时间：2023-08-08 09:23:19
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇企业文化举例分析范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
一、企业并购后面临的文化冲突。
企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Scheln，1984），是企业的软实力。每一个企业都有自身的企业文化，无论管理者是否承认，企业文化无论好坏都客观存在。在长期的经营过程中一个企业的员工受到企业文化潜移默化的影响，其对于企业文化会形成一种惯性，一旦企业文化变化，必然会产生不适用，即文化冲突。企业并购中面临的文化冲突主要集中在以下几个方面：
第一，物质文化层面的冲突。
物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。举例而言，企业并购以后，经营管理者为了急于出成效、出成果，一方面立马废除原有的VI（视觉识别系统）和BI（行为识别系统），要求被并购企业须与并购方保持高度的一致性，没有先导期、过渡期和适应期，让人感觉是被吃了，被控制了，浑身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，无视地区、行业、企情的差异，立马全盘否认原有的管理体系特别是薪酬考核体系，导入尚不被人接收的新的管理模式和考核体系，导致短时间内大家因不适应而产生厌恶感、怀旧感，滋生新矛盾。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。举例而言，一些企业在就餐环境、文娱活动等方面都会给员工创造良好的条件，有些企业则不能，这两种企业并购发生时就会导致物质文化变差造成企业员工的不满。
第二，制度文化层面的冲突。
制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。
因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激进推进方式，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，在制度的变迁中向深层次转变形成不可逾越的鸿沟，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。众所周知，移植其他企业的制度无疑在很大程度上可以减小制度设计的成本，缩短融合的时间，加速规范的进程。然而，企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。举例而言，有的企业实行的是生产经营一体化，有的是生产经营分开；有的是集权管理，有的是分权自治；有的是偏商偏工，有的是工商贸并举。当这个两种制度作用到不同类型的员工身上时，就会导致被并购企业的员工产生不适应的感觉，这就是制度文化冲突。
第三，精神文化层面的冲突。
企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工是构成企业的一个细胞，在与企业中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。因而，相对于物质以及制度层面的文化冲突而言，精神文化层面的冲突危害更大，影响更加深远，伤害更难以抚平。精神文化层面的冲突主要表现为被并购企业是否对并购企业的企业理念、企业使命、企业愿景、企业精神、以及战略规划、经营模式、管理制度等内容的不认同，当这种不认同存在的时候，员工的具体工作动机、行为等就会受到很大的影响，从而影响到并购的成功概率。如果精神文化层面的冲突不能有效加以有效解决，那么反映到员工的业绩或者行为层面就是不符合企业的预期，作为企业人共同信念的根基就会丧失，企业生存和发展的方向和行动指南就没有了基础，企业就会像一盘散沙。
二、企业并购后文化融合的原则。
第一，统一的原则。企业文化是企业长期发展过程中历史形成的、客观存在的对员工具有很强指导作用的价值观。企业并购是企业发展的重大调整，只有合作各方都从高处望远、大处着眼，从共同目标的战略高度来思量、来认识和处理各种文化融合，包括价值观念、行为规范、管理制度、薪酬体系等层面的整合，做到形神兼备，整体一致，才能根本解决前进道路上的任何问题，才能赢得发展的机会。
第二，互敬的原则。并购双方要依照实际勇于直视和面对不同企业文化的差异，要有“有容乃大”的胸怀和气魄，要有双方的优秀企业文化都得到尊重的心态和胸襟，各家企业文化都有其优劣势，都要有起适应和生长的土壤和环境，绝非以“强势文化” 、“战胜者”的心态就能够俘获人心。因此，在整合过程中，要充分尊重现实，要扬优弃劣，要相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，在相互尊重的基础上使分散成为整体，使相离成为相容，使分力合成正能量。
第三，共赢的原则。没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，所以，企业文化整合不能脱离企业发展的实际，要在把握发展大方向的基础上，结合并购后的发展战略目标和新文化的发展方向，客观、灵活地选择文化整合模式，实现共同的进步，促进发展。
三、企业并购后的文化融合具体融合策略
目前企业虽然在并购方面热情很高，但是在并购后的企业文化整合方面却各有千秋，成败不一。由此，也导致了企业并购失败风险骤然的加剧，本文提出以下几点文化融合策略，希望给企业并购提供一些有益的思索。
第一，重视企业文化融合内容评估。
企业并购过程中，并购方都要做详尽、全面的尽职调查，内容少则几十项，多则几百项，但在这一系列的环节中，企业文化内容的评估往往被忽视或者不那么的重视，一些并购方对企业文化整合评估无意识或认识模糊，认为企业文化是很虚无的东西，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品、营销资源等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破。实际上，文化评估是企业并购后文化融合的首要环节，文化内容的评估是企业并购前期评估的一项重要内容，很多企业的并购都倒在了文化融合失败这一环节。鉴于此，国有医药公司在并购中应注意将文化融合纳入到企业的并购评估中去，正确的评估文化融合本身的风险。举例而言，如果文化融合风险过大的话，那么企业在并购中就应三思而行。
文化融合的正确评估需要借助外脑，对于国有医药企业而言，受制于各方面的条件，其对于自身的企业文化，尤其是对于要被并购的企业文化可能会有所欠缺，而借助于外脑可以有效的解决这一问题，举例来讲，外脑在文化融合方面实践实践经验丰富，且具有“旁观者清”的优势，这就可以提升企业文化融合评估的准确性，从而带为并购后文化融合工作的开展创造良好的条件。
第二，选择合适企业文化融合模式。
企业文化融合模式有很多，有吞并式的企业文化融合模式，这种模式的企业文化融合是指强势的并购企业对被并购企业的文化进行全部的否定或者舍弃，要求被并购方完全接受并购方的企业文化，这种企业文化融合模式的实施的条件之一就是并购方的企业文化非常强大，且具有较强的同化力，能够得到被并购企业文化的认可；有渗透式的企业文化融合模式，这种模式并购方以及被并购方的企业文化应互有可取之处，彼此都愿意妥协调整；有保留式的企业文化融合模式，即并购方对于被并购方的企业文化并不过多的进行干预，保持被并购方企业文化的独立性，这种文化融合模式要求被并购企业的文化本身很优秀，且不愿意进行妥协。对于国有医药企业而言，上述文化融合模式本身没有对和错，关键要根据实际情况进行灵活选择，确保模式的合理性。
不管选择哪一种融合模式，为了防止陷入同床异梦、貌合神离的困境。首先，要有“春风化雨、点滴入土”的细心、爱心和恒心，才能真正培育出新的核心价值观，经过持续的宣导和熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。其次，“空谈误国，实干兴邦”，文化融合要有健全的配套机制，要有有形的配套实施办法，要有鼓励和诫勉措施，这样才能水到渠成、事半功倍。
如今，『智和汇智和教练们正携带“汇友企业资源盘点与评估“工具逐家盘点企业资源的输入和输出的状况。首先，我们树立了『智和汇资源对接的理念：连接胜于拥有！当我们手心向上，需要别人资源支持之前，要学会手心向下。有舍才有得，你有哪些资源是可以支持到其它汇友的？
如何盘点企业物质类资源呢？我们用下面7组问题进行盘点
请问贵公司业务能力、技术研发能力和管理能力有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
如果贵公司现金流是可以输出的资源的话，你希望以什么样的合作方式给别人带来帮助？如果过去有这方面的经验，是如何做到的呢？
请问贵公司产品中有哪些是可以输出的资源？它独到的卖点是什么？什么样的合作方式能让输出与输入方创造双赢的局面呢？
供应链是企业通过对商流、物流和资金流的控制，将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。请问贵公司供应链上哪个环节是可以输出的资源？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
请问贵公司生产设备或者产能有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别人带来什么样的价值？请举例说明。
请问贵公司的产品和服务从生产者到用户的流通环节有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
区位优势即企业所在地区发展经济方面客观存在的有利条件或优越地位，主要包括自然资源、劳力、工业聚集、地理位置、交通等要素。请问贵公司区位优势中哪个要素有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
如何盘点企业能量类资源呢？我们用下面8组问题进行盘点
企业文化是企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等要素。其中价值观是企业文化的核心。请问贵公司企业文化中哪个要素有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
品牌是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任。品牌代表了消费者对产品及产品系列的认知程度。请问贵公司品牌有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
企业发展史中往往会沉淀许多经营者的智慧和经验。请问贵公司经营历史中的经验有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
行业地位是企业市场份额、利润水平、赢利能力和价格领导等综合实力的排名表现。请问贵公司行业地位中有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
依照拟人化原则，一个企业如同一个人，全体股东投资成立有限公司形式的企业法人，董事会是企业的“大脑”，总经理是企业的“心脏”，总经理辖制的各部门是企业的“五脏六腑及肢体器官”，监事会是企业的“免疫力系统”，公司治理结构则是企业的“神经系统”
请问贵公司治理结构的形成中有哪些经验是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
利益机制是指能让组织成员“追求快乐、逃离痛苦”的游戏规则的统称。企业利益机制一般包括有企业效益机制、企业分配机制和企业激励机制等。请问贵公司利益机制制定中有哪些经验是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
专利策略是企业利用专利制度提供的法律保护及其种种方便条件有效地保护自己，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发、控制独占市场；为取得专利竞争优势，求得长期生存和不断发展而进行总体性谋划。请问贵公司专利策略有哪些经验是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
人脉关系，指以自己为中心单位，向散射的人际利益关系网络。 请问贵公司主要人物人脉关系有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
如何盘点企业信息类资源呢？我们用下面8组问题进行盘点
电子商务是以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动；也可理解为在互联网、企业内部网和增值网上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化。请问贵公司电子商务有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
企业APP是结合了通信和互联网的优势，加之云计算所拥有的强大信息资源，借助广大的终端传递服务，拥有潜在的巨大商机。请问贵公司企业APP有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
微信公众号是开发者或商家在微信公众平台上申请的应用账号，该账号与QQ账号互通，通过公众号，商家可在微信平台上实现和特定群体的文字、图片、语音、视频的全方位沟通、互动 ，形成了线上线下微信互动营销方式。请问贵公司微信公众号有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
办公自动化（OA）是面向组织的日常运作和管理、员工及管理者使用频率最高的应用系统，它可以与微信公众号和ERP链接。请问贵公司OA系统有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
客户关系管理（CRM）是利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，使企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式。客户关系管理既是一种管理理念，又是一种软件技术。请问贵公司CRM系统有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
ERP系统是企业资源计划（Enterprise Resource Planning ）的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。请问贵公司ERP系统有哪些是可以输出的资源？具体表现如何？可以给别的企业带来什么样的价值？请举例说明。
2、收集并熟悉应聘企业的各方面信息，历史、规模、业务、行业地位、今后的规划发展、企业文化、理念等。在面试时会适当地运用。
3、复习招聘广告上列出的职位基本描述和对应聘者的具体要求，对应情况做一些分析和思考。
行文之前，笔者想先澄清概念。所谓企业文化，按流行的观点讲是企业形象识别系统CIS，包括企业理念MI，企业形象VI，企业行为BI。本文沿用这一概念。在日常行为中，我们的肉眼能看到的，是企业的形象设计，包括企业的LOGO标识，企业的产品主导颜色设置，员工服装颜色，等，同时也能看到企业员工的行为，企业的社会行为等，这些的背后，反映的是企业的经营管理理念，就是统辖企业的企业文化。引用微观经济学老祖亚当 斯密的一句话“有一只看不见的手，在控制着成千上万人的行为”，同理，企业文化也是企业的灵魂，也有一只“看不见的手”，即企业文化所产生的企业精神和战略，在控制和指挥着企业的行为。
当对一个在本土成长起来的企业而言，其企业文化和战略，企业行为和制度，企业标识等都已经自成体系，并适应当地的环境。可一旦进行移植，将会如何？好比医学上我们执行的“肾”移植一样，是否存在排斥反应？是否会产生与新的环境的冲突？等，这是本文要讨论的问题。
一、 从日本“索尼”进军美国说起
凡是在电子产品或家电产品领域做过sales或marketing的，几乎没有不知道sony（日本索尼）的。该公司从成立到现在已经61年历史了。从其创始人井深大、盛田昭夫开始，sony公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅是sony有，日本其它公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以企为家”的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。
当sony公司发展到美国的时候（比如sony收购了美国最大的哥伦比亚电影公司等），也把在日本执行得很成功的企业文化和战略，管理方式等搬到美国使用，可执行了一两年，问题便很快凸现出来了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道是公司错了吗？在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。Sony公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的社会现象，是一种习惯，就好比中国人习惯用筷子吃饭一样，没有为什么要用筷子的问题，也没有什么好讨论的。
在这种情况下，sony只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员工终生服务企业为目标的），通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版本的sony，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对sony在日本的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。
同样的案例笔者也曾“零距离”接触过。前不久，笔者在为研究“蓝彻斯特战略”(沈宗南，上海世新进修学院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相关资料的时候，在msn上碰到了一位美国Sim公司（经营半导体硅材料）北京办事处的经理penk先生，他告诉我说，他们公司刚到北京八个多月，准备在中国市场大干一番，结果现在在组建团队的时候就碰到很大的问题。他们在美国的管理模式很成功，结果在中国执行出现了麻烦。Penk先生举例说，他们准备招聘半导体硅方面的项目经理，招聘了两个了，都干了两三个月因能力不能胜任被辞退了，究其原因是中国应聘者在找工作的时候简历中水份太大，他们已经连续吃了两次亏了。后来他才知道，中国许多咨询机构专门培训“找工作”的能力。在美国，应聘者主流是诚实的，找工作能力和工作能力是对称的，他们没有估计到，美国的评估系统在中国一用，就连摔了两次头。其实说到底，还是一个企业文化战略、企业制度等的适应和冲突问题。
二、上述案例带给企业文化移植中冲突管理的启示
从上述案例可以看出：
第一，在企业文化移植中，宏观层面上要调查了解新环境的主要参数，包括政治，经济，文化，习惯，民族综合情况等。Sony进军美国之前，也曾经进行过调查，进行过评估，只是忽略了对两个国家文化与习惯方面的差异化的分析，结果导致了初期操作中的诸多不利。
第二，在企业文化移植中，微观层面上要了解行业内部各个环节的主要情况，包括财务、生产、招聘人事、销售、市场、采购、沟通等。美国Sim公司的两起招聘失败，并不是说该公司的那一套人力招聘评估系统是错误的，而是说，该系统在美国还真行，到中国就不灵了。因为该系统设计者涉及该系统的时候，参照的是美国劳动力市场求职者的诚信水平设计的，到中国，由于系统设计依据的基础条件变了，系统自然就不灵了，结果是，八个月市场机会的浪费，成本的浪费，等等。
第三，在企业文化移植中，除了宏观层面和微观层面之外，对当地特殊的风俗、政策、习惯等情况也要特别关注。由于各地区的发展不平衡，特色各异，因此，对这些细节的了解和把握，也有利于企业文化的移植和企业在新环境的生存。
音乐从最初的起源就不难看出其与劳动紧密结合的关系。根据鲁迅的劳动起源说，原始人共同劳动时为了协调动作而喊出来的“杭育、杭育”的号子，就是音乐艺术。由此可见，音乐与劳动从一开始就有着密切的联系。而当代企业，则是劳动的集中形式与场所，因此，将音乐融入到企业文化战略中去，运用音乐的形式为企业文化服务，探析其可行性方略，是企业文化宣传的一条有效路径。
一、企业文化音乐性传播的可行性分析
企业文化，是一个企业在长期的生产劳动过程中形成的有关管理、生产甚至全体员工在生产劳动中的精神状态、生产理念等方面的集中体现，它是一个企业管理制度、企业精神的凝聚。一个企业的企业文化是否积极向上，对于该企业的市场竞争力具有很大的作用。而企业形象，则是企业文化具象的外在表现形式。
企业形象是一个企业外在的整体感知表现，根据感知人群的不同，企业形象可以分为本企业员工以外的社会公众感知的外部形象与本企业内部员工感知的内部形象两种。而无论是企业的外部形象，还是内部形象，对于该企业的市场竞争力都具有巨大的作用。
良好的企业形象，与企业先进的经营管理理念、主导的企业文化有着直接的关系。企业经营管理理念、企业文化是构成一个企业内在灵魂的精神内核，而精神性的存在必须借助于一定外在方式技巧的表达才能够更好地为大家所认识、接受。艺术化，则是一条企业理念、企业文化外化的有效形式。借助于美术、音乐等艺术性的手段方式，将企业理念、企业文化艺术化的表达出来，更容易为人感知、接受。
音乐这种艺术形式，从其最初的起源开始就与劳动有着密不可分的联系。因此，将音乐这种艺术形式运用到企业文化的战略方针中去，将音乐的艺术价值转换为企业的经济效益，这是一条非常可行性途径。这是因为，首先，对于企业内部的员工来说，音乐活动可以有效地增强企业员工的内在凝聚力。
最鲜明的表现就是每一个工厂都有自己的厂歌，每一个公司都有本公司的公司之歌。在此，音乐艺术不再只是单纯的一种艺术形式，更是一种精神面貌的体现，当这些厂歌、公司之歌被全体员工唱响时，歌曲早已超出了自身的意义，而成为工厂、公司斗志昂扬的火热朝气的具体呈现，使大家感受到的是该公司强大的力量精神。这样，无论是工厂还是公司内部的凝聚力，她的经验理念、企业文化，通过这种具有震撼作用的音乐艺术形式表达出来，成为外在可以感知的整体形象。
此外，音乐艺术，还是陶冶员工情操、提高劳动生产率的有效方式。音乐怡情，我们都不可能忽略音乐艺术的这一功效。而且，音乐还有一个鲜明的特征，那就是愉悦！劳动中的人听着音乐，也会产生精神愉悦，从而使枯燥的劳作变得愉快，不知不觉中提高劳动生产率。音乐是作用于人心的艺术形式。企业员工经常浸润在音乐艺术的熏陶中，将潜移默化地提高自身素质，增强艺术修养，这样，企业职工精神面貌、人文素质的改变，无形中提高了企业文化的精神内在。
其次，音乐对于企业的市场营销具有战略性意义。
根据市场营销学来说，营销的最高级别不是靠产品、不是靠营销的方式、策略，市场营销的最高级别是企业的文化理念。“经济和文化呈现出从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力，已经成为促进经济发展新的力量源泉。”[1]因此，将音乐艺术的形式融入到企业文化的市场营销策略中，用音乐的形式来宣传企业的经营理念，企业的主导文化，以音乐艺术来感染人、打动人，让社会大众更好地接受该企业的理念、文化，从而进一步达到认同企业产品、购买企业产品的营销目的。
二、企业文化的音乐性传播现象及二者关系现状分析
1、企业文化音乐性内部传播现象
在企业文化音乐性内部传播手段中，厂歌、公司之歌是最为普及的音乐传播方式之一。
拿日本二战后的现状举例来说，大家都知道，二战后的日本，经济萧条落到了最低谷。为了鼓舞国民士气，使全民投入到战后重建的火热生产氛围中去，每一个工厂、企业都创作了属于自己的厂歌、企业之歌。全体职工在生产劳动之余，一起练习合唱，在歌唱中找到自己主人翁的感觉，找到自己对于工厂、公司的归属感。而这，最终将化作生产力，推动企业的生产发展。
现代很多企业都创作了自己的公司之歌，以此来增强企业凝聚力。同时，这些企业之歌都是根据本公司的企业文化量身创作的，为宣传本企业的公司文化、经营理念而服务。因此，企业之歌的唱响，对于向外呈现公司形象、宣传企业文化、对内凝聚员工精神、增强生产劳动效率都具有很大的作用。除此以外，很多企业还举行年会、文艺演出，还举办各种以体现本企业或者本行业系统的精神风貌为主题的各种文艺比赛，都是音乐与企业结合的成功表现。
2、企业文化音乐性外部传播现象
广告音乐，是企业文化音乐性外部传播的主要形式。随着市场竞争日益激烈，以音乐广告的形式来宣传企业文化，塑造企业在社会公众中的形象，这是一种极为有效的营销手段。具体来说，广告音乐的类型主要有以下三种：
第一，主动性音乐广告。这是企业根据自己的经营理念、企业文化、公司形象主动要求音乐制作公司为自己创作的音乐作品。音乐制作公司制作出为该企业量身定做的音乐产品后，以市场的价格卖给企业，然后企业再去电视台、电台等宣传媒体购买播放时段，以此来最终实现本企业的宣传效果。
电视广告音乐，是企业文化理念宣传的一种重要方式。具体方式有将企业讯息编创成歌曲的，典型的例子就是大家耳熟能详的立波啤酒；还可以将流行歌曲改编为广告主题曲，充分运用古典音乐、交响乐来作为音乐广告的宣传方式，还可以合唱、合奏的形式来演绎公司文化、经营理念，来宣传产品性质等等。
当前还有一种很为流行的音乐广告形式，那就是MTV。将企业需要在音乐作品中表现的内容以MTV电视音乐节目的形式排出来，这种类似于短剧的音乐形式，相对于以秒来计算的音乐广告，具有较大的容量，可以将企业文化、经营理念甚至于生产流程、员工精神面貌都包括进去，因此，是一种极为有效的音乐广告形式。我们都熟悉的四川宜宾酒厂的五粮液，就是以MTV的形式将企业文化融入到音乐宣传中来成功的典型范例。根据最终的销售结果看，五粮液占酒类销售行列的全国第一名，而曾经与其齐名的贵州茅台酒，也与其拉开了较大的差距。究其原因，这与企业的宣传有着很大的关系。
第二，被动性音乐广告。这是一种赞被动宣传的形式。很多的电视剧、电影、文艺比赛、大奖赛都需要拉企业作赞助，而作为回报企业赞助的最普通形式就是，在片尾打出赞助企业的名称，在比赛时请企业负责人于某个时段上台讲话，或者是当评委，以达到宣传本企业的目的。这是一种被动式的音乐广告形式，但是，也对企业起到了一定的宣传作用。如我们大家所熟悉的中央电视台青歌赛，还有什么“步步高杯”、“隆力奇杯”歌曲比赛等等，对于宣传企业文化形象、提高企业知名度起到了很大的作用。
第三，指向性音乐广告。这是一种企业为了在激烈的市场竞争中显示自己的实力、炫耀自己的资本而临时性采用的一种宣传手段。其形式常常是在一些公众场合通过奖励、点歌的形式给歌手以巨额报酬令其演唱，而其实质就是以演唱的歌手作广告，歌手演唱的歌曲都是具有一定指向性的广告歌曲，为企业做宣传。
3、企业文化与音乐艺术的关系现状分析
第一，企业文化对音乐文化的需求。企业文化运用音乐的形式宣传自己，目的是为了对外塑造自己企业的文化形象，以音乐的形式拉近消费者与企业产品的距离，以便获得消费者对于企业产品的认同感，从而达到销售企业产品的目的。音乐文化，则是沟通消费大众与企业文化之间的最佳桥梁，因为音乐可以以自身的艺术优势，以一种直达消费者心灵的方式走进消费者的心里，为企业做到良好的宣传作用。
第二，企业音乐费用支出的零散萌芽状态。目前，企业音乐在企业文化宣传策略中还处于萌芽状态，这还有待于音乐职业经理人以有效的形式将音乐商品纳入到企业的营销战略中去，使音乐文化成为企业文化构成必不可少的组成部分，而不是像现在这种即兴式消费的方式。
第三，企业文化与音乐文化的主客体地位。目前，从企业营销来看，音乐文化是为了企业的营销而出现于企业文化中的。在这里，企业是主体，音乐宣传处于客体的位置。可是，作为音乐职业经理人，应该扭转这种被动的状况，使音乐文化成为企业文化营销中必不可少的一个环节。这样，就要求音乐职业经理人对于企业文化的表达，具有一定的专业性水平，因此对于音乐文化的制作，也就提出了更高的要求。
结束语
总而言之，音乐在企业文化中的运用，对于企业文化的宣传以及企业产品的市场营销具有很大的促进作用。笔者认为，基于音乐与企业文化的关系现状，笔者认为企业文化战略中融入音乐文化的运用，可以从以下几个步骤开始设计：
第一，编写好包涵企业文化、企业形象的音乐创作意向书；
第二，寻找合适的音乐合作伙伴，根据企业文化形象以及运营活动情况编写较为详细的项目策划方案；
第三，根据企业的营销战略以及经营理念，结合具体的宣传目标，制定出相应的音乐节目内容，并且一定要考虑营销理念、企业文化以及企业产品相对应的观众的接受程度、审美趣味，来编制出相对应的音乐内容。
从表面来看，企业文化与音乐，似乎是两个风马牛不相及的事物。可是，从远古时代伴随着我们先人的劳动，音乐与劳动就结下了不解之缘。现代企业以及市场经济的发展，又将企业与音乐重新拉在了一起。将音乐融入到企业文化的宣传战略中，以音乐的形式来宣传企业，塑造企业的外在形象，打开企业产品的销售市场，扩大消费者人群，是一种非常有效的艺术性方略。同时，音乐在企业文化战略中的融入，也为音乐艺术的市场化做出了很大的贡献，对于音乐扩大自己市场，创造更好的经济效益，具有极大的推动作用。
参考文献
引言
现阶段，企业之间的竞争随着世界经济一体化的发展也呈现出了一种日益激烈的趋势，企业要想在激烈的市场竞争中谋求更长远的发展，就需要不断的提高自身的核心竞争力，企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分因此也就受到了越来越多的关注。著名研究学者科特曾经讲过，企业文化对于企业的发展具有重要的影响，企业下一个十年的企业文化也直接决定了其未来发展过程中所体现的新局面。当今社会，我国企业大部分都在进行了有传统向现代企业管理制度的转型，这一阶段也作为了企业发展过程中的关键性阶段，而在这一阶段企业文化建设就显得尤为重要，企业只有具备了一套与时俱进的优秀企业文化，才能实现企业管理水平的全面提高，进而提升企业的核心竞争力，实现企业的长久发展。
一. 企业文化的内涵
企业文化是企业在长期的发展过程中形成的一种集体凝聚力和精神，它是企业发展的精神支柱，同时也是企业内部全体员工所共同认同的理想信仰、价值观念，也是企业的道德风尚和规章制度。企业文化的核心内容就是企业精神。
企业文化的内涵具体可以分为以下几个方面：
1. 物质文化：由企业员工所创造出的具体产品或其他各项物质设施所构成的一种器物文化；具体包括了企业环境、企业广告、企业建筑、企业产品及产品的包装设计等多项内容；
2. 行为文化：首先是一种活动文化，是在由员工参与下的企业生产经营及文化娱乐等活动得以形成。
3. 制度文化：指企业为了确保生产经营的规范化而制定的一套行为规范；
4. 精神文化：主要指企业的一种文化理念和精神成果，同时也是员工所共有的一种价值观，在一定的社会背景下得以形成。
二. 企业文化在企业管理中的定位分析
（一） 企业文化是企业竞争的基础
不管一家企业成立时间的长短，必有自身的一套企业文化，只有在企业文化的支撑下，才能促使企业形成自身强大的市场竞争力。所以，面对日益激烈的市场竞争，企业要想提高自身核心竞争力，就需要重视自身企业文化建设。首先需要企业成立一专门的企业文化部门，专门负责企业文化建设工作，围绕企业的发展史及企业制度、价值观等，不断对企业文化进行总结和创新，从而确保企业文化的与时俱进性；另外，人才建设有助于企业核心竞争力的提高，只有企业文化能够真正的感染到企业员工，方能发挥出企业的最高价值，进而为企业更好地发展打下坚实的基础。
（二） 企业文化是企业发展壮大的重要支撑
企业管理的核心是企业文化，企业文化在企业发展过程中有着关键的支柱性作用。现举例说明：在海尔集团兼并企业的时候，首先是让自己你集团的文化部门去做好企业文化与企业价值的铺垫工作，而并不是直接派财务部门去接收，这样一来就有效地减少了被兼并企业之间的抵触心理，完成了对兼并企业的柔性整合，最终实现了一种互利共赢的局面。从海尔集团兼并企业的事例中总结发现，一家企业要想发展壮大，就必须要狠抓企业文化管理工作，要学会并善于使用企业文化来有效地促进企业经济的不断发展。在目前的企业制度建立过程中，企业要承借厚德载物的思想去包容人，定期对内部员工进行思想政治教育，以自身的价值观念来引导员工，从而激发出广大员工的共鸣，同时要以企业制度对员工行为进行规范，以具体的行为方式来磨练员工的战斗能力，以企业精神来不断的提高员工道德品质，只有这样，企业才能实现不断的发展、壮大。
（三） 企业文化是企业品牌的重要载体
企业实力及企业文化是影响企业品牌的两大关键因素。李宁公司有一句著名的广告语“一切皆有可能”，这简简单单的一句广告语恰是李宁公司文化精髓之所在，同时也是李宁品牌的重要载体，虽然短短的几个字，却将李宁公司的核心价值进行了完美的展现，最终也成就了李宁公司的成功。作为品牌的企业软件设施-企业文化，品牌价值在企业经营中的不断积累，并在企业文化中不断升华，并伴随着每一个企业品牌的升华，也都势必给企业带来重大的发展。只有将企业文化作为企业的品牌载体，才能促使企业品牌在市场竞争中变得更加深厚，在日益激烈的市场竞争中焕发出蓬勃的生命气息。
（四） 企业文化是企业发展的导航灯塔
在企业发展过程中，企业文化具有重要的目标导向作用。现阶段，我国很多企业都在紧张的进行着由传统企业向现代企业的转型，这一转型过程，企业文化也发挥出了重要的方向指引作用。企业的长期发展实践铸就了企业文化，企业文化反过来也对企业的发展产生了一定的积极作用，作为企业发展的导航灯塔，在企业发展过程中指明了前进的方向。因此，在企业文化建设中要务必要突出企业的战略目标；待企业的目标明确之后，再对企业的核心价值观、行为准则、企业精神等进行进一步的完善，实现企业目标、企业价值以及企业精神和企业精神等方面的高度一致。只有在企业目标明确之后，进行企业文化建设，才能充分的发挥出企业文化在企业发展过程中的导向功能。
三. 现代企业管理中企业文化创新建设的思考
随着世界经济的全球化和全球化进程的日益加快，现代企业之间的市场竞争也日益激烈，现阶段企业之间的竞争也不再单纯的只是存在于企业生产技术、产品等方面，同时还涉及到了更深层次的企业文化方面，呈现出现代的一种全方位、多层次的全面竞争态势。新时期，在企业发展实践中，企业文化发挥出了越来越重要的作用，成为了企业在激烈的市场竞争中长久不衰的重要基石。所以，在现代企业管理中，企业文化的创新发展也成为了企业发展壮大的永恒主题。
为实现企业文化创新发展，具体可通过以下几方面采取措施：
1. 坚持以人为本基本思想，充分发挥出每个员工的最大工作潜力，进而实现企业核心竞争力的不断提高，将以人文本基本思想贯穿于企业文化建设的每个环节，充分发挥人力的影响和作用。2. 坚持企业文化四维度内容的有效统一：企业文化的四个维度，缺少其中任何一项内容就会造成企业文化的片面性，只有实现了四者的高度统一，方能实现企业自身特质文化的不断创新；3. 积极弘扬和培养企业精神，只有形成了完善的企业精神，才能促使员工形成一种强大的战斗力和进取精神，进而推动企业各方面的不断创新。4. 积极建立学习型组织，不断创新企业文化：企业的竞争关键在于人才。学习型组织的建立是当今最为前言的一种管理理念，通过共同学习及改变心智的模式实现企业学习能力的不断加强，进而推动企业文化的不断创新。
四. 结语
企业文化作为现代企业管理中的重要内容，在企业的发展过程中发挥出了重要的作用。本文详细的概述了企业文化的内涵，并对其在现代企业管理中的定位进行了清晰的界定，最后对现代企业文化创新建设工作的更好实施提供了几点建议，以希望能够更好地促进企业的发展。（作者单位：哈尔滨金融学院管理系）
参考文献：
[1] 康信恩. 企业管理中企业文化的定位思考[J]. 品牌，2014，12：89.
[2] 王延彬. 人力资源管理中的企业文化定位及其构建[J]. 企业改革与管理，2015，01：48-49.
[3] 戈明亮. 企业文化在对企业管理中的战略定位浅谈[J]. 财经界（学术版），2015，11：108.
[4] 李斌. 企业管理中企业文化的定位研究[J]. 智富时代，2014，12：79.
[5] 马国玲. 论企业管理中企业文化的创建与定位[J]. 山西青年，2013，10：54-55.
关键词:
现代企业制度;中国;企业文化建设
现代企业制度下的企业文化，以人本为中心，更加注重人文关怀，从管理方式、制度建设、理论支撑、行为方式、道德规范、企业形象等方面出发，试图把企业文化人格化。企业管理的观念也在不断转变，向现代企业靠拢，采用多种方式提升企业文化形象、经营管理理念，打造核心价值观，从而由内而外塑造企业精气神。现代企业文化建设更加注重文化这一软实力的建设，用文化吸引人才、留住人才，用文化增强企业的影响力，不断推进企业做大做强。
1现代企业制度下文化管理的新模式
现代社会随着科技和生产力的发展，市场瞬息万变，企业为了适应市场的需求不断调整发展思路，但是企业文化建设方面一直本着“以人为本”的管理模式，依靠企业共同的目标和信念，依靠自身，依靠广大员工的积极性发展企业。现代企业制度本身就包含企业文化的管理理念，另外，在企业的管理方式上，现代企业运用民主管理的形式激发员工的积极性，现代股份企业开始采用员工可以持有股份的方式奖励员工，留住人才。
1．1建立包含文化管理理念的企业制度我国经济体制早就明文规定:现代企业制度产权必须要清晰，政治和企业分开、权利与责任分明，管理方法和手段必须科学化。因此，科学的现代企业制度即是国家不再实行计划经济体制，而是运用经济手段、法律手段、行政手段等对企业宏观调控，以弥补市场经济的不足，充分运用看不见的手和看得见的手管理国家经济发展。与此同时，企业内部实行股东制，以召开股东大会、董事会和监事会等形式进行决策，防止独断专行，防止因决策失误而带来的不必要的损失。现代企业制度已经形成了由所有者、经营者和生产者之间通过股东大会相互制约、监督的决策机制，公司的法律和公司章程也比较健全并且能够保证施行。现代企业制度本身就包含了科学、民主的现代企业文化理念，员工的积极性比较高。建立健全的企业管理制度是现代企业文化建设的“硬性”保障，企业精神、伦理是现代企业文化建设的“软措施”，二者结合能够实现对企业的科学管理。
1．2“以人文本”施行民主管理现代企业已经慢慢脱离行政治企的模式，开始摆脱国家政权的束缚，成为具有法人资格的独立经济实体，自主经营，自负盈亏。在现代企业制度要求“以人为本”和“不断创新”的条件下，纷纷改变传统的管理模式，实行民主管理已经普遍成为现代企业的一种管理模式，实行民主管理、民主决策。21世纪的现代社会，更加注重对人的关怀，更加以人本为中心，重视人权，企业同样要依靠广大员工的力量才能发展壮大，在激烈的竞争中只有调动员工参与管理企业的积极性，企业才能在激烈的角逐中取得一席之地。不断加大对员工的培育力度，从员工的角度思考问题，建立活跃的企业文化，为员工职业道路的发展提供上升空间，用企业文化留住人。实行民主管理，为员工提供一个能够发挥其主动性和创造性的企业环境，鼓励员工积极参与企业决策，为公司发展献计献策献力。
2现代企业制度下建立企业文化的精神支柱
综合前人对企业文化的观点，将企业文化分为三个层次:一是外层的物质文化包括机器、设备、产品;二是制度文化层包括领导制度和人际关系;三是精神层次即是价值观念和行为规范。第三个层次可以说是企业文化建设的最高层次，精神层次中包含价值观念和行为规范，而观念指导行为，因此企业文化精神支柱的建立依靠企业价值观，下面将谈企业价值观与人的观念以及企业价值观确立的方式。
2．1企业价值观与人的价值观念的关系一个企业的文化价值理念与人的价值观念是分不开的，目前，在我国社会主义市场经济体制的影响下，人们受着双重价值体系的影响，一方面是公平、奉献、道义、集体、一元、整体、长远，另一方面是效率、功利、取酬、个人、局部。目前，人们陷入现实价值选择的困境，因此，必须树立正确的价值观念来引导，用正确的价值观念去实现个人价值与社会价值的统一，实现多元与一元的协调。现代企业制度下的价值观念建设必须以此为指导，构建以人为本的企业文化。在以上社会价值观念的分析下，笔者认为构建企业文化价值的路径就是培育人的社会主义经济价值观，以理论为指导提高人的思想境界，兼顾公平与效率，同时注重人的全面发展。
2．2企业价值观念塑造的方式企业价值观念的形成，即是对人的价值观念塑造的过程，笔者认为可以通过以下几个方式来完成:一是明确企业价值理念，表明企业反对什么、提倡什么，包括企业精神、经营理念、价值观、道德观、行为标准等一系列的内容，可以制作成企业价值观念的小册子方便员工翻阅，并且可以开展多种形式的企业文化活动，比如企业文化竞赛等强化员工价值理念;二是宣传造就企业英雄人物，企业英雄人物可谓是企业人格化的象征，是员工学习和模仿的对象，他们的行为虽然不同于寻常，但是离普通人并不远，员工在向他们学习的过程中潜移默化地接受企业理念，形成与企业一致的价值观;三是通过典礼和仪式强化企业的观念。仪式具有庄重性的特征，企业在一定程序下举行的仪式可以促进交流、增进感情、增强员工的责任感，仪式中体现的企业价值观念可以达到教育员工的目的;四是通过公司文化信息网络交流平台诸如:企业网站、公众平台、报纸等多角度进行沟通，增强企业文化各种信息的流传，形成企业文化氛围，对企业价值观念形成一定的导向作用。
3完善企业文化机制，推动企业文化建设
企业文化的运作机制是一个复杂的系统，把握企业文化建设的背后运作原理，并不断完事，发挥其作用，可以推动企业文化的建设。笔者根据有限的经验认为企业文化的机制包括心理运作机制和系统运作机制。
3．1企业文化建设的心理运作机制心理运作机制是利用心理学的研究成果来探讨企业一系列现象以及员工行为与心理之间的关系。人的心理现象与人的个性、情感、价值观、性格、能力、气质等相关，包括外在和内在两种影响因素，企业文化的心理运作机制与企业环境、文化、人们的心理和行为密不可分。在企业文化建设的过程中，应当充分考虑企业所处的大环境、企业内部小气候以及员工的个体心理。在特定的环境条件下还要了解员工的个性和特长，知人善用，会用激励和惩罚机制，激发员工内心的“超我”动力。如果员工想得到某种奖励或者是害怕某种惩罚，就会使他个体的行为与企业的价值观念趋同。企业可以利用这点在管理过程中采用相应的手段，使员工的行为符合企业价值观念的要求，这样就能在企业文化建设中起到事半功倍的效果。此外，根据心理学的研究，人们的心理有几大现象，包括心理定式、心理强化、从众心理、模仿心理、挫折心理、认同心理，企业文化建设者可以有效利用这几种心理模式，建立相应的制度或者设置活动，积极引导并加以利用进一步增强员工对企业文化的认同感。例如:可以利用从众心理加强宣传，制造舆论环境和压力，让员工从众;利用认同心理，企业管理人员要以身作则，提高个人修养，增强员工的认同感;利用员工的模仿心理，充分发挥企业英雄人物的作用，形成良好的工作氛围。由于篇幅的限制，这里不一一举例。
3．2企业文化运作的系统看似企业文化的四大系统，其实就是价值观系统、行为系统、结果系统以及反馈系统。价值观系统在上一节中已经论述，这里不再赘述。行为系统与价值系统密切相关，价值观会决定个人的行为，员工行为的变化也会反映在价值观上，价值观念如果得到员工的认可，员工会在经营活动中体现企业价值观。结果系统也就是价值观系统和行为系统运行所产生的结果。企业文化结果系统的好坏是企业文化建设好坏的反馈。一些有成熟文化的大企业都会有自己的运行机制和工作流程，这是管理的成效，也是企业文化建设的成效，良好的结果系统可以增强员工对企业的归属感，从而进一步促进行为系统、价值观系统的建设。反馈系统可以针对企业文化建设的各个环节进行评估。调查研究，及时发现问题并提出优化方案，从而促进各个环节的建设以及企业文化价值的提升。四大机制可以说是一个相互影响、环环相扣的整体，良好的循环能够建立一个完善的企业文化体系。作为企业的管理者，在企业文化建设的过程中必须完善四大系统，构建良好的企业文化氛围。
4结语
现代企业制度更加注重企业的独立性，企业成为独立运行的法人，摆脱计划经济体制的限制，企业在激烈的市场能够依靠的只有自身和广大员工。因此，企业文化的建设无论是从企业的管理模式、企业制度、企业价值观念、企业精神还是企业心理运行机制都围绕人这一因素展开，更加注重“人”的作用，从本质上说，文化的建设最终是对人的完善，文化即是人化。另外，企业经济价值的创造也离不开人的劳动，广义上说，文化是人类改造客观世界和主观世界所取得的成果的总和。优秀的企业文化不仅是企业生存和发展的精神支柱，同时更是企业员工人格健全发展的精神系统，凝聚企业的精魂，形成一股强大的合力，员工与企业共发展、共成长，可谓是企业发展永不衰竭的精神动力。
参考文献:
［1］马坤善．论加强企业文化建设的重要性［J］．当代矿工，2007，12．
［2］窦小燕．刍议加强企业文化建设的重要性［J］．财经界，2010，14．
一、引言
自企业产生一直到20世纪上半叶，组织文化的作用并未引起管理人士的关注。后来，随着日本的本土企业在二十世纪六十年代左右的开始迅速的崛起，其逐渐能够与众多美国企业的实力相杭衡。自此，越来越多的美国学者与企业家开始重点关注并研究日本企业在众多领域的兴起之路。
20世纪80年代以后，学术界形成企业文化的理论探索。美国学者阿伦・肯尼迪与特伦斯・迪尔便首次提出了企业文化这一理念。此理念一经提出便获得了广大学者与企业管理人员的重点关注，并引起了一定程度的广泛讨论。从此，学术界与企业界便开始了一系列的对以企业文化为核心的组织文化的研究。这些学者与企业管理人员对组织文化的研究以多种不同的视角来展开，并且在此基础上构成了众多影响深远的组织文化理论。
二、文献综述
1.组织文化内涵
组织文化理论属于管理理论的范畴之一。基于近年来学者们与企业家们提出的企业文化这一概念的基础上，组织文化逐渐得以发展演变，并且，国内外的研究人员对组织文化都有着不同的认识。其中，著名学者沙因曾在其著作中指出，组织文化就是指一系列的基本预设。这些预设是一部分群体在适应组织环境与内部成员的团结问题的过程中所习得的。这些预设自成一套体系，并且被传授给组织所接纳的新成员。罗宾斯指出，组织文化是与其他组织相区别的组织成员间的共同价值观体系，它使组织独具特色。通过近年来的研究，我国的学者对于组织文化也有不同的看法。中国社科院的刘光明指出，从广义上看，企业文化包括企业的精神文化、企业制度文化、企业行为文化以及企业物质文化；从狭义上看，企业文化是指企业所具有的基本意识形态，其以企业的价值观为基础与核心。
2.组织文化效用
通过对现代企业的管理实践进行整合分析，我们可以看出组织文化基本具有以下四种功能：促使成员认同、服从以及内化组织文化；使组织成员意识到个体利益与组织利益具有一致性；成功的引导并影响组织成员的行为；将复杂的个体整合成一个群体。高霞、张俊娟认为，组织文化能够有效协调组织内部关系，减少成员间的矛盾；将组织目标与个人目标相统一，通过构建一致的价值观进而规范组织成员的具体行为；对新加入的成员行为有很大的强制性，凝聚组织成员，提高组织士气，进而形成良好的工作氛围。
三、“以人为本”构成万科的核心竞争力
1.“以人为本”理念汇聚人才
万科的人本理念主要体现在两个方面：（1）尊重人才，即给员工提供公平的发展空间，尊重员工的选择，最大限度地削弱血缘关系的影响。因此，万科内部的工作环境比较简单，职员间的人际关系也并不复杂。其次，万科着重关注新进职员的性格、能力、素质以及潜质。在此基础上，万科充分尊重每一个职员的择业意愿。（2）培育员工。一方面，万科加强对员工的专业技能的培训；另一方面，万科坚持用自身的企业文化来感染并影响每一个员工。
王石说他创立万科时秉承的最基本的理念就是对人的尊重，具体包括尊重人机会均等的权利、隐私保护的权以及自由选择权。万科之所以形成了如今团结和谐且激情昂扬的工作氛围，汇聚了一大批优秀的人才，正是基于这样的以人为本的组织理念。
2.“以人为本”促进企业与员工的良性互动
首先，万科坚持企业内部平等交流的管理理念。在万科的员工手册中就明确写明了万科内部可以采用的12种有效的交流沟通渠道。此外，为了构建与外部环境平等对话的平台，万科内部还广泛采用了微博、论坛等新兴的网络社交手段。正是这种平等的交流，为万科与员工的互动搭建了平台，既为万科的发展出谋划策，又为员工的发展铺平了道路。其次，万科坚持对人的尊重与对文化的包容，通过平衡集团管控中的种种矛盾与争议，进而在各方之间形成和谐的工作氛围。
3.“以人为本”带来企业与员工的共同发展
万科没有强制对员工实行终身雇佣制，反而是选择鼓励员工在万科内的长期服务。也就是说，万科坚持尊重内部职员的自由选择权，并未强制内部职员去为万科的发展奉献终身。举例来说，受益于万科职业经理人培养模式的首次提出，万科在过去的几十年内成功的培育出大量出色的房地产领域的职业经理人。然而，万科坚持尊重内部职员的自由选择权，从未刻意阻碍这些人才的自由流动。因此，正是基于这种高度自由的人才交流，使其不断吸收新的工作方法以及经营经验，进而实现万科与企业职员的双赢。
四、反思：企业文化如何成为企业的核心竞争力
1.企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分
首先，优秀企业文化的形成能够推动一个企业的平稳快速发展。众所周知，企业文化这一理念包含了企业的核心价值观、企业道德、内部制度、企业目标及其形象等等内容，这些企业文化的内涵都能够从各个方面影响企业的发展壮大。其次，企业文化作为一种无形的资源，是在企业在生存与发展的过程中逐步形成的，并逐步被员工所接受。在这个过程当中，职员的思想观念及其行为模式逐渐受到企业文化的影响与同化，进而在企业管理与工作实践的过程中被不断强化。最后，企业文化是促进创新的动力，企业文化的创新引导着人们的思维方式与行为方式，进而使企业在市场竞争中掌握主动权。
2.企业文化对企业核心竞争力的推动作用
（1）企业人力资源的管理与开发离不开“以人为本”的企业文化。首先，“以人为本”的企业文化能够保证优秀人才在企业中得到良好得发展，通过将使用人才与培养人才相结合，进而实现企业与个人价值的双赢。其次，“以人为本”的企业文化能够将人才看作是企业的最重要的资本，进而建起有效的激励机制，使人才的聪明才智得到充分的发挥。
（2）企业综合管理能力的提升同样离不开“以人为本”的企业文化。首先，“以人为本”的企业文化能够将企业内部职员与企业自身的价值理念相统一。企业通过尊重并保障每一位职员的意愿与利益，进而将企业内部职员的物质利益与精神满足纳入其核心价值观的体系之中，充分发挥企业职员的主动性以及创造性，为企业的发展增砖添瓦。其次，“以人为本”的企业文化尊重企业中每一位职员，使其都能够形成主人公的意识，进而为实现企业的发展壮大出谋划策，贡献自己的一份力量。
五、结论
1.组织文化是组织前进发展的不竭动力。一个组织要想在风云诡谲的市场环境中生存下来并不断发展壮大，仅仅建立起来是远远不够的，还需要有效地维系与运营。而除了组织制度与经济利益以外，还需要组织文化发挥重要的作用。组织文化作为一种意识形态，得以长久流传，对组织的维系与发展起到源源不断的支撑作用。因此，要想让组织收获巨大的成功，就必须重视组织文化的建设。
2.以人为本的组织文化在当今时代具有新的意义。在当今时代，人力资源是第一资源。要想实现组织与成员的双赢，必须发挥个体的优势，依据人的本性进行管理，把人力资源视为一个组织所具有的最宝贵的资源和经营管理过程中最基本、最主要的要素，挖掘人的潜能与智慧。
3.以人为本的组织文化在相当一部分的组织中并未受到足够的重视。在对万科集团的调查取证过程中，我们发现具有鲜明的人本文化的企业寥寥可数，大部分民营企业并未依靠企业文化而取得长足的发展。究其原因，是因为缺乏人文精神，缺乏对企业文化的尊重。没有这种文化氛围，只能偶然成功，不能长远成功。
参考文献：
[1]杨雨诚，唐欢庆.企业文化理论综述[J].企业文化，2006（08）：76-79.
所谓产品的数字化，举例来说，耐克是生产运动鞋的厂商，在产品方面，它可以为运动鞋装上各种传感器以获取各种运动数据。在生产环节，它可以将生产流程数字化，比如使用3D打印技术制作样鞋，或者通过数字传感器获得的资料对产品进行分析从而实现优化，或者在生产环节利用物联网技术使得生产更加柔性和个性化。
“笼统讲，模式一是传统IT，模式二是数字化IT。”陈勇进一步解释道，“打个比方，模式一就像武士，他们的行为是非常规范的，通过武士道精神来约束他们的日常工作。模式二，则像另外一类人，这类人叫做忍者。忍者不需要受到武士道精神的束缚，可以干一些武士无法实现的任务，他们灵活性更高。一个领主想要打胜仗的话，他既需要武士又需要忍者，只有两者加在一起才能打胜仗。也就是说，如果只有单一的模式，那么是没办法打胜仗的，这个就是我们对双模IT的比喻。”
陈勇认为，模式一的开发方法是用传统的或者敏捷的方式。在模式二下，用敏捷的开发方式会多一些，或者完全用敏捷的方式开发。因为模式二需要不断探索，所以需要敏捷，开发的方面就需要有敏捷开发的这种方式。
从治理的角度来讲，因为模式一关注的是安全可靠，它是计划驱动的，IT部门只要安排一个计划，按部就班把要做的事情做好就可以，模式二则需要更加敏捷的治理。在供应商的选择上两种模式也不一样。模式一的供应商选择一些长期的、传统的供应商，比如甲骨文，它们一直以来为用户提供了模式一下的解决方案。模式二则需要像苹果、百度、阿里巴巴这样的供应商，这些供应商从传统来讲，不是针对企业级解决方案，但是它们具备了创新能力，所以在探索新的模式的时候，需要应用到它们的创新点。
企业文化整合到底从何开始？先看一个案例。
联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时，双方高层首先成立了一个文化整合团队，本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通，讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因，同时考虑了这种文化转变对双方的挑战。联想在沟通方面下了很大功夫，即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想。其中，着重考虑中西方文化差异，以及国外对中国公司可能存在的偏见。比如，联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料，这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的。同时，联想还积极接受IBM员工的建议。
其次，在过渡期聘请原IBM内部德高望重的高管斯蒂芬担任新联想的CEO。为了消除顾虑、稳定人心，斯蒂芬亲自到IBM各部门与员工进行沟通，阐明公司未来的发展方向，以及并购后的薪酬体系。这个举动收到意想不到的好效果。
第三，制度层面的整合，特别是薪酬体系整合。在并购前，联想与IBM PC事业部的薪酬差距巨大。据了解，以基本工资计（不包括奖金、员工福利和期权），IBM员工是联想员工的7倍之多。在薪酬理念上，联想更强调风险共担，薪酬的固定部分比例小，浮动部分比例高，而IBM的薪酬设计正相反。新联想承诺三年之内，原IBM员工薪酬不变。在这三年内，联想制定出一套完整的薪酬方案，让双方巨大的收入差距“软着陆”。具体做法是逐步增大原联想员工薪酬中固定部分比例，降低其浮动部分比例；逐步减少原IBM员工薪酬中固定部分比例，增加其浮动部分比例。同时，逐步上调原联想员工的整体收入，使得新联想的员工薪酬一体化。
新联想的考核体系借鉴了原IBM的一些激励机制，并继承了联想的考核体系，即目标管理与工作职责相结合的双线体系。此外，新联想推行了员工持股计划和企业年金计划。
第四，积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化理念提供确切依据，文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动，邀请全体员工通过联想的大头猴信箱，表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重并认真对待每个人的想法和建议，所有人的建议都被收集和分析，并提交会议讨论。整合文化小组认为双方的共同文化基因是注重诚信和讲究规则。最后确立了整合期新联想的核心文化理念：成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。文化整合小组组织新联想的同仁参加了一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。
第五，文化整合的后期措施。在全球金融危机中联想面临巨额亏损，2009年初，联想果断更换了董事长和CE0，上下形成了中西共识的核心价值观：说到做到，尽心尽力；想清楚再承诺，承诺就要兑现；公司利益至上；每一年每一天我们都在进步。
从这个案例可以看出，联想并购IBM Pc事业部实质上是两家优秀企业文化之间进行整合、强强联合后能否更强的故事。最重要的地方在于：充分尊重对方，面对问题（如巨大的薪酬差异等），以坦诚的态度通过时间逐步解决（这也是一种妥协），“软着陆”、“拐大湾”（体现中国式的智慧）。最终，文化整合还是要通过业绩来检验，文化必须促进业绩的改善。
文化整合的标准
实际上，文化整合过程中必然涉及到整合的标准以及整合顺序（策略）问题，这是非常关键的。通过上述案例也能看出，文化整合小组找出双方优势文化基因以及共性文化基因，并在此基础上，从整合之后打造新优势的诉求出发找出整合期的新文化理念，这就是文化整合标准。很多并购企业在这个问题上存在一些操作误区，导致文化整合效果不佳。一般人会认为，A是并购方企业，就应该是强势文化，以它的标准去整合被并购方企业B。实践中，这个问题是相对比较复杂的，应该做具体分析。
企业文化应是与绩效有关的行为习惯。对企业组织而言，生存是第一位的，优秀企业文化必然是一种能促进高绩效的文化。A企业并购B企业后，必须考虑整体的战略目标是什么。A、B企业必须在目标上达成真正的共识（目标及其理解、达成目标与大家有什么关系等方面必须尽量清晰化），通过目标来统一双方。
在这方面，企业文化的冲突问题往往出在如何实现目标上，在实现目标的路径、方式和时间顺序上最容易暴露分歧。所以，双方必须就整个目标系统达成共识。此时，尊重体现在理解双方为何有分歧点，他们在各自角度看到什么、关注什么？这种变化给他们带来了哪些影响？从整个公司层面如何确保使这种影响降到最小？对此，公司一定要设置一定的缓冲期，保持平稳过渡。
就算目标系统达成共识，也只是在办公室中或书面上。在实现目标的过程中，肯定会出现一些新情况，这时怎么办？对此，华为的经验值得借鉴。《华为基本法》上明确写道：“公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化时，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。”经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。
至此，总结―下。为实现目标需要员工如何行动。这些行动背后的理念就是新的价值观，其基础是双方优秀文化基因以及共性文化基因。首先是目标的统一，其次是实现目标的方式一致，最后，尊重首创精神、尊重一线经验。面临实际情况的变化，鼓励积极承担工作、创造性工作。在经过一定沉淀、总结、提炼后，为下一步文化优化作参考。
文化整合的策略
文化整合策略主要是指整合顺序。从什么地方人手呢？
从业务活动开始。从某种程度上讲，企业文化可以看成是成功经验的总结和提炼。由于业务方面的成功相对来说比较容易界定，大家对业务做成的衡量标准的争议也比较少，文化整合可以从业务层面开始。有利于业务实现的行动理念就是统一的企业文化理念。评判标准是有利于服务客户，有利于提升竞争力。这是企业文化的一个主要源头。
从企业内部来说，一般还有一个文化源头，就是制造生产线（假设是制造业）上的行为方式。无论企业战略和管理者如何变化，只要生产线不变，设备和工艺不变，产品必须按照规定的工艺标准和行为规范才能生产合格产品。可以说，内部的一切活动都是一线制造环节活动的衍生物。有利于生产合格产品、有利于品质稳定生产、有利于高效生产是判断生产一线工作的标准。这些行为背后就是企业文化理念。所以，内部整合活动可以从供应链系统（包括生产制造环节）开始。
其次，可以从增量入手。一个企业必须有增量点，这个方面的成功容易得到支持，鼓舞士气，减少阻力。通过增量的变化优化利益格局、优化结构，也能推动企业文化的整合和变迁。因为存量背后肯定涉及到诸多的利益格局，很多是历史原因造成的，协调起来费时费力，还不容易讨好，容易形成变革的阻力。有经验的领导一般会从增量变革开始，以增量带动存量变革。发展是解决问题的根本手段。增量发展了，公司就有实力来解决历史遗留问题。
事实上，中国的改革开放是遵循这个规律。上个世纪八十年初，中央决定在深圳等几个沿海城市试点改革，就是通过增量改革带动存量改革，也是一个文化整合和变迁的过程。改革开放伊始，深圳蛇口就树立了“时间就是金钱，效率就是生命”广告牌。大家开始不能理解，争议挺大。从某种程度上讲就是观念冲突、文化冲突。现在，大家被这个所谓市场经济文化整合了，就感到习以为常了。
很多企业收购一个企业后，没有增长，反而成为发展负担。这种情况下，企业文化整合很难成功，最终并购也不能成功。
最后，可以从代表新文化的人人手。企业文化是通过一定的载体来体现，主要通过各级员工的行为来体现，尤其是他们在处理问题和矛盾时所表现出来的判断标准。
并购后的企业，确立整合期的价值观，公司必须挖掘一些代表新文化的员工，把他们树立成标杆，提拔到关键岗位，使资源和机会向其倾斜，助其建功立业。“星星之火，可以燎原”。通过标杆以点带面，促进企业文化的整合。用人之长，把合适的人放在合适的岗位，激励他们产生高绩效，并以此带动新文化的建立，逐步把新文化塑造成强势文化。比如，2005年东风日产的企业文化整合中，东风日产中国市场销售的业务岗位尽量使用中国员工，他们了解中国市场习性，比较灵活、善于应变。而日本人尽量放在研发和生产上，他们重视计划，比较严谨。这样充分发挥了中日双方的各自员工的优势，他们共同塑造了共同的更为强大的文化，最终实现整合后业绩160%的增长。
变革期，―定要选拔那些“既问成败，又问是非”的员工。他们在实际工作中表现的是非观是符合公司企业文化整合方向的。关注那些用公司所倡导的价值观来实现自己业绩的人。这些人就是新企业文化的代表者。
此外，对人的评价也要基于新的价值观。价值观是公正评价员工的主要依据。把价值观开发成一系列的行为标准，每个阶段让各级员工对照标准，举例证明。让他们在述职过程中，重点谈如何完成业绩。很多时候，业绩虽然完成了，但没有按照价值观所行为要求来实现目标，这种完成的业绩，意义是不大的，并很可能为未来的发展的带来了“麻烦”。
盖兹贝克与史密斯 (1991) 曾评论过，并非所有的团体都是团队 (not all groups are teams)，两者之间有其差异性，如表一所示。他们指出，团队与团体基本的差异在于团队的队员是对其是否完成团队的共同目标一起承担成败责任，成则分享利益，败则分担责任，而团体则否。再者，团队的最后成果是经由全体团队队员共同贡献心力所完成的，而且这个成果绝非个人可靠单独力量来完成。 一、团队概念及说明
巴克荷兹等人 (Buchholz et al.， 1987) 则从共同目标 (common goals)，责任分享 (shared responsibilities) 及团队成果 (outcomes)的观点来区别团队的三个发展阶段，以区别一群人、团体与团队的不同。巴克荷兹等人 (1987)认为，团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标做为其行动与决策的中心。除此之外，团队队员共同担负团队成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集体努力的成果。所以团队队员体认到团队整体达成的成果必大于个别达成成果的总和 (the whole is greater than the sum of the parts)。沙勒斯等人 (1992)则认为，团队与团体的差别，在于团队的工作完成需要团队队员彼此交换工作讯息与资源和协调工作活动。沙勒斯更进一步强调团队队员的相互依存性是区别团体与团队的主要要素。唯有团队队员具有相互依存性，才能使团队队员紧密地结合在一起，去完成团队的共同目标。
从这些差异性，我们不难区别何者为团体，何者为团队。举例言之，在一个班级内一起上课的人可说是一个团体。老师扮演着领导者的角色，学生着重的都是个人的成绩表现，老师评鉴学生的表现也是以个人的成绩为主。这个班级的目标也是与学校的使命相同，但这个班级的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也就是不具相互依存性（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》（基本篇），上海世新进修学院教学试验研究所，2006）。因此，这个班级只能称为团体而非团队。 二、企业团队和企业团体的概念及案例说明
笔者认为，形成企业团队必须具备以下条件：
1. 共同的奋斗目标（理想或价值目标）；
2. 严密的组织和分工；
3. 成员的心理归宿和制度保证；
4. 共同的纪律原则；
5. 利益和风险的契约约定；
6. 身份识别及安全感确认；
7. 内部关系处理机制
从上述概念的分析可以看出，在任何企业中，要称之为企业团队的话，则必须具备上述七个基本方面的特征。我们举例说明，对一个人合型公司来说，公司的所有参与经营的股东都可以被称为企业团队的成员，这一群股东组成的集合可以叫做团队；对一个资合型公司来说，凡是其参与公司决策并具备分红的资格、并且其解聘是以法定的章程和文件规定而非以个人意志为方式的，也可以被看成是企业团队。
所谓企业中的团体，主要是指基于雇佣劳动制度为基础的被雇佣方组成的团体，包括职业经理人团体，骨干员工团体，等等。这些团体注重的是个人在企业中的表现和贡献，作为企业方评价其能力也重点看其个人才能及其成果。
我们举例说明。比如说张三李四王五三人出资成立W公司，雇佣赵六陈七为职业经理人从事管理活动，还雇佣一群工人进行劳动。那么张三李四王五则是该W公司的团队成员，赵六陈七和工人则是该企业的团体成员。 三、企业团队概念的应用
了解了什么是企业团队，什么是企业团体之后，面临的问题就是如何进行应用。概括地说，团队的重点是利益和风险契约，团体的重点个人贡献。
前几日笔者重读亚当﹒斯密的《国富论》英文版原版的时候，书中对团队、契约及分工有着深刻的见解。亚当﹒斯密告诉人们，从经济性层面来说，人都是自私自利的，企业团队也是，企业团队成员是基于共同的目标和共同的预期利益而进行契约与分工的，这种能力只有人类具有。有谁看到过一只狗用一根骨头公平而又慎重地和另一只狗交换另一根骨头？当然，可能有时侯会看到两只狗共同追一只兔子的现象，但这只是在某一个时刻，两只狗对同一目标的欲望偶然契合的结果，绝对不是两只狗事先根据民法和合同法约定签定一个合同或章程，事先约定共同追某个兔子，然后追上后怎么分利益，谁吃肉谁吃肠等，绝对不会。（参考：张京宏 《管理学》，上海世新，2007）正是这种利益约定的契约性，使得在现代文明社会中，一个人在任何时候都可能随时和大量的人进行合作与互相帮助，但一个人的一生却也不足以获得几个合作者的友谊。所以有过融资经验的人们都深有感触，在中国，人和人合作是多年的艰难，两个股东合作起来都矛盾重重，就不要说更多的了。
这些概念的澄清在实践应用中能给人们带来那些启示呢？
第一是要准确定位团队成员和团体成员。不同的定位有不同的责任与利益划分。
第二是根据定位进行分工和授权约定。许多雇佣关系下的职业经理总抱怨企业不授权不放权，那是因为职业经理本身从制度上分析属于团体的部分，团体人员和团队成员的区别是，虽然团体成员不会享受企业的资本利益分红，但同时也不会更无法承担企业的实质性责任，既然承担不了实质性责任，当然不能给予实质性授权，主要包括费用审批权和资金权限。从某种意义上讲，非团队成员不具备承担实质性责任的资格。
