后的国有银行竞争力将得到发挥，股份制银行面临的经营压力无疑将会加大。二是从股票供给来看，证监会有鼓励“代表国民经济发展的大型国有企业在境内上市”的倾向，如果国有独资银行A 股上市，将改变银行股供给的稀缺性。而且，单一国有银行占国内银行业资产的市场份额均在15%～20%，对投资者的吸引力会高于市场份额仅有1%的股份制银行。如果国有银行低价进入市场，对现有的上市银行估值也会形成压力。

各主要商业银行发展概况

一、中国工商银行

（一）2004年中国工商银行业绩喜人

1.利润和不良贷款情况

2004年，中国工商银行经营利润较上年增长约20%，至人民币747 亿元，其中700多亿元已被用于冲销坏账或作为潜在损失的准备金。这个数字几乎占据了工行2004至2006年工行预计1500亿元拨备的一半。2004年该行减少不良贷款人民币150亿元，不良贷款率降低2个多百分点，至19.1%，而在2003 年工行的不良贷款率为21.74%。

2.资产情况

工行2004年新增贷款总额为人民币2889亿元，较上年增长9%，2004年资产总额增加人民币4300 亿元。工商银行外汇总资产达495.3亿美元，比2003年底增加54.3亿美元；境内外各项外汇储蓄存款达200.8亿美元；外汇对公存款余额达108.1亿美元，比年初增加16.9%；各项外汇贷款余额达283.7亿美元，比年初增加12%。3.收入情况

2004工行全年总收入较上年增加人民币145亿元，至人民币1316亿元；其中来自存贷利差的收入为人民币823亿元，占收入总额的62.6%。据工行一份内部研究报告显示，工行正在效仿汇丰银行，着力推进中间业务。2004年中间业务收入较上年增长46%，至人民币115亿元，成为内地首家中间业务收入过百亿元的商业银行。在中间业务中，中国工商银行境内分行共实现投资银行业务收入10.34亿元，同比增长114%，占全行中间业务收入的比例达到9%，同比提高3个百分点。投资银行业务已成为工行中间业务收入新的增长点。而此时从2002年到2004年的三年间，工行的投资银行业务收入连续三年保持了快速增长：2002年1.9亿元，同比增长近20倍；2003年4.82亿元，同比增长153%；2004年突破10亿元，为工行加快业务结构和收益结构调整做出了贡献。同时2004年该行国际业务经营效益显著，全行共实现外汇账面利润3.64亿美元，实现外汇中间业务收入31.26亿人民币。

2004年，工商银行的代客外汇资金业务获得巨大的发展空间，累计完成各项代客外汇资金业务量1489.04亿美元，比上年增长26%，尽管去年以来股市不景气，使大多数托管银行面对大量赎回压力，但中国工商银行的证券投资基金托管业 务并没有受到任何影响，继续在国内托管银行中处于领先。截至2005年1月25日，该行所托管的证券投资基金达41只、份额突破1300亿元，包括股票型，债券型、保本型、混合型、货币市场基金、LOF、ETF 等，不仅成为品种最齐全的托管银行，而且构建了多品种齐下的托管格局。工行托管基金数占市场总数的37%，托管份额占市场托管总份额的34.67%，较上年度提高近9个百分点。

2004年该行信用卡业务利润实现大幅增长，年末牡丹卡总发卡量较年初增长16%，其中信用卡新发卡量同比增长12%。牡丹卡消费额比上年增长63%，其中信用卡消费额比上年增长58%，较2002年翻一番。信用卡业务收入比上年增长 21%，经营利润增长39%。与此同时，工商银行信用卡不良透支率控制在3%。

（二）中国工商国际基金管理公司成立

1.第一家由商业银行设立的基金公司

中国工商银行设立中国工商国际基金管理公司的方案,已经率先通过银监会的批准，证监会审核并获得通过，其基金托管行是中国银行，成为了中国第一家由商业银行设立的基金公司。工商基金的模式与此前设立的中银国际基金不同。中银国际基金的控制人是中银国际证券，属于证券公司范畴，中国银行只是间接股东。而工商基金的发起人是中国工商银行的全资附属子银行中国工商国际金融有限公司。商业银行直接投资设立基金公司，拉近了商业银行与基金业务之间的联系，同时将对银行自身以及基金业产生重大影响。

2.对基金业和银行的影响

银行设立基金公司，可以多得到一个新的投资渠道，而以前银行只能进行同业之间的参股投资、债券投资，通过设立基金公司之后，实际上是可以投资于股权了。这对于银行的投资而言，意义是重大的，也符合银行向混业发展的方向。商业银行即将进入基金市场，将对于现有的基金公司产生巨大的压力，无论是在资本额、信誉、还是客户、人才、技术方面，银行业的优势，远远大于现在基金公司背后的股东证券公司和信托公司。基金业的大机构博弈时代即将到来。

二、中国农业银行

（一）中国农业银行债券经纪业务迈出关键步伐

2004年，中国农业银行非自营类债券业务取得了突破性发展，以债市通理财业务为龙头的非自营类债券业务，开始步入快车道，交易量激增，客户数量增加，业务品种日益丰富。2004年农行债市通理财业务实现债券交易量1603亿元，同比增加1052亿元，增幅190.93%，居银行间债券市场各家行之首。2004年全年农行债市通开户数达到398家，位列四大行第一位。全年新增客户151家。去年客户质量明显提高，一些优质客户主动要求开展债市通业务，使得客户结构得到极大优化。尽管2004年债市大起大落，多数市场成员被套牢，但农行在正确分析市场后向客户提出缩短债券久期、减少债券放大倍数等建议，使得客户取得了较高收益，在业内形成了良好口碑。其中不断加强服务和进行产品创新是农行取得优异成绩的关键。为拓展非自营类债券业务，农行对基金公司、信托公司以及资金量大的客户，开办了债券投资咨询业务，向债券经纪业务迈出了关键一步。目前农行作为中信信托和长信基金的投资顾问，在这两家公司的投资决策中发挥着重要作用。

（二）中国农业银行上海分行推出“本利丰”人民币理财产品，意在保卫存款

在人民币理财市场上，他们的赢利空间已不大。由于竞争关系，有的银行已将投资年收益率抬至3%以上，令银行的获利空间大幅“缩水”。农行推出人民币理财产品，主要目标意在保卫存款。按照银行业的惯例，岁末年初正是揽储的黄金季节。而几乎每款人民币理财产品上市便受热捧的事实证明，它是争夺存款的利器。有关统计显示：从11月起，约一个月的时间里，便有约百亿元的资金流入了光大、 民生、招商、兴业等中小银行的“口袋”，而管道正是人民币理财产品。其间，居民从四大银行取出存款去买人民币理财产品的情况屡见不鲜。业内人士曾保守估算，近60%的资金是来自于居民原放在四大银行的存款。国有银行人民币理财产 品的资金来源，将不同于中小银行，中小银行多是从它行吸存，而国有银行更多的将是“体内循环”。因此推出人民币理财产品，无疑将加大银行吸纳资金的成本，但是，此举却可以起到“保卫存款”的目的。而农行推出人民币理财业务的目的也在于此。

（三）中国农业银行和光大永明人寿签署全面合作业务协议。

11月19日，中国农业银行与光大永明人寿签署全面业务合作协议。这是光大永明人寿自成立以来，首次与全国性银行签订“总对总”协议，进一步开拓了银保合作领域，加快了与银行合作的进程。根据协议，光大永明与农总行将充分发挥自身资源优势，在保险代收代付、协议存款、融资合作、资金清算、银行卡、 电子商务、基金等业务领域，展开广泛深入的合作。另外，对于传统的银行代售保险产品业务，在继续以往柜台销售的同时，拟开拓新的理财经理、直邮等营销方式，创新原有的销售模式，为银行培育新的利润增长点，从而达到双赢的局面。

（四）车市降价导致农行新增车贷坏账300亿元

10月28日，央行公布的最新一个季度各银行不良信贷的有关数据显示，四大国有商业银行的不良贷款数量和比率“双降”，但近几年车贷业务的疯狂增长，给四大国有商业银行留下烦恼。据统计，2001年至今年8月末，在四大国有商业银行汽车消费贷款中存量和增量方面，农行的比例都是最高的，分别为35.09%和38.65%，农行现有超过300亿元的车贷坏账等待清收。10%的贷款利率、最长可延至8年的贷款期限、首期付款额10%等等的优惠规定，使农行顺理成章地坐上了车贷“老大”的位置，同时也为如今艰巨的清收工作埋下了祸根。一银行业内人士透露，与当初放贷时，贷款数额和个人业绩挂钩相同，如今不良贷款的清收也纳入了综合考评体系。 产生坏账的原因分两类：一类几乎很难收回，如车主失踪或者没有钱；另一类是由于汽车降价速度太快，借贷人产生了一种抵触心理，这一部分人有还款能力，属于理性违约。而关键是汽车销售商和商业银行的观念及不法作为，造成今日的 消贷出现高违约率与巨额坏账风险。2004年4月以来，国内汽车消费市场一直低迷。截至8月底，汽车贷款金额只有1763亿元，到2004年9月末，汽车消费贷款余额下降到1600亿元左右。目前中国私车贷款约30%违约还款，10%的汽车贷款难以收回。

三、中国银行

（一）各项盈利指标表现很好

1.中行资金业务盈利大增

2004年中国银行资金业务盈利比上年增长50%，超额25%完成全年利润目标。目前中行已能对包括远期、期权、调期等产品在内的多种金融衍生产品进行报价和对冲，使资金业务交易量大幅度上升。

2.银行卡收益稳步增长

中国银行在推进股份制改造工作中，2004年银行卡业务稳步增长，全年银 行卡收益达12.5亿元人民币。2004年中行国际卡新增发卡量31万张，累计有效卡量达80 万张；外卡收单交易累计155亿元人民币；准贷记卡发卡累计600万张；10月份中银信用卡正式对外发卡，到年底发卡量达8.8万张。经银监会批准，中行银行卡中心已开始进行全面体制改革，目标是建立适合银行卡业务市场运作的新的经营管理体制，即非法人单独核算的金融机构，对银行卡实施产品的垂直化管理。中国银行去年对银行卡中心的组织架构、岗位、职级进行全面梳理，开展员工岗位双向竞聘，银行卡中心由原来的70多人增加到400人。中行与信用卡国际组织建立了战略合作伙伴关系。中行还针对银行卡业务全面建立了风险管理体系。

3、国际结算业务增速迅猛

2004年前10月，中国银行完成国际贸易结算量2871.82亿美元，同比增长达41.8%，总量大大超过了2003年全年的水平，是2000 年全年结算量的两倍多。截至9月底，中国银行国际贸易结算在国内所有金融机构中的市场份额为31.25%。另外，2004年1～10月，中行的贸易融资业务同比增幅超过80%；实现融资利息收入超过8亿元人民币。

（二）风险管理水平获得国际声誉，不良贷款任务基本完成

1.基本完成不良贷款处置任务

作为国有独资商业银行股改试点单位的中国银行,经过艰苦努力在实施股改试点工作的半年多时间里，已基本完成了国家注资、不良资产处置和财务重组工作， 资产质量大大改善，资本实力得以增强，盈利能力进一步提升，确保了国家注资的保值增值。2004年以来，中行已核销1063亿元损失类贷款，出售1498亿元可疑类贷款，核销非信贷类资产损失21亿元。通过资产处置，截至9月末，中银集团不良贷款比率降至5.16%，比上年末下降11.13个百分点。为补充附属资本，优化资本结构，中行分别于7月7日和10月22日成功发行了两期人民币次级债券，共筹集261亿元资本金，9月末中银集团资本充足率达到8.56%，较上年末提高1.58个百分点。

2.中国银行获得中国内地最佳金融风险管理奖

《亚洲风险》了2004年度亚洲金融风险管理奖评选结果，中国银行获得中国内地最佳金融风险管理奖，是中国内地惟一获得该奖项的银行。作为改革创新的重要举措，中国银行2003年起组建了全球金融市场部，并在其内部设立了专为企业客户管理金融风险服务的全球营销团队，负责领导中国银行辖内所有机构的客户金融风险管理工作，使客户理解并有效地防范化解风险，提高了进入衍生产品市场的主动性。在为客户建立起完善的运用衍生产品的风险管理体系的同时， 中国银行还在内部建立了完善的风险管理体系和严格的业务操作流程，全球金融市场部采用国际先进的风险监控管理系统，设立了金融衍生产品评审机构，有效 地防范衍生产品给银行本身和客户带来的风险。

四、中国建设银行

（一）收入表现非常不错

1.金融机构中间业务发展迅速

截至2004年年末，中国建设银行金融机构客户授信总额达5398 亿元；全年以来，该行机构客户日均存款达3226亿元，比2003年全年日均基数增长143.73亿元，增长率4.7%；实现机构客户中间业务收入1.09亿元，较2003年翻了两番。建行机构业务的发展,主要来自五个方面：

一是财政业务不断扩大份额。财政业务是建设银行传统优势业务，已形成良好的市场品牌。2004年，建设银行61个中央部门及企业集团的财政集中支付，全年支付金额605.45亿元，占财政部所有试点单位的68%。

二是政府客户迈出关键步伐。该行积极跟踪政府管理体制改革，大力拓展政府机构税费业务，业务由税务、海关向公安、司法、检疫检验、国土资源、教育、交通执法等部门延伸。与全国产品和服务赋码管理中心签署了合作协议，成为该中心服务收费业务的首家银行。

三是证券机构业务健康发展。建设银行针对股市低迷、客户行业风险加大的情况，及时调整市场定位，将业务重心逐步转移到证券保证金银行独立存管、证券公司集合资产管理资金收付等业务领域，保证了该行证券机构业务的健康发展。建设银行开发了证券客户保证金银行独立存管系统，成为首家能够提供该项业务的商业银行，并成功争取到南方证券、汉唐证券、闽发证券、富成证券的保证金银行独立存管业务，客户保证金有较大幅度增长。

四是加强银行同业产品创新。全年共与41家资产规模较大的国内银行建立了行关系；为银行客户累计授信4875.86亿元，授信额度范围的资金拆借和票据 贴现业务回收良好。

五是大力开拓非银行金融机构业务。作为首家具有开办标准仓单质押贷款业务资格的银行，该行与丰田汽车金融公司签署了结算网络协议，成为我国汽车金融公司成立以来的首家结算银行。非银行金融机构业务已成为该行新的利润增长点。

2.国际结算业务突破千亿美元

2004年，建设银行外汇业务实现历史性突破，国际结算业务量首次突破千亿美元大关，达到1076亿美元，比上年增长31.38%；外汇一般性存款余额达到120多亿美元，是建行开办外汇业务以来发展最快的时期。2004年，建行采取了如下 创新：

一是将外汇业务作为战略性业务之一，在发展政策和资源配置上给予倾斜。

二是将外汇业务列入全年综合经营计划，搭建了外汇业务考核体系，增强了全行营销外汇业务的主动性。