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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）03-0091-01
1 采购管理及采购管理信息化
1.1 采购管理
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。包括制定采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
1.2 传统采购管理弊端
采购申请跨越部门多，流转慢，采购单常因跨越部门多被耽搁太久，不利于相关部门费用控制，不利于相关人员对采购单进行查询、统计、汇总。
1.3 采购管理流信息化
实现与采购相关的数据、信息、过程电子化管理，达到与传统的采购相同的目标，是充分利用现代化信息网络来完成采购各环节的任务，能够更好地利用局域网所带来的方便，提高采购效率，方便流程跟踪。
2 相关技术介绍
2.1 B/S结构
Browser/Server结构（B/S结构）即浏览器和服务器结构。用户工作界面是通过WWW浏览器来实现，少部分事务逻辑在前端（Browser）实现，主要事务逻辑在服务器端（Server）实现，形成所谓三层3-tier结构。这样简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了总体成本。目前在局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，易于把握、成本也较低。能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。
2.2 JSP和Servlet
JSP的全称是Java Server Page。自JSP推出后，众多大公司都支持JSP技术的服务器，JSP迅速成为商业应用的服务器端语言。JSP技术能让Web开发员和网页设计员快速地开发出容易维护的动态Web主页。用JSP开发的Web应用是跨平台的，既能在Linux下运行，也能在其它操作系统上运行。
JSP技术是servlet技术的扩展。servlet是Java技术对CGI编程的回答。servlet程序在服务器端运行，动态地生成Web页面。与传统的CGI和许多其他类似CGI的技术相比，Java servlet具有更高的效率，更容易使用，功能更强大，具有更好的可移植性，更节省投资。
3 采购管理信息化主要功能模块介绍
3.1 采购管理模块
采购管理模块是采购管理子系统中最重要的模块，与库存管理子系统有较大联系，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划、采购单管理，收货、退货管理等功能。
根据各种请购信息，制订采购计划，通过询比议价选择最优供应商，然后生成采购单，通过发单作业将采购单实际发出。采购单管理包括维护和修改采购单、查询各种采种采购单的执行状态等。
3.2 货物入库模块设计
入库的物品一定要在到货之前登录进信息系统，以便有计划的安排入库，提高效率，加快入库作业的速度，需要有技术的支持。入库模块的主要内容包括：接受入库、货物存贮的指示、存贮确认、数据更新、生成会计数据信息等。
3.3 物品领用模块
物品领用模块的功能主要是对于部门领用物品名称、数量等予以确认，确认到货时间，准确及时地通过网上平台通知部门。在每一个货位上设置配货表示器，在提示灯指引下，寻找商品，并根据配货显示器上的数量提供物品，提高配货的效率并减少差错。
3.4 在库管理模块
在库管理的核心是掌握不同商品的数量、保管位置和入库日，商品从接收订货到出库指示，数据库中的数据都与实际仓储情况一致，并在配货时做到货物的先进先出。
4 采购管理信息化的技术实现
4.1 数据库设计
根据需求，结合采购物料管理类别设计数据库表结构，设计表时遵循命名规范，保证开发和维护的简便及数据库的可读性。做到表结构合理，减少程序开发的难度，减少数据的冗余，保持数据的完整性和一致性，使程序逻辑结构清晰。
4.2 程序逻辑结构设计
MVC设计模式在Java Web 项目中的体现为JSP（VIEW层）、Servlet（Control层）、JavaBean（Model层）模型，描述系统的数据；视图显示数据；控制器获取系统的输入，控制系统的执行。
基于B/S的三层体系结构中，随着客户端的增加，Web服务器逐渐成为系统的瓶颈；为了缓解Web服务器的压力，提高系统的性能，将服务器分为Web服务器和应用服务器，Web服务器处理客户端的请求，调用位于应用服务器上的业务逻辑完成对信息查询和修改等操作，生成结果页面返回给用户；应用服务器主要处理各种业务逻辑，应用服务层通常也被称为业务逻辑层，因为这一层是应用软件系统业务逻辑处理集中的部分。业务外观层用作隔离层，它将用户界面与各种业务功能的实现隔离开来，作为后台逻辑处理和前端用户界面的缓冲区。
参考文献
中图分类号： F812 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-4-2
0 引言
随着生产规模和市场范围的扩大，中小企业采购管理的复杂性和必要性日益提高，采购管理逐渐成为中小企业经营管理的重要组成部分，但由于长期以来对采购管理重要性认识的不足，中小企业采购管理的水平相对滞后，日常的采购行为也遭遇到诸多的困境。
1 采购物资无法保证按时到货
中小企业的物资采购都或多或少面临着这样一种困境，无法详细掌握已经下单的物料准确采购周期和交付日期，已经下达的采购计划得不到及时的响应，企业为了解决这个问题普遍采取两种措施：①增加投产批量和批次，增加安全库存，但这样做增加了库存成本，降低了存货周转率，无形中增加了企业的运营成本；②尽可能早的下达采购计划，提前半年甚至一年下达采购计划，但这种做法的弊端也是显而易见的，采购计划下达过早，无法有效的规避市场波动带来的风险，造成库存积压。此外，供应商虽然拿到采购订单较早，但无法提前供货，便会将此部分订单搁置，优先安排其他企业的订单，结果仍然是可能导致此部分订单拖期交付。
2 市场波动较大，给采购工作带来难度
目前市场竞争激烈，产品更新换代加速，产品的生命周期在不断缩短，各个企业都在灵活调整产品结构，以满足目标群体的个性化需求，在这种大背景下，企业的排产要不断随市场环境的变化而变化，企业的生产周期在不断被压缩，这也给企业的采购管理带来了极大的挑战，采购周期不断被压缩，计划采购量和计划到货日期等几个关键采购参数和节点都存在着很大的不确定性，面对这种情况，企业往往会觉得力不从心。
3 供货渠道散乱，采购物资质量无法保证
中小企业由于受自身经营规模和市场变动所限，采购渠道往往比较分散，所接触的供货商也只是末端经销商或规模较小的综合类供应商而并非大型的品牌商，中小企业与这些供应商之间的关系也仅仅是单纯的交易关系而非战略联盟，所以从这些渠道采购的物资往往没有有效的出厂凭证、合格证明，供货产品鱼龙混杂。
4 采购成本较高，企业总体竞争优势下降
由于受自身经营规模所限，中小企业的物资采购存在着一个特点：品种多、批量小，不能形成规模优势，更谈不上稳定而持续的供应链体系，加之企业本身与大型的品牌供应商市场地位不对等，议价能力较弱，无法像大型企业集团一样享受购买折扣或者折扣较少，企业在采购方面付出的成本会比较高，此外，中小企业资金流动性较差，采购资金往往通过贷款等融资渠道获得，并需要为此支付高额利息，在整个的成本控制方面也不能形成任何的竞争优势。
5 改善采购管理的做法
那么有没有哪些行之有效的办法能够让企业摆脱目前采购管理方面存在的困境呢，笔者认为有以下三点可以考虑。
5.1 增强对自身产品的研判和销售市场的预测，提高采购管理的针对性
①对产品生命周期的研判，选择合适的采购模式。虽然目前市场瞬息万变 ，产品的生命力普遍都在缩短，但对于企业来说，对自己的产品进行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依据不同的阶段采用不同的采购模式，如下：
②加强对销售市场准确预测，量化预测指标。对于绝大多数的普通企业来说，对于销售市场的预测都是模糊的、主观的、概率性的，缺乏严谨的数据支持，并没有上升到逻辑分析的高度，这也就使得预测销售计划与实际销售情况形成了巨大的反差，一方面给企业造成了巨大的成本压力，企业的资金周转率和实际可支付能力都大幅下降；另一方面也会给企业下一阶段的预测和投产带来“锦绳”效应而错失发展良机，在我看来，对于销售市场的准确预测应基于以下几个方面：首先，对上一阶段企业自身的产销情况作系统的分析，企业的热销和滞销的产品都是哪些，各自原因都是什么，主要的业绩增长点在哪里；其次，对整个行业市场的情况进行详细的摸底，包括行业细分市场的容量，同比、环比增长率，目标客户群体等；再次，对重点目标客户群体进行详细的调查和研究，包括财务状况、可支付能力、发展规划、消费偏好、信用状况等，只有对以上几个方面做出综合系统的分析，才有可能做出科学合理的、有前瞻性的销售预测。建议对这几个方面的不同小项都按比重设定相应的分值，将所有的分值进行加权平均来得出最终的市场预测的数据和结果。
5.2 对物料进行具体细分，按不同方式进行采购
大部分企业的产品都日益多元化，不同产品所用到的物料的品种、数量和价值都是不一样的，需要针对不同物料自身的这些特点，采用与其相符合的采购方式，最常用的分类指标为：物料价值，采购批量
5.3 对供应商进行有效分类，增强供应链系统的建设
供应商管理，是企业采购管理中的一个重要组成部分，是供应链环管理环境下客户关系从单纯的竞争走向“双赢”的一种新型的战略性合作关系。在企业采购已经上升到管理的高度时，供应链管理已经成为大型企业、知名企业为控制成本，尤其是在准时化采购的实施过程中必不可少的环节。但是，对于国内为数众多的中小型企业来讲，要将采购上升到管理阶段还面临着许多困难，不能进行科学采购，采购成本难以控制是中小企业在竞争中难以取胜的主要原因之一。
采购管理涉及企业经营的众多方面，如库存管理，供应商管理，商务谈判和成本核算等。而对中小企业来讲，资金短缺，信用度低，产品竞争力不高，目标市场狭窄等问题都是企业实施采购管理的阻力。但是，从企业长远发展来看，不进行有效的成本管理将使生存难以维系。在这种情况下，企业不妨先把供应商管理从采购管理中单独出来，做为企业经营的一个重要方面来抓。因为市场竞争的关系，大多数中小企业面临着产品品质迫切需要提升的问题，而基于传统理念，这些中小企业的供应商往往实力不强，规模不大，甚至还有为数不少的家族作坊。这样的供应商显然无法提供企业产品品质提升和不断革新发展的目标。
企业对于供应商的管理可以从两个途径实施：1、供应商力量分析；2、双赢供应关系管理。
（一）供应商力量分析
供应商力量分析是用五种竞争力量模型来分析供应商与采购企业之间力量的对比。通过供应商在资源市场中的供需状况，市场结构等方面的分析，与采购企业进行力量对比，从而确定相应的供应商策略。对供应商力量的分析，可以从以下几个方面进行：
（1）市场结构分析
市场结构分为完全竞争市场，完全垄断市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场。这几种市场中，需要注意的是完全垄断和寡头垄断市场，在这种市场中，供应掌握在个别或几个供应商手中。这些供应商的讨价还价能力很强，面对这样的供应商，采购企业基本上不具备话语权，只是价格的接受者。商务谈判的回旋能力也比较弱，企业处于被动的地位。对于这样强势的供应商，企业要做的是能与之建立长期的合同关系，避免供需关系的断裂，从而造成生产的困难。
（2）供需关系分析
这里需要从两个角度分析，首先从采购企业考虑，现有资源市场为企业所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采购企业的力量将大于现有供应商，从而在竞争与谈判中处于更有利的地位。对于这样的供应商，需要管理的主要方面是能在双方合作的基础上共同降低成本，提升产品品质和价值空间。其次，从供应商的角度考察采购企业是否是其主要客户，这一点决定了双方力量的对比。对供应商来讲，如果形成了强大的买方市场，则对采购企业更加有力，供应商所做出的让步将更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，把被分析的对象进行A、B、C分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分析主要考虑的是采购企业的关键产品被谁所掌握的问题。不论企业的规模如何小，都存在关键的生产物料或零部件。对于小企业来说，当企业的实力比较弱小的时候，可以利用ABC分类法，集中企业力量，与掌握企业关键产品的供应商进行长期合作，这样有利于保证最终产品的品质和未来的革新发展，同时节约企业力量缩减供应商管理的范围和环节，达到成本节约的目的。
（4）转换成本分析
所谓转换成本是指当顾客从一个产品企业转向另一个产品企业所要付出的包括时间、精力、精神上的成本。这种分析是从采购企业的角度出发，主要考虑供应商是否已经给采购企业带来了很高的转换成本。对于采购企业来讲，供应商的力量很多时候是来自于供应商给采购企业带来的转换成本的高低。成本越高，采购企业对供应商的依赖性越高，越难以在供应商之间建立竞争关系。所以，对供应商的选择余地也不会很大，更加难以放弃。这种情况下，如果找不到更好的替代品，供应商管理工作会很难开展。所以，替代品企业的寻找和验证是采购企业下一步工作的重点。
（二）双赢供应关系管理
所谓“双赢”供应关系，是指在现代采购管理的理论指导下，供应商与采购企业之间的关系从竞争转向合作，通过信息共享，参与经营等方式寻求共同的成本控制，利润提升，而不是传统关系下单纯的依靠谈判压低价格的新型供应关系管理。目前，在大多数成功实施了供应商管理的企业中，双赢已经成为企业间合作的典范。在其中，需要企业始终坚持并保持警惕的是采购企业与供应商之间双赢关系的建立和维护。要做到这些，有几点是必须做到的：
（1）信息交流与共享机制的建立
双方企业合作的第一步就是交流与共享，以生产企业为例，企业的所有生产经营活动都要围绕市场需求来进行，这要求企业时刻关注市场动态，及时按照市场变化组织生产，甚至变革产品。这些行为，无不需要供应商的支持。很难想像当供应商的供给不到位或不及时会给生产带来怎样的打击。而供应商的良好支持，仅仅靠供应商本身的努力是做不到的。供应商需要知道生产企业的产品变革方向，需要知道市场企业下一步的生产计划，才能随之调整本企业的供应计划。这些信息对双方企业来讲都是发展所必须的，所以，合作首先要从信息交流和共享机制的建立开始。当然，共享机制的建立还需要做的是要建立一个可以同时解决供需双方难题的联合工作小组，这对企业创新至关重要。新的产品设计、新的生产工艺都需要创新的原材料供应。所以，在对生产创新的同时，供应商本身也必然随之革新，而问题的共同解决，是双方达到“共赢”的必然结果。
资本运作是企业实现做大做强的重要手段，国际上一些成功的大企业都是通过开展资本运作成为行业的领军企业。成功的资本运作，离不开科学的财务管理指导。现结合实践，对企业资本运作中的财务管理的有关问题处理作一分析。
1.前期调研的财务问题
开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提，通过调研作出实施决策，如果调研不充分，关键问题不了解，作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外，更要关注企业的资产结构及组成情况，是否存在财务风险，全面分析或有事项，并根据调研情况，对企业的财务状况作出客观评价，提出科学意见和建议。
1.1系统了解目标企业的资产构成情况
资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。
1.2准确把握目标企业的财务风险
有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
2资产评估过程中的财务管理问题
资产评估是双方谈判的基础和依据，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形、无形资产进行客观的评估。整体资产评估包括:机器设备、专业生产、建筑物、房地产、长期投资等各类实体资产的整体评估。无形资产评估包括目标企业的商标权、商誉、商(字)号、专利权、专有技术、销售网络、著作权(版权)、软件、网站域名、企业家价值、土地使用权、(特许)经营权、资源性资产等。①聘请质信高的中介机构进行评估，明确评估范围，选取恰当的评估基准日评估。评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料准备工作和评估业务的执行。②在全面深人了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正评估。③认真抓好账实核对。要根据账面资产情况进行资产核实，对资产质量与账面不符的，要进行科学调整。
由于目标企业经营是个动态过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险:
(1)担保问题。许多企业都存在着诸如担保等或有事项，为企业的生产经营造成了巨大的潜在风险，特别是多个企业间相互担保形成的一种担保链，担保责任纵横交错，“牵一发而动全身”，如果其中一家企业担保事项出现问题，就可能会使其他相关企业承担连带偿债责任，给相关企业带来风险。
(2)或有事项问题。尽可能恰当地估计或有事项发生的可能性是正确认定企业资产的重要环节。相关中介机构除了以企业取得的资料为依据，并充分考虑内外环境各种因素来作出估计外，必要时还应征求专家的意见，将其影响因素及其性质、估计的程序和公式披露在报表附注中，以增强会计信息的真实性和可靠性。
(3)对企业净资产有影响的重要合同问题。对净资产而言，影响较大的主要是应收账款、存货、收人及成本等费用，评估值与账面值以及收购方最后支付的购买价可能相差较大，这种情况在企业改制收购时表现尤为明显。应依据现有的会计准则，并结合相关合同研究而定。
(4)土地使用权、商标及商誉等无形资产的合理确定问题。企业拥有的如土地使用权、商标、商誉等无形资产，是企业多年经营的结晶，也是国有资产的重要组成部分，对企业进行资产评估时，不能忽略此类资产。
3拟定谈判协议
资产评估工作完成后，双方具备了商谈并购价格的基础。应围绕充分利用财务理论，开展并购价格及相关并购协议有关事项的谈判。
(1)确定并购价格。应根据资产评估结果，以目标企业净资产为依据，适当考虑企业的经营状况、预期发展情况及成长性，确定并购价格。一般地，对具有成长性的目标企业，并购价格可以适度高于评估净资产的价格，而对于亏损企业，应低于净资产值的价格。
(2)根据企业规模大小、对方意愿，确定并购重组的方式。包括股权受让、增资扩股、股权置换等。对资产规模较大的企业，可通过授让股权达到绝对控股的方式，实现并购目标;对资产质量不高、但通过改造后可迅速扭转的企业可收购其净资产，对规模适中、急需注人资金金的企业，可采取增资扩股的方式实现重组目标。另外，还可以通过换股等渠道实现控股目标。
(3)确定支付方式。应结合企业资金实力，确定有利于企业稳定健康发展的支付方式。①现金支付方式。需要收购企业筹集大量现金用以支付收购行为，这会给收购企业带来巨大的财务压力。②证券支付方式。包括股票支付方式，即收购企业通过发行新股以购买目标企业的资产或股票。③债券支付方式。即收购企业通过发行债券获取目标企业的资产或股票;此类用于并购支付手段的债券必须具有相当的流通性及一定的信用等级。
(4)对一些或有事项，要着力在合同中予以明确，避免在接收重组过程中出现不利于并购方的或有事项发生，引起并购方的损失。
(5)对于重组整合的企业，应明确享受财务收益分配的方式和起始时间。
4企业并购后的财务管理
并购协议正式签订后，按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合，对做好资产划转、资产过户手续、账务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现实质性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。
关键词 财务管理；机构设置；中小型企业
【作者简介】石雅君，中国银行河北省分行财务管理部。
在市场经济条件下，企业财务管理是一项开放性、动态性、综合性的管理活动，在整个企业经营管理工作中占据举足轻重的地位，理顺公司内部各机构之间的组织关系、合理配置财务管理机构、建立科学的财务管理体系，是企业经营过程中的一个重要问题。但是，从当前情况看，我国企业财务管理存在着组织机构设置不清晰、内部控制和内部牵制不严密等诸多问题，财务管理职能难以得到正常发挥，财务管理机构运行效率低下，严重束缚着企业的进一步发展。
一、设置财务管理机构的重要意义
财务管理机构和岗位作为企业目标实现的载体，与企业目标的推进息息相关，在企业管理体系中占据重要的地位：一是有助于促进企业财务工作的规范化，方便投资者对企业重大财务问题决策；二是有助于企业加强财务制度建设，提高会计核算质量和财务管理水平；三是有助于实践中财务工作和会计工作的相互监督。
二、财务管理机构设置的原则
财务管理机构设置的目的在于通过合理配置组织要素，使企业运行得更有效率。企业在财务管理机构设置上应遵循以下原则。
（一） 适合实际原则
财务管理机构的设置，应符合企业组织形式的现状，防止“一刀切”现象的发生。大型企业特别是股份有限公司等财务活动复杂的企业，应根据需要设置独立财务管理机构；而财务活动相对简单的中小型企业，可以继续采取财务会计合一的机构设置模式。
（二） 权责利均衡原则
财务管理能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予财务管理机构的权限大而承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小而承担的责任大，则不利于调动财务管理机构的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。
（三） 成本效益原则
机构的设置必然需要付出一定的成本，这就需要企业权衡利弊。只有当机构设置带来的效益能够弥补其所付出的成本时，财务管理机构的设置才是可行的。
（四） 系统配合原则
企业组织机构是一个系统，具有集合性、关联性、功能性和层次性等特征，在财务管理机构设置时，应进行系统分析，使财务管理机构与相关机构特别是会计机构密切配合，共同完成企业管理系统任务。
（五） 因事设岗原则
在财务管理机构设置时，一定要结合工作任务来设定工作岗位和分工，力求机构数量合适、分工合理、任务明确，设立的处、科、室或其他部门一定要有足够和相对独立的工作内容。
（六） 相对稳定原则
财务管理机构设置不宜变化过频，要有相对稳定性，这样才利于企业的发展和工作目标的长期性。同时，在研究确定财务管理机构的工作任务、工作性质时要有长远考虑，避免出现未来发展中机构设置与企业发展的不相适应性。
（七） 有效管理幅度原则
有效管理幅度是指一名财务管理人员直接有效地管理下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理幅度也有一定限度，因此，在组织机构层次设计上及机构内部人员确定上要充分考虑这一原则。
（八） 国际惯例原则
企业财务管理机构的设置，在考虑我国企业现状的同时，应借鉴国际成功经验，尽量符合国际惯例，以更利于与国际经济接轨。
三、财务管理机构设置的影响因素
（一） 企业的业务能力及经营状况
进行财务管理机构设置要充分考虑企业的经营状况和预期的发展能力。良性健康发展的企业要考虑到未来的发展，财务管理机构设置应相对全面，财务管理与会计机构尽量分开设置。对于经营状况一般、业务拓展能力比较弱的企业，则可以适当简化财务管理机构，将财务管理与会计合并到一个部门，将主要的精力放在业务的开展上。
（二） 人力成本
人力成本应当与企业规模相适应。若一个企业规模较小，只有十几名员工，若分设几个部门去进行财务工作，就会带来较高的人力成本。同样，有些企业为了节省人力成本，将财务部门压缩，由一两个人承担本应是几个人才能完成的工作，表面看来节约了人力成本，实际上却有可能由于工作任务繁重而大大降低工作效率。
四、中小企业财务管理机构设置中存在的问题
我国中小企业在财会机构的设置上基本划分为三种类型：一是不设置财会机构，需要向上级上报报表或纳税时，临时招兼职会计突击汇总编写财务报表，临时应付；二是虽然设置会计机构，但会计人员一人多岗，分工不太明确，因此也就谈不上财务管理；三是设有财务管理机构，但只有会计和出纳职务，没有单独设置财务管理员，已有的财务人员对财务管理认知低，不能充分发挥财务管理的职能作用，也就不能开展财务管理工作。综上，目前我国中小企业财务管理机构设置主要存在以下几方面问题。
（一） 机构设置不健全
家族式的经营方式是中小企业在经营之初普遍存在的一种经营模式，在这种方式下组建的团队，往往内部机构设置模糊、职责不清。受原始资金的限制，中小企业也会从节省人力成本的角度出发考虑财务机构设置，同时在财会人员的任用上多采取任人惟亲的原则，这就会造成一人多岗、分工不明确的现象。
随着家族式企业规模的不断扩大和产品的升级换代，对财会人员提出的要求必然会随之提高，若仍然停留在旧的机构基础上，企业经营者就无法从财务部门获得有效的财务分析和预测信息，企业的经济决策将处于低水平状态，必将制约企业的发展，最终导致在市场竞争中处于劣势。
（二） 认识不清，把财务管理简单地等同于会计
由于中小企业财务活动的单纯性和财权的重要性，使得中小企业财务活动往往由企业所有人或经理直接经手。企业的管理者和财务人员对财务管理的重要性认识不够，简单认为只要做好记账、算账、报账就算是完成了企业的财务职能，认为财务管理与会计性质相同，而没有把财务管理放在决策依据这个应有的高度上来认识。在这种观念的影响下，管理者认为没有必要设置财务管理机构，造成了大多数中小企业财务管理机构的缺失。
（三） 会计资料信息失真，财务分析不可靠
由于中小企业财务会计基础普遍较差，会计报表数据失真已成普遍现象，反映在会计报表上，普遍存在着会计报表体系不规范、会计报表种类不全、报表项目不完整、会计数据不全面的现象。同时由于缺乏外部监督机制，财务管理工作的开展也缺乏可靠的依据，财务管理信息的准确度值得怀疑，即使在企业中设置了财务管理机构也无法发挥应有的作用。在这种情况下，管理者普遍认为财务管理机构设不设无关紧要。
（四） 管理者全盘操控投资决策
财务管理的一个重要职能就是投资，而中小企业面临的首要问题就是资金不足，较难开展有效的投资。由于比较看重当前效益，且涉及到资金的运用，管理者基本是靠自己进行市场判断和分析，凭借经验来选项目，即使有专业的财务人员，也对其缺乏足够的信任，因此，在其看来财务管理机构的设置是没有必要的。
五、改善和规范中小企业财务管理机构的建议在企业中，财务会计机构是一个必不可少的重要的职能部门，担负着反映和控制企业经济运作的任务。财务会计机构是否健全，各职能岗位之间的运作是否协调，直接影响到企业财务管理职能的发挥，所以企业应尽可能地单独设置财务会计机构，配备适合财会工作的人员，处理所发生的财务会计事务。由于中小企业特别是小型企业人员较少，财会事务比较简单，机构设置可以灵活一点，可以只设一个财务部门，部门内再安排分工。如果中小企业已经发展到一定规模，业务量较多，最好分开设置财务管理机构与会计部门，这样会提高工作质量和效率，对企业发展比较有利。具体而言，可以按以下要求设置。
（一） 小型企业财务管理机构
建立以会计机构为中心的财务管理机构。这种方式的特点是会计核算和财务管理职能不分离，以会计活动为中心划分内部职能，机构内可以设出纳1名、负责总账的会计1名、负责明细账的会计1名，甚至只设出纳1名、会计1名。这种方式特别适用于经营范围狭小、生产工艺简单、管理工作量小、管理方法单一的小型企业，财会人员可控制在3人以内。
（二） 中型企业财务管理机构
设立会计机构和财务管理机构相结合的财会机构。在中型企业，由于财务管理工作的重要性更加突出，财务管理工作量相对较大，所以适宜设立会计机构和财务管理机构相结合的财会机构，这种方式的特点是会计核算和财务管理的职能相分离，以业务活动为轴心来划分内部职责。财务部门负责筹资、投资、利润分配和组织资金运作的职能；会计部门则主要从事日常的会计核算、成本计算、编制报表等工作。其财务管理机构设置可以采取如图1模式。
第一管理层次是财会部。财会部一是统管公司财务，领导公司财务工作，负责重大经营事项决策和全面财务事务的安排；二是根据公司的总体发展战略目标，制定财务发展规划、发展策略和各项财务会计制度，明确财会部整体长期发展目标。
第二管理层次是会计科和财务管理科。会计科主要负责会计信息记录方法的规范和向财会部报告财务状况和经营成果，审查对外提供的会计资料。财务管理科一是负责对财务信息的计算、分析、筹划、决策和输出各项任务目标；二是参与企业的生产经营、基本建设投资、更新改造等重大问题的决策，监督并控制各项资金的使用，确保各投资项目的资金合理使用；三是参与对重大投资、重大经济合同与协议的事前研究，为总经理决策提供依据；四是参与年度综合计划的编制，负责做好资金管理工作，正确合理调度资金。
第三管理层次是在财务管理科和会计科下设各职能机构。会计科分别设置对日常会计事项核算、成本的记录核算、报表编制和出纳。财务管理科下设一是筹资投资管理和利润分配，加强对资金的管理；二是组织编制资金计划，考核资金使用情况，合理运用资金，提高资金使用效率；三是对公司经营领域进行市场战略分析预测与拓展策划；四是对公司的战略融资提出建议和意见。
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前 言
对当前的学术界关于采购战略在企业绩效中的应用进行分析和总结，可以把采购战略在企业中的绩效应用概括为：通过对企业战略目标进行分解，分解成采购的具体目标，并且在此基础上建立绩效评价体系和测量标准等一系列的规范和标准，以这些规范和标准对特定采购活动、特定的采购人员以及供应商等各个主体进行测评，把通过测评得到的结果反馈并且应用于企业日常管理活动中。这个过程中所涉及到的一切活动便可以称之为采购战略管理在企业绩效中的应用。恰当的采购战略管理机制和制度的建立，可以帮助企业进行更加科学和有效的管理，可以帮助企业将资源集中在关键领域。采购战略管理应该围绕企业采购活动的整个过程和相关利益主体来进行。
1.采购战略管理在企业绩效中的意义
通过对国际和国内的企业采购战略管理进行分析和总结发现采购的重要性是不言而喻的。由于企业的采购成本占企业总支出的比例相当巨大，因此对企业实行采购战略管理将会在很大程度上提高企业的采购环节营运效率和企业的采购供应能力。企业实施采购战略管理还可以帮助企业资源进行更加优化的配置以及加强企业各部门之间的沟通。合理规划的采购战略管理机制可以满足企业的激励机制的设置，有效的拟定员工个人的考核目标、员工的发展计划以及奖惩制度等，从而可以更好地对企业实施绩效管理。采购战略管理非常重要，任何企业都应该积极地采取适当的方法对采购绩效进行合理的评价。并且，随着经营环境的不断变化和形势的日益复杂，采购战略管理的内容也要发生变化。对成本的过多关注，将会导致采购过程中出现因盲目压价导致供应商提供的产品质量下降的问题。过多地关注采购本身的时间效率也往往会产生企业的资源得不到有效配置，降低企业的整体绩效的后果。
2.采购战略管理对于现代化的企业管理所做出的巨大贡献
2.1可以帮助企业更好地适应世界经济的开放性和全球化
市场的全球化必然意味着竞争的全球化，这种发展趋势同时也表现为世界范围之内的对于低成本产品的寻求。当今，任何一家企业都会面临着因为没有参与到全球化的竞争市场中而丧失竞争力的风险。中国的企业，特别是某些企业冒着推出全球化竞争的风险，缩小了战略范围，实际结果是企业没有达到最佳的经济效益，在技术和资本上都没有得到长足发展。全球化的进程必然伴随着开放的进程。改革开放三十年以来，中国的对外开放战略和西方企业在全球化的市场中寻找低成本的战略都为中国的工业化进程的顺利推进做出了巨大贡献。
2.2达到最优化的企业采购战略管理是一种极其重要的关系管理
最优化的合作采购管理主要指的是需要采购的企业和供应商以及供应市场之间的关系管理。因此，我们可以说采购方式，必须要对企业之间或者对于企业与政府公共服务部门之间的关系进行充分考虑，明确他们之间的关系，企业应深入思考如何与政府部门建立良好的合作模式。例如在英国，企业通过对私营主导融资方式进行深入改革和探讨，在国家和私有企业之间建立了良好的关系，对推动政府公共部门现代化进程起到了关键作用。
2.3企业采购战略管理可以控制企业费用的支出
实践已经充分证明，采购是企业费用的最大支出源。在专业的采购战略管理的概念之中，企业要求采购人员将每一分钱都花在该花的地方，以经济上的投入确保供货商提供最优质的服务，并能优化企业的采购目标及金额。
3.企业的采购战略管理存在的问题
3.1管理层面出现一定问题
第一，企业的决策和管理层没有给予企业的采购战略管理足够的重视和支持。企业高层领导忽视或者根本没有认识到采购战略管理的重要性和必要性，不能在人员和资源上等方面给予足够的权利的充分的保障，导致采购战略管理活动得不到有力的支持，也得不到很好的运行和发展，影响了采购战略管理在企业绩效中所发挥的作用。第二，企业的采购战略管理仅仅是在采购部门进行实施和集中。现代的企业采购战略管理应该是站在企业战略管理的角度上，是涉及供应商和顾客的整个供应链采购过程的现代化方式，因此，对企业的采购战略管理也必须要站在整个供应链的角度来进行衡量和评价。但是，在目前的很多企业中企业管理层还是局限于这项工作由采购部门单方来负责，因此存在着很大的局限性。第三，企业的采购战略管理相关工作人员缺乏必要的沟通与反馈。整个采购战略管理体系需要大量的信息和数据收集，然而由于企业的有关工作人员之间不能实现很好的信息联系和信息沟通，往往不能使信息数据在第一时间反馈给工作人员，同时采购人员由于时间的滞后性也不能做出更加有效的和更加科学的判断。
3.2企业的采购战略管理所包含的内容界定不清楚
虽然企业采购战略管理的内容是多种多样，既包含了采购部门内部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本为主要关注内容的，也包括以顾客满意度为主要内容的。但是，具体的内容仍然还很不完善也很不规范，缺乏必要的系统性和针对性。尽管企业对采购战略管理设定的指标很多，但是却缺乏层次和重点，有时会使管理层关注或采用与其他部门或职能相冲突的指标。缺乏一个明确和统一的关于企业采购战略的定义，造成了研究中的混乱。
3.3企业采购战略管理的方式比较滞后
对企业采购战略的研究主要集中在采购部门内部的流程和人员绩效上，但是却很少考虑到供应商方面的绩效、经济环境以及物流和供应链等外部因素对企业绩效的影响。另外，企业采购战略管理大多缺乏工作的细节和具体的指标，这样容易导致错误的绩效行为的产生。同时，企业采购绩效战略管理的方法和手段开发和运用等各个环节都相对滞后。如何开发出适合企业采购战略的新方法、新手段也是一个需要迫切解决的问题。
4.企业采购战略在企业绩效中取得良好运用的措施
21世纪供应链之间的竞争越来越明显，也越来越强烈，由于企业采购部门已经开始将其重心从业务操作向着更多的战略活动转移，采购绩效管理对于判断整体有效性显得更加重要。
4.1采购发展潜力的战略管理
企业采购支出占企业总支出的份额是极其巨大的，采购绩效发展潜力的挖掘是可以对企业经营利润产生强大促进效应的有效方式。企业发展能力的形成是基于企业自身不断提高的销售收入、开支的降低和企业新的利润增长点的控制等各个方面的。采购绩效的提高应该包含努力降低和节约各种采购支出、提高采购质量等各方面的开源与节流的方式综合，它是企业保持可持续发展能力的重要源泉之一。
4.2采购环境绩效管理
近几年，随着人们对环境破坏的日益严重的反省，以及对自然资源过度浪费的认识越来越深刻，绿色供应链的构建已经开始成为供应链的主要问题。一些此方面的专家和学者以及研究机构已经指出应将环保问题作为供应链管理的一个重要部分来考虑。作为供应链重要组成部分的采购环节必然要对环保问题进行充分考虑。
4.3积极开展采购绩效评价模型与方法的研究
采购绩效管理是采购管理中的一项极具综合性和复杂性的活动，涉及采购活动各个方面基本内容。因此，为了充分反映采购绩效的真实面貌和全部过程，需要研究和建立具有科学性的集成化采购管理的层次结构模型，以保证明确采购战略管理的基本内容，设定关系采购战略管理的基本要素。这种方式旨在达到不仅要评价采购活动的整体绩效，还要评价各活动主体的绩效，更要对采购绩效进行综合评价的总体目标。
5.结语
伴随着经济的不断发展以及社会的不断进步，企业采购战略研究将会以更加先进的方式呈现在公众面前，以满足企业采购发展的需要，推动采购绩效管理在企业绩效中获得更好的应用。我们应该加大理论研究和实践探索的步伐，充分的结合企业自身实际情况，解决企业采购战略管理中存在的问题，保证采购战略在企业绩效中更好的发挥作用。
参考文献
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采购业务是中小型企业的主要业务之一，也是企业经营活动的重要组成部分。在整个供应链中，采购处于供应链的源头，物资采购的好坏直接影响着整条供应链的成本。因此，采购活动作为供应链中非常重要的一个环节，越来越为企业所重视。但是，在整个供应链中，存在着各种各样的风险，而采购风险是供应链风险的主要来源之一。因此，中小型企业有必要对采购风险引起足够的重视，加强采购环节的风险管理和控制，以尽量降低甚至避免采购风险给整个供应链带来的不利影响和损失。
1 中小型企业采购风险的形成原因
采购风险就是由于多种因素的综合作用，使采购工作不能实现预期采购目标，产生各种损失的程度和可能性。从采购活动的整个过程来看，采购风险是指企业从制定采购计划开始，至物资采购、运输回厂、验收入库，直到生产车间领出材料投入生产加工为止的一系列生产经营过程中所面临的各种风险。对于中小型企业来说，采购风险是客观存在的，产生采购风险的原因有以下几个方面：
1.1 采购管理人员缺乏风险意识 目前很多中小型企业重视销售工作，而忽略采购管理工作。中小型企业采购管理人员没有意识到采购风险是客观存在的，他们认为只要按规定进行采购并管好采购合同，就不会产生采购风险，因此中小型企业的采购管理人员普遍缺乏风险管理意识，这也是导致采购风险产生的重要原因之一。
1.2 企业内部关系混乱 目前，我国中小型企业管理组织结构设置不尽合理，尤其是很多小型企业采用家族式管理方式，使企业内部各部门之间在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象，使企业对外信息不灵，造成市场风险、价格风险等。
1.3 采购计划不当 目前，我国中小型企业普遍存在着凭着采购人员经验进行采购，过多依靠主观判断，而有些中小型企业虽然制定采购计划，但采购计划编制不科学或编制不适当，使得采购计划执行的准确性不够，致使企业库存量增加，带来存量风险。
2 供应链环境下中小型企业采购面临的主要风险
在整个供应链中，采购风险损失贯穿于供应链中的所有环节。一旦产生采购风险，风险传染性较强，会波及整个供应链链条上的所有企业，使供应链的损失加大。供应链环境下的中小型企业所面临的采购风险主要有：
2.1 采购计划风险 中小型企业采购人员在编制采购计划时，一方面，由于采购计划编制的依据不充分，主要是采购人员按照需求确定采购数量，而缺乏市场跟踪调研。一旦市场需求发生变化，采购人员不能对市场外部环境变化作出准确预估，采购计划与市场实际出现较大偏离。另一方面，有些中小型企业采购人员凭主观判断选定供应商，或人为指定具体的供应商，采购主管人为干预采购计划的编制，使得采购计划编制缺乏科学性，从而导致计划风险。
2.2 供应商选择风险 在供应链环境下，供应商的选择是至关重要的。由于供应商选择不当，会使中小型企业的物资质量无法保证，也会出现供应商供货不及时，使企业供应中断，无法保证下游企业的供应，致使供应链上的所有企业的利益受损。供应商选择风险具体表现为：一方面，中小型企业在选择供应商时，存在着凭经验选择供应商的现象。这种根据主观判断选择供应商，会使供应商采取不法手段，比如向采购人员行贿。而有些采购人员会抵不住诱惑，收受相应的回扣，进而不能对供应商实施系统全面的评估，所选择的供应商的各方面能力不能满足企业的要求，给企业带来损失；另一方面，由于中小型企业采购人员在供应商选择中对供应商的甄别能力有限，在整个选择过程中的信息不对称，采购人员对供应商信息没有及时跟踪和调整，致使供应商在价格、质量、生产能力、交货能力、灵活性等方面不能满足企业的需要，使得供应商不能按照合同规定交货，导致中小型企业生产中断，给整条供应链带来了危机。
2.3 采购合同风险 由于中小型企业采购专业人员缺乏，尤其是家族式企业，采购管理人员一般都是由自己的亲属担任，这使得采购人员缺乏相应的专业知识。在与供应商签订采购合同时，由于采购人员的专业性不强，制定合同时对合同条款的约定不明确，或是不能识别合同条款中的陷阱，比如，某些不法的供应商没有取得法人资格，利用虚假的合同主体身份与企业签订合同，一旦签订合同骗得货款后，就会人间蒸发，或者把合同转让给其他公司，自己从中牟利，使企业所需物资无法及时保证供应，给企业造成损失。
2.4 采购验收风险 中小型企业收到货物后，应组织人员进行验收。在验收过程中，由于中小型企业规模小，缺乏相应的专业验收人员，或者验收人员责任心不强，导致采购验收流于形式。比如在采购验收过程中，验收人员验收把关不严，或没有按照合同规定对采购物品的品种、规格、数量和质量等进行严格验收，使得采购物资在质量上不过关，在数量上可能短斤少两，在品种规格上不符合要求等，给企业造成经济损失。
3 供应链环境下中小型企业采购风险防范措施
针对以上中小型企业存在的各种风险，需要采取相应的防范措施，具体如下：
3.1 提高对采购风险的认识 中小型企业采购管理人员对采购风险的认识不足，使得中小型企业在采购过程中面临着各种风险。因此，中小型企业领导者应该提高对采购风险的认识，了解采购风险的类型，就企业中可能出现的采购风险进行分析，对不同类型的风险采取不同的对策，只有这样，才能把中小型企业的采购风险降到最低。
3.2 建立完善的物资采购制度及管理流程 中小型企业应该从采购制度和管理流程入手，按照采购流程完善采购制度。中小型企业应建立从需求的提出，到采购计划的制定、供应商的选择、合同的签订、货物运输、物资验收入库等完善采购流程，并按照流程制定相应的采购制定。比如，中小型企业应加强采购计划管理及建立供应商准入制度。中小型企业采购部门应该对用料部门上报的用料计划进行严格审核，审查其用量的合理性，并根据市场调查和预测制定出较准确的采购计划，并严格按照采购计划进行采购，避免盲目采购造成的库存及储备风险。另外，中小型企业应该摒弃靠经验选择供应商的方法，建立供应商准入制度。中小型企业应该建立完善的供应商选择与评价指标体系，按照指标体系的要求严格审核供应商的资质、能力等，这样就可避免选择的供应商不适合企业的要求，同时也可避免采购人员与供应商之间的暗地交易，给企业造成经济损失。
3.3 加强供应商管理，与供应商建立战略合作伙伴关系 供应链环境下的采购商应该与供应商建立战略合作伙伴关系。只有这样，才能避免供应中断的风险，保证物资供应渠道的畅通。为此，中小型企业可以组成一个由采购人员、生产技术人员、质量控制人员、财务人员等共同参与的供应商评选小组，对供应商进行实地考察，选择出满足企业各方面需求的优质供应商，通过对供应商产品的试用以及对供应商年度考核，确定最优秀的供应商，并与其签订长期合同，结成战略合作伙伴关系。只有这样，才能保证供应商及时供应，并可有效地防范合同风险。
3.4 加强采购监督与控制 中小型企业要想避免采购风险，重点要做好采购监督与控制工作。首先，中小型企业应该制定完善的采购人员绩效考评办法及有效的激励机制，定期检查采购人员完成采购工作的情况，根据考核办法实施奖惩，最大程度地发挥采购人员的能动性，增强企业内部风险防范能力；其次，要加大对采购活动的控制力度，即要保证控制制度执行到位。中小型企业要做到采购计划审批权、采购权、合同审查权、质量检验权、货款支付权五权分离，各负其责，互不越位；同时也应加大对物资采购招标和签约的监督。
参考文献：
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作者简介：
［中图分类号］F2［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）04－0145－02
当前私营企业发展迅速，日益成为我国经济建设力量的一个重要组成部分。随着企业规模的不断扩大，特别是生产任务突然发生变化，企业就会出现库存不足或库存过多的矛盾，采购量的突然变化，常规的审批程序常常被打乱，采购员往往利用机会从中牟利，导致企业采购管理的难度加大。特别是一些企业的销售商，对目标企业的采购员投其所好，有的还不惜使用酒、美女，或以现金形式回扣提成。如何才能保证采购人员身处物欲横流、充满诱惑的社会环境中，不为各种诱惑所动，坚持自己的职业道德底线，不为一已之私利而损害企业之公利，M公司根据自身的特点，从三个方面采取五大措施加强采购管理，取得了较好的效果。
M公司是一家由多个分公司组成的集团公司，成立于1993年，年销售额在3亿元左右，属于一个典型的中小型企业。公司的原材料、机配件的年采购量在两亿元以上。如何才能保证采购人员在采购过程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虚作假、短斤少两、搞暗箱操作？公司在不同的发展阶段，采取了不同的措施和办法：
一、现金采购业务
这是企业采购业务弊病高发区，公司采购员要么是高管的亲属，或者是有相关能力人员担保。上世纪80年代在广东采购员携款潜逃的案件时有发生，这种案件一般数额都不大，破案也不具有经济性，这样就可能让一些外地的员工具有了犯罪的潜意识。而亲属或有担保的员工，往往在心理上有别于外地员工，他们如果在公司出了经济方面的问题，无论是携款潜逃或是吃拿回扣，一经查实，相关人员将负连带责任，对公司的损失往往要给予赔偿，自已也迫于名声无法在家乡安身，这样做的成本相对大得多，所以这类员工要可靠些，出现这种问题的概率相对要低得多。现金采购现在是公司采购管理的一个重要组成部分，虽然这一块仅占总采购量的20%左右，但往往因为时间紧、批量小、零散，个别商品的采购在长时间内没有重复性而不具可比性，个别商品价格波动大而难以控制，所以只能更多地从采购人员本身素质控制入手。
二、非现金采购
非现金采购有严格的审批流程：销售部接单后上报生产部，生产部核算后向企业管理部上报采购计划，仓库核查上报库存数量，企业管理部根据当前库存数量确定采购数量报主管副总经理审批，然后报送采购部采购、报财务部付款；在实际操作中明确要求确保关联职务的员工在工作中回避。如需求报告人与采购员分离，检验员与采购员分离，采购与验收分离，入账与采购分离；采购人员与仓管分离，这样可以消除过去那种谎报数量、以劣充优、涂改发票单价、仓管采购联手等惯用作弊手法。
三、建立并完善企业的信息化采购控制网络系统
该系统包括：库存偏低报警系统、供应商管理系统、货物出入库凭证打印系统、采购审核系统及产品质量及使用情况反馈系统五大部分组成。具体由主管副总经理、采购部、仓储部、财务部、企业管理部、质量管理部、车间班组等五大部分。这些部门通过各自的后台账号进入系统，填报相关数据，各部门通过采购信息互相配合又互相制约。车间班组在系统上填写有关原料的使用情况。
当某种原材料库存低于公司设定的经验数值时，系统会通过库存报警系统向仓管员报警，仓管员将实际库存与系统数据进行核实后向采购部发出采购通知单，采购员在系统上对需要采购的商品情况进行查询，特别是供应商以往的报价及交货质量等情况，为后续采购活动提供比较依据。
采购员向系统中的甲级供应商表达采购意向，通过询价、议价后签订采购协议。采购协议书报采购部主管审批，然后送企业管理部。企业管理部审核采购价格和数量，核准后报送公司主管副总经理，签字认可后交财务部付款（多是预付部分货款）。货物到达后，由仓管部门会同采购部（非本商品采购员）认真核对入库的商品生产企业产品名称、规格、型号、数量等信息输入系统打印入库详单并签字，质检部门检查货物的品质和实际数量，在入库单上签署本部门意见。入库单共四份，仓库、企业管理部、财务部、采购部各一份。由于都有操作人员的意见和签字，便于查找和处理问题。
企业管理部还要对第一次采购的商品在系统上建立相关档案资料，其中包括生产厂家、产品名称、规格、型号、价格等，可用于比较的基本信息，除此还要对该厂的产品质量体系的建立情况、环境保护情况等建立档案，为今后优化和评估供应商提供相关资料。
企业管理部、财务部每月必须对采购活动安排一次常规检查。财务部主要是对采购通知单、付款报告书及入库单、出库单等凭证的有效性、合理性和真实性进行确认，特别是核查采购和仓管联手多报入库或多报出库等作弊行为。企业管理部还要与外部关联企业建立横向联系，准确了解相同商品在某一时间的价格情况。
企业管理部必须深入市场及时掌握采购价格、质量，特别是现金采购的小批量原材料，从基层直接了解，特别是使用某一原料的车间领导和工人，他们对产品质量情况最有说服力，要求认真填写情况调查表。会同财务部门对得到的采购数据进行相关分析，列出有规律的图表，对有悖常理的情况要求采购部门及采购员必须给出让人信服的解释，发现可疑情况公司将启动调查程序，一查到底。
在公司网站上对入库商品的品种、产地、数量、质量、价格等指标进行公示；让全体员工了解企业采购情况，起到一定的监督作用，也让职工珍爱原材料，不造成浪费。对二次以上出现投诉的卖方企业、对有了问题得不到马上很好解决的卖方企业及相关采购员要高度关注；对一直是由某一个供应商提品或服务的情况要做调查研究，特别是同样采购条件下是否还有更好的企业，对一年以上总依赖单一供应商的采购情况要视为不正常行为，必须核查清楚，看是否为市场因素还是人为所致。其他更优秀的产品的供应商发生抱怨的理由，搞清楚是否为采购员个人有目的的行为导致的。
四、公司的大宗原材料采购
棉花、棉纱是公司的主要采购物品，采购部门协助提供有效的市场报价表，而且大宗商品的报价有专人盯盘，这些产品多数是由公司的长期合作伙伴提供，相互之间的谈判要简单得多，产品的质量、交货期、价格、运输及价格都有较好的保证，降低了采购活动的风险，同时也减少了采购漏洞，为相关部门检查落实其他商品的采购活动提供了利便。虽然这样，但由于量大，采购员在运费上还拿过回扣，后被公司联合检查时发现运价偏高而被查出。
五、加强采购人员的思想教育、业务培训，完善机制
加强采购管理是企业生产经营活动顺利开展的重要保障。生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。采购物资质量的好坏直接决定了企业生产产品的质量。
加强采购管理是降低成本的重要途径和环节。采购成本是大多数企业经营成本的主要组成部分，比如建筑施工企业，需要采购的材料价值可以占到工程总造价的60%-80%，采购价格和库存数量对企业的经营成本和费用起着决定性作用。相对于其他管理活动，强化采购管理在开源节流、降本增效方面见效最快，成果能直接转化为企业的利润。
二、建立集中采购管理模式是现代企业采购管理的发展趋势之一
随着经济的进步和市场的发展，企业经营越来越规范化，对企业管理水平也提出了更高的要求。特别是当企业规模不断扩大、出现企业集团运营模式的情况下，原有的、分散的、各自为政的采购管理模式已无法适应企业发展的需要，而集中采购管理模式在企业集团运营管理模式逐渐流程化的基础上，以其分工、协作、专业化的管理思想和在资源监控及整合方面的优势得到了企业界的广泛关注，已成为许多集团公司加强采购管理的重要选择。
集中采购是在信息技术的支持下发展起来的一种新的采购模式，它是将采购环节内部分包给企业所属的专业采购部门，专业采购部门利用其在采购管理方面的专业优势，借助完善的供应商网络资源和信息化手段，为企业提供采购过程的全方位服务甚至增值服务。相对于传统模式，集中采购具有明显优势：
更有利于降低采购成本和费用支出，这是集中采购最重要的优势所在。集中采购将分散的、零星的采购整合起来，形成集中、稳定、批量的采购需求，实行更大范围的招标采购，采购量增大后必然会增强企业在采购过程中的话语权和议价能力，获得更优的价格。此外，集中采购减少了交易次数，避免了机构重复设置，既提高了效率又节省了管理费用。
有利于与供应商建立起长期的战略合作关系，形成稳定的供应链。集中采购执行部门由于具有更为专业的工作能力，可以在采购过程中建立起更为完善的供应商网络，对供应商的管理更为有效，对供应商的评价和选择更为科学合理，更有可能与少数规模大、信誉高、实力强的供应商建立起长期的战略合作关系，保证采购质量，减少由于供应商数量过多造成管理混乱。
有利于提升企业以库存为核心的物资管理水平。库存占用着企业的流动资金，如果库存过大，流动资金占用量多，既影响企业运营又影响企业的经济效益，如果库存量过小，又难以确保企业正常生产的顺利进行。实行集中采购可以做到统筹规划内部各项目、各部门、各分公司的供需数量，不足或过剩的部分实行统一调配，有效降低库存。
有利于发挥资金优势，缓解企业资金压力。集中采购部门一般都会被给予一定的资金支持，在采购中，通过为项目、企业垫付部分资金、互相调拨使用资金，加快资金周转，缓解企业资金压力。
有利于加强监督，提高采购过程的透明度，减少腐败。采购环节如果管理不好、监管不严，很容易发生以次充好、收受回扣、等腐败行为。实行集中采购后，计划、采购、使用“三权”相互分离，采购执行部门可以按照合同实行独立的采购业务，并接受多方利益牵制体的监督，各方相互制约，最大限度的避免自行采购所造成的监督缺失。
三、建立和推行集中采购模式应注意的问题和关键点
集中采购中心的设置要独立、专业，管理关系要有利于集中采购的执行。集中采购要独立于采购物资的使用部门，管理层级要高于经营部门，避免在采购工作中受到过多的干预，同时采购是为经营服务的，集中采购中心又不能过于凌驾在经营部门之上，脱离实际需求。
要处理好各利益方关系。由传统的分散采购向集中采购转型时，在经营部门中插入独立的集中采购中心，必然会造成多方利益主体间发生一些难以协调的事项，成本控制、服务、质量等都可能成为矛盾点，或者经营部门领导和采购人员未能从全局利益上思考，甚至来自一些既得利益者的潜在阻力，都会影响集中采购目标的实现。因此一定要处理好利益分配和关系问题，对集中采购取得的利益用适宜的方法加以分配，让各方都受益。必要时需要建立一个强有力的协调小组，由企业主要领导直接领导。
要确定集中采购的范围，处理好成本、效率和质量三方面的关系。一个企业所需的生产物资众多，如果都进行集中采购，有时会以牺牲效率为代价，因此采购物资的定位是集中采购成功与否的关键之一，即哪些物资需要集中采购。不同的企业确定集中采购范围的方式会有所不同，可以采用ABC分类法确定，即按照种类和资金占用的大小确定其管理类别，也可以根据经营和采购策略，对重要的生产经营物质进行集中采购。
要做好采购计划的编制。集中采购的采购计划是在汇总了各项目部、各子（分）公司的采购申请的基础上形成的，计划编制是否符合实际，与生产经营顺利进行和成本控制密切相关，如果采购量不足、采购商品型号不全不对，会影响生产，如果采购量过多，又会增加库存和流动资金压力，增加企业成本。因此集中采购中心的计划人员要具备过硬的专业知识和责任心，要经常深入基层，掌握基层的生产和库存情况，使采购计划更加合理。
要注重采购人员的专业能力和综合素质培养，切实做好集中采购工作。由于在中国传统的买卖关系中，很多时候都是买方市场，因此采购一直被认为是一种没有技术含量的工作。然而随着经济发展，市场形势不断变化万千，对采购人员的要求也越来越高，要根据采购价格和供应数量的变动，随时改变策略，或者提前预知市场的变化，实现结果最优化。特别是当实行了集中采购模式后，采购管理人员的专业能力和综合素质就显得更加重要了，采购后的供应、验收等后续工作也对采购管理人员的要求越来越高。如何保证采购的物资及时按需供应到各项目、各子（分）公司去，是集中采购管理模式设计中要注意的重要环节。
企业联合采购是指反向的集合竞价，是多个企业之间的采购联盟行为。具体而言，企业联合采购是由某一企业率先提出对某种原料的采购意向，召集行业有相同需求的企业加人，吸引有实力的供应商实时交互竞价，最终能使企业以满意的价格折扣采购到各自所需的原料，达到降低成本的目的。对于单个规模比较小，在采购中处于弱势地位，风险防范能力弱的中小企业来说，联合采购不失为一个可行的采购路径。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力，形成规模效应，降低采购成本。
一 中小企业采购的现状
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，从管理现状分析看还存在着很多问题。
1.采购人员综合素质较低
目前，中小企业的采购人员大多没有经过专业培训，凭经验做事者居多。由于采购职位的重要性，在一些企业中经常是企业负责人的亲属朋友充当采购人员，没有经过系统的专业学习和培训，不具备使用现代化办公设备的能力。这种家族式企业管理现象在目前的中小企业中非常普遍。还有一些中小企业中，经常是由销售人员兼任采购工作，根据产品销售情况，随时提出申请，依订单生产。面对物资采购价格与供应数量的经常变动，采购人员的工作的执行能力有限，直接影响了中小企业采购的效率、质量和效益。
2.缺乏稳定的供应商
中小型企业因其资金受限，企业生存也不太稳定，对采购成本的控制比大型企业更为严格，对采购价格也更为敏感，很难找到满足自己需求的、能保持长期稳定密切合作关系的供应商。很多中小企业经常面临的问题是，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产。但是当物资供过于求时，许多供应商又蜂拥而至，争相推销自己的产品，缺少的是稳定的供应商。
3.采购信息渠道参差不齐
中小企业获取采购信息的渠道随着信息化时代的到来，已经变得越来越多，不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道，但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理，这在很大程度上影响了采购效率。
二 中小企业联合采购的优势与难点
1.中小企业联合采购的优势
中小企业因为一次性采购量少，在原料价格的谈判上处于弱势地位，往往拿到的价格要高于具有传统优势市场地位的行业竞争者，在享受售后服务方面质量也同样不如大客户，这是市场规律的体现。但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本。
首先，中小企业实施联合采购，对某种商品或工业原材料具有共同需求的中小型企业联合成一个大买家发起采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，降低采购成本。因而也可以促使企业将更多的精力放在核心技术、产品研发上，提升企业整体竞争力。
其次，中小企业实施联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，整合供应体系，优化供应链，提升联盟成员在供应链中的地位，增强企业的盈利能力和竞争能力
再次，中小企业实施联合采购，可克服传统的采购方式造成的相互间信息渠道不通畅，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度地降低采购成本。
最后，中小企业实施联合采购，一方面，可以形成与中间产品供应商的长期稳定关系，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系；另一方面，也可以通过联合形成的垄断势力促进供应商之间的质量竞争，从而确保中间采购品的质量。
2.中小企业联合采购的难点
联合采购有很多优势，但是同时联合采购也有很多难点存在，这些难点如何解决，对于中小企业的联合采购具有重要的意义。
首先，联合采购的成员之间既是合作者同时又是竞争对手。企业的原材料采购价格是企业竞争优势构成的重要因素，既存在保密性，同时又不希望大家的统一进价导致竞争的透明化。
其次，如何满足联合采购成员的个性化需求。中小企业发展多种多样，不同规模的企业在不同发展阶段，对采购物资的需求情况不一样。在传统采购管理中，每个企业都有不同的采购管理模式和不同的采购流程，在采购中一般都要求实用性和灵活性。在联合采购中如何满足联合采购成员的个性化需求，则是一个重要问题。
再次，如何确定采购对象的范围问题。对于采购对象非常标准化得行业，采购起来比较明确。但是对于行业标准非常不统一的产品领域，如何确定采购对象怎么成为非常困难的问题。例如，对于汽车行业来说，标准差异千差万别，两个整车厂之间的标准基本上很难是一样的，即使是同一个公司，不同车型的标准都不一样。如果要联合采购做得好的话，在研发和标准领域先就要确定并统一，如果不统一，对于供应商来讲就没有意义，因为不是一样的东西。
最后，如何与供应商关系利益协调问题。供应商与企业之间有很多人性化问题难以协调，每个企业都有自己的供应商体系。如果参与联合采购，在供不应求的时候，供应商先供给联合采购成员中的哪一方也是个协调问题。
三 促进中小企业联合采购发展
1.选择合适的联合采购模式
联合采购联盟模式运行成败的关键在于如何集中中小企业间的同质性原料，即如何把购买同一产品的中小企业客户联合在一起，取决于如何选择一个合适的采购联盟主体来进行运作。根据主体不同，有三种联合采购模式：一是行业协会领头组建的中小企业联合采购模式。行业协会的区域性很强，在企业所处的区域中易形成采购联盟，在这种模式下物流配送方便，能节约交易成本，可操作性程度比较高，便于管理。二是多家中小企业以结盟方式共同组建的中小企业联合采购模式。这种联合采购模式的优点在于采购的目的性很强、中小企业亲身参与到采购活动中去。三是第三方运营的中小企业联合采购模式。第三方运营的联合采购模式中，第三方作为中介组织，实际上等于中小企业把自己的采购业务外包给第三方，采购过程中所发生的业务，都要通过第三方来完成。笔者认为，联合采购的基础应该是中小企业的自愿参与，并且是在不干扰现有企业成熟采购体系的前提下合作，因此，建议从近期来说，采取第二种模式发展联合采购，就是把联合采购做成一个自由合作联盟，充分把我国的资源优势，联合采购的规模优势、会员企业的区域个性化优势结合起来，做会员企业缺少或弱项的商品，不与会员企业发生正面利益冲突。从长远来说，建议企业采购联盟之间成立专门的采购公司，加强深层次合作。
2.优化对供应商的管理
对供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理——实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为供应商整体实力、供应份额、合同实施情况、价格情况、服务情况等几个类型的指标，对每一类型的指标根据联合采购对象的不同，具体制定一些可量化的评判标准。依据不同权重对供应商实行百分制打分，并且依据动态量化考核结果对供应商进行评价，对之予以评级，同时针对不同级别的供应商采取差别对待策略。取得重大效益的供应商，根据其贡献大小分别实施一定程度的激励；对存在违约行为的供应商，根据其违约事实及对采购联盟成员的影响程度，可以分别给予警告、通报、暂停业务、取消资格等处理，并且在动态量化考核综合评分中扣减相应分值。此外，在供应商选择上，也要相对集中，并非是供应商越多越好。根据互为VIP的理论，集中客户可以减少沟通成本，提供额外服务。
3.调整采购价格控制措施
采购价格控制的主要目的是使联盟成员所采购的物料和产品价格达到甚至优于市场价格，使联盟成员产品在原料成本方面与联盟外竞争对手相比处于优势地位。采购价格的高低受供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量、交货条件、付款条件等各种因素的影响。对采购联盟来说，具体可以通过以下方法来控制采购价格：通过付款条款的选择降低原材料采购价格；把握原材料价格变动的有利时机；选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同；充分进行采购市场的调查和信息收集。当然采购联盟要做好价格控制除了上述方法外还需要不断在实践中运用和探索，找到真正适合本联盟实际情况的采购价格控制方法。
4.合理分配联盟成员之间的利益
联盟成员之间的利益分成问题不解决好，联合采购将可能夭折。加合采购的中小企业有大有小，按道理应该以份额分享收益。但大企业往往由于更具有支配权，会要求更多分成，小企业“搭便车”应该少得，但具体如何划分很难令大小企业均接受。或者很有可能这一次的联采达成共识，但下一次又要重新分配利益。从长远来说，中小企业更应该通过深层次的资本合作，借助资本的纽带建立股份制公司，股份制公司中各成员的利益主体只有一个，大家按所占股份享受利益回报。只有这样才能有效规避联盟成员利益纷争等弊端，并体现出规模效应。
参考文献
中图分类号：F253 文献标识码： A
引言
企业经营活动的主要目的是获得经济利益，如何使经营利润最大化是主要问题。目前，很多中小企业过于看重片面的经济效益，忽略了企业的长期发展，过于强调生产过程的成本控制，希望提高产量的同时有效降低产品成本。但积压的存货却把生产中的成本无形中转移到了存货当中，短期看来，好像是提高了企业经济效益，但从长远目标看，则不利于企业经济效益的实现。因此，企业要有长远眼光，从本企业的产品设计、产品生产、产品销售及交货等多个经营环节考虑，充分降低企业生产成本，才能确保利润目标的最大化。采购成本控制是企业财务管理的组成部分之一，在财务管理中具有重要地位。完善的控制体系，利于企业财务工作的发展，促使企业经济效益最大化。
一、采购成本控制的含义及其重要性
1、采购成本控制
采购成本控制作为成本控制的重要组成部分，是指对与采购原材料相关的活动和人员所产生的物流费用的控制。主要有：采购人员的管理费用、采购订单的费用等。通过采购成本的控制来实现成本控制管理的目标，从而达到增加收益的目的。
2、采购成本控制的重要性
据统计，目前中小企业的采购资金总额占销售收入的50%左右，并且中小企业人才缺失、资金浪费的现象严重，也没有制订长远的发展计划，只追求眼前利益，这些都造成中小企业的损失严重。研究表明，中小企业的采购成本每降低百分之一，相应的利润点会增加百分之八，所以采购成本控制对中小企业的意义不容忽视，因为它是抵抗市场竞争、增加收益的主要渠道。
二、企业物资采购成本管理存在的问题
1、缺乏规范的采购制度
首先，中小企业的采购部门运作效率低，原材料的供应无法及时到达，也不能保证优质低价；其次，没有建立有效的监督机制，企业中采购人员成本控制的意识薄弱，对材料的计量、使用都无法达到精准的定位，也没有进行严格的财产清查，缺乏科学的绩效考核标准，员工的工作积极性不高、效率低下；最后，部门之间相互推诿、扯皮的现象严重，这些都造成了企业的资源浪费严重。
2、采购岗位、采购人员及采购绩效考核等不完善
很多企业中都会存在采购管理岗位设置不合理的问题，尤其是中小企业，常存在岗位职能交叉、缺乏必要监督的问题。通常情况下，企业物资采购岗位的人员设置要合理、清晰，确保员工各司其职，要分别设置采购负责人、采购员、询价员、合同员以及库管员等，并根据岗位特点以及原料需求计划分别进行针对性的管理。但大部分中小企业未意识到这一点，普遍将这些职位及其职能由一个职位的人员担任。如此一来，便会使物资采购程序出现一定的道德风险或者舞弊现象，从而加大了物资采购成本控制的不利因素。部分采购人员缺乏应有的职业素质以及道德修养，法律意识淡薄，在采购过程中容易出现权钱勾结或者拿回扣、报假账等问题。此外，部分中小企业未建立完善的绩效考核体系，导致采购绩效评价存在不足之处，可行性比较低，从而使企业无法借助采购绩效考核实施有效的激励机制，更谈不上提高采购管理的可持续性发展。因此，中小企业要意识到这一点，采用科学的采购绩效管理办法，提高采购管理工作效率及质量。
3、库存管理没有落实到实处
企业库存管理和采购成本管理之间存在密切的联系，如果库存管理不当，会导致成本出现大幅度波动，进而对备品和备件产生极大影响。在库存管理中涉及到资产保护，关系到企业是否能正常经营。从现有的物资采购成本管理现状来看，库存积压问题尤为严重。库存积压和企业财务核算体系有一定的联系，由于预算和结算结构不合理或者没有结合实际情况进行分类管理，导致库存量出现波动，进而影响到采购成本的整体管理水平。其次和产品维护有一定的联系，没有对产品数量和质量进行严格的审核，增加成本管理难度。
4、供应商管理存在弊端
从现有的企业物资成本管理结构来看，供应商的选择与供应商对采购成本的管理有重要的作用，如果企业在物资采购方面没有选对供应商，会导致企业采购管理存在一定的问题。从现有的管理层面来看，产品质量对整体经营管理有不可忽视的作用，要将质量因素、价格因素进行综合性的考虑，选择最佳设备，并对其进行适当的保养。
三、如何加强对企业物资采购成本的管理
1、规范采购制度，完善公司机制
一方面，建立严格的采购制度，就要制定规范的采购流程，确定采购人员的职责和权利。如对采购的审批、采购、执行、入库、清查等一系列的流程都有具体的规定及奖励、处罚措施；另一方面，要建立完善的档案系统，每一次的采购明细都要进行详细的记录、存档，并对这些采购的资料进行分析、对比，为选择最佳的供应商提供了标准。通过以上的采购标准，来作为绩效考核的标准，提高员工的工作热情，对企业整体的发展都有促进作用。
2、加强采购人员的培训，完善采购绩效考核工作
中小企业规模比较小，在管理方面具有较多漏洞。其采购制度肯定也存在较多疏漏，采购人员的培训也比较少。因此，加强中小企业采购人员的培训力度，提高其业务素质，强化其法律意识，能够有效提升采购人员的采购能力及职业素养，规范个人在采购中的行为，从而为采购成本的有效控制提供良好的人力环境。同时，中小企业在采购中要明确目标成本责任制，将其作为采购绩效考核的主要依据之一，确定岗位目标责任，对采购成本进行控制，将考核结果与采购人员的薪资挂钩，从而激起其采购成本控制的积极性。
3、做好库存管理
针对当前库存管理没有落实到实处的情况，需要相关管理人员对其引起重视，结合成本管理要求和外部市场环境的双重影响，对其进行合理的管理。零库存管理是企业管理的目标，需要在一定的时间内，销售现有的产品，并保证产品价格合理。企业在物流管理方面需要有时空发展观念，制定严密的审核计划，对货物进行科学的采购，及时配送货物，进而保证物资供应链的有效运转。为了实现高效管理，需要明确管理平衡点，对矛盾点进行评价，实现零库存的管理模式。
4、加强对供应商的管理
针对供应商管理不合理的情况，可以采用多家采购的形式对其进行合理化管理。多个单位进货，确定最佳采购时间。首先要加强供应双方之间的信任，逐渐改善供需关系，对供应商进行严格的整合，让有竞争力的供应商参与到采购过程中来，不断扩大供应商范围。其次需要营造一种竞争的氛围，让不同行业的供应商对自身产品进行整合，实时做出调整，达到适应市场需求的目的，进而促进企业的整体化管理。
结束语
随着市场竞争的日益激烈，采购成本控制成为促进中小企业发展的主要途径。中小企业要根据自身企业发展的特点，从企业长远发展的角度出发，找到采购成本控制的最佳方法，降低企业的采购成本，提高中小企业的竞争力，实现经济又好又快的发展。
参考文献
[1]王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2012（10）.
[2]师兆勇.关于制造企业物资采购成本控制的探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（1）：82-83.
