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在市场竞争日益激烈的今天，燃气企业加气站在市场上的作用越来越明显，对于财务风险的管控工作做得越好，所获得效益就越多，市场竞争力就越强。反之，若是对于财务风险控制的工作不重视，不注重这一方面的影响，，就会增加成本造价，浪费资源，经济效益就会减少，燃气企业加气站的财务风险管控工作直接关系着燃气企业加气站的名声以及利益，因此务必高度重视其财务风险管理工作，这是是降低工程成本，实现效益最大化地根本保证。
一、燃气企业加气站财务风险管理概述
在当今时代，燃气企业加气站的主要业务就是在针对燃气企业加气站之中存在的一些单位不同方式的工作内容展开分析，在燃气企业加气站中，这些单位的管理部门可以根据自己的实际情况从而对燃气企业加气站的财务风险管控给予新的定义，为了增强本加气站的更方面的能力的提高，可以运用行之有效的管理规划 方法，促使燃气企业加气站的对于资金在收回方面，资源供给补偿等风险在还未出现的阶段就得以发现或者解决，极大提高加气站本身的管控能力。所以说，为了在复杂的市场化环境下更好地对燃气企业加气站的业务进行拓展，必须找到问题的根源，既是从财务管理风险与控制上解决问题，从而达到帮助燃气企业加气站盈利的效果，成为其长期发展的动力。
（一）筹资风险
筹资风险可能引发资本结构失去平衡，并且使发展规划在道路上偏离可循环的路线，成为直接的诱导因素，致使企业发生筹资资本过高造成债务危机。在燃气企业加气站之中，一般来说，对于以国有控股为主题的投资规模，数量都是相对惊人的，在当今社会竞争激烈的环境下，越来越多的明见资本参与想燃气企业加气战这一类型的资源型企业的开发，这种形式对于燃气企业加气站的发展很有利，为其提供了发展的动力，正是因为这一类的国家政策的扶持，为燃气企业加气战的发展提供了良好的环境，所以现在的燃气企业对于一些潜在的市场冲击以及财务相关风险考虑的较少，因此造成了极大的疏忽，造成燃气企业加气站无法正常解决财务风险，严重的甚至导致其资金链断裂，造成市场资金链的萎缩。
（二）投资风险
这种风险是指在燃气企业加气站向市场投入一定的资金过后，由于市场情况的多变性，其基本的自身需求发生了变化，其环境也发生了巨大的变化，对燃气企业加气站的健康稳定的成长和发展具有不可替代的作用，对于加气站内部的事业单位来说更是具有重大的意义。并且，投资风险并非是固定不变的，其具有多变性和动态性的特点，这种风险的发生往往伴随着加气站本身的资金来源断裂，产生严重的财务危机，进而使燃气企业加气站的内部工作动力缺乏，导致自身的资金使用效率降低。
（三）资金运营方面的风险
在经济市场快速发展的过程中，随其发展的还有现代化商业，都以极快的速度发展着。因此，对于如何做好自身的信用，并且提高资金的使用效率的问题成为当前的主要问题，燃气企业加气站应该做好此方面的工作，从而获得市场的信任。已经成为当前燃气企业加气站开发新市场所面临的重大挑战。各种不合理的筹集资金方式，或者负债的期限结构都会对燃气企业加气站的财务问题造成困扰，对加气站造成不利的影响。
二、对于燃气企业加气站风险管理的建议
（一）投资风险防范与控制
当然燃气企业加气站的管理人员在进行投资方面的操作的时候，要对于投资方略的不同环节，采取各不一样的方法，就第一点来说，为了使资金具有充足的数量，必须对前期的准备工作高度重视。保证资金的来源渠道稳定，在这些前提下，进行投资技术操作对于企业的财务风险评估才能更有把握，第二，对于不同的投资对象，加气站要对其进行发展方向的评估，从而得到可行的计划方案，然后可以对其可行性进行检验，来佐证投资的规模，成本，资金收回情况，等等的因素。然后，对于投资方案进行慎重的选择，在有多个投资对象可供选择的时候，按照其不同的特征对其进行优化组合，考虑投资组合搭配，通过不同领域不同规格不同地域不同产品的搭配可。以对销售起到良好的促进作用，还能合理的避免风险，从而使加气站的利润在很大的程度上得到提高，最后，对于加气站内的货币性资产要给与一定程度的重视，通过这种类型的高风险领域，对于加强投资系统以及非系统风险的管理，通过遵循市场发展的客观规律，为企业挣取合法利润，减少非货币性资产投资给企业带来的风险。
（二）资金收回环节风险防范与控制
这个环节对于燃气企业加气站来说是一个高风险节点，在这一阶段，如果发生企业本金不能收回的情况，企业就会面临巨大的风险，想要通过合理的方法来规避此环节的风险，就需要对燃气企业加气站的资金运营各个环节进行合理的衔接，通过在筹资、投资、资金运营、投资收回及利润分配的测算和平衡，来进行组合最优化，与此同时，对于收账款的监控和回收工作要给与足够的重视，首先来说，可以利用燃气企业加气站对于收账款的重要程度进行划分的级别进行顺序编排，从而确定其先后得顺序，达到预期的效果，同时也要做好对于坏账损失的发生做好准备，其次，要根据客户的基本情况，诸如账龄、赊销金额、客户信用情况、等综合方面进行考虑分析，对于不同的客户采取不同的行之有效的措施，达到收款的目的同时又维护好客户关系。
（三）树立正确的财务风险意识
通过树立以及培养燃气企业加气站的员工对于财务风险的防范意识，加强对于员工对于应对财务风险的能力，通过正确的解决问题的方式，满足当今世界的事业单位不断提高的使用效率的基础上，促使燃气企业加气站改变自身的决策方式以及童子方式，还有，在加气站的内部工作人员要进行定期的财务调查，为自己的财务工作负责，出了相应的事件就可以找到相应的负责人。当有人发现问题时，可以向高层进行举报，当事人必须做出合理的解释并承担相关的法律责任，给于严肃的处理。借此方式对员工的自律性进行严格的规范，也让燃气企业加气站的管理者从根本上意识到资金的筹借的重要性。
（四）建立健全组织机构
通过建立人性化的管理机制对燃气企业加气站的内部组织管理架构进行完善与升级，对于财务部门中的管理人员要建立严格的监督管理机制，以互相监督的方式，对于内部的财务进行审计以放宽人员权限的方式，加强人员的分工协作。从而促进燃气企业加气站的财务工作的完善。随着市场经济的行提高与完善，更好的分析在运营过程中出现的财务风险问题。通过对不断发展与变化，各类风险的种类与类别也受到相应的影响，产生了变化。完善燃气企业加气站的财务人性化管理的主要方面包含：第一提高燃气企业加气站的结构治理，通过对燃气企业加气站的财务管理风险管理能力进燃气企业加气站的部门进行财务和会计部门分设，使分工更加的明确，能够更好的区分各自的权责关系，通过两种制度管理的设立，区分不同岗位的人群，各行其责。第二对内部的审计机构人员的才能因材施用，充分发挥其最大才能，对内部的控制评审以及风险的估计做出最大的贡献。
三、结语
燃气企业加气站的风险控制问题是一个严重的问题，它需要管理者对与现实的情况做出预估，从而得到精确的答案，促使财务风险在管理人员的努力下实现财务风险的人性化管理，解决在财务风险中所遇到的各种问题，达到增强工灵活性，改善工作环境，解决工作中遇到的问题的目标。
参考文献：
[1]陈惠霞.燃气公司财务管理的实践与思考[J].现代营销，2014，05.
[2]于辉.市场经济背景下我国燃气企业的财务管理探析[J].中国外资，2014，03：57-57.
中图分类号：X752 文献标识码：A 文章编号：
引言
影响回采率的主要因素：巷道布置、采煤方法、设备和工艺、顶底板岩性、地质构造和生产技术管理水平等。回采工作面中因断层褶曲等地质构造所形成的局部厚煤层的回采，一直是煤矿安全管理重点和难点。采用正常煤厚的回采管理方法，就很难避免煤壁大量片帮，乃至漏顶、冒顶等事故出现。所以，观测研究构造带局部厚煤层回采的矿压特点，选择合理的支护手段，能提高工作面回采率，减少顶板事故，确保矿山安全生产。本文根据本人的多年生产实践，结合有关资料，谈一下构造带局部厚煤层回采的矿压特点及相应的安全管理问题。
2构造带局部厚煤层回采的矿压特点
由于煤层硬度一般在f=2-4，本身比较松软，在断层等构造应力的作用下，容易发生塑性变形，产生煤层的局部加厚、变薄乃至尖灭现象。一般来说，在断层面附近，由于引捩作用，使煤层局部加厚或变薄，并沿断层走向呈窄条带状分布。其物点是：煤层原始结构被破坏，煤层增厚带与变薄带相伴生，并呈狭长带状沿构造线方各分布。如我局瓦窑坪矿六采区＋460-43-S采面，由于受边界断层影响，煤层厚度由正常的0.90m增厚到2.5m-4.0m之间，六采区别80-39-NT作面，由于遇斜交断层，工作面煤层厚度也由正常的1.0m增厚至3.0-4.0m之间。根据观测，构造带局部厚煤层回采的矿压显现有以下几个特点：
2.1工作面采高增加，顶底板移近量加大。由于局部厚煤层呈窄条状分布，一般宽度在6-25mm之间，一般采用一次采全高的方式回采。煤层开采后，由于采高比正常煤层增加3-4倍，顶底板移近量将显著增加。国内外的矿压实测表明，工作面采高增加一倍，顶底板移近量增加40~80%，这和我们现场观测的现象相吻合，局部厚煤层的回采，将使采场矿压显现显著增大。
2.2煤壁片帮随采高加入而加深。
构造带所形成的局部厚煤层，一般都煤质构软，顶板破碎，煤壁弱面发育，经常发生煤壁片帮，片帮形式因煤层节理裂隙，层理弱面等分布及发育程度不同，往往是多种多样的。煤壁片帮在工作面方向上的分布，沿采面方向上的深度基本上呈扇形分布，主要在采面的中部和中上部。
2.3断层带内顶板压力大，下沉量大。
上图是某煤矿的10个循环的矿压观测结果，断层带支柱平均荷为16.2T/柱，顶板平均下沉量为145mm，而正常煤厚顶板完整处支柱平均载荷为9.99T/柱，是断层带平均载荷的61.7%，平均下沉量为84.2mm，是断层带平均下沉量的58%。
2.4支柱载荷和下没量的波动幅度大。
2.5支柱载荷和它相应的顶板下沉量呈现不规则的变化。
而在顶板完整煤厚正常处，顶板下沉量总是随着支柱载荷的增加而增加，随着支柱载荷的降低而降低。
3顶板管理方式选择：
综合上述矿压特点，由于采场矿压显现加剧，模壁片帮可能性加大、岩层间易出现离层现象，从而造成顶板压力大，下沉量大，不稳定，煤壁容易片帮，垮落无规律等矿压特点，这就要求在构造带局部厚煤层回采时使用支撑能力大和性能稳定的支护方式，同时，还要采取措施，防止煤壁片帮，从而导致漏顶、冒顶事故的发生。下面是我们在生产实践中使用的几种支护方式。
3.1构造带两侧采用矸石带支护。
矸石带具有支撑能力大，稳定性好，下沉量大的特点，断层带两侧采用矸石带支护即把全部陷落法管理顶板改为构造带局部充填法。
3.2挑落破碎层，支撑完整层。
在构造应力的影响下，紧靠煤层的直接顶往往比较破碎，其上的岩层则较完整，此时宜将破碎层的顶板挑落，支柱直接支撑在完整顶板上。我局瓦窑坪矿六采区420-43-背西轴部因为受到褶皱及断层影响，沿背斜轴有一狭长的厚煤层（厚达2.5~4.0m），回采时因为有一层伪顶，呈破碎状态，当时采用先将伪顶人工挑落，支柱直接支撑较为完整的上部岩层，取得较好的效果。
3.3木垛支护。
木垛与单柱相比，具有支撑面积大，稳定性好，支设方便，不受支护高度限制等优点。
3.4离层时打木楔，增加稳定性。
3.5由于采高成倍增大，矿压显现加剧，支架高度增加易降低支架的稳定性，易产生倒架、歪斜、煤壁片帮的可能性加大；所以应根据实际情况，采用走向棚或倾向棚，增加支架的稳定性。同时防止煤壁片帮，就是要做到及时支护，顶梁应与顶板接触良好，提高初撑力，且加固煤壁，及时打好贴帮柱，必要时采用木锚加荆芭背板等护帮。
4主要结论
构造带局部厚煤层的回采，由于采高显著增大，矿压显现将明显加剧，给安全管理带来很大的压力，所以支护时应选择稳定性好支撑力大的支护方法，如矸石充填、木垛、走向棚或倾向棚等。同时，由于煤层厚度增加，支架稳定性降低，容易发生倒架、歪斜，煤壁片帮的深度也随采高的增大而加深，防止煤壁片帮亦显得十分重要，要及时支护，打好贴帮柱，必要时采用木锚杆加荆芭等加固煤壁，尤其是工作面中上部煤壁。
综上所述，构造带由局部厚煤层的开采，只要依照其矿压显现规律，采取相应有效的支护手段管理顶板，就完全可以保证回采工作的安全。
参考文献：
[1] 潘立友，牛学良．放顶煤开采对控制冲击地压的认识[J]．岩土工程学报．1999，01．
[2] 薛明理，谢劲峰，李爱斌，贾天让．新密矿区超化煤矿滑动构造与瓦斯抽放技术[J]．煤炭工程．2008，08
关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理
Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。
ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。
一、采购以ERP系统为基础的管理方式
用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。
ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：
（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。
（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。
（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。
（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。
（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。
（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。
（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。
二、传统采购管理的模式特点
传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。
三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比
ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现
ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。
结束语：
引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。
石油企业对于国家经济发展起着至关重要的作用，面对日益激烈的国际竞争，新的石油政策与法规不断颁布，如何进行物资采购管理的改革与创新显得尤为重要。物资采购涉及到编制采购计划、询价、采购、保管、发放领用等各个环节，整个过程涉及到的信息不仅分散而且波动性大，原始的处理方式和简单信息工具缺乏整体信息的执行、反馈、监控、共享的手段。畅通信息传递渠道，全面整合供求信息，建立物资管理的信息处理平台是解决这一问题的有效途径；同时，也能为提高物资管理水平和质量提供决策支持。
一、信息技术的优势特点
在信息技术发展迅速的社会中，各个行业的发展都离不开信息技术，信息技术凭借着其强大的信息综合处理功能，实现了信息管理的新方式，利用各种软件实现了信息综合，可以按照操作者的意愿进行信息处理。同时互联网技术的应用，实现了信息之间的互通，将世界变得很“小”，可以实现远距离的信息传递，这对于物资采购管理而言很关键，通过互联网信息收集实现物资对比，最终选择合适的产品，这对现代物资管理有很大便利性。
二、物资采购管理面临的问题
（一）供求信息缺乏针对性。一是存在着多批次小批量的问题。二是物资供应生产厂家的批量生产存在着高批量的问题，实际需要与供应量不匹配。三是未对供应商资料进行实时档案化管理，对供应商的推荐、考核、使用不规范。（二）供求信息有效性不足。供求信息是物资采购管理的基础，可靠的供求信息便于石油企业和物资供应商之间进行沟通和买卖，同时有效的信息是采购管理的基础，现阶段物资供求信息可靠性不足，经常会出现完整性、实时性等方面的问题。例如对于同一种物资，有多个供应商，物资信息提供不全，在采购过程中会造成物资质量与要求不符等情况；对供应商的实际情况不了解，导致在选择供应商时仅根据档案记载情况对供应商进行选择，缺乏对供应商现阶段的调查了解。（三）缺乏科学的物资采购管理体系。一个科学有效的管理体系对物资采购很重要，在激烈的市场竞争和飞速发展的科技面前，专业的管理人员、规范的采购形式和统一的采购渠道都需要一个科学的管理体系支撑。现阶段物资采购管理中缺乏专业的管理人员，由于企业对物资采购工作不重视，忽视对相关人才的引进和培养，使得工作人员技术、思想等方面都受到影响。同时采购形式和采购渠道管理不到位，造成了物资采购工作问题不断，影响工作的稳定性。
三、信息化在物资采购管理中的应用措施
石油企业要充分认识到信息技术的重要性，将其运用到企业管理的各个方面，尤其是物资采购这种工作量大且复杂的工作，更需要信息技术的辅助。（一）建立物资采购管理平台。采购管理平台的建立是实现信息化的关键一步，石油企业要针对物资采购管理的特点进行分析，设立科学有效的物资采购平台，充分利用互联网的优势进行信息收集整理，将管理平台打造成集物资信息、供应商信息等为一体的自动化平台，实现平台订单管理系统，实现物资采购管理自动化。要注重信息平台的宣传，让更多供应商参与到平台的建立中去，实现信息平台的建立完善。（二）实现内部管理信息化。物资采购不仅需要和供应商之间进行沟通，还要与企业其它部门保持密切沟通，对各部门物资需求情况进行了解，以便更好地进行物资采购。针对这种情况建立信息化档案，利用物资精细化管理系统对各部门物资详细情况进行记录分析，通过系统平台实现信息对比，进行信息调用，确保信息可靠性。也便于对各个部门物资需求情况进行详尽分析，制定分析表、分析图，便于资金管理等工作的进行。同时能够有效避免因为物资剩余或者采购过多造成的物资浪费。
四、结语
物资采购对石油企业的发展有至关重要的作用，我们要充分认识到物资管理的重要性，明确物资管理中的问题，采取更好的解决措施；认识到信息技术与物资管理相融合的必要性，充分发挥信息化优势，有效避免物资采购过程中的供求信息、信息交流等方面的问题，有效提升物资采购管理水平，促进石油企业的发展。
作者:张少华 单位:中石化石油工程地球物理有限公司华北分公司
中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04
随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。
一、采购管理定义及重要性
（一）采购管理的概念
采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
（二）采购管理的重要性
1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。
2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。
3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。
4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。
二、煤化工企业进口设备采购现状分析
（一）煤化工企业进出口设备采购特点
煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。
往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。
（二）煤化工企业进口设备采购设备流程
煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：
图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）
从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。
（三）煤化工企业进口设备采购设备问题
由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。
除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。
三、改进煤化工企业进口设备采购的对策
针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：
（一）提高对采购管理的正确认识
要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。
（二）优化采购业务审批流程
针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：
图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化
（三）控制采购成本
煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。
（四）建立完善的采购管理制度
煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。
煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。
（五）监控采购管理制度的有效执行
在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
参考文献
[1] 钱芝网．采购管理实务[M]．北京：中国计划经济出版社，2008．
[2] 丰景春．项目采购管理与评估[M]．郑州：黄河水利出版社，2003．
关键词：生产物资采购企业管理
引言
近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。
1.生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。
(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。
(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。
2.生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点：
(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
3.供应链的生产型企业物资采购管理的特点
3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。
3.2采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。
3.3系统模型设计
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系统在采购过程中的实现
企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。
（一）采购管理信息系统建设的组织
采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。
采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。
（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑
在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。
采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。
调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。
“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。
在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。
（三）系统程序及结构特点
下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。
采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。
二、结束语
随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。
0 引言
项目管理学科起源于20世纪50年代，随着信息技术与管理模式的不断发展，出现许多系统化的项目管理创新模式。本文通过对国内外文献研究做一综述，比较分析国内外项目采购管理的异同及特点。并分析每年工程项目采购研究的角度变化，找出国外研究的方向与趋势。
1 国外工程项目采购研究现状
国外学者自20世纪50年代以来，在该领域的研究层出不穷，总结出国外的研究主要从以下角度进行：项目采购管理模型研究、管理效率方向研究、采购行业性研究等方面的研究。
1.1 管理模型研究
有三类学者在管理模型领域做了相关研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），运用价值工程方法与层次分析法（AHP），初步建立了一种工程承发包方式选择采购模型[1]。DB方式在国外应用较为广泛，James ERJ等研究（2000）了承包商对于DB方式的适应能力[2]。
1.2 管理效率方向研究
Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78个项目实例，对其采购质量管理方法进行了分类归纳[3]。
1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助计算机系统建立模糊决策模型来评估潜在承包商能力，基于模糊理论提出选择承包商的模糊决策框架图，为运用计算机建立选择承包商的模糊决策模型奠定了基础。
2 国内工程项目采购研究现状
国内对项目采购研究很多都是在国外研究的基础上做出的，研究趋于多样化。总结起来主要从以下四个角度。
2.1 采购供应链管理研究
蔡延东（2004）针对汽车行业讨论了项目开发中采购管理的重要作用，提出在一体化供应链下项目采购管理中对供应商管理的战略模型[4]。韦芳（2013）针对施工企业面临的物资管理问题，从供应链管理的思想入手，提出了经供应链的理念和方法与采购管理相结合共同探索物资管理的新思路和新方法[5]。
2.2 成本控制角度
李峰（2013）分析了采购成本控制对石油企业的巨大影响，从物资采购成本影响因素出发，就如何控制我国石油企业采购成本提出一些可行的建议，提出了基于采购流程管理的成本控制策略[6]。薄传华（2013）从市场经济的要求和石油石化企业的特点出发来分析当前的物资采购在归口管理、采购人员、采购渠道和方式、物资价格等方面还存在的诸多问题提出相应的对策。刘长军介绍了在供应链管理模式下，具体有供应商的选择和企业与其供应商战略伙伴关系的建立、采购过程中尽可能地利用第三方物流等。企业与其供应商互惠互利共同发展。
2.3 采购管理模式角度
李洪河（2005）以建筑市场为研究主体，提出建筑施工企业宜采用混合制采购管理模式，并根据物料对企业的重要程度和供应风险进行分类，确定项目部的分散采购范围。李智宏（2013）针对公路工程施工高投入、低产出的发展模式现状，将公路工程物资管理可归纳为计划管理、仓储管理等业务流程。
2.4 采购绩效评价角度
杨春燕以某工程项目采购为例，应用模糊综合评价方法，构造综合评价模型，建立评价集和评价矩阵，进行模糊综合评价，研究并形成了定量分析与定性分析相结合的项目物资采购绩效评价方法。
3 国内外研究评述及发展方向分析
第一，从研究方法看，工程项目采购管理所应用的研究方法主要包括系统结构模型化方法、模糊层次分析法、价值分析法等。国外研究的实证分析较多，通过调研企业的具体数据进行标准量化研究得出结论，习惯于从量化分析结果中验证理论的可信度，为企业提供了可靠依据；国内注重研究方法在行业特征上的创新。
第二，从研究效果看，国外的先进采购管理理论具有很好的参考价值，工程采购方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，国外研究中比较注重数据量的积累，通过数据的整理，文章结论的说服力强，较客观。但对不同行业的采购模式的对比分析研究较少。相比而言，国内学者研究特点侧重于定性的分析，缺少定量的研究。在采购方式方面，研究趋于多样化，这种状况可能与中国的国情与教育环境有关。
第三，从研究趋势看，工程项目采购研究从2003以来一直呈不断上升的趋势，主要的研究行业分布在传统工业领域、能源行业。
4 结束语
通过以上的文献综述整理分析，我们了解了当前在国内外工程项目采购管理研究方面国内外学者的最新研究理论。在比较其研究长处的基础上，指出该领域比较成熟的研究方法。工程项目物资采购管理是项目管理当中一个十分重要的环节，做好物资采购管理有利于降低项目的整体成本，提升经济效益。项目采购管理是项目管理中的一个重要部分，有效的项目采购管理是保证项目成功实施的关键环节。如果项目采购不当或管理不善，所采购的产品达不到项目要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。健全的项目采购管理工作可以降低项目成本、避免合同纠纷、保证按期交付并防止贪污浪费。我国企业在海外投资日益深入，大型工程项目建设也越来越多，如何实施有效合理科学的项目采购管理是每个企业的必修之课。
参考文献：
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[3]Ibbs C W，Kwak Y H，Tzeyu N，et al.Project delivery systems and project change：quantitative analysis.Journal of Construction Engineering and Management 2003 129（4）：382-387.
[4]蔡延东，林少培.一体化供应链下的项目采购管理与供应商管理战略[J].工业工程与管理，2004（1）：100-
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[5]韦芳.解析供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施[J].价值工程，2013（19）：34-35.
一、国际工程采购的特点及重要性
（一）国际工程采购的特点
1.采购的跨国性。目前国际工程项目遍布全球，但主要分布在非洲、拉美、亚洲欠发达国家与地区，当地建筑材料资源匮乏，市场供给能力有限，单纯依托当地市场与资源，无法顺利实施工程项目。国际工程项目所需机械设备、材料物资与生活物资，除当地采购外，很多设备与材料是从国内或者第三国采购并通过海运或多式联运运输到项目所在国。
2.采购流程长。国际工程设备物资采购除了国内通常的采购流程外，还需办理进出口手续与海上运输，一般情况下，从国内物资供应部门接到项目设备物资申请计划到设备物资到达项目工地，需要2～3个月的时间。
3.管理环节多。由于采购的跨国性，采购管理除了计划管理，供应商管理，合同管理等还包括进出口报关、清关与物流管理与出口退税管理等环节。
4.采购品种多样化。国际工程项目采购的特点是种类多样，品种复杂，除了施工设备与材料，还有活动房屋、生活物资的采购。
（二）采购管理的重要性
1.加强采购管理是保证工程质量、进度的重要手段，采购物资设备的质量直接影响工程质量、工程进度与节点。
2.加强采购管理是海外承包工程盈利的关键点，工程项目的成本构成中，材料占比60%～70%，采购成本的下降等于利润的增长，采购专业化应当被视为“利润中心”进行经营。
3.加强采购管理是增强企业核心竞争力的重要途径，建立材料与施工设备价格数据库，为项目投标报价阶段提供材料报价依据，对提高企业市场竞争力有着重要意义。
二、国际工程承包企业现状及问题分析
国际工程项目尚未实现国际化管理，采购模式以传统的粗放式经营模式为主，采购管理职能被忽视，企业尚未设置专门的采购部门，或者采购部门只是一个普通的职能部门，采购管理处于管理水平低，采购费用高，供货渠道不稳定，交货周期长效率低下状态。
国际工程承包企业存在的问题可以归纳为如下几点：
第一，采购管理制度不完善，没有形成完整的采购管理制度及采购内控体系，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响采购流程的协调性，缺少相应的监督机制。
第二，采购电子化水平低。国际工程行业在采购电子化方面起步晚，目前处在起步阶段。供应商数据库与采购成本数据库没有形成，无法对供应商、施工设备及材料进行分类管理。
第三，没有实施集中采购管理。目前国际工程采购依然是以传统采购为主，没有形成全球供应网络，对大宗物资未实施集中采购管理。
第四，没有形成全球化的采购供应链。国际工程物资供应的特点是全球化，所采购设备物资跨国调遣，涉及关税、海运费、外汇支付，目前国际工程承包企业没有形成全球化的采购供应链，管理环节割裂。
第五，对供应商、物流服务商没有进行科学管理。国际工程承包企业的采购范围主要包括工程项目当地采购、第三国采购及国内供应。目前对供应商及物流服务商，尤其是国外供应商及物流服务商没有实施统一管理，没有建立供应商、物流服务商准入制度，没有建立标准、客观的供应商、物流服务商评估体系。
第六，不具有专业的采购管理队伍。国际工程承包企业高层对采购管理的重视程度低，通常是项目开工前期，由派驻项目施工人员在国内组织货源后派驻项目，没有专业的人员实施采购管理。
三、如何加强国际工程承包企业采购管理，现企业集约型管理
国际工程企业需针对上述问题，学习国际先进经验，加强采购管理。
（一）建立健全采购管理制度、采购内部控制制度及监督体系
1.建立健全采购管理制度。企业应根据自身特点，建立适合本企业的采购管理制度，包括《招标管理办法》、《供应商管理办法》、《设备物资集中采购管理办法》、《物流及出口管理办法》等，用制度来规范采购流程。
2.建立采购内部控制制度。企业建立采购内部控制制度，实施自我约束和规范，使采购管理流程制度化、规范化。
3.建立监督体系。建立监督体系包括建立系统的监督流程并实施效能监察等。
（二）加快加强采购信息化建设，建立健全电子商务采购平台
电子采购系统可以为采购提供良好的信息管理平台，确保采购透明化、程序化，提高采购效率。
通过电子采购平台建立完整的供应商数据库、材料成本数据库，便于当前采购成本与历史采购成本的比对，同时为在市场上投标新的项目在材料价格上提供数据支持。
（三）实施集中采购
国际工程项目施工用材及设备20%的品类占80%的采购成本，施工单位要对钢材、水泥、电缆、橡胶护舷等大宗材料列入集采目录，实施集中采购管理，降低价格，提高采购质量与服务水平，从而实现降本增效。
（四）建立并优化供应链
国际工程采购链条长，任何一个环节出了问题，都会影响材料的及时供给，进而影响工程进度。企业需建立一条完整的采购供应链条，对供应项目的施工设备与材料从出厂、运输到使用情况进行全面掌握，进行实时跟踪，尤其是对临时性施工设备实施项目之间就近调遣管理；砂石料的供应，实施就近供应，甚至衍生到就近建立采石场及水泥厂。
（五）加强对供应商与物流服务商的管理
国际工程材料供应的距离长、地域广，如果出现技术或者质量问题，或者运输途中出现状况，都会对项目工程节点的完成及工期产生影响，所以加强供应商与物流服务商的管理是采购管理的重点。
1.建立相应的供应商、物流服务商准入制度。全面审查供应商、物流服务商资格，包括法人资格、经营场所、资产负债情况、现金流情况、商业信誉、技术水平等。
2.建立科学的供应商、物流服务商评价标准与方法。为保证采购活动安全、顺利进行，降低风险，追求效率和成本的均衡，采购企业需要编制一套客观的评价标准与方法来筛选供应商与物流服务商。
3.对供应商进行分类管理。对供应商的考察、选择与淘汰同样会给企业带来管理上的成本，所以必须对供应商进行分类管理，便于对不同品类供应商作区别对待。对国际工程中的关键、重要设备、主体材料供应商实施重点考察与管理；对市场差异化小，供应商多，可替代性强的材料，可以通过日常供货评价，培养一批符合要求的供应商，列入供应商名录，供日常供货。
（六）树立科学采购管理理念，建设一支专业的采购队伍
企业领导层首先要提高对采购管理的重视，注重采购管理人才的培养，从下面两个方面入手：
第一，国际工程物资采购管理人员要深入到项目管理中，从工程项目整体的物资供应角度去做好设备物资采购管理。
第二，企业制定专门的采购管理人才培养计划，对采购管理人员展开定期培训，培养一批具有工程专业背景知识并融合采购管理、财经税务、法律法规、国际贸易、外语等多元知识的复合型国际工程采购人才，建立一支专业的国际工程采购队伍，从根本上提高采购管理水平与效率。
采购工作在石油企业有着至关重要的战略地位，而在信息化到来的时代里面如何进行有效的的物资采购管理工作是石油人必须要考虑的问题。
1、石油企业物资采购管理的现状
物质采购对于任何企业和单位来说都是至关重要的工作之一。而在石油石化企业中，由于其采购的物质的特殊性使得其物质采购管理对其整个工作具有极为重要的影响。而通过对采购价格管理、物质采购时效以及采购管理信息化普及程度的研究可以让我们准确的了解石油企业物质采购管理的现状。
1.1采购价格管理
对于企业来说，在进行物质采购之时，总是力求其价格最低，这样才能够做到利润最大化。目前，石油企业在进行物质采购之时，对于物资价格的监管并不到位。由于缺乏统一的物质调配中心以及物资管理部门，在采购物资之时往往不能够合理的比较价格；且因为在物资采购的时候难以打破局限，一旦和某一家企业多次合作之后往往会碍于面子或者是“人情”而对其他企业的产品视而不见，造成本企业的浪费。
1.2采购时效性控制
对于采购时效性的把握也是衡量一个企业物资采购水平的重要因素。特别是在大型企业里面，层层报批以及级级反馈的作风很有可能会使得采购的时效得到贻误。在石油企业中，此现象尤为明显。当某一下级单位因实际需要需采购一宗物品，但是在企业总部中却没有形成对此物品采购重要性以及紧迫性的认识，认为当其他单位也需要此种物品时，再统一调配。这样就会在一定程度上严重影响该单位的生产效率。
另外，各种采购的物资都有一定有效日期，物资只能在有效期内使用。因此除了在采购之时需要监管物资的生产日期和保质期外，还需要在物资的保存过程中对物资使用时效进行合理的监管。但是，在石油企业物资采购管理过程中，对这一方面的重视程度不够，导致采购的诸多物品常常会丧失时效，这给企业造成极大的浪费。
1.3采购的信息化应用
随着科学技术水平的不断增长，企业在物资采购方面也开始进行了信息化的铺设及应用，旨在提高采购的效率及准确性。然而在石油企业中，虽然对采购管理进行了相关的信息化提升，但是在实际的应用过程中却仍然存在着诸多的问题。这些问题的根源在于其信息化应用建设的不合理。
2、石油企业物资采购管理工作中存在的问题与不足
物资采购工作在企业当中有着极为重要的作用，却又容不得半点闪失。物资采购工作是非常繁琐和细致的，难保不会出现问题。正如我们可以从石油企业物资采购管理的三方面现状中，可以详细提炼出当前石油企业物质采购管理工作存在的问题。也只有正面这些问题，我们才能够找到解决的方法，才能够更好的促进石油企业进一步的发展。
2.1物资采购价格单一，成本较高
当前的石油石化企业在进行物质采购之时，往往过于依赖其中的一家公司的某种产品。虽然能够有效的做到在产品质量上的放心，但是由于长时间的依赖，缺乏对该产品市场的了解，从而也就丧失了在该类商品上的议价权。随之而来的也是本企业的成本也水涨船高。而在石油企业中，其成本的增加会严重的影响到企业利润，更有甚者，会产生极为严重的社会问题。
2.2采购物资供应不及时问题比较突出
对于石油企业来说，物资采购供应不及时的问题也是比较突出的。而这个问题如果不得到良好的解决，那么将会产生极其恶劣的后果。对于石油企业来说，无论做到多大的规模，归根结底其属于服务业。物资供应不及时将影响其服务的质量，将影响到该行业的整体口碑及素质。另外对于采购物资使用期限的把握也必须引起相关部门的注意和重视，因为采购回来的物资一旦超过了使用期限，将会在消费者及企业生产中造成极其恶劣的影响。
2.3操作模式需进一步优化
传统的采购管理工作比较繁琐，从选商、下订单，到催交催运，最后物资验收、货款支付，还要制作相关的统计报表，采购工作人员天天忙的团团转，工作效率低下。如果能在新的采购模式下，采购工作人员的工作重点转为对市场的分析研究、采购流程的优化、供应商关系的管理，那么采购人员就可以从繁琐的事务性工作中解脱出来着眼于更有价值的工作环节，就可以大大提高工作效率。通过与战略联盟供应商深入合作来提升采购管理水平，优化采购供应链。保障外部市场所需“安全、及时、经济”供应。
3、提升石油物资采购管理的意义和建议
在认清了当前是由公司物资采购管理中存在的各种问题，才能够有针对性的提出相应的建议。
3.1重视采购管理工作
企业采购管理不仅是简单的物资供应管理中心，而且是要为企业带来利润和增值的重要部门，做好采购管理提升是企业降低成本的必然选择。那就必须要做到上至公司的领导层下至采购部门的每一位员工都要加强对采购工作重要性的认识，加强对采购管理工作的学习。
3.2采取招标采购行为，规范采购价格管理
对于采购物资进行招标管理的办法，可以更好的规范采购物资的价格，更好的为企业利润服务，这在当前诸多行业中普遍使用。采取招标的办法，可以保证企业的“买方”市场地位，进而可以进一步的提高其在整个采购过程中的议价行为及能力。采购物资时，讲究“货比三家”，企业采购往往复杂的多，这种传统方法经过深化改进就是现在使用的采购价格比对分析，它是判断供应商报价是否合理的重要手段。市场变化快，物资采购价格的构成有着复杂和不稳定的特点。因此，应运用市场分析、市场调研等形式加强信息收集，然后，通过供应商报价、网络信息、兄弟单位采购价格、历史价格等方面的对比，来实现采购价格的有效、合理控制。
3.3加快物资管理系统等信息化产品的装备，提升采购管理科学化水平
信息化时代中，各类管理均能够通过信息化产品来实现。当前物资采购及管理的信息化产品及设备的更新换代较为迅速，需要石油企业采购部门能够及时的跟上社会发展的形式，更能够及时的武装自己，以提升采购管理的科学化水平。目前各油田已使用的ERP、物采系统不仅能够提升物资采购的效率，更能够节约更多的人力资源，通过网上提报需求计划、审批、发出询价、接受报价、揭示报价、线上审批，取代了以前通过电话、传真、发邮件询价，纸面审批等传统方式，采购业务数据全程共享，避免了重复操作，业务运作效率明显提高，基本实现了电子化采购。提升了采购管理的科学化水平。
参考文献：
[1] 戚改青. 石油物资供应体制改革模式的探讨[J]. 现代经济信息， 2011（16）.
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
