时间：2023-08-01 09:24:10
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【 abstract 】 the project construction enterprise is the "window", production and management of the basis points, and the economic benefit is the source. With project management as the center, improve the quality of the operation of the project, the construction enterprise survival and development is the eternal theme. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper in recent years project management practice, strengthen the engineering project management problems, and talk about some of his own understanding, and to discuss.
【 key words 】 and project management; Project management; measures
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。
1要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口
有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。 为解决好这个问题，我个人认为，必须抓好三个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
2要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。
3要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
3.1规范使用制度
坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
3.2严格资质审查与分包
做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3.3加强动态管理
突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
4要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？我个人认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下两方面的工作。
切实转变观念，强化成本意识。要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念。建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。
5要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下两个方面的工作。
实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
【参考文献】
[1]武文金.加强我国工程项目管理的必要性分析研究[J].城市建设理论研究（电子版）,2011(35).
Abstract: due to the building of the construction project scope, the schedule, quality structure are very strict, only a few people on the effort would be do the job, it is a systematic work. In this paper the author simply how well the construction project management simple talk about their Suggestions.
Keywords: project management; construction
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
建筑工程施工管理是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于施工项目的全过程，只有提高工程施工管理的质量水平，才能实现企业的经济效益和提高建筑行业的施工管理水平。
一、建筑施工项目管理的目标．对象及特点
建筑施工项目管理的对象为建筑工程项目，因为各个项目都是一次性的，因而建筑施工项目管理应该采取系统工程观念及有关的理论、方法来管理建筑工程项目，其特点是全面性、程序性与科学性。项目的目的决定了建筑施工项目管理的基本内容，即三个控制、二个管理、一个协调。具体地说，三个控制包括进度控制、费用控制和质量控制；二个管理包括信息管理及合同管理；一个协调为组织协调。建筑工程项目的生产要素包括机械设备、材料、劳动力、技术及资金，这些要素的特征主要包括目的性、相关性、集合性与环境适应性，表现出一种互相结合的多维立体关系，由此可见，建筑工程项目有着很强的系统性，因而建筑工程项目管理也就表现出系统管理的倾向。
二、如何在建筑工程管理工作中运用建筑施工项目管理
1、明确建筑工程的项目负责人
运用建筑施工项目管理必须要依赖于项目责任人，如果企业实施了项目经理制，那么项目经理就是项目负责人。项目经理是建筑工程项目的第一负责人，因此，必须对法律有较为深入的了解、精通于项目管理的相关技术、懂有关管理的基本知识、善于经营，保证工程质量及工程进度，控制工程成本。项目经理拥有的权利包括：选择项目团队成员的最终决定权，项目执行中的决策权以及具体使用和分配项目资源的权利。项目经理必须就项目工程合理制定及安排计划，实际组织结构、分配内外部工作，在项目过程中实时比较实际工作与计划，及时根据需要调整变更程序与计划，做好项目的过程控制。
另外，项目经理不是一个独立的个体而是代表了一支队伍，这支队伍不仅要有较高的思想觉悟和较强的领导才能，还应有十分充足的实践经验。同时，项目经理还要在管理工作中持续学习并掌握新的项目管理知识和方法，只有这样项目经理才能确保自己的知识和能力随着时代的发展而发展，适应不断变化的环境。
2、制定相关规章制度
制定管理制度有利于对建筑工程施工进行指导，并规范组织及个人的行为，确保建筑工程的顺利开展。另外，在遵循相应标准和规程的条件下，为建筑工程的质量提供了保障。相关规章制度的制定必须与计划、责任、监督、核算、奖惩等方面联系起来。同时，相关规章制度的制订还应具备科学的依据，能够促使员工主动地接受，它的执行与检查应具体落实到人。此外，为了更好地调动员工的积极性，应实施奖惩制度，以实际情况为依据，使一部分员工受益，并不排除某个人受罚的可能。
（1）建立安全管理体系。建筑工程安全管理应将“五无一创建”当作目标，其中，“五无”是指没有超过重伤的工伤事故，没有大型的机械设备责任事故，没有重大的交通事故，没有火灾与洪灾等事故，没有恶性治安事故， 一创建”指的是创建一流的安全文明施工场所。另外，安全管理体系的建立还应做到以人为本，注重教育，从严管理、奖罚分明，强化安全事故的防范工作，以达到安全管理的目标。开展安全管理工作中的重要一环即为建立比较严格的经济责任制度，将安全系统工程理念充分利用起来。从项目部的领导开始，一直扩展到基层管理人员，创建一个横向到边，纵向到底的组织机构，并保证其能够有效地进行安全管理、促进网络安全以及建筑工程安全。
（2）建立文明建筑工程管理体系。文明建筑工程有利于企业建筑水平的发展，并可以增加竞争力，使企业过度为企业管理的现代化时代。文明建筑工程是以高质量高安全度为基础的，其可以降低浪费节省投资，减少原材了的消耗，从而提升企业经济效益。另外，文明建筑工程也有利于改善建筑工程的面貌，为职工提供更好的工作条件，提高他们工作的积极性以及他们的工作效率。
3、施工过程控制
（1）投资控制。在建筑工程的施工阶段，企业应将自身优势利用起来，最大限度地提升企业的经济效益，获取最大利润。另外，在施工阶段还要有计划地采取有效措施去协调资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面的运作，实现合理的投资。项目部的有关部门应对工程单价以及总价构成有一个很好地了解，以控制工程中资金的流动。
需要注意的是，建筑工程施工中的资金运动并非资金的简单循环与周转。建筑施工过程中，资金既出现了价值形态的变化，也有价值量的变化，由成品资金的形态转变成为货币形态。于流动资金的形态转变中对利润进行分离，强化工程的生产能力，在工程运行的全过程中获取收益。
（2）质量控制。质量控制指的是通过对工作质量进行控制，来确保工程产品的质量符合设计的要求以及合同的标准。而工作质量又会在施工工序中的各个环节和每个因素中得到反映，由此可见工程质量是由施工工序的质量决定的。
（3）进度控制。合理的周密的进度计划指导着进度控制的进行，而进度控制则跟踪检查建筑工程的进度，并加以分析、调整及控制。进度控制是以实现项目动用时间为最终目的的。为了确保建筑工程项目的计划性，应制定相应的进度计划，并依照计划来进行施工。计划就是组织、个人为了实现既定目标，而制定相关行动方案的过程。而控制是指在建筑工程进展的过程中，对计划进度和实际进度进行比较，从而找出偏离，并及时纠正。在建筑工程管理工作中，应全方面多角度地对比进度控制和质量控制，从而发现二者的效比最大值，并确保这两者始终处于最优的状态。
1、 施工项目实例概况
本文所引用的某大型商场装饰工程施工项目实例，位于广州市闹市区，毗邻交通主干道，占地面积约15000平方米，是一幢商住一体的综合体楼宇，总建筑面积约180000平方米，其中负二、负三层为地下停车库及楼宇相关设备空间，负一层至六层共七层为商场，商场面积为约73000平方米，八层为架空层，九层至三十层为四连体住宅塔楼。
上述项目的开发商与某知名百货集团签订合作协议，拟共同运营上述商场，并要求立即开展商场装饰设计工作，并于当年12月底完成内外装饰与配套设备设施工程，正式开业。商场装饰设计方案得到合作双方确认定案时，已经是当年8月底，离商场开业的目标时间仅剩4个月，工期非常紧迫，而且地下室和塔楼住宅仍在施工阶段，项目现场非常复杂，需要对装饰工程项目开展科学有效的统筹管理，方可实现12月底开业的目标。
为了降低不同施工单位之间协调的难度，提高分部工程之间的协调性，经过研究和谈判，发展商最终决定委托负责建筑工程施工的总包单位主导开展商场部分的装饰工程施工，以减少施工企业间的外部协调工作，但即便如此，装饰工程施工高峰时段，仍有超过二十个机构共计1000多人在项目现场施工，这对施工项目管理提出了很大的挑战。
2、 施工项目的安全管理
安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，涉及的是生产人员乃至项目周边居民的生命财产安全，必须给予高度重视。
在这一装饰工程施工项目中，结合工期紧、场地狭窄、工程复杂、高空作业多等特点，主要采用了以下一些安全管理方法：
2.1建立并强化安全生产责任制
安全生产责任制是以制度的形式明确建筑工程涉及的各企业、各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。经协调，本项目开发商工程管理部门、监理方、总包单位、分包单位都建立了上至企业及项目总负责人，下至班组的专职安全管理架构，安全责任层层下达到每一项工作的具体操作工人，做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。要求一线专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗位、区域包干负责，上级安全管理架构则负责分解布置安全任务，不定期检查安全措施和生产细节，每天考评下级安全架构的工作，并通过一系列奖惩措施进行处理。
2.2强化一线生产人员安全培训
大部分施工项目安全事故的发生，都是由于一线生产人员安全观念的淡薄或者对安全措施、安全操作规程的不了解，不重视。而且施工人员数量多，流动性大，管理难度非常高，光靠制度和管理架构，不能完全保证杜绝安全生产事故。故此，在施工过程中，在完善安全生产责任制的基础上，必须强化对一线生产人员的安全培训，使其从观念上，从操作上真正理解、接受并重视安全管理工作，自觉遵循安全管理制度以及相关操作规程工作，保障自身和他人的生命财产安全。
本项目在强化安全生产责任制，并完善落实一系列奖罚规章细则后，要求每项分项工程开工前，总包、分包单位的安全小组成员，以及监理方安全小组成员都必须深入到班组进行安全培训，详细讲解分项工程的工程风险点和安全操作规范，并要求班组安全员负责落实。同时，分级安全架构也需要考虑既保证安全，又尽可能方便工人操作的措施，以便让安全措施更能为工人所接受。
2.3强化事前安全准备及核查
安全管理更强调“防患于未然”，也即事前和事中管理控制，特别是事前管理控制。故此，必须重视事前安全准备及核查，以及施工过程的安全措施跟进，特别是对安全敏感部位（如临边洞口、烧焊现场、移动电气开关等位置）的检查跟进。安全准备不到位，安全核查不过关，建设工作就不能往前走。这样，安全管理就能得到有效加强。
本项目因为在架构上完善了专职的安全班子，并详细订立了一系列安全制度和细则，又保证在奖惩上逐条落实，故此真正做到了责任到人，也真正做到了事前安全准备与事中安全核查工作的落实。
2.4加强现场治安管理
造成安全事故，威胁一线生产人员生命安全，破坏建筑工程项目财产安全的另一主要问题，是治安问题。因为建筑工程项目现场人员多，来源复杂，流动性大，治安管理问题尤为突出。本项目也因施工单位各分包队伍之间利益冲突（如争夺堆料场地，争夺垂直运输机械等）导致斗殴，或者因电缆、设备部件等被盗，几乎引发安全事故。故此，加强现场治安管理，也是提高安全管理水平的重要一环。无论是项目业主、监理方、还是作为项目建设实施主体的承建方，都必须建立完善现场治安管理架构和一系列措施，并和当地公安机关紧密合作，加强项目现场治安管理，保证项目建设过程的安全、顺利。本项目及时吸取教训，一方面加强施工组织管理，通过对各单位入料出渣时间、堆料场地及垂直运输机械的动态统筹平衡，尽可能减少各建安单位之间的冲突；另一方面建立了以总包单位为主体，各单位参与的治安管理架构，紧密联系街道联防队伍、公安机关，开展有效的治安巡查与管理，保证了施工的秩序和生产环境的平安。
3、施工项目的质量管理
施工质量控制的措施主要有：
3.1完善多方参与的技术文件会审制度。要将技术设计付诸实施，首先要对技术设计进行多方参与的会审。建筑工程项目相关各方必须全面理解设计文件、设计意图，并对设计文件中的矛盾、错误、二义性、说明不清楚等地方予以及时发现、修正，才能正确制定实施方案。本项目的时间非常紧，装饰工程类的施工图纸又非常细致、繁琐和复杂，故此，在招标确定幕墙、消防、空调、弱电等专业施工队伍后，本项目管理团队专门组织上述专业施工队伍与设计单位和装饰工程施工单位的技术骨干团队进行对接，直接由专业施工队伍的技术团队进行专业施工图纸的优化，以及不同工种之间交接位置的对接。其中，对纵横交错的管线布局，更是由总包单位牵头，将所有管线设计图叠加在一起，逐跨逐行地进行管线协调。具体施工图纸优化、平衡、协调完毕后，又由联合技术统筹团队开展现场施工面和施工时间安排的统筹计划，通过这样细致到位的技术文件会审，才基本保证了实际施工的基本畅顺，尽可能降低了不同工种设计与施工安排间的冲突造成返工等的情况。
3.2在图纸会审的基础上编制好施工组织设计和施工方案，统筹好整体施工计划安排后，应以设计图纸，国家的施工质量验收规范为依据，特别注意影响工程质量的关键部位及技术复杂的工序，要编制专门的施工方案及质量控制细则，要确保编制的施工方案经济性和可行性，经过总工等专家的审批作为指导施工的依据。
本项目工期紧，工种多，场地狭窄，工程复杂，是否具备科学合理的施工方案，对质量保证尤为重要。为了编著好施工组织设计和施工方案，各方专门成立了施工计划专家组，进行施工组织设计和施工方案的编制与动态调整。
除了上面提到的对施工场地的系统科学布局，对各工种施工推进计划，班组增减安排乃至材料渣土进出统筹等工作外，施工计划专家组还针对重点、关键的工程施工方案进行策划和调整，保证了工程推进的高效、高质。如本项目前面所述的对纵横交错的各类管线布局（包括消防排风管、新风管、空调风管、空调水管、消防喷淋管、给排水管等等），由总包单位牵头，组织跨企业统筹专家组将所有管线设计图叠加在一起，逐跨逐行地进行管线协调，同时调整施工进度方案和各专业推进计划，既保证了管线敷设的顺利推进，又避免了管线交叉导致部分管线需要以“马肚”弯管解决问题而造成水压降低等质量问题，腾出更大的空间给装饰天花，使商场整体布局更大气、美观。又如幕墙施工，部分非玻璃幕墙造型是用干挂微晶石造型，部分不规则边角位置需要到工厂进行加工，原方案这类需要特殊加工的部分很多，一方面使外墙效果太“碎”，另一方面也容易在加工中出现质量问题，导致外墙整体平整度等效果无法保证，更会增加成本，延长工期。专家组找来厂家，和幕墙施工队伍、设计方等一起重新研究调整了幕墙造型和微晶石部分的排布方案，大为减少了边角不规则位置的量，保证了加工效果，也保证了外墙造型。
3.3材料质量控制。
材料质量控制，是施工项目，特别是装饰工程施工项目质量控制的重点。像本项目，材料供应商知道货期紧，成本目标严格，部分失去了参与的热情，部分则考虑通过降低品质去赢回盈利空间。
为了控制好材料质量，从而保证装饰工程整体质量，需要采用更为系统的材料质量控制措施。
材料质量控制的要点，主要有以下几个方面：
在设计推进的同时列出材料清单，全面开展市场调研，掌握材料信息，建立备选供货厂家库。通过调研和比价，掌握材料质量、价格、供货能力的信息，选择好供货厂家，以获得质量好、价格低的材料资源，从而确保工程质量，降低工程造价。发现市场供货量少，货期难以保证的材料，立即与设计方协调，在保证效果和质量的前提下考虑材料更换。
合理组织材料供应，确保施工正常进行。合理地、科学地组织材料的采购、加工、储备、运输，建立严密的计划、调度体系，加快材料的周转，减少材料的占用量，按质、按量、如期地满足建设需要，乃是提高供应效益，确保正常施工的关键环节。
合理地组织材料使用，减少材料的损失 。正确按定额计量使用材料，加强运输、仓库、保管工作，加强材料限额管理和发放工作，健全现场材料管理制度，避免材料损失、变质，乃是确保材料质量、节约材料的重要措施。
3.4工程质量检查和监督。
当前，虽然各种质量监督条例、法规和技术性文件不断完善，质量监督手段不断提高，但从根本上说，工程质量监督仍然没有脱离图纸审查、现场监督、工程监理等制度的范畴。
按照本项目的经验，要做好工程质量检查与监督工作，必须抓好以下几个方面：
在建筑工程项目实施全过程保证承建队伍（包括总包队伍和分包队伍）素质。
对每一项分项工程，特别是装饰工程，都必须做样板段，并以各方认可的样板段作为质量监督和验收的依据；
对那些在工程建设中容易出现问题的环节和问题，以及隐蔽工程（如空调、消防、给排水、强弱电、风管等设备管线，以及装饰天花拉杆挂钩等）更应严格核查，并对核查过程中发现的问题进行纠正、处罚，达到以点带面、突出重点的目的
大力加强信息化建设。通过对各类质量行为及工程质量存在的问题进行分类统计分析，有针对性地制定工程的监督管理工作重点。
4、 施工项目的进度控制
4.1施工项目进度控制概述
施工项目进度控制是施工项目管理中的重点控制目标之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查施工实际情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。
本项目目标工期短，工程复杂，对项目进度控制提出了更高的要求。
4.2施工项目进度控制方法与措施
施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指疏通、优化与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施和经济措施等。
4.2.1 组织措施
1、在科学有效的施工组织计划、进度计划和施工方案完成后，开发商牵头，由总包单位和监理单位负责按计划与方案将人员、设备、材料（含分包单位、设备供应商等的人员、设备、材料等）按计划全部到位；
2、总包单位和监理单位在施工队伍、人员认真进行施工技术准备。搭建各类必须的临时生产辅助设施，敷设施工水电管线，保证在计划规定的开工日期前完成所有准备工作；
3、切实保证驻场管理人员的充足度、常备度和素质、经验。
4.2.2技术措施
1、优化施工组织设计，按照工序、工艺合理划分施工段及安排人员、设备、材料进退场计划，根据互不干扰的原则组织施工作业。在本项目中，前面已经简述过相关措施。
2、采用动态施工计划网络管理，明确进度管理目标，优化网络设计，并在施工过程中实行跟踪落实，并根据实际施工状况不断修正完善。在本项目中，如玻璃幕墙施工，因前期土建施工时裙楼外墙装饰方案尚未开展设计，故此总包单位按照土建的要求进行了外排栅的搭建。现在裙楼要进行幕墙施工，幕墙在结构框架之外，原排栅距离不足，但塔楼因外墙工程未全部完成，故此外排栅又不能完全拆除，而且排栅的拆除再搭，不但浪费成本，还会延长了幕墙的施工时间。专家组经过研究，最终决定对裙楼部分的排栅进行部分改造，部分锯掉距离结构过近影响幕墙施工的排栅，同时在进行有效加固。通过这样的处理，不但节省了大量的成本，还加快了工程推进进度，保证了幕墙施工的顺畅。牵一发动全身，幕墙封闭工程完成，也将室内装饰工作面腾出，使室内装饰工程施工工作得以加快。如本项目的手扶电梯安装，电梯现货到达现场，需要进行吊装，但安装手扶电梯的高达六层的中庭正搭好密布型内排栅进行中庭装饰天花施工，如何既保证电梯吊装的工作面，又保证装饰天花施工的安全、高质与高效？施工计划专家组专门开会进行集体研究，最终对原排栅作出修整，改造为一个既安全稳固，又不会影响手扶电梯吊装工作面的排栅，又对电梯吊装方案进行了反复论证，保证了两项工作的同时推进。
3、充分发挥专业施工企业自身的优势，充分利用新技术、新方法提高效率，保证质量。在本项目中，前面已经介绍过，各方在开发商和总包单位的统筹下，不仅仅依赖于设计单位的图纸，而是更多地依靠施工经验丰富，掌握新技术、新方法更多的专业施工企业，由其主导进行施工图纸的优化与施工方案的编制，但又服从整体施工组织的统筹，既保证了施工质量，又提高了施工速度。
4、充分利用现场有利地段堆放材料，加快材料周转。在本项目中，施工现场比较狭窄，可转圜空间少，对堆放材料场地的安排及场地材料周转安排的要求更高。总包单位根据专家组的动态策划，有效地布置垂直交通机械，并科学地利用垂直交通机械附近的场地进行动态堆料场地布局设计，更充分利用各楼层空间进行阶段性堆料安排，使材料堆放和周转形成立体化、动态化、精细化方案，有效地提高了施工推进效率和项目现场物资流线、人员流线的舒畅安全。
5、严肃施工纪律，严格执行施工组织设计的各分部分项施工方法及进度计划，确保各分项工程，尤其是关键工序做到切实地按施工进度计划的工期要求逐步逐项实施。
4.2.2经济措施
经济措施主要是以开发商和监理单位为统筹，从合同阶段抓起，按照安全、质量、进度的实际情况，动态调整工程款、材料款拨付的进度，并层层落实资金到位情况，既保证各设备供应商和建安单位（进而包括最基层的班组工人）不致因“太饿”而导致进度缓慢、材料设备不到位甚至技术工人流失、闹事等问题；又保证他们不致因“过饱”而产生惰性。
另外，根据进度要求，开发商还统筹并督促总包、分包单位落实进度奖惩措施，通过有效的经济奖惩促进项目进度。
5、 施工项目的成本管理
5.1施工项目成本管理的意义和作用
施工项目实施是有成本预算目标控制的，项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。 成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从相关单位参与项目开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。
5.2降低 施工项目成本的途径和措施
5.2.1制订先进的、经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
必须强调，施工项目方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。
在本项目中，施工方案是如何制定、优化和动态完善的，前面已经有所阐述。
5.2.2落实技术组织措施
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可能按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人中订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。
在本项目中，总包单位和分包单位在精细和动态的施工计划、方案以及与之配套的施工预算的统筹下，将技术组织措施及经济措施精细到班组领料和成本管理员现场监控材料、周转件使用情况的程度，有效杜绝了浪费的情况，降低了工程成本。
5.2.3加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“百年大计，质量第一”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作，真正把质量管理贯彻到整个过程中。采取一切可能的防范措施，消除质量隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人力、物力、财力的重复投入而加大工程成本。
在本项目中，切实加强质量管理的措施，前面已有所阐述。
5.2.4降低材料成本
材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。
在本项目中，主要抓好了以下两个措施，切实降低材料成本。
1、在设计阶段与设计师充分沟通，选好材料。
装饰工程设计师注重的是设计效果，故此在选材是优先考虑的也是设计效果，而对成本比较不敏感。故此，开发商和相关单位项目管理团队在设计阶段就注重与设计师的充分沟通，一是提前给出工程成本造价限制要求，二是在设计师基本完成设计选材时，通过各种途径了解市场状况，对价格过高、供应稀缺的材料，尽量寻找可替代品，并通过与设计师之间的有效沟通，在保证效果的前提下，改变选材，降低成本。
2、 尽可能提前采购，并通过比价、谈判等措施降低材料成本。
中图分类号： C93 文献标识码： A
就目前工程项目管理整体水平而言，很多工程项目管理处于粗放式管理阶段，项目组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企业很多因此陷入困局。精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,它是提升项目管理水平，提高项目运行质量和盈利能力有效手段。
一、什么是工程项目精细化管理
精细化管理来源于日本的精益生产管理理论，工程项目管理精细化管理就是要遵循“集约化、标准化、精细化”和“全员、全过程、全覆盖”原则，强化“法人层面和项目层面的后台与前台共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高项目运行质量，突出“效益最大化”目标。标准化、精细化，突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。项目管理集约化，突出体现在物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。
二、工程项目管理推行精细化管理必要性
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程项目管理，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。 “认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程项目管理者应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。
工程项目管理管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的工程项目管理还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，远未达到精细化管理要求。
三、工程项目如何实现精细化管理
对工程项目管理者来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，各个管理层级就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到工程项目每个层级的员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。不可否认的是，工程项目作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，项目管理具体工作事务繁杂，千头万绪工程项目管理人员工确实很忙，很幸苦，直接面对工程项目质量、进度、安全、履约、效益等各项管理压力，各项工作都要落实推动，这些管理措施仅仅是战术层面的被动行为，一个高素质的项目管理团队必须能把战术层面提高到战略层次。 如何实现项目精细化管理呢？可以从一下几个方面进行。
1、项目管理的领导层面必须提供强有力支持。领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。
2、把精细化管理的思维融入到全体员工的精神理念中。精细化管理，是一种新的管理模式，需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对精细化管理的认识，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法。要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提高全员执行精细化管理的热情。
3、充分重视项目经理在工程项目管理中的重要职责。工程项目管理的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。如果项目经理的思想解放还不够，存在应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力，工程项目精细化管理就无从谈起。因此企业必须以“不换思想就换人” 的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提高项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。
4、必须有强有力的制度体系和高效的执行力。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责， 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。
1 前言
在市政公用工程中，要以项目为基本单元，通过对工期、质量、安全等内容的严格设计，保证项目的生产组织能够满足相关规定。项目管理的良好实施，不仅能够保证工程进度和工程质量，还能为企业带来可观的经济效益，提高企业的社会影响力，创造良好的社会效益。
2 项目管理在市政工程建设中的作用
（1）合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
（2）加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合战斗力。通过统筹安排和有效的管理，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。
（3）尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。
（4）降低项目风险，提高项目实施成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对项目的影响。
3 市政工程项目管理的特点
3.1 复杂性
市政公用工程比一般的工程来说要更为复杂。一方面体现在价格成本的考虑上，企业必须控制无效成本的使用；另一方面要考虑市政建设对社会环境的影响，既要保证施工又不能对人们的生产生活产生较大的和长时间的影响。对于市政工程的项目管理者来说，必须保证工程在满足相关要求的情况下，符合社会大众的需求，从而达到方便群众，提升市政工程影响力的作用。
3.2 一次性
在市政公用工程项目中，由于项目成本管理的要求，以及项目管理一次性的特点，必须避免在过程中发生重大的失误。为了规避这些可控风险，相关人员就必须事先对项目管理进行分析研究，并制定出相应的计划，使整个项目工程能够紧紧围绕目标进行下去。在实际管理中，要通过经济有效的管理措施对各个环节进行细化处理，保证工程下的各个小项目所涉及的技术要求都能满足相关的规定。
4 做好市政工程项目管理的措施
在市政公用工程的具体施工过程中，项目管理贯穿项目的整个过程，应根据市政公用施工企业项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。并优化项目管理过程中的进度、质量和投资控制。
4.1 组织机构管理
组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。首先要做好组织准备，建立一个项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构____项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心____项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等等。
4.2 成本管理
施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在重要位置。
4.3 进度与质量管理
4.3.1 科学控制好施工进度
市政工程一般都地处人口集聚区，施工不仅对周边的生产和生活影响很大，因此工期要求非常紧。在对进度把控时要充分考虑到外界环境的制约和供水、供电、供气、绿化等部门间的协调及交叉施工时冲突，倒排工期，控制好节点为，采用新材料新工艺合理加快进度。
4.3.2 建立质量保证体系
施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、质量目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
4.3.3 施工环境与施工工序的控制
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。
4.3.4 人、材、机的控制
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。材料构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
4.4 施工安全管理
施工项目安全管理是项目管理中必不可少的环节，企业必须保证项目本身的安全性，严厉杜绝为了一定的经济利益，损害广大群众的生命财产和安全的现象发生。项目管理者要消除或减少不安全的因素，在低风险甚至零风险的状态下进行施工。要做到安全施工，就要按照以下几点事项进行办理。
4.4.1 制定安全管理措施
为了对不同的危险因素进行控制，就要根据企业本身以及施工项目的特点，制定相应的安全管理措施。在实际项目管理中，要将项目中的每一个环节细化，明确事故责任人，并定期对责任人进行安全教育的培训，只有这样，才能更好地落实安全责任管理。
4.4.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态
分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因，控制好这两项至关重要。
4.4.3 坚持安全管理原则
所谓“没有规矩不成方圆”，施工企业必须坚持规范科学的安全管理原则，让项目管理人员做到有法可依、有据可行。项目管理人员要调动全员进行安全教育工作，保障全员都具备安全施工的意识，在生产活动过程中，最好设有专门的安全管理人员，对整个项目进程进行监督，从而提高安全施工的效率，降低危险性事故的发生。
5 结束语
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
[1]钟智雄.浅议市政公用工程施工阶段的质量控制与管理.城市建设理论研究（电子版），2011 （23）.
[2]黄知元.论市政公用工程施工质量控制[J].现代商贸工业，2010 （19）.
Abstract: With the advance of the socialist modernization drive, further deepening the reform, economic development, the construction project will be a short time, high quality and good economic returns, to carry out the objective laws of the engineering construction project management is effective way to ensure smooth project construction.Key words: municipal projects; management; problem
中图分类号：TU99文献标识码：A文章编号：
我国市政工程的项目管理已走过了二十几年的历程,形成了具有现代管理意义的项目管理机制,但还存在很多问题和不足,特别是在近几年我国市场经济逐步完善的情况下,更需要不断创新,探索有中国特色的现代建设工程项目施工管理模式,以适应市场经济发展的需要
一、市政工程项目的特点：
市政工程建设项目同其它工程项目相比有许多独特之处。
1、质量要求高，市政公用设施使用频率高，人流、车流集中，其质量是否安全可靠，将直接影响到广大人民群众生命财产安全和社会综合效益。
2、工期要求紧，目前我国正处在社会主义初级阶段，城市基础设施普遍处在急需改善和加强的状况，有限的资金大多用在关键地方，要求开工建设的市政工程项目往往是急于投入使用的，故要求尽早完工。
3、第三是工程投资管理要求高，一般市政工程资金投入量大，且多数是在资金未完全到位的情况下就要开工建设的，一方面要求管理者合理控制投资规模，尽可能节省国家投资；另一方面还要求管理者要根据资金筹措情况，适时调整工程项目的进度计划。
4所涉及的专业种类多，涉及到道路、排水、桥梁、照明电器、绿化及供水、供电、电信等工程资金来源渠道不一，需要跨行业、跨部门协调。第五是市政工程建设项目所涉及的杆管线交叉矛盾复杂，交通干扰等影响因素多。根据上述工程特点，要求市政建设项目的管理者必须具备多种专业知识和相当强的外部协调能力，能够正确处理好建设项目质量、投资、进度三大目标的对立统一关系及其与外部环境关系。
随着市政工程建设项目规模的不断扩大，各方面要求的不断提高，传统的封闭式工程建设管理方式由于受管理体制等各方面条件的限制，已很难适应当前市政工程建设项目管理的需要。无论是从提高工程项目三大目标控制水平，还是从公正区分项目参与各方的权利、义务、责任、减少纠纷，及保证合同履行角度考虑，成立社会化、专业化的市政工程建设监理机构，对市政工程建设项目实施科学化、规范化、制度化的管理势在必行。
二、市政工程质量管理主要存在如下问题:
1、市场规范化管理方面存在缺陷
市政工程的建设单位多为当地建设行政主管部门或其授权(委托)的单位(部门),有些单位由于自身的权力,不执行基本建设程序,不执行项目法人制、招投标制、工程监理制、合同管理制。有的工程开工多日还没有签订正式施工合同、监理合同;有的工程不办理规划许可证、工程质量监督手续和施工许可证,检查时才补办;有的政府投资工程为追求所谓“政绩”,一味压缩工期,甚至缩短设计周期,这极易导致工程项目设计上的功能不全或其他缺陷和施工质量隐患,造成工程质量内在品质的降低,运行后出现大量的质量问题。
2、质量意识不强
由于市政工程的特殊性,有的为了献礼或向媒体交代或应付检查,往往重视工期而忽视质量,有时出现抢干和蛮干。各责任主体不严格执行强制性标准,或对强制性标准不熟悉。有的人认为,道路工程、排水工程与结构安全无多大关系,大不了坏了再修,人为地降低了质量。市政工程施工技术资料与工程不同步,表格不统一,后补资料甚至出现假资料。
3、施工单位质量管理问题
现在施工企业质量管理存在薄弱环节,有些建筑企业搞内部项目承包制,项目部只给公司交管理费,这种类似转包挂靠的行为削弱了企业对项目部的质量管理,极易导致质量低劣;有些施工单位不具备相应资质,只好挂靠施工;有的以包代管,质保体系不健全;有的不按图样施工,擅自变更设计。另外,随着建筑业的高速发展和结构调整,原来的许多分包企业逐步成长为总包企业,这些新兴的总包企业往往在分包工程的质量管理控制和现场施工质量控制上存在薄弱环节。
4、监理机构不健全,监理效果达不到要求
建立监理人员持证上岗与注册制度是维护监理秩序、保证监理人员质量和监理工程质量的有效措施。由于我国目前建设监理市场不健全,监督管理机制不完善,个人对监理工作的理解有偏差,许多持证的人员由于身兼数职不能上岗监理,而另一些在岗的监理人员又无证,不具备监理资格。同时我们的培训工作有时又流于形式,效果不明显,对我们的监理工作和监理队伍建设造成了不良影响,监理质量没有保证。
三、抓好当前市政工程建设项目管理的主要措施
1、要组建一个对工程项目认真负责、具有良好敬业精神的管理班子
工程建设项目的一次性决定了项目班子的针对性。作为项目经理，在组建班子时首先应明确这样一个认识，这个班子必须满足完成这个项目任务的各种要求。基于此，作为项目经理最先要研究该项目工程的基本特点，包括规模、结构、工期、质量要求、可能遇到的恶劣气候情况，以及其他指令性特殊要求等等，为工程建设任务的顺利圆满完成打好基础。同时班子成员还必须具有敬业精神，有良好的素质。随着社会主义市场经济的建立和发展，建筑行业引进并创造了大量的、先进的、科学的管理方法和模式，使得行业总体施工管理水平有了很大提高。在这种形势下，不断提高项目管理班子每个成员的自身素质，才能在社会主义市场经济大潮中站稳脚跟。
2、 抓好项目管理的关键环节
从工程质量管理方面、工程进度管理方面、 工程投资管理方面、合同管理及工程建设管理体制的改进等方面入手，全面做好市政工程项目的管理。
3、 建立以工程监理为核心的项目管理体系
建立一个严密的强有力的项目管理体系，要加强三个层次的控制和各层次的职能，即政府监督、项目(施工)监理和企业自检。要在建立监理制度上，逐步建立起三个层次的管理体制，又要理顺三者的关系，即建设单位、监理单位(监理工程师)和承包单位三者的关系。并概括为：（1）建设单位与承包单位的关系，是依据工程建设发包和承包合同或协议，构成承发包的关系；（2）建设单位与监理单位的关系，是委托与被委托的关系，通过监理服务协议或合同确认职责、权限和经济关系；（3）监理单位与承包单位之问没有合同关系，也没有任何经济关系，而仅仅是监理与被监理的关系。同时，还要建立以工程监理为核心的监理、检验和质管组织：（1）监理工程师依据监理办法和监理合同独立、公正地行使监理职权，对建设单位和承包(施工)单位均具有监督权，以负责保护双方利益；（2）建设单位要组织检验小组，对施工单位进行质检和抽检：（3）施工单位要成立各施工点质管小组，负责自检、专检和互检。
1、前言
随着社会经济的不断发展，为积极有效的面对当前市场激烈的竞争，必须要全方位的提高项目工程的管理水平，只有这样才能在我国现代化建设的宏大市场中更好的生存与发展。目前我国建筑行业在管理过程中存在的最主要的问题是我国建设工程项目施工管理仍处于依赖经验管理的粗放型落后阶段。以下将针对工程项目施工管理的概念、特点、缺陷以及相关措施进行探讨。
2、工程项目施工管理概述
建筑工程项目的全过程运行由地质地形勘察、可行性研究、工程设计、项目施工等多个不同阶段组成，其中项目施工阶段（自工程项目竞标成功到竣工交付使用为止）的管理工作是整个建设工程项目管理的关键，其管理水平的高低，会对整个项目工程的质量、成本、进度、安全的控制产生极大的影响。而项目承包方作为将工程项目由设计变为实体产品的主要实施人，在施工阶段所进行的工程项目管理就成了整个工程项目管理的重中之重。
2.1 项目施工管理的基本概念及其特点
一般情况下，工程项目施工管理是指项目承包方运用系统的方法与理论对项目施工进行组织、计划、控制、监督、协调等全方位全过程的管理，以期完成承包合同中规定的项目工程的质量、成本、进度、安全等目标任务。
项目施工管理具有如下特点：
（1）项目施工管理属于项目工程管理，是由施工单位在承包合同的规定的范围内进行的自投标开始截至验收合格交工全过程的生产活动的组织与管理，其目的是完成承包任务，获取利润。
（2）对建筑工程项目进行施工管理的是建筑施工企业。建设方或监理方涉及到的施工阶段的管理仍属于建设项目管理的范畴。
（3）项目施工管理的对象是施工项目。由于工程项目施工工序、工艺的多样性及复杂性，并且由于项目施工与市场交易相交叉，增加了项目施工的实施方，因此项目施工管理的艰难性与复杂形势其他生产管理无法比拟的。
2.2 项目施工管理的主要内容
项目施工管理的主要内容体现在以下四个方面：一、进行项目施工管理规划，由项目经理部在开工前进行编制，是进行项目施工管理的指导性文件；二、在项目施工过程中对质量、进度、成本以及安全四大目标进行控制，以确保工程项目目标能够及时有效的完成；三、进行各生产要素、施工信息、相关合同以及施工现场的管理；四、对项目工程各参与方的关系进行协调，确保工程各项工作有序进行。
3、项目施工管理过程中存在的问题
3.1 施工竞标阶段的分析研究工作
很多施工企业为了扩大规模、争取业务，对项目工程竞标阶段的分析研究工作往往重视不足，对工程技术文件学习不深入，忽略招标文件合同类资料细节分析，缺乏施工现场的环境勘察，为追求业务一味降低报价，这些问题在某种程度上也造成项目工程在施工阶段管理上的先天缺陷，施工中采取的必要措施投入不足或缺失，从而在施工安全、质量上留下隐患。
3.2项目工程施工阶段质量管理
施工质量是决定项目工程管理成败的关键，脱离了质量目标的任何工程管理都是无本之木。然而在现实生产施工中，很多企业为了追求利润，存在有“重进度、轻质量、重经验、轻分析”的错误意识，主要体现在施工中对操作工艺控制不规范，强制性标准执行不严，质量保障措施不到位甚至缺失，一味追求节约成本，采用价低质差的原材料或产品，为了加快施工进度忽略必须的施工间歇，种种情况为工程质量和施工安全埋下隐患，影响建筑工程的质量和使用寿命，给人民人身安全和财产造成极大的不稳定因素。
3.3 项目工程施工进度管理
项目工程的进度控制必须与项目工程管理其他三个项目目标质量目标、安全目标、成本目标相结合，不能脱离其他目标而独立。部分施工企业在实际项目工程管理中，在一些对工程其他目标干扰较少的可大力压缩时间周期的工作上（诸如：劳动力组织、材料选定与采购、机械设备准备等）不注重效率，拖泥带水，反而对一些不可随意压缩工期的工作（诸如：必要的施工间歇、为保障安全和施工必须采取的技术措施工作，各工序检查验收工作等）盲目压缩工期，最终非但无法达到进度控制的目标，反而影响其他控制目标实现，实在是舍本逐末。
3.4 项目工程施工成本管理
项目工程施工的成本管理是一项高复合型的工作，这需要工程项目多部门共同配合，工程作业、建筑材料、人工劳资、财务报账其中一个环节出现纰漏都会造成不必要的经济损失。但由于现阶段我国建筑行业成本管理意识不强、责任落实不到位、人员素质不高等原因导致了我国项目工程施工成本管理方面仍具有一定的问题。部分施工企业在实际工程运营中，一方面未能科学合理的编制施工材料使用计划、对材料计划施行的检查反馈不到位、材料管理上责任不清晰、管理人员缺乏责任感、检查验收不到位而造成返工，都产生不必要的浪费；另一方面却对本应从严要求的材料选用与采购的工作上无理降低标准，为工程质量留下隐患，从而为成本目标的实现增加许多难度。
3.5项目工程施工安全管理
工程项目安全管理历来是施工企业的生命线，同时又因为其极大的不确定性，给实现工程项目安全生产目标带来了极大的难度。由于安全事故的偶然性和不可预知性的特点，造成许多施工企业在安全管理上存在侥幸心理，多以经验行事，安全制度形同虚设，安全管理人员设置不足，责任心不强；对工人安全教育流于形势，造成工人安全意思不强，违规操作；对必须设置的安全措施偷工减料甚至缺失；施工设备质量保证与养护工作不到位；施工人员劳动保护用品不到位或采购价低质差的使用，对安全生产管理未能做到预防为主。
4、加强项目施工管理的措施
完善的项目工程施工管理，应该始终把施工过程中的安全与质量控制工作放在第一位，切实加强领导责任制，落实安全生产责任制，加强对施工现场安全与施工质量的管理工作。在日常的施工工作中，企业应强化制度建设，从组织、管理、技术、经济等方面采取措施，落实到项目工程管理的各个目标的工作中。在竞标前，应认真研究学习意向工程项目的各项技术经济资料，合理确定报价；施工中管理人员应加强对施工技术人员的技术培训、责任心的培养和安全意识教育，严格按规范完成每一到工序，并及时进行检查验收，确保建筑工程的每一个施工环节都能够在制度框架内保质保量的安全进行；建立材料选用制度，加强材料进场控制及质量检验，这不仅是施工质量控制的关键环节，在某种程度上也加强了施工成本管理。
5、结语
综上所述，项目工程施工管理的全过程是一个有机的系统的过程，从竞标承揽项目、组建项目经理部、项目筹建到项目完工交付使用，做好质量、进度、成本、安全控制工作，加强生产各要素、项目施工信息、工程合同以及施工现场管理等缺一不可，必须高度重视各环节工作，精心组织，科学进行管理，认真做好每一项工作，才能确实有效的提高工程施工项目管理的总体水平。
参考文献：
目前,建筑施工对于成本目标的控制和管理存在的问题:
(1)工程管理人员和施工工人业务水平贫乏,成本控制管理的概念淡薄。缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点,对于项目管理,管理人员受控于合同工期条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。工期目标是工程管理的主要目标之一,施工企业是否能够按期完成工期目标也是施工企业信誉的重要表现。施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工,就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。
(2)施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。项目最高管理者往往认为自己的主要工作就是保证工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用,工程款按期支付。项目上的技术负责人,就是快速的解决施工中技术上的难题,保证工程质量。一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题,大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情,与自己毫无关系。其实不然,财务部门只能够停留在日常的成本管理之中,而且只是其中的一个职能部门,对于整个施工项目没有权利干预其他工程项目部门的工作。
工程建设项目成本的管理的措施:
首先加强施工项目的成本控制管理。工程项目成本控制就是在完成项目过程中,对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理,并采取有效的措施和办法,将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内,跟踪检查、及时反馈,严格核算各项费用支出是否符合计划标准,核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因,杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理,最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下,施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中,对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。建筑企业在施工合同签订后,确定合同单价之后,工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果项目在施工过程中忽视了成本管理,那么目标成本就处于失控状态之中,盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后,才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。
其次要明确施工项目的成本分类,只有明确分类才能够加以对比,更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式,可以将施工项目的成本分为建筑施工企业在拿到施工图纸之后,根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本,通过预算成本可以反映出组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用;施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目,汇总之后计算的支出费用总和的实际支出成本,按照施工单位的施工预算确定的目标成本。工程项目部共同组织和精心管理下,充分发挥组织和管理水平,挖掘内在潜力,采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理,确保工程项目施工成本目标的实现。
加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法:
在市政工程项目开工之前，确定项目成本是施工科学管理过程中必不可少的科学分析阶段。开工之前项目管路班子必须做科学的分析论证，预测出完整市政工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。市政工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种：
1、项目管理费用计划
项目管理费用计划的内容包括项目部管理人员的工资、办公费、业务招待活动经费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是既要实事求是又要厉行节约，从项目的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是、业务招待费、等重点费用要核定标准，控制总额。
2、工程成本计划
工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容主要包括人工费、材料费、机械费等项目。这部分成本控制的关键是要抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，尽量避免外包队伍完成任务而自有机械闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，对于这三项直接费的确定，要经有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商的合作。
二、市政工程成本费用的控制与核算
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、人工费的分析与控制
市政工程人工费用一般占工程成本的10%—12%，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理与控制途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另外在劳动力选用上，尽量选用技能水平较高的熟练工，选用人员相对稳定的施工队伍，也是降低管理费用的一个方法。
2、材料费的管理与控制
工程材料管理是整个工程成本管理与控制的重中之重，合理制定材料使用计划，制定材料节余任务，杜绝材料浪费。主要表现在改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。并注意以下几点：
①合理确定材料数量。在市政工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%—70%左右，因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。
②合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，就必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保市政工程质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保市政工程质量。
③规范工地材料领用的基础工作。市政作业一般在露天施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易给该工程项目造成较大的浪费。材料的管理单据主要有领料单（包括限额领用单）、退料单、残次料交库单及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，做到工完场清，余料退库。
④对于非常紧缺的材料，应按照随用随进、略有库存的原则供应，以免占用资金，间接地扩大成本。另外，还要广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资，密切跟踪市场把握价格信息。
3、机械费的分析与控制
①市政道路工程机械费占工程成本的10%—15%左右，合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。
②要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
6、市政工程成本费用的分析与考核
工程项目完工后，项目部必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则：
①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。
②各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任，欠付款要制订还款计划。
四、其它管理与控制
在其它成本控制中，要注意以下方面：
①重视市政建设工程施工期间的协调工作，因市政建设工程涉及的工作面比较大，影响的范围比较广（基础设施交叉配套工程，影响工程施工的其它因素），如协调不到位会严重制约工程的进度，从而造成工程成本增加。
②要加强施工过程中的签证与索赔工作。在施工过程中，业主所要求的与图纸不附的改动，在没有质量、安全隐患的前提下要预以满足，但是要要求其对此进行技术变更及派签证，这样可为项目多要回些资金。
③同时要注意降低投资风险，目前，在国内建筑市场有许多业主给总承包单位一般按工程进度的70%—80%来付工程进度款，那么作为总包单位，我们尽量按业主付款额的60%—80%进行人、材、机的付款。这样让合作企业单位共同分担总承包单位的投资风险，也不失为一种好办法。
随着改革进入了深水区，再加上近年来国内宏观经济形势发生了巨大变化，对国内各大国企的发展带来了不小的影响，尤其是在国家基础设施的建设方面，市场竞争愈演愈烈。对任何企业来说，人才都是最宝贵的资源，施工企业要想在改革的浪潮中乘风破浪，在竞争日益激烈的市场中站得住脚，就应该适应市场、自我改革，抛却陈旧落后的人力资源管理模式，加强对人力资源的管理，把握好人力这一珍贵资源。而工程项目部作为施工企业的第一线机构，加强其人力资源管理的重要性更是不言而喻。
本文拟通过对国有基建施工企业工程项目人力资源管理特性的分析，了解工程项目人力资源管理的现状，发现工程项目人力资源管理工作中存在的不足，并提出加强施工企业工程项目人力资源管理的措施。
一、工程项目人力资源管理的特性
1.具有临时性和周期性
工程项目一个显著的特点就是其为施工企业的临时性派出机构。项目上马则成立，项目结束后即撤销，因此其人力资源管理也相对为临时性的人力资源管理，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，项目上人力资源管理周期对应着一个项目的周期。
2.人力资源需求波动性大
工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，对人力资源的需求也是随着工程项目的进度不断变化的，不同的施工阶段对人力资源需求的数量、质量以及专业差异很大。项目经理部人力资源需求的这种波动性，给人力资源管理工作带来了一定的难度。
3.项目上对人力资源的培训针对性强且考核具有明确性
根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其人员绩效的考核针对性明确，重视短期考核。使得人员在知识技能结构上存在着比例失调。
二、工程项目人力资源管理的现状
1.人力资源管理观念滞后
工程项目由于其自身临时性、周期性等特性，造成目前许多工程项目管理者没有认识到人力资本的重要战略价值和作用，对规范工程项目人力资源管理观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去，使得规范项目人力资源管理只是挂在口头上，很少在深层次的改革上下工夫。把人看作是成本而不是资源，是劳力而不是智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得工程项目的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能有效地激发员工的创新，不能调动员工的积极性和主动性，导致长期以来，项目人力资源管理盲目无序。
2.人力资源管理模式落后
从目前工程项目的状况看，人事管理模式仍然占主导地位，受传统人事管理文化的影响，这种管理方式往往忽视员工的个性、能力和需求的差异，管理缺乏一种统一、公平的规范系统，缺乏理性和科学性，容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的不良管理文化，且一些项目管理者认为人力资源部门对实现工程项目没有直接贡献，人力资源管理部门在项目管理中只是处于辅助位置，导致其作用的发挥受到制约，自然也使工程项目人力资源优化配置的效果受到严重影响。
3.人力资源管理机制不健全
第一，只知道招聘人才，不重视如何留住人才。一些工程项目组织只重视到处获取人才，却忽视了对员工的开发、培训、挖掘和有效使用，用人机制不灵活以及激励手段乏力、不能人尽其才，招聘来的人才往往另谋他路。
第二，只重视员工的数量，不重视员工的质量。目前一线工程项目员工队伍结构比例失调，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。
第三，只重视员工的使用，不重视员工的开发。只重视员工的可用性，忽视员工的发展性，开发、培养人才的投资不足，甚至不愿意投资。
第四，只重视待遇平均，不重视工作效率。员工的工资差异很小，工作的难易程度、时间长短、付出多少没有与收入成正比。
三、工程项目人力资源管理存在的问题
1.人力资源结构不合理
第一，施工企业从业人员很多，但专业技术人员及管理人员仍十分短缺。施工企业不仅需要会照图施工、按章办事的管理人员，还需要有技术、懂经营、擅管理、有一定创新能力的复合型人才，而复合型人才正是目前我们所缺乏的。
第二，人员与岗位配置不合理。许多施工企业在企业成立之初，由于专业人才的缺乏，部分层次较低的人才被委以重用，目前有些已成为关键部门或关键岗位的领导。随着企业规模的不断扩大，这些人员已明显表现出专业知识的匮乏和管理能力的不足，随时都会给企业的发展带来不良影响。
第三，管理技术人员队伍不够稳健。工程项目在人员配置方式中，受制于各方面因素，在一定程度上不能按需配置，也难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能和组织整体功效得不到充分发挥，造成了工程项目人力资源与经济利益的损失。
2.人力资源的开发和培养力度不够
第一，对人力资源管理的重视程度不够。从当前情况来看，虽然项目管理者已经开始认识到人才对工程建设的重要性，但往往只是将注意力集中在如何引进人才上，简单的向上级部门申请人员，而忽略了如何加强对现有的人力资源进行更好的管理。
第二，对人力资源的培训还没有实现制度化和规范化。项目上的人事管理仍将教育培训作为辅的工作，投资很少，重使用不重培训，重经验不重潜力，造成了员工个人发展和企业发展不能形成统一的整体。
第三，“导师带徒”活动流于形式，缺乏对导师的履职情况、教学能力、管理办法、教学效果等多方面的跟踪考察及考核评价，新员工培养力度不够。
3.人力资源激励机制不健全
第一，绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。绩效评价体系是人力资源管理的核心，但多数项目经理部缺乏完整、科学的绩效评价体系，没有充分认识到绩效考核对于工程项目人力资源优化配置的强大作用，不能定性定量的衡量员工的工作业绩，仅仅把绩效评价作为一种利益分配的手段，在进行薪酬、晋升、培训时很少考虑绩效评价的结果，使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也是最重要的作用，在这种绩效考核不到位的情况下，普遍存在干多干少一个样的现象。
第二，激励机制不灵活，激励力度不足。缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁精神激励和以能力为核心的职业生涯开发激励，直接造成员工责任感不强，工作热情不高，人才流失严重等负面影响。
4.工程项目主要管理者管理水平有待提高
随着施工企业市场化的完善以及与国际接轨，工程建设走向国际市场参与国际竞争，这些都对施工项目管理提出了更高的要求，需要善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才。然而，我国目前工程项目管理力量配备却相形见绌，一些国有施工老企业，由于历史原因，项目主要管理者多出自基层，实践及技术经验丰富，但文化素质偏低、理论知识欠缺，高学历、高职称的综合性人才所占比例较低，尤其是项目管理的一些专业性岗位，如预算员、技术员、材料员等都达不到素质要求，远不能适应形势需要。
四、加强工程项目人力资源管理的措施？
1.合理配置人力资源
要想提高工程项目人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先要改变传统的人事管理方式，从制度上和组织上为人力资源的合理配置创造客观条件。
第一，搞好人力资源配置计划。明确项目管理中的项目角色和职责，确立科学的岗位数量，编制并实施岗位标准，将每项工作分配到具体的个人，明确不同的个人在这项工作中的职责，确定负责人。
第二，做好人员配备管理计划。主要解决项目部什么时候需要什么样的人力资源，形成人员需求的平衡，以利于降低项目的成本和降低人力资源的闲置时间，以防止成本的浪费。
第三，做好人力资源预测。人力资源预测是对未来环境的分析，是在评估的基础上对未来的假设。一个工程项目的建立必须对整个项目涉及的人力、物力、财力等进行综合预测，确定项目管理组织机构及其职责，明确各级人员职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平且具有资格的项目经理和专业管理人员。
2.加大人力资源的开发及优化力度
在保证人力资源管理制度完善科学的前提下，应充分发挥企业人力资源部的作用，加大对项目人力资源的开发及优化力度。
第一，多渠道招募人员。在确定了工程项目需要的人员数量和标准后，就需要通过各种渠道和手段获得这些人员，这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及公司当前的人员情况和市场招聘的情况来进行。项目中有些人员可能企业中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。
第二，依据岗位对人力资源进行配置和调整。获得人员后，要使他们很快就能进入角色，充分发挥出各自的潜力和积极性，关键是根据各自的特长、特点以及项目工作的需要等把他们配置到合适的岗位上，使得人尽其才。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。
3.建立人力资源优化配置的有效机制
第一，建立健全工程项目人力资源的培训机制。建立科学、务实、有效的培训管理机制，不断培养和提高广大员工技术业务素质，是工程项目人力资源管理和开发不可缺少的一项内容。
第二，充分发挥项目骨干人才的“传、帮、带”作用，切实抓好“双导师带徒”活动的开展和落实，做到过程中的追踪考察和动态管理，保证“导师带徒”活动不走形式，真正做到抓落实，见成效。
第三，建立健全工程项目人力资源的激励机制。只有充分的激励才能很好地挖掘出人力资源的巨大潜力。首先要打破传统的平均主义大锅饭的薪酬机制，体现个人能力、付出及贡献与收入成正比的关系。其次要建立多维的动态的用人、留人激励机制，并将尊重激励、情感激励和文化环境激励等运用到激励机制中来，促使全体员工能够全心全意地为企业工作。
第四，帮助员工尤其是青年员工做好职业规划，从精神上激励员工与项目共同进步。现代企业中员工激励机制的建设，不是强调“奖”，更应该注重“激”。不仅要在物质层面上建立合理的利益机制，还要在价值层面上营造人性、能实现人生价值的企业文化，从观念上为员工的发展奠定基础。
第五，建立健全工程项目人力资源的竞争机制，把竞争机制引入到人力资源管理中。一方面能充分调动员工的主观能动性、激发潜能，另一方面可以使员工正确认识自己在实际工作中的表现，迎接挑战，增强创新能力。工程项目上大部分岗位都应该是竞争性岗位，通过竞争将广大员工的惰性抑制到最低限度，将员工的才气和潜能发挥到最佳状态。
1. 路桥项目施工质量管理
1.1编制施工计划。首先，检查设计单位设计方案的合理性。针对设计单位是否严格按照使用单位的基本要求进行设计，检查设计方案是否合理，设计意图是否与周边的地理环境以及当地的人文环境协调，在技术上以及经费预算上是否可行，工艺是否先进，结构是否可靠安全，是否对施工单位有适当的技术要求等等。然后，根据合理的设计方案，结合业主给定的现场条件和地方的要求及设计人员对设计理念在宏观以及微观上的意见建议编制施工计划，合理布置施工现场，明确项目部和施工队的布置，临时工程系统的布置，各重点工程现场的布置。最后，为保证工程在合同工期内竣工，施工计划中的工作阶段应精确到旬，分部工程精确到周，分项工程精确到日，必要时须对进度计划进行调整和补充。
1.2加强重要环节施工工艺管理。施工工艺管理是保证工程施工质量的核心。过渡段施工和控制桥梁裂缝是公路桥梁建设工程中最重要的施工环节，因此，项目管理者在工程施工过程要着重这两部分施工工艺的管理，充分发挥科技人员的作用，坚持面向施工生产、科学决策，有效地组织好科技项目的实施，使科学技术尽快应用于生产，解决施工难题，完成向生产力的转化。
1.3公路桥梁过渡段施工工艺管理。一是合理设置桥涵构造物，设置桥涵构造物因充分考虑台背填方路基的地质情况、填方高度、路堤长度、填料来源及路堤沉降等问题，选择恰当的桥涵位置、跨径及桥台后部防护工程，尽量避免大河面小跨径桥涵。二是加强软土地基处理管理，处理好桥背软弱地基是控制桥头跳车的重要措施。（1）采用灰土垫层处理地基。灰土垫层是用素土或灰土自下而上分层回填分层夯实而成，形成局部灰土垫层和整片灰土垫层的地基处理方法。灰土具有一定的胶凝强度和水稳性，质量合格的灰土垫层本身承载力标准值可达到300～600Pa，变形模量或压缩模量可达20～40MPa。（2）采用排水固结法水使地基孔隙水得到充分消散。排水固结法包括袋装砂井、塑料排水板、超载预压和真空堆载预压等方法。（3）采用挤密桩复合地基。采用挤密复合地基的方法来处理路基填土，是利用在填筑完毕的路基上成孔，通过挤密作用，使路基土密实度提高，然后在孔内填入材料并振动压实成桩。因为桩的挤密与置换作用，路堤填土的密实度提高，应力减小，路堤整体刚度增大，进而减小了路堤的压缩变形。三是提高台背路堤压实质量。桥台背后填土应当与锥坡填土同时进行，填土应分层填筑，松铺厚度不超过15cm，压实一层后再铺一层，每层碾压完都要检测质量。其施工顺序为汽车卸土、推土机平整、洒水或凉晒、人工平整、压路机碾压、压实度检测。
1.4控制桥梁裂缝施工工艺管理。一是选择优质混凝土修补材料，修补混凝土面板。二是严格控制混凝土施工配合比。根据混凝土强度等级和质量检验以及混凝土和易性的要求确定配合比，严格控制水和水泥用量，选择级配良好的石子，减小空隙率和砂率以减少收缩量，提高混凝土抗裂强度。
同时，配合比设计人员应深入施工现场，依据施工现场的浇捣工艺、操作水平、构件截面等情况，合理选择好混凝土的设计坍落度，针对现场的砂、石原材料质量情况及时调整施工配合比，协助现场搞好构件的养护工作。三是加强混凝土模板强度。施工过程中，通过控制混凝土入模时的温度、分层浇筑及合理的养护措施来保证工程的质量。浇注腹板混凝土时振捣要充分，不漏振、不欠振保证混凝土浇注密实度。对计划中的临时大开间材料吊装堆放区域部位的模板支撑架设前，应预先考虑采用加密立杆和搁栅增加模板支撑架刚度的加强措施、减少变形来加强该区域的抗冲击振动荷载，防止裂缝的发生。
1.5加强工程施工质量监督。在公路桥梁建设工程施工建设过程中，桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下，由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查，督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系、施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后，针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的资质等情况，制定监理监控目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，制定出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作正规化。最后，仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。
2. 路桥项目施工安全管理
2.1加强现场员工的安全教育及培训。项目经理要定期、不定期地对全体员工进行现场施工安全教育、班前教育、跟踪教育手段，普及安全知识，增强防范意识，敲响安全警钟。并通过突击教育、强化教育、版画教育等灵活多样的方式，把安全管理工作渗透到每个区域、每个角落、每个岗位，提高全员对施工安全管理重要性的认识。同时，企业和项目两个层次都应把安全培训纳入项目管理规划，聘请专家授课，采取不同的方法，行之有效的措施，达到安全培训的目的和要求。未经培训的人员一律不得上岗，真正解决“安全意识淡漠、安全知识缺乏、安全行为欠规范、安全措施乏力”等问题。
2.2机械设备的正确选用与保养。随着施工任务的增长，机械设备使用时间的增多，机械设备的使用寿命越来越短，这时就要及时的引进新设备，淘汰旧设备。同时，对于机械设备的保养，机械设备管理部门应做到提前、及时掌握各个施工项目工程进度与机械设备方面信息，安排好机械设备使用过程中的二次保养维护工作，解决好使用与保养的矛盾冲突。
2.3要有针对性和预见性的制定有效防范措施。项目管理者应通过定期和不定期安全检查，将施工现场能滋生事故的隐患，多发性部位经过加工整理抽查出来，发现隐患及时整改，不断完善施工技术方案，有效地把安全生产事故消灭在萌芽状态。如施工中，对高空作业、交叉施工、施工用电、机械吊装、洞口临边等空间部位要进行重点防护。对高空坠落、触电伤害、物体打击、机械伤害等多发性事故，要有预见性地进行专项治理。
3. 路桥项目施工进度管理
公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月（或旬）、季度、年度进行分解，通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示，这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。首先，项目经理部应从工程开始，便在总体上做好该项目的需求预测，并纳入总体运筹网络。事先预测分析各分项生产要素的需求产量、需求结构及时间要求。分别绘出需求曲线进行优化。通过有效管理，合理利用各项目的施工高峰与低谷的时间差，形成较为均衡地总需求曲线。从而对管理和人、财、物等方面采取针对性措施以保证总体上的动态平衡和各分项目之间的紧密衔接。然后，将施工进度可按月、季度、年度进行分解后通过使用实物工程量表示，以便项目管理者能明确对承包单位的进度要求，监督其实施，检查其完成情况。最后，根据实际工期和各种资源供应条件，对单位工程中的施工起止时间、各分部分项工程施工顺序及相互的衔接关系进行合理安排的计划。如果进度目标越细，计划期越短，就越有利于采取措施纠正进度偏差，在有计划的指导下，自上而下的对长期目标和短期目标执行逐级控制，逐渐接近总目标，最终达到公路桥梁工程项目的竣工的既定目标。
