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1996年美国注册会计师委员会《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容，并从1997年1月起取代1988年公布的《审计准则报告第55号》。新规定给内部控制下了新定义，并将内部控制划分为五种成分：控制环境、控制活动、信息与沟通、监控。这种新的定义办法一直延续到目前。我国内部控制理论的研究起步较晚，但发展很快，并不断走向完善。1995年中国人民银行颁布《加强金融机构内部控制的指导原则》，是我国第一部关于内部控制的行政法规。1999年颁布，并于2000年7月实施的《会计法》是我国第一部体现内部会计控制要求的法律。这些都标志着我国内部控制的研究逐步走向成熟。综合国内外内部控制理论研究成果，军队财务内部控制的定义应是：一个军事单位为了有效地进行财务管理而制定并实施的一系列保护经济资源，获取经济信息，协调经济行为，控制经济活动，并使各个工作部门、各个工作岗位之间相互协调、相互联系、相互制约、相互督促的制度、措施和方法。
二、军队财务内部控制的作用
内部控制制度已成为现代管理制度的重要组成部分，军队财务内部控制的作用主要表现在以下几个方面：
（一）保证国家的方针、政策和法规的贯彻实施
贯彻执行国家的方针、政策和法规是一个企业合法经营的先决条件。健全完善的内部控制制度，可以对军队财务内部的任何部门、任何流转环节进行有效的监督和控制，对发生的各类问题，都能及时反映，及时纠正，从而有利于保证国家的方针政策和法规得到有效地执行。
（二）保证会计信息的真实性和准确性
健全的内部控制制度，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误和弊端，从而保证会计信息的真实性和准确性。
（三）维护财产和资源的安全完整
健全完善的内部控制制度能科学有效的监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而保证财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象的发生。
（四）统驭作用
内部控制的目标在于达成军队的总体目标，它以会计、统计、审计等部门的制度规划和相关报告作为基本工具，以促使军队各个部门的行为一致去实现总体目标。
（五）促进作用
通过内部控制，财务部门必须按照军队既定方针、政策、计划，按照内部控制制度的要求，协调一致的为实现军队的总体目标服务。内部控制制度犹如一个推动器，促使军队财务部门按照制度中的具体要求，努力工作。这样，从全局来看，内部控制制度实际上是推动军队建设向前发展，因此它具有促进作用。
三、军队财务内部控制制度的构成要素
军队财务内部控制的构成要素，主要包括控制环境、会计系统、风险评估和控制程序四个方面：
（一）控制环境
控制环境是指对建立和实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体包括：
1、组织机构的设置和权限与职责的划分。组织机构是指军队计划、协调和控制财务管理活动的整体框架。合理设置组织机构，明确划分各部门的职责和权限，是建立良好的军队财务内部控制制度的基础。
2、内部审计。有助于形成良好的控制环境。它的工作不仅包括审计会计账目，还应包括稽查、复核、评价财务内部控制是否完善、有效以及财务部门内各组织机构的履行情况，并向财务决策层提出建议。
3、用人政策。人才的管理是军队财务管理的核心。因此，地方各企业也是如此，总是把人力资源放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人机制，内部控制是否能充分发挥作用，担任各项工作的人是一个重要因素。
（二）会计系统
会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的业务活动方法和程序。有效的会计系统应当做到：
1、确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，以便在财务会计报告中对经济业务做出适当的分类。
2、计量经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值。
3、确定经济业务发生的时间，以便将经济业务记录在适当的会计期间。
4、在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。
（三）控制程序
控制程序指管理者制定的方针和程序，用于保证达到一定的目的。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效地防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载，财产及其记录的接触和使用要有保护措施，对已登记业务及其计价要进行复核等。
一、财务核心竞争力基本理论
财务核心竞争力是源于公司核心竞争力而提出的一个概念，是公司核心竞争力系统中的一个子系统，国外学者从上世纪90年代初开始对公司核心竞争力进行研究，提出了很多建设性的观点，但对财务核心竞争力的研究却极少。国内学者从2000年以后，从不同的角度对企业“财务核心能力”进行阐述，通过对财务核心能力和财务核心竞争力文献研究得出，财务核心竞争力包含于财务核心能力，是企业实施财务战略的必然选择。研究过程中发现，构建企业财务核心竞争力没有提及风险管控机制，这对于构建财务核心竞争力来说，就缺少一块重要的理论基石。
2005年以后，学者对财务核心竞争力的研究逐渐增多，结合王艳辉（2005）、杨敏（2008）、孟从敏（2009）、李洪涛（2012）的观点，认为财务核心竞争力是指在对企业内外理财环境分析基础上，以实现财务战略为目标、获得竞争优势为动因，立足于企业基本财务能力建设，以财务人才培养、财务流程创新、财务风险控制为内核而建立起来的一种具有价值性、异质性、排他性的财务竞争体系。
对于企业财务核心竞争力包含的要素，笔者认为除了包括财务资源、财务能力、财务战略以外，还应包括财务创新和财务风险管控两个方面。构建财务核心竞争力要素如下图所示：
从上图可以看出，财务资源整合和财务执行能力构成财务核心竞争力的基础，财务风险管控能力和财务创新能力成为企业实现财务核心竞争力的两翼，而所有这些都是为了实现企业财务战略目标服务的。
二、基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系
基于财务核心竞争力构建企业集团财务风险控制体系，是对以往内部控制理论为基础建立的财务风险控制体系的创新，对于企业有效整合财务资源、提高财务执行能力、增强财务创新能力、很好地解决企业内部的财务问题有着重大的实践意义。
（一）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的必要性
以往财务风险控制体系的构建，基本以企业集团财务管理模式作为切入点，按照筹资、投资、营运资金及分配四个理财活动展开，强调内部审计和财务风险预警系统构建。这种传统的财务风险控制体系只考虑到企业内部风险控制体系构建，而随着企业集团发展壮大，企业越来越重视外部不确定性风险对企业财务造成的影响，特别是竞争对手给企业带来的现实和潜在的威胁，因此，有必要站在更宏观的财务管理层面，基于价值创造、不可模仿性、排他性、异质性的财务核心竞争力来重构企业集团财务风险控制体系，这是经济发展和企业取得竞争优势的必然选择。
（二）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的原则
1.基于目标管理原则。财务战略目标的实现是财务核心竞争力的追求，它是一切财务活动的出发点和归宿，也是指导一切财务工作的行动指南。在企业集团财务风险控制体系构建过程中，必须始终贯彻目标管理原则，不能偏离财务战略目标。为实现企业财务战略目标必须建立适应现代化管理需要的财务管理模式，合理分配责、权、利，在此基础上将财务战略目标和与之相对应的财务风险控制进行层层分解，具体落实到每个负责人，这样就可在保证每个层级实现财务战略目标的同时将财务风险控制在最小范围内。
2.强化财务资源整合能力原则。张倩（2008）将财务资源分为财务软资源和财务硬资源，包括：财务文化、财务规章、财务信息化水平及财务人力资本、电子装备、办公设施等，他认为财务资源是企业可以拥有、控制或可以利用的所有资源。蔡旺清（2012）认为企业资源不仅包括内部资源还包括外部资源，并强调对企业内外财务资源各种要素进行整合，使之协调配置。如上页图所示，财务资源整合能力是财务核心竞争力的基础之一，并受到财务风险管控能力的影响。笔者认为企业在资源整合过程中应加强财务风险控制，特别是对外部资源的预测、加工及整理过程更要重视对风险的控制。企业只有增强财务风险控制能力，才能有效地培育企业财务运作能力和价值创造能力，从而提高财务资源整合能力。
3.完善财务执行能力原则。杨敏（2008）认为财务执行能力包括领导的以身作则、责权利的分配及规章制度的遵守。笔者将财务协调治理能力、财务信息加工处理能力、财务风险控制及预警能力及对企业财务报表分析能力也纳入到财务执行能力范畴之中。如上页图所示，财务执行能力是财务核心竞争力的另一基础，财务风险管控能力通过财务核心竞争力间接影响财务执行能力。良好的财务执行能力体现财务决策正确性的同时，还必须为财务决策提供决策支持数据，这种包含着风险控制与危机预警功能的财务执行能力是财务人员从长期实践工作经验中总结、凝练出来的，具有不可模仿性、价值创造性、风险管控性特点，要求执行财务工作的人员具有较高的财务风险防范意识和控制经营的能力。
4.提高财务创新能力原则。财务创新能力的培养是企业适应外部环境影响、提升企业价值、增强财务人员凝聚力和归属感的源动力。企业应从文化构建入手，打造财务文化价值观，通过创新文化意识促进财务流程再造，保证财务核算及时、准确前提下，尽量提高财务管理工作的效率。财务风险管控能力和财务创新能力通过核心竞争力相互作用，因此财务创新能力不仅是整个财务流程每个环节的创新，还应包括财务风险控制方式、方法的创新，这要求企业必须不断完善风险控制体系，并实时增加新的财务风险控制手段。
（三）基于财务核心竞争力要素提升财务风险控制的能力
1.财务资源整合环节的财务风险控制。将财务制度体系建设、财务岗位的监督和制约、财产管理控制三个方面归入财务资源整合能力。（1）财务制度体系建设包括会计核算制度、财务管理制度、成本费用管理制度、成本控制管理办法等。完备的财务制度体系，才能有效地规避财务风险，更好地发挥财务的核算、监督职能，促进企业的持续健康发展。（2）企业进行财务资源整合，岗位设立意味着责权利的具体分配，必须保证岗位之间能相互牵制、制约、监督，确保内部控制制度的实行，防止财务舞弊发生。（3）企业内部资源包括固定资产、存货、应收账款、现金等，应实行专项资产专人管理，并实行多岗位、多部门监督政策，保证资源整合的完整与安全，防止企业资源流失风险。
2.财务执行环节的财务风险控制。财务执行环节包括全面预算控制、财务分析控制和财务风险预警系统构建三方面。（1）全面预算控制，通过编制全面预算加强对财务活动的事前和事中控制，并根据实际完成与预算之间的偏差，及时提出整改措施，以此保证财务战略目标的实现。（2）通过编制和分析财务报表，掌握企业财务状况、经营成果和现金流量，揭示和披露运营过程中的利弊得失，同时为预测未来年度的财务活动提供基础性财务数据。（3）财务预警系统构建，是基于财务核心竞争力进行财务风险控制的最直接体现，将企业采购、生产、经营、销售等管理纳入财务预警机制中，实现资源共享，提高风险预测的准确性和稳定性。
3.财务创新环节的财务风险控制。财务创新作为一种文化体现在企业财务管理活动的各个方面，创新意味着成本与效率、风险与效益，财务创新过程中必然伴随着某些相关者的利益损失，因此，要权衡风险与效益，以保证实现财务战略目标。例如创新绩效考评机制，就会控制经营者的道德风险和逆向选择风险，经营者及员工行为受到约束，但却保证生产效率提高和企业战略目标实现。
4.财务战略目标实现过程中的财务风险控制。以财务资源整合能力和财务执行能力为基础、以财务风险管控能力为保证、以财务创新能力为动力构建的财务核心竞争力最终是为了实现财务战略目标，这四个方面相互影响、相互制约，相互渗透构成财务核心竞争力的内涵。实现财务战略目标就是一个风险识别、计量、防范、控制、预警的过程，企业应采用先进的财务战略计划、制定及实施方法，保证战略目标实现的同时最大程度降低财务战略实施风险。
参考文献：
1.王艳辉，郭晓明.企业财务竞争力与财务核心竞争能力[J].山西财经大学学报，2005，（08）：131-133。
2.蔡旺清，蔡旺.广州市中小企业财务核心竞争力形成机理研究[J].经济与法，2012，（03）：73-74
3.李洪涛.利益相关者视角下的企业财务核心竞争力浅析[J].财政监督，2012，（08）：29-30.
4.邱德君，邱兆学.基于行为属性的企业财务风险控制研究[J].中国经贸导刊，2011，（22）：70-71.
一、企业成本控制的主要内容
企业成本是企业为了实现企业经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。
经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。
成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种。以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、生产过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等。通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、产品生产成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。可见，经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。
费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用：财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。
二、企业成本控制需耍针对数据加工全过程
企业的经营活动从资金流的角度看主要是从各项支出开始的。企业发生的费用性支出，经历了经营费用核算、成本费用核算直到当期费用要素的确定这样一个数据加工过程。
经营费用是广义的，既包括应当计入当期的各项费用，也包括当期支出的购置各项资产而应当在以后各期计入费用的支出。经营费用的数据处理需要通过各个经营过程中的成本、费用等账户归集、加工、分配、结转，才可正式计入费用要素。其中，计入期间费用、计入生产成本、计入在建工程等账户以及在何时转入当期费用要素上是有极大区别的。其一，作为期间费用，是当期费用要素的组成部分。当期全部转入本年利润账户；其二，作为生产成本，需要完工入库计入产成品账户，在部分或全部销售之后，部分或全部转入主营业务成本，作为已经销售产品的生产成本转入本年利润账户；其三，作为固定资产的购建成本，需要以后多个会计期间跨期摊配到制造费用、管理费用后，于不同年度再通过不同的步骤最终转入本年利润账户。
成本费用也是广义的，既包括生产过程中发生的生产费用。也包括购置各项资产而发生的材料采购方面的费用支出、设备购建方面的费用支出等。作为成本费用，在发生时还不能直接与收入配比，需要一个或长或短的数据流转过程。在这个数据流转过程中，有的转入费用要素的时间长些，有的转入费用要素的时间短些。这些在经营中发生的要归集到有关成本计算对象的成本费用需要经过多次的归集、分配、结转核算过程，之后才转入费用要素。由于他们在转入费用要素的时效上的差异将直接影响到损益的大小，所以整个成本费用数据流转过程在会计核算中占有十分重要的地位。
企业成本控制具有聚焦效果。从经营费用、成本费用到费用要素的数据流转过程看，企业成本将企业各种费用性支出概括到了一起。整个经营费用和成本费用的核算过程客观地提供了各成本责任中心、费用责任中心的成本与费用的控制机会，从而使要素费用的控制连成了线、形成了片。一般情况下，这些成本费用中，材料采购方面的成本费用可设置“材料采购”进行核算与控制；生产方面的成本费用可设置生产成本等账户进行核算与控制；设备购置方面的成本费用可设置“在建工程”进行核算与控制。通过企业成本控制理念统一了企业耗费的所有线与面的控制，可以为有效提高企业竞争力创造条件。
三、企业成本的控制方法
生产过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。生产费用也是工业企业费用要素构成中的重要部分。而且库存材料、固定资产等各种资产的耗用也将归集到生产费用，再通过“产成品”、“营业成本”而转入费用要素。因而对生产过程的成本费用的核算与控制具有画龙点睛的效果。
(一)实施作业成本法加强生产费用核算与控制
作业成本法(Activity Based Costing)是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。
加强生产费用核算与控制可以使用作业成本法。生产现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是生产过程中组织管理生产而发生的间接费用。生产现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配主观性太大，核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。
在各生产现场实施作业成本法时应当紧密联系实际。1.按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。2.可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计。具体做法主要是：(1)在组织机构上，应更进一步划小责任中心，即在设置车间责任中心的同时，按作业环节设置责任中心。(2)在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下。按车间设置一级明细账，并进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法使用有机地结合起来。(3)在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料。二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。(4)原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原
始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。(5)在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。通过这样的具体运作使制造费用的核算与控制方式得到创新。
建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作，还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系，并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。
(二)对经营费用实行全面的责任核算
对物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核，并在此基础上按材料采购、库房保管等作业针对性安排更加细化的责任核算。其主要措施是：1.物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。2.专门设置“采购保管费”总分类账户，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账，将采购责任中心和保管责任中心明细账汇集的数据作为责任考核的依据。并在考核后分别结转材料采购、管理费用等账户，将按作业成本的责任核算与财务会计核算有机地结合起来。3.增加一段核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管费汇集、考核后分配到材料采购账户：所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算。4.还应当根据企业物资供应工作的新的责任核算方式进行适当的配套改革。即根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。
对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、计划管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有财务会计核算体系，按管理与核算相结合的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。将以作业为基础的责任核算信息系统嵌入到成本与费用处理系统中，形成以作业为中心的更为具体的责任中心，从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。
(三)强化企业单位的制度规范建设
要通过企业财务会计制度建设固化企业成本控制体系。各项经营费用、成本费用等的核算与控制的改革成果需要特定的企业制度方式固化。
1.必须完善本单位会计核算办法。2006年颁布的新《企业会计准则》要求各单位应当在新的《企业会计准则》、《企业财务通则》指导下，完善本单位会计核算办法，这是更加有效地控制包括经营费用、成本费用在内的企业成本，提高会计核算与控制水平的契机。
2.完善工作的重点是制订生产费用核算规定或程序。在根据新《企业会计准则》、《企业财务通则》等拟定本单位完整的会计核算制度时，有步骤地重点抓好一部分工作的规范化具有画龙点睛的功效。因为生产过程成本费用的控制是企业经营管理中最需要加强控制的环节，企业制订好自己的生产费用核算规程等对实现加强成本费用的控制具有重要影响。生产费用核算应当尽量使用先进的会计理念，推行作业成本法，使会计的核算与控制功能有机地结合起来，在生产经营的重要环节中发挥作用，带动生产经营各环节、各方面的会计核算与控制水平。
食品行业采购流程特点及内部控制难点
(一)食品行业采购业务流程特点
采购周期的时间性要求较高。采购绩效评价关键的一项就是采购周期的控制，因为采购周期影响着企业所需采购物资供应的及时性，也影响着企业采购资金的周转。在食品行业采购中，除了以上原因强调采购的时间性外，所采购物资特别是食品原料的储存时间较短也是重要原因。所以要求企业一方面保证所采购物资有效地满足企业经营管理需要，一方面也要努力降低企业的营运成本。
采购流程对原材料的供给要求较高。原材料采购是采购环节中一个重要的方面，采购量的选择是一个复杂的问题。原材料采购过多会导致原材料积压，而采购量少则会造成原材料供应的短缺。对食品加工企业来说，原材料的积压和短缺都将带来严重的问题。食品加工企业的原材料大都是农产品，保存时间过长可能会导致变质，也可能会导致其营养成分的流失。原材料采购量过大，食品加工企业将面临巨大的资金周转和库存的压力;原材料短缺也将导致企业无法进行正常的生产经营活动， 丢失市场份额。
采购流程对产品的质量要求较高。采购流程节点控制的严格与否与采购材料的质量紧密相关。一般情况下，食品加工企业的原材料大都是农产品，如粮食、食用油、水果、蔬菜等， 如果采购环节缺乏严格的监督，这些原材料质量不合格，将直接导致加工出的产品质量不合格。
采购流程对产品的成本影响较大。食品加工企业采购的原材料种类繁多，供应商参差不齐，若对供应商缺少严格的筛选，缺少信息的沟通，容易造成部分原材料价格过高，导致产品成本上升。若是原材料短期内采购的数量过大，可能会引起原材料的变质过期，从而导致库存资金积压甚至损失，增加库存成本，这些都是采购过程控制不合理的表现。
(二)食品行业采购流程内部控制难点
1.采购控制活动的环节较多、关系复杂。COSO 委员会(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会)指出:企业必须制定控制的政策及程序，并予以执行，以帮助管理层“为保证其控制目标的实现，其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动业已有效落实”。食品行业不仅采购对象复杂丰富，而且采购的完成还牵涉到多个部门。由各部门提出采购申请，由供应保障部对供应商的生产能力进行评定，签订合同，此阶段需要公司管理者进行审核签字，并且由质检部对样品进行质量检验，最终收到货物由仓库保管。这就要求做好控制环节的识别工作，整合控制流程，以实现效率与控制的有机协调。
2.采购监督活动频率要求较高。食品企业整个采购内部控制的过程必须施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。监督可分为业务监督、内部审计监督、外部审计监督三方面。采购控制活动贯穿于采购过程的每一个环节，对于食品业频繁的采购活动更是如此，因而对其的监督尤其是业务监督频率要求也较高。
3.采购的内部控制环境要求较高。采购涉及人财物的相互关系，又是专门性较强的业务，采购内部控制环境的如何直接决定着采购业务的成败。任何企业的核心是企业中的人及其活动。人的活动在环境中进行，人的品性包括操守、价值观和能力等，它们既是构成环境的重要要素之一，又与环境相互影响、相互作用。环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。食品行业采购部门的员工职业道德操守如何、企业是否建有既有利于采购工作开展又有利于监督考评采购工作的机制、企业管理者是否重视采购工作并带头在企业内部形成良好的采购控制氛围等等内部控制的环境因素决定着采购工作的质量。这样，必然对食品行业采购的内部控制环境提出了较高的要求。
食品行业采购内部控制的实施方法与途径
(一)控制点与关键控制点的确定
实现采购内部控制目标，主要是控制容易发生偏差的采购业务环节。这些可能发生问题的环节，通常称为控制环节或控制点。通过辨别流程环节的各个业务节点，可以辨别出相应的内部控制点。而控制的多少和怎样设置则必须根据每个企业采购的实际情况加以确定。这样，采购内部控制的运行状况就可以通过识别并判断是否存在缺失控制点及缺失控制点的性质加以掌握，并为改进采购内部控制提供基础依据。
控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。那些在整个业务活动中发挥作用最大，影响范围最广，对控制目标具有至关重要的影响，甚至决定全局成效的控制点，即为关键控制点;相比之下，那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则为一般控制点。如食品原料采购业务中的“验收”控制点，对于保证食品原料采购业务的完整性、实物安全性等控制目标都起着重要的保障作用，因此是食品原料采购控制制度中的关键控制点;相比之下，“审批”、“签约”、“登记”、“记账”等控制点，即是一般控制点。
值得注意的是，控制的设置除了兼顾流程特点和内部要求外，鉴于食品行业企业的个性特征，还需要着重考虑采购流程内部控制的难点。例如:针对采购内部控制要求较高，就应该加强“采购政策”这一控制点相关的控制工作，比如，在采购政策中明确批量采购和零星采购的金额划分标准、明确采购招标的范围和程序、明确采购供应商准入标准等等。针对采购风险识别的专业化要求较高，就应该加强“岗位轮换”这一控制点的工作，通过轮岗、换岗，使得采购人员拓宽业务范围，加强业务技能等等。
(二)内部控制缺陷判断
在判断采购内部控制缺陷严重性时，应从相关信息披露发生错漏的可能性和造成的对采购流程控制错漏的重要程度两个方面进行考虑(见图1)。在图1中，OB 表明错漏无法被内部控制预防或发现的可能性，由下至上可能性逐渐增加;OA 表明已发生或潜在错漏的重要程度，由左向右重要性逐渐增大。BCEA为显著缺陷区，BCFA 为实质性漏洞区。
在明确了采购内部控制缺失点可能造成的错漏而对其严重性做出判断后，还需要对缺失控制点的属性，即该控制点缺失是属于哪个内部控制因素方面的缺失，如是属于制度性缺失还是岗位设置缺失，是属于授权缺失还是执行缺失等等。只有这样，企业才能知道从何处着手解决采购内部控制缺陷问题。此外，如果要达到从整体上判断采购业务内部控制缺陷情况，还需要对采购流程下细分出的各自流程的内部控制点缺失是该子流程的缺失还是整个采购流程共性缺失做出判断。
(三)基于流程控制点的采购内部控制实施与改进
上文已经对采购流程内部控制环节和控制点的分布情况、控制点是否存在缺失及缺失的属性情况进行了识别和判断，这样，就得到了以控制点形式表达的食品企业采购流程内部控制状况说明表。本文以批准采购为例进行说明(见表1、表2)。
根据以上原理，可以从控制供应商、采购计划、实施采购等几个重要环节来对整个采购流程内部控制的整体情况、内部控制环节和控制点的分布情况、控制点是否存在缺失及缺失的属性情况有了较为清晰的了解，这样，探讨我国食品行业企业采购流程内部控制实施途径问题就变得有据可依。
在实施采购内部控制方面，企业应在其战略的指导下将采购内部控制融入到流程的执行过程中，这是实施内部控制的有效途径。同时还必须注意到影响内部控制的多个因素特征以及它们的共同作用。可以以采购业务流程及COSO 报告内部控制五要素的基本要求为出发点，从内部控制目标、控制风险、流程控制点、业务流程图、监督检查办法及控制点文档等方面着手得到采购流程内部控制的操作指引。实践中应根据采购流程的控制目标，设计出不同的关键控制点和一般控制点，记录于每个控制文档和流程图之中，以最终形成一套完整的内控制度和业务流程来规范企业的采购行为。
食品行业企业有效实施采购内部控制的制度保证
探讨采购有效实施内部控制的途径问题，还必须对一些因素保证给予充分的关注和重视，尤其是对内部控制环境的重视。在内部控制五要素中，内部控制环境是基础。没有一个有效的控制环境，不管其他内部控制要素质量如何，都不可能形成有效的内部控制结果。
首先，内部控制是一个管理体系。在推进采购流程内部控制工作的同时，必须认识到企业的内部控制是一个管理体系。决不能把采购流程内部控制从企业的内部控制体系中独立出来，单独发挥作用。采购流程内部控制的实现，不仅需要针对采购业务及其流程特点而设计的内部控制机制和制度的保证，更需要企业战略层面的支持。
其次，企业文化作为企业员工普遍认同并自觉遵守的理念与行为方式的总和，无疑对采购内部控制这一管理方法和手段是否能够有效实施产生根本性的影响。应将采购内部控制的理念渗透于企业文化之中，能够借助价值观念等软环境使自己的员工得到自律和他律，从而矫正其价值和目标，规范其行为，解决控制者与被控制者之间的矛盾关系，使个体与组织的价值、目标统一。
再次，细节决定了实施采购内部控制工作的成效。详细的记录、统计，每一个细节都有可能影响推进工作的成败。企业的采购业务涉及面广、采购对象复杂多样，其流程内部控制工作的一个挑战就是如何把握工作的细节，恰当地确定流程环节和控制点。在推进工作中，必须以扎实认真仔细的态度对待每一个环节的分解与整合。做好基础工作才使得有效实施采购内部控制成为可能。
一、企业成本控制的主要内容
企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。
经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。
成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种，以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、经营过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等，通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。这说明企业经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。
费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用；财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。
二、企业成本控制的方法
经营过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。经营费用也是工业企业费用要素构成中的重要部分，而且库存材料、固定资产等各种资产的耗用也将归集到经营费用，再通过“产成品、营业成本”而转入费用要素。
（一）实施作业成本法，加强经营费用核算与控制
作业成本法是指以经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。
加强经营费用核算与控制可以使用作业成本法。生产经营的现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是经营过程中组织管理经营而发生的间接费用。经营现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配主观性太大，核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产经营成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。
在各生产现场实施作业成本法按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。各生产现场实施作业成本法可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计，主要做法是：第一，在组织机构上，应更进一步划小责任中心，即在设置车间责任中心的同时，按作业环节设置责任中心。第二，在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，并进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法使用有机地结合起来。第三，在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料，二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。第四，原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。第五，在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。
建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作，还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系，并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。
（二）实行全面的责任核算，加强对经营费用的控制
在对物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核，并在此基础上按材料采购、库房保管等安排更加细化的责任核算。1、物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。2、专门设置“采购保管费”总分类账户，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账，将采购责任中心和保管责任中心明账汇集的数据作为责任考核的依据。3、增加核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管理费汇集、考核后分配到材料采购账户；所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算。4、根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。
在对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、计划管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有财务会计核算体系，按管理与核算相结台的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。将以作业为基础的责任核算信息系统嵌入到成本与费用处理系统中，形成以作业为中心的更为具体的责任中心，从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。
（三）建立和完善企业财务制度，强化企业成本控制体系
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.076
[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-02
精益生产能对企业成本的实现有效控制，在企业的各个环节达到成本控制的目的。当前，一些企业在生产经营的过程中，仍存在一些粗放型的生产手段，使得企业的成本得不到合理控制，因此，有必要在精益生产思想的指导下，积极探索成本控制的有效手段。
1 精益生产对成本控制意义
精益生产与成本控制之间存在密切关系，科学的生产管理能实现对成本进行有效控制的目的，使企业的资源得到最优配置，实现企业利益最大化。精益生产对成本控制意义主要表现在以下3个方面。
首先，精益生产有利于成本的科学规划。对于企业而言，各个生产环节都会涉及成本问题的发生，对成本进行科学规划是企业实现可持续发展的关键。精益生产通过很多途径作用于企业的成本规划过程中，推动企业成本规划的科学性。精益生产有利于在产品设计阶段实现科学的成本规划，使产品能与精益生产的理念相同步，与市场的现实需要更加契合，及时发现市场的特点，有针对性的进行产品设计与开发，使产品的设计成本实现科学规划。精益生产有利于成本目标的科学规划与确立，进一步明确在企业生产过程中应该遵循怎样的发展思路，达到怎样的成本规划预期，在一些生产的细节上制定科学的成本预算。精益生产有利于成本规划评价体系的科学确立，通过系统性的保障措施，构建科学合理的成本规划评价体系，使各项成本评价指标得到量化，保证企业成本规划评价的科学性。
其次，精益生产有利于成本的优化配置。企业力图通过成本优化来保障企业利益的最大化，而精益生产有利于推进企业成本配置的优化升级，对企业的资源进行合理配置，实现资源与效益之间的优化配置。精益生产有利于对成本要素进行优化配置，对各个成本要素的特征和地位进行分析，使对于企业生产经营过程中地位突出的成本要素得到更加高效的利用，通过优化配置成本要素使成本更具优势。精益生产有利于对成本结构进行优化配置，使不同成本要素得到合理配置，通过精益生产在不同成本要素之间形成优势互补，使成本要素的优势特点得到充分发挥。精益生产有利于对资源利用进行优化配置，更大程度地提升资源的利用效率，使企业的生产经营过程演变成资源优化的过程，尤其让一些带有附加值的资源得到更大程度的利用。
再次，精益生产有利于成本的合理控制。在异常激烈的市场竞争过程中，合理控制企业的各项成本成为企业保持竞争优势的关键一环，而精益生产有利于对企业的成本实现合理控制，提升企业的核心竞争力。精益生产有利于实现管理效能的优化升级，通过精益生产来推动管理模式的优化，使管理模式与企业的生产经营相同步，让管理融入到企业生产的全过程，达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现生产手段的优化升级，使生产手段能更为真实的反映企业的核心技术能力，通过技术革新和技术改造来发挥生产手段的价值，达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现作业过程的优化升级，在企业的作业过程中找到更为科学合理的成本控制平衡点，一旦作业过程超过了成本控制的平衡点，就会形成预警，通过精益生产来改善作业过程，达到合理控制企业成本的目的。
2 当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈
尽管精益生产对于企业成本控制具有重要意义，但企业在生产经营过程中，仍不能有效把握精益生产的理念，在管理过程中存在诸多现实瓶颈，使得企业的生产成本居高不下，最终影响企业利益，不利于企业的健康发展。当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈主要表现在以下4个方面。
其一，原材料成本相对较高。企业的生产过程离不开原材料的采购，这是保证企业正常的生产经营所必须的，然而，一些企业在原材料采购环节的成本控制效果不理想，不能与精益生产的管理理念同步，且原材料采购的中间环节比较复杂，容易出现一些管理上的漏洞，使得原材料采购成本相对较高。
其二，生产设计成本在成本控制中所占比重较大。科学高效的生产设计是有效控制成本的重要手段，但一些企业的设计部门不能进行有效的技术改造和设计理念创新，使得所设计的产品与市场的现实需求之间存在较大差距，造成二次设计产生的成本，让生产设计的成本加大，这样一来，当生产设计在总体成本中所占比重较大时就为企业的生产经营造成沉重负担，不利于企业的健康发展。
其三，具体生产过程中产生的附加成本较高。企业生产过程中需要多层面的沟通与协调，这样才能保证企业的生产运营能有序推进，一旦某个中间环节出现问题，就会导致附加成本的加大。然而，一些企业在具体的生产过程中，与成本要素相关的环节沟通协调不善，使企业的生产经营受到影响，产生了一些附加成本，阻碍了企业的正常运营。
其四，生产终端产生的流通成本较高。企业生产所产生的产品最终只有到市场上进行流通才能为企业创造收益，在流通过程中必然会产生一定成本，然而，一些企业在流通环节不能有效采用精益管理的手段，使得流通环节不畅通，导致终端流通的成本相对较高。
3 精益生产指导下的成本控制手段
作为企业管理者，应充分认识到精益生产对于企业成本控制的价值，深刻剖析企业在生产过程中由于对精益管理的重视程度不够而导致的成本控制瓶颈，针对这些可能存在的瓶颈，在精益生产的指导下，积极探索成本控制的有效手段，具体应从以下几方面入手。
第一，强化精益管理，有效控制原材料的采购成本。对于企业的管理者来说，要用精益管理的手段对采购人员进行教育引导，提升原材料采购人员的成本控制理念，提高原材料采购人员的成本控制能力，使他们在原材料的采购过程中能时刻用精益生产的理念来进行，为企业节约必要的原材料采购成本。同时，要加强对采购人员的有效监督，建立原材料采购监督机制，并对监督机制进行量化，通过制度来约束采购人员的行为，合理控制原材料采购成本。另外，要积极建立与企业采购相关的行业平台，通过平台上的采购资源共享来减低原材料的价格，实现企业原材料采购过程中成本控制的目标。
第二，加强设计改造，控制重复设计产生的次生成本。科学的产品设计能提升产品的价值认可程度，有效降低二次设计产生的次生成本，使企业的设计成本得到有效控制。对于企业而言，设计是完成生产的第一步，在设计过程中要坚持精益化原则，以设计优化来推动产品的创新，以创新达到成本控制的目的。既要保证产品的设计风格，同时还要充分考虑所设计产品付诸于生产后所产生的成本问题，小到每一个零部件所产生的成本都要在设计过程中充分考虑到，让整个设计过程中将精益生产的理念贯彻始终。另外，当设计过程中遇到问题时，要及时进行调整，不能等到投入生产后发现不合理再进行修改，避免次生成本的发生。
第三，注重生产协调，科学合理的控制生产附加成本。企业的生产过程是一个系统工程，需要不同的机构和部门进行积极的协调与配合，通过管理优化的方式来保证生产的精益化程度。要保证生产成本得到有效控制，不仅要加强管理部门之间的协调，还要加强技术研发部门之间的协调，通过协调来降低附加成本的产生。一方面要加强生产过程中的技术改造，通过改革的方式来推动部门之间的协调，尤其是在一些与企业生产过程相关的核心机构，更应该加强技术改革与创新，有效控制附加成本的产生;另一方面要不断强化管理，通过管理手段的优化升级来推动生产过程的协调性，使管理与生产相协调，充分发挥精益化管理的效能，让生产的价值得到更大程度的提升，科学合理的控制生产附加成本。
第四，灵活流通渠道，降低生产终端产生的流通成本。在企业的生产经营过程中，要实现有效的成本控制，还应该在流通渠道上下功夫，积极探索灵活的流通机制，保证流通渠道的畅通。企业产品流通过程中，既可通过产品的包装上保证流通的顺利，提高流通效率，降低因为二次包装而产生的成本发生，有效控制终端成本的增加，也可通过与产品的运输机构进行合作，建立长期稳定的合作关系，保证运输成本得到有效控制，还可建立第三方的流通平台，通过平台交易的方式实现资源的高度共享，构建产品流通关系网或者资源交流群，达到成本控制的目的。
4 结 语
精益生产已经成为当今企业生产成本控制的有效手段，也是企业综合竞争能力提升的关键，作为企业要在各个环节上加强精益化管理，不断提升成本控制的能力和水平，积极探索有效的成本控制手段，在精益生产的指导下合理控制企业的成本，为企业创造更大收益，保证企业的健康科学发展。
主要参考文献
[1]郭之茵.精益生产方式下的企业成本控制体系构建[J].经济研究导刊，2015（21）.
2基于全员的医院成本控制体系
所谓全要素成本控制，是指从管理者到普通员工都参与到成本节约当中来，科学地使用各项费用，最大限度地开源节流。对于医院来说，医院成本控制的关键在于人，医院是否能够有效改变医务人员行为，通过激励与惩罚并重的方式，促进医务人员和管理人员自觉控制相关成本。一方面，开展教育和培训，调动医务人员和管理人员控制成本的自觉性和积极性，并将成本控制和费用控制情况纳入医务人员和管理人员绩效考核中，建立激励机制；另一方面，建立管理人员成本开支情况预警监测，对无特殊情况费用超常的相关人员予以处罚。同时，医院应建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。一方面，加强成本控制宣传，把成本控制工作列为医院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支；另一方面，按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作，并以“质量、安全、服务、科室管理、绩效”综合目标管理为基础调整奖金分配方案，加强对科室奖金分配的监管。总务管理部门注意规范物资采购程序，加强环节成本控制。药剂管理部门严格执行国家有关药品集中招标采购的规定，严格降低相关成本。财务管理部门加强医疗价格管理，公开收费项目和标准，强调按标准收费。严格执行住院患者费用每日清单制度。
3基于全过程的医院成本控制体系
所谓全过程成本控制，是指从成本预算到成本的具体使用以及成本使用效果评价等各阶段都注重成本节约与控制，确保医院各阶段成本的科学开支。①加强医院财务开支的预算管理。医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。实现年度预算计划编制，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。②成本控制实行双核对制。当成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。当成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。提高成本开支的过程监控和科学管理水平。③建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、在加工材料等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物化劳动消耗进行计量和计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。当然，在上述体系建立过程中，对于成本控制，还要合理使用各种控制的方法：一是，比较分析法，将不同的成本指标进行数据比较以确定其差异的方法，比较分析的内容有：计划与实际对比，说明成本计划完成情况；本期与同类型医院对比，以促使医院进一步挖掘潜力，赶超先进水平；本期与历史最好水平对比，找出差距，明确方向。二是，标准成本分析法，是比较分析法的一种特殊形式，以预定的服务项目标准成本为基础，将实际成本与其相比，提示各种成本差异，找出原因，为成本控制和成本考核提供资料。三是，因素分析法，是从数量上确定一个经济指标所包含的各个因素的变动对该指标影响程度的一种分析方法。四是，本量利分析法，是在既定的成本水平和结构条件下，找出医疗工作量、医疗成本、收益三者结合的最佳点，使医院以较少的成本获得较好的收益。
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：
随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就愈发重要。
1项目管理的施工系统
1.1 技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力。
1.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。
2建筑施工中项目管理的内容和特点
建筑施工中项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
建筑施工中项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
2.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2.2 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
2.3 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
2.4 合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
3项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
3.1 成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2 全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3 动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
3.4 目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
3.5 责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
4建筑施工中项目成本控制方法
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
4.1 组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。
4.2 技术措施
4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
4.2.3 严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3 经济措施
4.3.1 材料费的控制
材料采购成本占居项目总成本的大头，是成本管理的重点。企业应做好以下几方面工作：第一，采用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量、采购项目、供应单位与采购时间等。第二，成立采购中心，推行集中采购制度。建立原材料、辅料、低值易耗品等的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。对于不能统一供应的材料，也要通过招标机制进行采购。第三，建立采购责任制，严格材料验收工作。强化采购人员的责任意识，建立相应的奖罚制度，严防采购不合格材料。第四，编制合格供应商名录，并进行动态管理，淘汰不合格供应商。
4.3.2 人工费的控制
项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格公道的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度、实现人工费控制目标。人工费的控制关键要从两个方面入手：一是对人工单价在整个施工期间做出切合实际的合理预测。二是人工用量的控制，要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额。
4.3.3 机械费的控制
应利用现有机械设备进行合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，需要一机多用，以减少设备维修人员数量和设备零星配件费用。还应权衡设备购置及租用成本，根据施工项目远近确定购置或租赁安排。在公司内部建立租赁市场，合理调配余缺，争取公司内部资源的充分利用。对于公司内部租赁市场不能解决的需求，通过招标选择外部资源。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺
参考文献
房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前面临的矛盾是如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。
一、职能要素不清带来的问题
成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面的问题：
1、职能混乱，工作重心偏离
成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。
为完成招标任务，成本人员把绝大部分精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本工作边缘化，造成该细算的算不细，该做强的做不强。一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。
2、职责岗位相融，采购权力不能有效制衡。
采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。
但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权利不能得到有效制衡。
二、职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡。
针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当的调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。
成本管理体系强调以控制项目为管理对象，指导和统一集团各地区公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目总体成本：三个关键：分级管控（组织与授权）、成本知识（专业与技能）和管理工具（制度与流程）；五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、历史成本数据模板。内容主要包括组织保障、成本策划、成本优化、预警强控、动态成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标分析、施工图预算核对、认质认价、变更签证。工程结算等方面。
采购管理体系强调以目标成本为约束的管理行为，指导和统一集团各地区公司采购管控模式和流程制度，其核心目标是强化战略采购、规范采购流程、优化采购氛围、降低采购成本、提高采购效率。内容主要包括组织保障、供应商管理、资金计划管理、采购信息管理、招标采购管理、采购合同管理、认质认价合同、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。
三、成本管理的组织转型
在集团层面，将原来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采购部：地区公司层面也相应由原来的成本部拆分为成本审算部和合约采购部，同时把供应商管理的职能以及从工程部划到合约采购部，资金计划（主要是指开发成本四项费用）管理的职能从工程部划到合约采购部，加强对目标成本执行力方面的管理力量。
1、成本策划
在完成产品定位之后、方案设计之前，由成本审算部依据定位报告，结合拿地时设定的项目运营指标进行成本策划，形成《成本策划编制作业指引》。
依据《指引》，“开发四费可用成本=预期售价-预计的利润-土地成本“。同时，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四费可用成本作比照，如低于可用成本则表明定位报告可行，反之则调整。并将测算时的结构含量指标、建筑指标、部品部件的经济指标传递给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样就可在设计源头控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。
2、目标成本
目标成本为项目运营提供控制方向，指导合约规划编制，按出图阶段分四个版本，即定位版目标成本（概念设计后20个工作日编制）、方案版目标成本（方案设计后15个工作日编制）、扩版目标成本（扩版设计后15个工作日编制）、施工图版目标成本（施工图后15个工作日编制）。原则上，每一版之间允许存在3%左右的偏差率。
施工图版目标成本为最终执行成本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，所以要求在取得施工许可证后、开盘预售前一定要完成编审。在执行过程中，如有不可预见的因素导致成本变化，要按成本追加程序办理，这样有利于动态成本的管理和成本异常原因分析，为此要配统一的《标准成本科目》、《目标成本编制作业指引》、《成本追加作业指引》、《目标管理办法》等应用工具和模板。
3、合约规划
合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效知道和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、采购、工程等相关部门共同参与。比如：在合约体系上，采购部事先规划要多少累、多少个合同，每个合同的范围、采购方式、上午条件等；标段划分上，工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；成本部将目标成本中相对应的合同中，确定该项合同在采购时控制的目标成本。
合约规划随不同的版本的目标成本调整而调整，原则上在每版目标成本标准下发10个工作日完成编制，具体的应用工具是《合约规划编制作业指引》。
4、采购计划
采购计划主要落实合约规划中各类采购的实施与控制，为项目资金计划编制提供依据。在每版合约规划下发后5个工作日内，由采购部按《采购计划编制作业指引》编制。采购计划的合约体系由合约规划转化而来，时间确定后便固化，在版本执行阶段不可调整，目的是要与实际执行的情况作对比分析。采购计划管控的节点主要有五个：招标策划审批、招标文件审批、中标审批、合同审批、合同复核。
5、资金计划
资金计划核心目的和作用是提高资金使用率。按《资金计划编制做指引》，年度资金计划在次年1月5日上报，月度资金计划在每月5日上报。结合年度工程投资预算，每次付款时核对计划，控制年度工程投资预算支出偏差，控制现金流量，提高资金使用率。
6、招标采购
采购时执行目标成本的业务环节，原则上，要求先有目标成本，并转化成合约规划，形成了采购计划后才可以实施采购行为。在纸面流程管理阶段，还可以人情通融，但上升到IT管理后，就没有人情可讲，系统是只认指令不认人。因此，在该系统上要尽可能的磨合，培养强有力的执行力，并在采购环节上出台更多的实用工具，如《供应商管理办法》、《工程采购类别作业指引》、《采购管理制度》、《招标采购管理办法》、《合同管理办法》、《合同付款作业指引》等。
结语：这个管理模型图要有效实施，需借助信息化的管理工具。建议将管理模型的业务流和信息流全部实现信息化，能更加有效地推动变个，提高业务执行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先进行流程磨合和思维过渡。
参考文献：
[1]杨小勇.房地产成本管理解决方案的研究与实现[D].华东师范大学，2009.
营运资金对企业至关重要，特别是在后金融危机时代，加强营运资金管理、提高营运资金的流动性，已成为企业规避经济下行风险的现实选择。因此，在外需不振、国内经济增速放缓的背景下，探索营运资金管理绩效的评价模式具有重要的现实意义。
一、营运资金管理的核心内容与评价指标
（一）基于要素的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“要素”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括存货、应收账款和应付账款等要素。衡量营运资金各要素管理绩效的指标主要有：
1.存货周转率=营业成本÷平均存货余额
2.应收账款周转率=营业收入÷平均应收账款余额
3.应付账款周转率=营业成本÷平均应付账款余额
4.存货周转期=存货÷（营业成本/360）
5.应收账款周转期=（应收票据+应收账款）÷（营业收入/360）
6.应付账款周转期=（应付票据+应付账款）÷（营业成本/360）
此外，综合衡量营运资金管理绩效的指标通常采用营运周期和营运资金周转期。公式如下：
7.营运周期=应收账款周转期+存货周转期
8.营运资金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期
基于要素的营运资金管理绩效分析方法具有简单、直观、易操作、易观测等优点。但也存在一定的理论局限和不足，主要表现在人为地切断了各要素评价指标之间的联系。若孤立地考察异常指标，采取应对策略，容易造成“头痛医头、脚痛医脚”的决策失误，如为了加快存货周转而放宽信用政策很容易导致应收账款周转放缓（王竹泉，2007）。
（二）基于渠道的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“渠道”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括经营活动营运资金管理和理财活动营运资金管理。其中，经营活动营运资金管理又可分为：采购渠道营运资金管理、生产渠道营运资金管理和营销渠道营运资金管理（王竹泉，2010）。衡量营运资金各渠道管理绩效的指标主要有：
1.采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（采购渠道存货+预付账款-应付账款-应付票据）÷（营业收入/360）
2.生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（生产渠道存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（营业收入/360）
3.营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（营销渠道存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入/360）
4.经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额÷（营业收入/360）
=（采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金）÷（营业收入/360）
=采购渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+营销渠道营运资金周转期
5.理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金÷（营业收入/360）
=（货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息）÷（营业收入/360）
基于渠道的营运资金管理绩效分析方法，既涵盖了营运资金的各个要素，又反映了营运资金在各个渠道上的分布情况，有利于企业客观评价各渠道、各环节营运资金管理的效率，从而找出问题、挖掘潜力。
二、基于要素视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算存货、应收账款、应收票据、应付账款、应付票据等项目在各年度期初、期末的平均余额。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期及其周转率（按要素），计算结果如表1所示，其变动趋势如图1所示。
由表1、图1可见：2007—2011年中恒集团存货总体维持在高水平，存货周转速度较慢，说明存货积压较多。原因可能是受金融危机的影响，产品销售不畅，也可能是由于扩大了生产规模，产量增加所致。从趋势上看，2007—2011年中恒集团存货周转期整体呈“U”字型，特别是2011年存货周转期急剧上升到1 162天，表明存货周转速度异常滞缓。分析其年报显示：制药原材料储备增加、山东步长等经销商退货、钦州恒祥豪苑等项目开发成本增加是其主要原因，但也不排除产品不适销、积压严重、变现能力差等问题，应引起管理层高度重视。
通过行业比较发现，2007—2011年中恒集团应收账款周转期与行业平均水平相比较快，且呈不断加速、低位运行的态势，说明中恒集团可能实行了更为严厉的客户信用政策和货款回收政策。与此同时，2007—2011年中恒集团应付账款周转期与行业平均水平相比较慢，且呈不断上升、急剧攀高的态势，说明中恒集团可能存在资金紧张、延迟付款等现象。一定限度内取得更大金额的供应商信用支持，有利于营运资金管理水平的提升，但需要提防过度延期可能会引起企业信用风险。
总体看，2007—2011年中恒集团的营业周期和营运资金周转期均较长，特别是首尾两年非常突出，究其原因主要在于存货持续高位且周转较慢所致。因此，降低存货水平、加速存货周转，并配合以适当的应收账款信用政策、合理的应付账款付款时间安排，是中恒集团提高营运资金管理效率的当务之急。
三、基于渠道视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算货币资金、交易性金融资产、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应收利息、应收股利、短期借款、应付账款、应付票据、预收账款、应交税费、应付职工薪酬、其他应付款、应付股利、应付利息等项目在各年度期初、期末的平均余额。此外，各渠道中的存货具体项目（原材料、在产品、库存商品、包装物等）来源于中恒集团各年度财务报表附注。其中，采购渠道的存货主要包括原材料、包装物、低值易耗品等项目（邹武平，2012）；生产渠道的存货主要包括在产品（生产成本）项目；营销渠道的存货主要包括库存商品项目。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期（按渠道），计算结果如表2所示，其变动趋势如图2所示。
由表2、图2可见：2007—2011年中恒集团采购渠道营运资金周转期从194天缩短至2011年的86天，总体呈不断下降的态势；与之相对应的是2007—2011年中恒集团营销渠道营运资金周转期从-202天上升至2011年的111天，总体呈急剧上涨的态势。采购渠道占用的营运资金减少，可能是企业为了缓解资金压力，采取了压缩采购、延缓付款等措施；营销渠道占用的营运资金上升，主要是由于库存商品上升甚至积压所致。年报显示，2011年底库存商品为88 543 445.12元，较2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。
其次，2007—2011年中恒集团生产渠道营运资金周转期连续五年呈现下降趋势，可能是企业鉴于库存商品的积压有意放缓了生产的节奏和规模，同时在其他债权债务关系的处理上较为有效。
最后，2007—2011年中恒集团理财活动营运资金周转期都比较低，大部分是负值，即理财活动占用的资金为负。这进一步印证了中恒集团营运资金紧张，不仅没有多余的资金投入理财领域甚至需要短期借款等加以补充，这无疑释放了一定的财务风险信号，值得警惕。
四、提升中恒集团营运资金管理绩效的策略分析
（一）基于要素的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善存货管理，建立行之有效的存货管理方法
中恒集团可根据自身的经营特点，确定适量的基本存货数量，尽可能压缩过时的存货物资，避免造成浪费，以先进可行的存货方法应用于存货管理，尽可能降低存货资金的占用，加速营运资金的周转，保证营运资金的安全。可以考虑通过确定订货成本、采购成本和储存成本计算经济批量，巩固和强化企业现有市场地位，做到以销定产、就近销售，同时，加强销售等措施，减少商品积压，降低成本和销售费用，控制存货占用的资金，缩短存货周期。
2.健全应收账款管理体系
应收账款也是营运资金管理的重要组成部分。中恒集团要完善信用管理部门的职能，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策并严格执行；对应收账款进行全程管理，注重应收账款的日常监督与分析，以便及时收回货款，减少风险。
3.增强信用度，提高使用商业信用的能力
应付账款涉及商业信用的利用和企业信誉形象的维护，不容忽视。中恒集团在拥有多种付款方案时要仔细衡量对比，选择最佳支付时机、最优支付方式，以提高应付账款利用率和商业信用的使用能力；同时也要切实维护企业的信誉形象，努力增强信用度，不断提升企业在商业信用中的话语权。
（二）基于渠道的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善采购渠道营运资金管理
中恒集团改善采购渠道营运资金管理，需要与供应商建立和谐的财务关系。要努力选择最佳的供应商并达成长期合作关系，在交流与合作中构建产业链上的“利益共同体”。将采购需求及时告知供应商，与供应商进行信息共享，实现需求和供应相结合，从而为中恒集团降低采购成本、减少营运资金占用、优化生产流程创造有利条件。
2.强化生产渠道的质量控制
中恒集团以制药和保健食品为主要业务，一旦发生质量危机，就会影响整条产业链，耗费大量营运资金。因此，必须加强生产渠道的质量控制：提高生产技术，改进生产系统，建立健全内部生产质量控制制度，对材料入库、加工、产品出库等各个环节进行严格检测，提高相关职员的素质，并建立沟通机制和问责机制，及时控制质量问题。
3.转变营销模式，建立“拉式”营销体系
营销渠道营运资金周转期过长是中恒集团营运资金管理面临的主要问题。为提高营销渠道营运资金管理水平，中恒集团应当改变传统的以企业和产品为中心的营销理念和“推式”营销模式，立足于市场，以顾客需求为导向，刺激生产，降低营运资金的“牛鞭效应”影响。企业通过选择拥有足够资金实力及风险承受能力较强的经销商统一对产品的营销渠道进行整合。同时，要懂得利用网络信息化建立“B2B”和“B2C”电子交易平台，以快速、更具成本优势的方式满足顾客对产品的需求，实现与顾客的零距离接触。要避免以赊销为主、受经销商控制、在利益分配上出现“两头（企业和供应商）小中间（经销商）大”的怪现象（孟琦、祝兵，2010）。尽量在有现金实力的企业里实行现款销售，及时收回货款，减少应收账款占用。通过与顾客建立和谐合作关系，加强对应收账款的回收，从而根本上解决营运资金周转困难的问题，提高营运资金使用效率。
【参考文献】
[1] 王竹泉，等.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007（2）：85-90，92.
中图分类号：F570.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）06-0088-02
引言
随着国家推进“一带一路”的战略，中国南车及中国北车两大龙头公司的合并，中车的综合竞争力得到很大提升，海外的轨道交通装备订单也持续增长，但是国际市场竞争的格局也进一步复杂化和激烈化。国际范围内的轨道交通企业之间的竞争关系也发生了转变，由简单的企业与企业之间的竞争，转化为产品供应链与供应链之间的竞争，关键是合格供应商之间的竞争。目前，越来越多的企业加入了轨道交通行业的产业链，例如在2016年10月11日，比亚迪与国家开发银行在深圳签署了总额600亿元的《单轨轨道交通产业战略合作协议》，标志着比亚迪开始涉足轨交行业。整个轨道交通行业面临新的供应链的结构和竞争格局。由于国际和国内市场需求的个性化和多元化，轨道交通行业只有联合上下游的企业，形成战略联盟，才能重构轨道交通行业供应链结构。基于供应链管理的新思想，打造相互依存、竞争合作共赢，同时又具有个性化、差异化的供应链体系，才能满足不断变化的国内外市场需求，牵手联袂走互惠互利的合作共赢之路，是一个“走出去”的最佳路径。
供应商的质量管理是提高供应链企业的供应商管理的关键环节。从企业的整个生产经营流程来看，供应商提供的产品和服务是轨道交通企业增值过程和整机产品质量控制的起点；从供应商管理优化的角度看，合格的供应商体系是企业参与市场竞争的战略，对整个轨道交通供应链的形成和稳定运转、优化都起着举足轻重的主导作用。
传统的供应商分类是按照供应商提供的设备的种类和价值进行分类，即为ABC分类法（如下表所示）。
针对传统供应商管理的缺陷，西方国家涌现出供应链和战略管理思想，20世纪80年代，学术界又提出了总体拥有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，从五个要素出发，分析我国轨道交通行业供应商管理优化方法。
一、TCO分析方法
TCO（Total Cost of Ownership 总拥有成本）是用来描述与货物或服务的采购、使用和维护相关的所有成本。
TCO核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（Acquisition cost）和每年总成本在内的所有成本之和，主要是考虑总成本和总收益，一般包括信息成本、采购成本、运输成本、物料成本、质量成本（检查、返工、退货成本）、管理费用和运营成本等。供应商TCO则是供应链上交易货物和服务相关的所有成本。因此从TCO的角度上看，供应商管理优化是在供应链上与合作企业共同研发，分散风险与成本，使得客户的最终产品与部件维修总成本最优化。
TCO分析方法要求企业管理者在进行供应商管理优化时有一个根本的思维转变，即从价格最低导向的观念转变为总拥有成本（TCO）最低导向。要考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后未来几年内所发生的整体支出最优化。
TCO可以应用于任何形式的供应商管理优化，包括战略供应商、优选供应商、原材料供应商和服务供应商等。
由于TCO的应用范围十分广泛，由于不同的供应商管理所包含的成本和收益科目不同，设计出来的TCO模型也会各不相同。
一般而言，TCO模型大体上都应该包括以下三类成本：（1）采购成本，包括订购、运输、检验检测、接收入库、保管相关作业的成本；（2）使用成本；（3）质量成本，由于各方的过失而引起的额外支出成本，如轨道交通行业供应商TCO管理中，由于无法按期交货等因素引起的停工、窝工和怠工；由于产品和服务质量不合格而引起的退货、返工返修、停工等成本。
投资成本（CAPEX）以及运营成本（OPEX）是TCO分析的两个关键。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先确定出需要参与评估的供应商，然后采用成本分析法，对每一个供应商的报价进行分析计算，得出所有总成本，最后对获得的数据进行综合分析、评价与优化。
基于TCO的供应商管理优化分析主要用于三个方面：供应商选择、供应商评价及产品外包和服务外包业务的选择。
在供应商管理中，企业必须树立TCO最低的理念，对整个管理流程中所涉及的关键购置成本、安装成本和运营成本进行评估。
对于采购设备TCO的控制应建立在供应商管理的全过程，不是以最低采购价格获得当前所需的产品或服务，而应充分平衡企业内部和外部资源禀赋，以降低整个供应链的运营成本为宗旨，使得最终产品的TCO最低，整个供应链价值优化。因为供应商的选择影响后续的研究开发费、设计费、制造费、安装费及试运行费、维护、调换及其他成本，乃至3―5年的运营成本。
二、轨道交通供应商TCO的五要素分析
供应商分类是实施供应商质量管理、采购产品质量管控的基础。轨道交通产品要求有较高的安全性、可靠性、技术含量、高质量要求等基本特点，所以其子系统、零部件的TCO模型至少包含五个要素：
1.安全性要素：这是轨道交通供应商的基本要求。根据RAMS安全管理规范和EN50126标准规定，应当考虑其出现故障时可能е碌暮蠊，包括对人员危害、系统及设备危害、环境生态危害等等。
2.技术质量特性要素：也即产品内在的技术质量复杂度，包括测量精度、设计精度、机械性能要求、电磁性能（EMC）要求、内外涂装防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震动性要求、绝缘特性要求、系统运行可靠性要求等及其他相关的技术经济指标。
3.设计复杂度与成熟度要素：即设计轨道交通产品的复杂度、难易度、设计验证可达度；成熟度主要包括技术成熟度、制造成熟度和应用成熟度三个方面；另外还应考虑重复利用度和未来市场需求度等要求。
4.生产工艺可实现性要素：现有的轨道交通生产工艺是否可以经济的实现，主要包括工艺技术的可实现性、工艺指标的合理性、生产过程的可靠性、产品设计的经济性以及可生产性，还要考虑专利保护法律法规的约束条件等等。
5.经济性要素：轨道交通产品的整体拥有成本（TCO），包括研发设计成本、生产制造成本、运营维护成本（包括常见故障的处置成本）以及经济寿命周期完结后的报废处置成本等。
综合上述五个要素进行分类可知，首先，五个要素按照其重要性等级依次赋予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，对五个要素进行打分后，计算总得分。
结论
目前，企业的质量管理已经从强调企业内部质量管理的模式到强调对供应商质量控制的质量管理模式；从对强调对供应商质量控制和质量改进并行发展的质量管理模式到强调与供应商协同的合作质量管理模式；通过TCO理念，可以为企业供应商质量管理模式的改进指明优化的路径。
参考文献：
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