时间：2023-08-08 09:23:21
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目前石油资源在社会经济发展中有着非常广泛的应用，而且取得了理想的应用效果，所以诸多石油企业为了有效满足市场对于石油资源的巨大需求，采购了大量的物资大力进行了石油资源开采及营销等工作，使得企业盈利大幅度提高，企业市场竞争能力提升，但是在生产作业期间，过高的物资成本导致石油企业发展严重受影响，需要企业对于物资采购工作进行重点分析研究，利用有效办法对于造成物资成本高的因素加以控制，大批量采购物美价廉的物资，有效降低企业生产作业成本，获得理想的企业经营发展成果。
1.石油企业物资采购成本问题概述
对于石油企业的物资采购成本问题进行总结分析，主要包括：首先缺乏物资采购成本管控意识，即目前很多石油企业在运营发展期间积极进行了成本管理控制工作，但是对于该工作的重视度不够，仅在物资采购时对于单价较高的采购项目进行了重新采购，并且在采购物资时未做好统一的采购计划制定，仅在有需要时直接采购，导致物资在分散采购之下出现了成本偏高的情况。其次不重视物资采购全程成本降低控制，即一些石油企业在采购物资期间多在采购工作结束后才发现成本高的情况，此时再对成本进行降低控制效果不理想，忽略了物资采购前、过程中进行的成本控制。再次对于采购物资市场价格了解不多，即现阶段部分石油企业工作人员采购物资时基本是在对相关物资的市场价格进行初步了解过后直接进行的采购，没有对物资一个阶段及历史价格进行全面的分析，导致实际进行物资采购时的价格较高，不利于企业后续生产作业期间的成本降低控制。最后物资采购人员业务素养较低，即当前石油企业内部的一些物资采购人员缺乏采购物资成本降低控制工作经验，或者部分采购人员为其他岗位转岗、采购人员工作职业道德素养低且和不法商家之间存在着物资采购不当交易，以此使得石油企业物资采购成本居高不下，影响企业经营发展的效益；因此上述问题的长时间存在对于石油企业现在及未来发展盈利不利，急需要企业关注物资采购工作，深入分析各项物资采购成本高的表现与引发高成本的原因，而后利用针对性的成本降低手段，促使石油企业可以低成本运作，后续通过开发销售的石油资源获得大量的盈利[1]。
2.石油企业物资采购成本的降低对策分析
本文研究期间选择某石油公司为研究对象，对于该公司2018年度进行的物资采购工作实际情况进行了研究，对该公司出现的物资采购成本较之于前一年大幅度上升的问题作以了详细分析，找出了有效降成本的措施，最终该公司在应用相关的措施后在2019年度成本控制中取得了非常好的结果。该公司在2018年度采购物资时主要进行了催化剂（丙烯腈）的采购，以往该材料采购成本控制较好，但是从2018年开始此种催化剂生产制造的原材料价格出现了较快且较高的增长，和往年采购同样数量的催化剂成本相比，该公司需要支付非常高的资金，导致该公司当年经营成本受影响，所以需要利用下列四个方面的措施进行后续经营发展期间成本的合理化管控，有效降低物资采购成本，做好各个环节的生产工作，实现企业经营发展目标。
2.1提升物资采购成本管控意识
首先石油企业管理层需要认识到物资采购成本管控意义，积极向一些成功进行物资采购成本管控的同行企业学习经验，以此使得自身的物资采购成本管控意识得以提升，可以在后续本公司内部进行的物资采购成本管控期间，高度重视物资采购成本降低控制工作，给予管控部门更多的支持。其次待石油企业管理层的物资采购成本管控意识提升后，需要采购部门负责人及工作人员也需要加强本企业采购物资成本管理控制重要性、方法等内容的学习，促使自身的成本管控意识得到显著提高，可以从各个方面做好公司成本管理控制工作，依托全新的采购物资成本管理理念，对于物资成本进行科学合理的降低控制，避免再次发生成本超支情况，使得石油企业物资采购成本风险大大降低，后续依托采购回来的低价优质物资可以高质量、高效率的开展生产工作，有效增加盈利[2]。
2.2加强物资采购全过程成本控制管理
首先采购之前，编制物资采购计划，石油企业采购部门工作人员在进行具体的物资采购工作时，需要提前对于采购的物资品种、数量、单价、运输费用等进行整理计算，并且对公司拥有的物资库存量及定期使用量进行总结分析，之后参考本公司当前的产品生产计划进行物资采购计划的合理化制定，确保此次进行物资采购工作时的采购数量趋于合理，预估的采购成本合理，处于本公司可承受的物资采购成本范围之内，然后公司需要邀请资深石油企业物资采购成本控制人员进行本公司物资采购成本计划可行性的研究分析，如果存在部分物资采购计划内容制定不合理问题，及时将意见反馈给采购部门重新进行采购计划的科学制定，从源头进行公司物资采购成本的管控，防止在该环节出现成本管控不良所致的实际物资采购成本偏高问题；多进行物资价格市场调研，公司物资采购部门工作人员需要参考本年度的物资采购计划，深入到市场中对于所要采购的物资价格进行调查，把握好每一种物资的采购价格，之后采取招投标的形式选择符合此次公司物资采购要求的供应商进行物资的大量采购，有效降低物资成本，确保物资质量高，并且在此次采购结束后，石油企业还需要与一些物资物美价廉、运输快捷且成本低、供应及时的物资生产企业构建长期且稳健的合作关系，以期在未来的石油企业生产经营过程中可以从这些合作商手中再次采购到大批量价格低廉且优质的物资产品[3]。其次采购期间，在物资采购数量方面，石油企业物资采购人员要注意参考通过可行性验证的采购计划上的数量进行采购，不可再次出现凭借以往的物资采购经验过多、过少采购物资的情况，也要规避重复采购的情况，促使公司采购而来的全部物资在本年度的经营发展之中可以得到有效的利用，物资浪费问题得到极大的改善；在物资采购运输方面，要求物资运输较为迅速，路上花费的时间较短，所需的运输费用较少，如果确定的运输方式在时间、成本等方面不具备优势，需要公司采购部门员工与供应商之间进行及时的沟通交流，最终选择最佳运输方式来运输采购的物资，合理控制降低物资运输成本；在物资采购存储方面，由于石油企业生产作业期间利用的相关物资具有危险性高、数量多等特点，采购回来放置保存不当易导致材料失效情况发生，极大的增加了公司物资采购成本，因此需要石油企业结合本企业需要采购的物资类型在相应地方进行条件达标的物资存储仓库的施工建设，之后将运输到企业的物资直接放置在其中，安排专业人员进行物资入库、出库及定期检查，一旦检查出问题第一时间处理，确保采购物资能够应用到实处，避免再次发生存储问题引发的物资采购成本高问题[4]。
2.3构建采购物资成本价格数据库
石油企业将生产需要的物资采购回来之后，需要对近几年每季度、每个月的物资价格变化情况进行整理分析，重点对物资制造成本、物资价格、基于物资产品价格的变化规律进行总结，构建专门的石油企业物资采购价格模型及数据库，之后公司采购人员进行采购工作时可以结合数据库得出最佳的采购价格，避免物资采购期间支出成本较高的情况发生；同时在采购结束后，需要采购人员可以将当期物资采购价格全部录入到数据库中，丰富数据库内容，之后再次进行物资采购时工作人员可继续应用数据库对于本公司的物资采购价格进行合理化管控，防止发生价格超标的问题，以确定的物资采购价格为标准从所有参与石油企业物资采购供应商招投标的参与者中选择最佳的供应商来提供物资，避免再次发生不正当竞争或者部分采购人员私自制定物资采购价格、确定供应商的情况[5]。
2.4组建一支专业的物资采购团队
1采购成本控制的重要意义
近些年来，随着全球经济危机的不断蔓延，再加上西方国家对我国经济的不断围堵，铁矿、铜矿等我国机械制造行业生产所需的相关矿产在国际上的价格持续走高，意味着我国机械制造行业的采购成本也越来越高。要想在这么激烈的市场经济环境下得以生产、发展，就必须进一步提高机械制造企业的经济效益，降低机械制造企业的采购成本，做好采购成本的控制。也正因如此，进一步做好机械制造企业材料采购成本的管控，对机械制造企业本身及对我国的经济发展而言都有着至关重要的意义。特别是材料采购管理作为整个项目管理的重要组成部分，其也是机械制造企业耗资最多的环节，更是极易产生腐败的环节，因此，进一步加强对材料采购成本的管控则成为每一个机械制造企业所面临的共同课题。
2成本管控现存问题分析
近些年，我国社会体制改革不断完善，市场经济发展步伐不断加快，我国机械制造行业取得了卓越发展，并在材料采购成本方面建立了一定的管控方法。但是，在当前不断细化管理、挖掘增效的大背景下，部分机械制造企业的材料采购成本管理方法显得相对落后，无法满足市场经济的发展需要。第一，部分机械制造企业在材料采购上仍缺乏标准化、规范化的管理。在信息技术的帮助下，现代化管理技术早已实现了全过程监控，然而，仍有部分机械制造企业在材料采购成本管控上尚未做到规范、标准的信息化管理，以致于信息过于分散且无法及时、准确反馈到企业之中。而机械制造企业的供、产、销作为一个有机整体，又需要大量的信息交流，一旦任何一个环节之间缺乏必要的数据交流，都会给材料采购成本管控造成巨大的影响。第二，部分机械制造企业在材料采购成本核算上缺乏应有的前瞻性。在进行材料采购之前，必须对需要采购的材料进行成本分析、生产分析、销售分析之后，做出相应科学合理的采购计划。然而，目前仍有部分机械制造企业在材料采购之前并没有对材料成本进行详细的分析且缺乏完善的考虑，仅仅是按照月采购或是年采购计划，对生产所需材料进行采购，而缺乏应有的前瞻性，从而造成材料在存储上的大量消耗且存储成本也相应增加，这些都会造成材料采购成本不必要的上浮。第三，部分机械制造企业在材料采购过程中缺乏必要的市场调研。众所周知，材料的价格会随着市场的变化而发生相应的波动，尤其是在一些国际因素的影响下，价格波动普遍较大。而如若此时，机械制造企业只是单独根据市场价格来制定自己的采购计划、生产计划，那么在材料价格等方面势必会稍显被动，同时，缺乏必要的材料采购成本分析，也会导致实际产生利润的下降，直接影响到制造企业的健康稳定发展。
3机械制造企业材料采购成本控制的具体措施
结合当前机械制造企业材料采购成本控制所存在的问题，提出几点具体的措施，以期为进一步做好机械制造企业材料采购成本管理提供有益参考。第一，机械制造企业的材料采购工作须构建标准化、规范化流程。标准的、规范的材料采购流程不仅能够规范机械制造企业材料采购工作，还能进一步促进机械制造企业材料采购工作的良好开展，因此，建立健全机械制造企业的材料采购标准和规范化流程尤为重要。特别是应该在信息技术的帮助下，进一步促进机械制造企业各个部门之间的信息沟通得以顺畅进行，确保信息能够及时、准确的反馈到各个部门，这样不仅可以使各个部门能够及时掌握第一手材料，采取必要的方式对材料采购工作进行高效的分析与管理，还可防止在材料采购过程中出现的问题，进而影响整个企业的采购成本。第二，机械制造企业应该做好市场调研工作。众所周知，生产材料的价格直接决定了生产产品的利润，尤其是在全球市场经济一体化发展的大背景下，生产材料的价格会受到诸多外界因素的共同影响，从而产生巨大的价格波动。这些价格波动虽然是不可控制的，但是价格波动的实际方向确实可以通过充分的市场调研得以预先确定。所以，机械制造企业要想进一步做好材料采购成本的控制，就必须在材料采购之前根据市场价格的实际情况，产品供求关系的变化进行详细的分析，从而避免发生在材料高价期采购的问题，尽可能降低因成本上升而带来的利润缩调。尤其是在高度市场化的今天，做好季节性供求关系的市场调研，对把握材料货源的稳定性，降低材料成本有着至关重要的意义。第三，做好机械制造企业材料采购预算、成本估算工作。科学、合理的材料采购预算、成本估算对于机械制造企业整个采购资金的规划有着至关重要的影响，其不仅仅是做好材料采购工作的关键所在，也是进行材料采购的第一步。所以，要想做好机械制造企业材料采购成本的管控，就必须进一步做好机械制造企业材料采购预算、成本估算，在此基础上还须为采购资金建立相应的使用标准，从而对资金在整个采购过程中的运行情况进行全方位的监控，确保机械制造企业材料采购工作能够按照预计目标有序的开展和进行。第四，打通供应渠道，确保材料供应的稳定性。确保材料供应的稳定性，也就掌握了市场的主动权。也正因如此，机械制造企业在材料采购过程中应该进一步增强自身在供应商中的信用度，打通供应渠道，从而确保材料的充足供应。尤其要注意资金是否能够及时到位，避免因资金不能按时到位而影响企业的整体形象，从而影响材料供应及材料价格的稳定性。
4结语
机械制造行业作为我国重要的基础行业，确保其健康稳定的发展已成为促进我国国民经济持续稳定增长的重要前提，进一步做好机械制造企业材料采购成本的控制与研究，加强对材料采购成本管控的重视程度，不断完善机械制造企业材料采购成本控制体系，已成为每一个机械制造企业立足于市场竞争之下的重要前提，值得广大机械制造企业深入研究与探讨。
参考文献：
［1］陈珂.浅议装备制造企业采购成本控制对策［J］.中国外资，2013，(14):32-35.
引言
每个企业都会面临采购工作，而企业要提高产品质量并尽可能降低成本，提高企业效益，就要加强采购环节的管控与相关制度建设，同时加强制度实施的监督工作。加强采购环节及各个方面工作作风建设与管理，采购环节中的竞标、评标或招投标可能会遇到各种社会影响或干扰，故要加强这个方面的管控，不要弱化或忽视，这样对企业提质增效大有裨益。企业在采购环节的时间管控具有重要意义，因为这关系到企业生产、运营等的正常运转，关系到企业资金链、物流链的连续性、稳定性问题，故企业需要加强采购环节的管控和相关制度建设，从而提高企业效益，达到做强企业的目的。
1采购环节存在的问题
1.1采购部门、人员工作作风不良
采购部门或采购人员工作作风存在的问题：采购部门或员工可能在采购过程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懒、怠、贪等行为。
1.2采购环节中竞标、评标或招投标内部控制散乱
在大批、大量、大金额采购行为（可以分批交货及分批、分期付款）中，如果不引入竞争性采购或招标可能会导致采购成本难以下降，采购质量难以提高，滋生腐败，使采购行为处于被动，局面不好控制，还可能造成签订的合同技术指标及原料交付时间（及时性）较难达成等情况。公司存在对竞标、评标或招投标应用不足、流程不清、意识不强等问题。
1.3采购时间内部控制不科学
由于供货商、运输管理、采购方等各种各样的原因，导致采购到货时间延迟，对企业的经营、发展、运营等造成负面影响。
2采购环节存在问题的原因或危害
2.1采购部门或人员责任心不强
对于“吃回扣”及不为企业降低采购成本作贡献，而用慵、散、懒、怠、贪等对待工作的行为，主要原因包括以下几点：①对企业及国家的规章制度、法律法规不了解、忽视或者漠视；②企业管理者对这些行为制定的规章制度有漏洞、不合理、不严密及执行不力或者操作性不好；③对企业相关制度或国家相关规定、法律法规的宣贯不到位，没有达到入脑入心的程度；④没有对违规人员进行恰当惩罚或没有对内部控制制度执行优秀人员适当奖励，奖惩没有起到“罚一儆百”或树立标杆典型的作用。在采购工作中，工作人员责任心不强，对降低采购成本、提高采购质量的要求、号召置之不理，当做“耳旁风”，没有入心入脑，更没有“内化于心，外化于行”，对采购相关规定置若罔闻。企业应采取正确的措施，对不顾公利、公义而为个人逐利如蝇嗜血的行为与采购人员要加以惩戒，否则会造成企业对其他员工的不公平，还可能导致其他人员愤怒，造成大量人员跟风、跟进及塌方式腐败行为发生，严重影响企业正常发展，甚至动摇企业生存和发展的根基。
2.2采购环节处于被动局面
对于大批、大量、大金额采购行为不进行竞争性采购或招投标等措施会造成被动局面，采购价格较高，质量较差的原因：与单个供应商谈判，竞争性较差，讨价还价较艰难，历时较长，效果较差，可能导致货品交付时间不及时，或者付款方式不利于采购方。以上这些情况的危害在于采购成本较高，合同中关于货品质量、交付时间和付款方式对采购企业不利，合同较难谈判，费时费力，效果不好，造成采购企业处于不利、被动局面，企业成本难以控制，企业成品竞争力不强，效益不好，利润较薄，不利于企业生存与发展。
2.3采购的时间管控不足
采购到货时间延迟的原因：采购的时间较晚，采购申请批准时间过长，供应商发货时间过晚，供货商生产出现问题，货物在路途中耽搁时间过长，运输货物时间过长，交通运输工具或货物运输管理存在问题，或者与运输部门的协商与沟通存在问题等。采购到货时间延迟的危害：影响企业生产和销售，到货时间严重延迟还会影响年度企业生产效率、生产进度及年度生产计划、销售业绩，甚至影响企业订单交货期、声誉与利润等。
3加强采购环节管控的措施
3.1加强采购环节工作作风建设与管理
（1）加强对国家相关法律法规、企业各项规章制度进行宣讲与培训，运用相关人员容易入脑入心的语言认真宣贯，并将此作为一项经常性工作常抓不懈。（2）针对违规、违章、违反制度等行为，制定易于操作、执行且合理合法的规章制度。（3）对违规人员进行适当惩处，对优秀人员加以褒奖，既要有精神上的奖惩方案、措施，也要有物质上的奖惩方案、措施。对优秀人员加以宣传，让优秀成为一种文化。适当惩罚有过失的当事人，但处罚、宣传不能过度，否则易导致恶性事故发生。
3.2改善竞标、评标或招投标措施与制度
关键词 客户 市场 精益管控 提升竞争力 降低采购成本
鉴于当前的经济形势，钢材市场起伏波动，对于供应商保证采购物资的及时供应到位产生了一定的障碍。物资采购部门势必紧紧扭住“客户”和“市场”两条线，更新理念、创新驱动，进一步加大精益管控供应商队伍，全面提升竞争力，降低采购成本，为企业融通大量资金。
一、供应商精益管控的基本内涵
近年来，精益思想的概念也给物资采购及供应管理提供了一种新的思维方式，主要体现在以客户需求为中心。而供应商精益管控正是运用了精益思想，以降低采购成本为切入点，通过规范供应商管理，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。一方面以客户为中心，另一方面以市场导向为手段，进而达到实现双方互利互惠共赢的目的。
二、供应商精益管控的具体做法
为使供应商提供的物资能够持续、稳定地满足使用单位的要求，物资采购方应根据企业自身实际情况，采取以下有效的管理与控制方法及具体实施方案。
（一）供应商精益管控的保证措施
1.建立供应商管理团队，充分发挥团队的收集整理数据、现场跟踪勘察、定期评价考核作用。
2.根据公司《供应商管理程序》文件进一步完善《物资采购部门供应商管理实施细则》，规范供应商管理，为物资采购打下牢固的基础。
3.优化供应商管理，充分发挥ERP系统及一采通平台供应商管理功能，继续努力扩大供应商队伍，通过“走出去，请进来”的方式，积极引进具有竞争实力的生产商入围，实现供应商的不断优选和整合，进一步缓解资金压力，化解供需矛盾，确保各项物资供应。
4.为保证投标供应商的竞争性，凡电子采购平台入围的供应商均可参加其主供类别范围内的物资的投标，完善物料技术要求，重新修订物资评标办法，采用综合评标法，实现物资性价比最优。
（二）供应商精益管控的具体实施方案
1.充分发挥一采通供应商管理功能，全面加强供应商管理。
2.严格供应商投标入围推荐，采用综合评标法，实现物资性价比最优。
3.通过集团联合采购，提高物资性价比，并通过与优秀的供应商签订战略合作协议，降低采购成本。（1）按照集团的安排，积极组织河钢7家子公司完成了运输А⒌缁等物资的联采招标工作。针对运输带消耗偏大问题，认真分析原因，制定措施。一是建立了运输带台帐，做到了“一条一线一记录”；二是深入现场，加大巡查力度，早发现，早处理；三是建立供应商产品质量跟踪台帐，与其签订技术协议，按期维护。2016年运输带采购金额1852万元，较2015年降低1774万元。（2）在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。（3）从供应商风险评估的角度来看，如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。（4）供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2-3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。（5）对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
4.为精细物资采购细节，完善物资采购内容，特对采购物资的出厂返修（或更换）、没有订单需入库和涨价等作出补充规定。
5.优化设备、材料等物资的采购方式结构，保证物资到货有效控制。
一方面减少部内比价，杜绝部内商谈，减少物资采购的独家、指定供应商，减少物资采购的续标。另一方面减少招标中公司商谈与多家招标的比例，减少物资返修，改为物资换货。
6.为了进一步规范物资采购的招标，减少直至杜绝物资采购的续标，下发了《河钢宣钢物资部关于规范物资采购续招标的通知》
三、供应商精益管控的效果评价
1.采购物资的返修由年初的每月40多批次减少到年底的零批次，退（换）货率由年初的14.29%增加到100%。也就是以返修为主要处理质量物资的方法转为以退（换）货为主要处理质量物资的方法，并且返修的方式得以杜绝。
2.招标形式中部内商谈、比价由年初的26.46%降到年末的10.03%，公司商谈、公司招标由年初的57.75%增长到年末的75.89%。招标形式更加公开、透明，物资采购的覆盖面更广泛。
1前言
随着经济的逐步发展，建筑企业的业务类型逐渐多样，采购物资类型增多，选择范围扩大，这增大了采购工作的难度，尤其是增加了成本控制的难度。从2020年开始，企业提出要紧紧围绕“打造战略采购、提升采购效能、构建智慧供应链、助推公司高质量发展”的战略思路，加强战略供应商的开发构建，将战略采购落实到采购工作之中。截至目前，我公司已经开发构建了水泥、风电单桩、钢筋加工设备、波形护栏、地材贸易商、地材加工商、集装箱及周转物资租赁等六品类的物资设备的战略供应商25家，建立起了稳定的物资供应体系。在确保物资稳定供应的基础上，也切实降低了采购价格，让企业的采购成本相比以往有了一定程度的下降。在将来，还需要将战略采购模式进一步扩展运用，融入更多的采购工作之中，对企业的采购成本实现有效管控。
2战略采购的内涵与意义
2.1内涵。所谓战略采购，从本质上来说，这是一种和传统常规采购模式存在明显区别的采购模式。传统采购模式中，往往追求“最低采购价格”，也就是对于一类物资，通过货比三家的方式，对市场进行综合调研，选择最低价格的商家作为供应商。而战略采购，并不关注单一物资的市场最低价，而是着眼于宏观角度，强调采购总体成本最低。从物资采购的角度来说，成本来源并不单纯是采购价格，物资运输、质量等都会产生相应的成本。一味追求物资的市场最低价，那么可能在其他方面增加成本支出，最终导致整体成本并不是最为低廉的。基于传统采购模式存在的一些缺陷，提出了战略采购的新模式，强调从采购工作的宏观整体角度出发，建立起采购供应体系，从整体上保证成本最低。2.2意义。战略采购的提出，具有很多实际的意义，这一点需要业界人士形成认识。结合我司实际情况来讲，公司采购体系的发展，经历了两大阶段的变革。第一阶段，是以基层项目部为单位，基于线下采购的模式，货比三家，对需要的物资进行采购。第二阶段，是提升采购层级，整合规模优势，基于招标+电子采购的模式，完成物资设备的采购。在经过这两个阶段的采购发展之后，公司逐步建立了完善的采购运行体系，保证采购的合规性。不过，近年来，公司发展逐步进入到转型期，提出了更高质量的发展要求，这也导致采购体系逐渐与公司发展实情不符，表现出一些问题，如采购效率低、周期长，无法快速满足建设项目的物资需求；采购效益不明显，成本偏高，导致项目利润缩窄。因此，在这样的背景之下，战略采购就成为一个全新的考虑对象。对于建筑企业来讲，战略采购的实施，能够让采购工作打破传统采购模式下存在的种种问题，帮助企业采购体系进一步优化构建，这能够给建筑企业带来积极的意义，比如降低采购成本，提高物资供应效率，保障工程建设等。
3战略采购对采购成本管控的积极作用
在建筑企业的采购工作当中，战略采购可以发挥出积极的作用。从工程项目的成本支出来看，物资设备的采购成本，占据了绝对的大头，比例往往超过50%，甚至更多。由于物资设备的成本占比很高，那么对采购进行有效控制，就能切实降低工程整体的建设成本，达到提高项目经济效益的作用。采购和成本之间，具有密切的关系，不同的采购模式，涉及的流程环节不同，对应的成本也不相同。比如在招标模式下的采购，除了采购本身需要支出成本，招标环节一样需要支出成本。而建设战略采购体系，可以帮助企业建立起更加高效的采购模式，这对于企业的成本管控，也能够起到积极的作用。具体来说，战略采购对成本管控的积极作用，主要体现在以下几个方面：3.1减少传统采购中的各种问题降低采购成本。在传统采购中，存在很多问题，导致采购成本偏高。比如分散性重复采购的现象，普遍存在于传统采购模式中，企业不同项目需要的相同物资设备，往往是各自分散采购，这实际上就形成了重复采购，增加了采购成本。再比如采购效率低，招标模式的采购，需要完成一个完整的招投标流程，期间需要花费不少时间，大大拖慢了采购的效率。再比如监管难度大，采购人员拿回扣的问题时有发生，这会导致企业采购并未真正获得最优惠价格，增加了成本支出。基于传统采购模式下的种种问题，构建战略采购体系，就可以有效减少重复性采购、缩短采购时间、增强采购透明度等，从而化解传统采购模式中的弊端，降低相应的成本。3.2转化企业与供货商关系实现互惠互利。在传统采购模式下，虽然表面上企业和供货商之间是合作的关系，在实际上两者之间存在一定的对抗性竞争。企业希望压低采购价格，而供货商则希望维持足够的利润。在这之中，就会有部分供货商基于信息不对称，隐瞒、虚报一些信息，这会给企业采购工作带来危害，增加成本支出。在战略采购的模式下，企业和供货商之间，可以建立起真正的合作关系，将以往的对抗性竞争关系，转化为互惠互利的合作关系，双方之间保持信息公开，这样既可以让供货商获得稳定的订单，又可以让企业获得实惠，减少采购成本。3.3快速响应工程建设需求提高工程效益。在工程项目建设中，对于各类物资设备的需求，是必然存在的。而且在物资采购这个方面，往往并不会一次性采购全额的物资，一般是随着工程建设的持续推进，分批采购物资，这样可以避免物资长时间存放导致的变质问题。传统采购模式下，由于采购的周期较长，这就可能导致在工程建设中途，物资采购没有跟上，出现物资短缺的问题，导致工程建设陷入停滞。施工无法进行，但是相应的人力成本、设备成本却依然在支出，这就会导致白白损失成本。基于战略采购的构建，可以快速响应工程建设的物资需求，尽快提供所需要的物资，从而大大降低施工停滞的风险，从而可以避免额外的成本支出，达到了管控成本的效果。3.4能够指导企业全局采购工作设定明确标准。战略采购模式，目前在企业中的推行程度还不够深，只是运用到了一部分环节，有些方面的采购工作，还是局限于传统模式当中。不过，战略采购模式的建立，为其他方面的传统采购也能形成有效指导，那么就是可以将战略采购供应商的供货价格，作为最高限价，对于仍旧使用传统采购的部分，则要以最高限价作为指导，不得超过最高限价，这样能够对采购工作形成有效指导。3.5助力公司采购供应链建设降低整体成本。在现代化采购中，建立采购供应链，已经成为很多企业所关注的一个要点。战略采购在一定程度上，和采购供应链存在一些相似甚至重合之处。所以，通过战略采购的实施，可以帮助公司建立起完善的采购供应链，从而达到降低整体采购成本的积极作用。
4建筑企业实施战略采购的相关对策
战略采购对于建筑企业来讲，能够发挥出积极的作用，为了降低企业的成本，就需要通过有效措施，将战略采购落实到位，使其发挥出理想的效果。4.1做好战略采购的供应商开发。在实施战略采购过程中，开发战略供应商是最为基础、也是最为重要的一步工作。战略供应商的开发，需要公司进行统一组织、全面规划，立足企业采购的整体需求，制定相应的工作方案，搭建平台，为战略供应商的开发做好准备，创造有利条件。而战略采购供应商的具体开发流程，可以分为四个环节：一是企业采购中心，需要基于历年采购数据，结合当前工程建设项目的实际采购需求，确定战略采购的主要采购品类，应当以大宗物资、标准品与关键性物资为主，针对这些物资品类，制定相应的开发计划，并持续开发不同的采购物资品类。二是组织各单位举荐供货方资源，展开市场调研，对厂家进行摸排，根据需求的区域分布。确定供货商的覆盖范围。针对水泥、钢筋这类大宗物资，可以采取高层对接的方式，签订战略合作协议，确定采购细节条款。对于其他较为成熟的采购物资品类，可以立足年度招标确定战略供应商。三是公司内部会签战略协议，对协议的条款、内容严格把关，避免存在漏洞。四是要设定战略供应商考核指标，每年对供应商进行考核。基于考核结果，对战略供应商进行筛选、新增和调整。经过三年的开发，就可以形成稳定的战略合作伙伴，建立起稳定的采购战略合作关系。在开发战略供应商的过程中，还需要注意“采、评、定、监督”相互分离，不能出现重叠，尤其是相关参与人员要注意区别，不能由相同人员参与不同环节工作，避免人为因素带来的影响。4.2做好战略供应商的使用。开发战略供应商，这是实施战略采购的前提工作，在确定基本的战略采购供应商之后，还需要注意到战略供应商的使用，最大程度发挥出相应的价值。对于建筑企业来讲，战略供应商是一类核心资源，公司上下应该保持协同一致，对战略采购予以坚决执行和全面维护，促进规模集成的实现，确保公司和战略供应商之间能够形成深度互信，形成紧密的黏性，能够不断创造采购价值。而对于公司内部的各级采购主体，在采购工作中也应当优先和战略供应商进行对接，基于战略采购价格的指导，签订采购合同，并且将采购信息、考核评价等信息及时反馈给战略供应商，由公司采购中心，大力保证战略采购落地。而对于一些特殊的采购情况，需要经过采购中心评价审议，如果不适用战略采购，那么也必须要以战略采购价格为标准，采购不能超过这一价格。4.3构建持续性的战略采购发展计划。战略采购需要长期坚持，这就需要构建起持续性的发展计划。第一，要对目前已经开发的战略供应商，做好维护工作，并立足考核评价，对战略供应商进行筛选、新增和调整，不断提高战略供应商的整体水平。第二，要对尚未纳入战略采购的物资设备，加快战略采购的构建，对于小宗物资、非标准物资等，也要尽快推动战略采购的构建，尽可能在企业内部构建起完善的战略采购体系。第三，要加强战略采购专业人才的培训，从企业内部选拔，或者是从外部招聘，组建一支高水平的战略采购人才队伍，提高战略采购工作的整体水平。第四，搭建供应链金融体系，保障战略供应商的支付，做到诚信履约，增强供应商和企业之间的互信度，让采购工作不断创造新的价值。
5结束语
对于建筑企业来讲，战略采购能够给企业采购工作带来多方面的积极作用，尤其是可以降低采购的成本支出，保证企业经济效益。对此，就需要做好战略供应商的开发、使用和维护，构建持续性发展计划，让战略采购切实融入建筑企业。
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目前，国内许多企业还普遍存在着融资成本不断增加、成本控制意识和观念落后、人力资源成本增长过快、成本管控制度体系不够完善等问题，成为企业的发展的瓶颈。因此，企业必须实施战略成本管理，切实转变思想观念，重视战略成本控制，积极拓宽成本控制途径，着力完善成本控制体系，不断提升成本控制科学化水平，促进企业良性健康发展。
一、制造业成本管控现状
（一）生产布局和产品设计缺乏成本控制意识
制造企业绝大部分生产成本在产品的设计阶段确定，产品投入生产后，降低成本的空间并不大。企业设计部门与设备、生产和财务管理部门缺乏有效沟通，在进行产品设计时只关注所设计产品的结构性和可用性等技术方面的情况，对于产品设计成本等经济性方面考虑不多；企业成本管理人员普遍缺乏技术方面的知识，对设计环节的成本控制也缺了解，无法形成合力，造成生产衔接不畅，次品率居高不下，能源途损大，后续降低成本管理的空间不大。
（二）采购观念陈旧，采购控制设计不合理，增加采购成本
由于采购制度和控制程序不够完善，采购人员与供应商存在暗箱操作的可能。仓库管理部门、异地子公司与采购部门缺乏有效的沟通，导致材料积压，占用资金，或材料采购进度不能满足生产需求，导致停工待料，延误发货不能满足市场需求。采购信息不通畅，由于对进口奶粉的价格趋势的误判，较高价格囤积期货，待材料到达国内时，因市场价格不断下跌，反而增加企业成本，吞噬企业利润。
（三）成本管控意识和观念落后，体系不够健全
严谨的成本管理体系不仅需要严格的财务管理制度，还需要企业对于生产、仓储、销售、物流等多个环节的严格把控。生产部门关注产量和生产效率的传统意识较强，在效率和效益的科学性上缺少研究，积极主动性不强，对成本开支必要性、合理性、投入产出比等缺乏有效地分析研究，对成本开支缺少过程控制，成本管控意识淡薄。比如饮料行业普遍采用德国和意大利等厂家的先进高端设备，单件进口备件价值高，没有合理的对设备进行保养和维护，致使备件等机物料消耗居高不下。
二、针对制造业成本管控现状，进行价值分析、对标管理，树立系统全面的战略成本管控理念
成本领先战略是企业经营战略一种基本的竞争形式，要求企业成为所在行业低成本的生产商，以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率、盈利，并最终获得竞争优势。娃哈哈集团数据2014年度完成饮料产量1148万吨，实现营业收入720亿元，实现利税129亿元，上缴税金59亿元，继续领跑中国饮料行业，是饮料行业乃至制造业的优秀战略成本管控标杆。通过研究标杆企业的各项作业活动，以识别企业关键的成功因素，制定自身战略成本管控标准体系，建立竞争优势。
（一）加强布局和设计人员的成本管理理念，从成本的经营性控制向成本的规划性转变
一是中国幅员辽阔，饮料产品比如矿泉水，属体积大、分量重而低价值的商品，恒大冰泉“一处水源供全球”的宣传，作茧自缚，供全国乃至全球的运费是相当高昂的，吃掉了很大一部分利润空间。农夫山泉则认识局限性，逐步在全国建立了水源地，弥补了自己的短板。其他饮料产品则根据自身定位合理布局，实行“销地产”，有效地降低产品运输费用。
二是对产品所需要的原材料、辅料、外购配套备件进行科学分析，合理使用普通材料代替高价材料，以新材料代替老材料。比如果葡糖浆的甜度与蔗糖相当，由于不受地区和季节限制，设备比较简单，投资费用低，饮料行业使用果葡糖浆代替白糖的甜味成本较低，具有极高的替代效益。
三是对材料消耗进行材料利用率分析，制定合理的材料消耗定额，选择最佳工艺流程，降低工人劳动强度，提高劳动生产效率。对于基地内生产布局，也要综合考虑人流、物流、能源流的走向，降低途损和无效作业，降低生产成本。
（二）规范材料采购程序，控制采购节奏，降低采购成本
制造业材料成本占生产成本的比例一般在65%左右，因此应完善采购制度，形成采购优势，降低材料采购成本。
一是建立严格、完善的采购管理制度，规范企业的采购行为，提高采购效率。合理设置业务岗位，落实不让容岗位相分离原则。对采购人员进行廉政教育，施行定期轮岗制度。
二是建立供应商准入评审制度和档案管理制度，选择信誉佳的供应商与其签订长期合作合同，进行预防性控制，根据供应商资信情况、供货效率反应能力、质量检测情况综合评审决定采购量。
三是做到厂供销联动，提高存货、资金等资源周转率。实行“销地产”的同时，采购和销售仍需要集团统一管理，以提高综合议价能力，降低违规风险。着眼全国乃至国际市场，分析周期性变化及市场趋势，控制奶粉、白糖、聚乙烯等大宗材料买入时机，把握最佳采购时机，选择合理采购渠道，降低采购成本。
（三）强化意识转变，从注重成本核算向成本控制的转变
生产过程中采取措施控制成本，从静态的成本管理向动态成本管理转变。建立制造企业生产过程执行管理系统（MES系统），一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统，可按生产班次、生产订单核算和归集成本，及时对材料和能源消耗进行考核，以及时的动态信息指导生产管理，做到精细化管理、降低成本。
一是采购部门根据销售计划及企业实时库存制定采购计划，生产管理部门按照MES系统自动计算的领料量向仓库管理部门领料，超量领料在必要审批后方可进行，从源头上控制材料的使用。
二是为调动生产员工的积极性，保证产品质量，降低生产成本，应制定生产车间承包方案。实施后道监督前道的质量控制体系，既保证了产品了质量，又能以合理的数据考核到各岗位，强化节约意识。生产剩余的下脚料也是企业公司的利润，作为垃圾还要产生清理费用，企业应该对车间确实不能利用的下角料，经有关部门现场确认后，按废料退库，废料再进行招标出售，不留死角。
三是针对饮料制造业制瓶关节能源耗用大，不易控制的特点，企业应制定专门的水、电和蒸汽消耗控制办法，完善能源计量和分配，对能源费用节超按约定比例进行奖惩。
中图分类号：[F235.3] 文献标识码：A
一、影响建筑企业工程项目造价中物资采购成本的因素分析
（一）可见成本因素
1、采购价格。也就是广义采购成本中的购买价格，它是企业通过任何方式取得的采购报价，是生产成本的一个重要组成部分，也是衡量采购成本高低的最重要指标。
2、交易成本。在进行原材料采购时，要对原材料进行检测与交易时，都需要花费一定数额的成本费用。
3、运输成本。一旦采购结果确定，进入采购实施阶段就会涉及到所采购原材料的运输问题。采取哪种运输方式，在运输过程中采购方与供货商以及承运方之间的付款、损失、损毁赔偿权等都会产生相关费用，造成采购成本的增加。在这期间所有产生的费用构成了运输成本，也是采购成本的重要组成部分。
4、质量成本。质量是建筑企业的生命线，所采购原材料的质量直接决定了工程项目的质量。一致性成本、不一致性成本与最终使用成本三者共同构成了质量成本。因此，为了保证物资供应方与采购方所要求的质量一致，采购方需要付出相关费用，也就形成了质量成本。
5、运营和物流方面的成本。企业需要付出相关的费用在物资采购过程中对各种形态的采购物资进行有效的协调管理。因此采购的运营与物流费用也是采购成本的重要组成部分。
（二）隐性成本因素
通常人们把人力、物力、财力、信息等不易衡量的资源，称之为隐性成本。对隐性成本进行分析与研究，也能够降低采购成本。
1、人力资源成本。人力资源重点考察的是人，也是最难衡量的因素之一。一方面因为采购人员的素质，直接决定了一个企业的采购水平，可以起到降低项目成本的作用；另一方面因为采购人员的数量直接影响了采购成本。
2、资金周转成本。由于项目总的物资采购数量固定，因此采购的次数与进货时间会对项目的资金流量产生重大的影响，直接决定了企业的财务成本。
3、信息利用成本。物资采购的数量是以对项目运作情况和工程进度等信息的了解为基础的。因此在如今的市场环境下，市场化程度的集中与信息高度发达，需要支付一定费用来获取与工程项目造价中物资采购相关信息，这也伴随着产生了信息利用成本。
二、加强物资采购成本控制，强化建筑企业造价管控的措施
（一）宏观角度措施
1、优化采购制度，做好采购成本卡控。采购是工程项目成本优化的关键环节，只有完善采购制度，明确采购计划制定、审批、方式及相关部门责任，从制度上卡控过程实施，并合理管控采购渠道，逐步建立供应商档案，为企业日后的采购进行比对和参考，便于对供应厂家信誉及原材料的筛选。同时，及时将物资采购价格进行归档，定期收集物资供应信息，通过数据统计分析，研究采购市场价格波动的本质原因和供需比，阶段性评估现有价格。
2、分析比对价格，降低材料采购成本。成本控制是企业物资采购的首先目标，针对不同现状将制订相应对策。如资金雄厚的企业可采用一次性付款等结算方式来获取价格折扣来降低采购成本；公开招标可以通过供货商相互竞争来获得采购价格底线；根据市场供需、地域性、季节性差异进行采购囤货，在获取低价同时也可能造成原材料的成本积压；运用网络信息资源，缩短供应链，直接向制造商订购，减少材料采购供应商中间环节，建立长期合作关系，互惠互利同时，也收获稳定可靠的技术及售后保证。
3、充分调配资源，合理配置人力。优秀人才德才兼备，在业务技能及能力知识上出类拔萃，同时他们也掌握了企业一半的资金。在实际工作中，企业可以通过技能轮岗，师徒帮带，不断强化员工技能整体水平，优化人员知识结构，发挥人力资源调配最大优势。
4、细化业务流程，规范业务操作。将企业采购部门工作进行细化，规范业务流程，实施专人分工，跟踪项目落实，实时过程卡控，及时进行反馈，最终达到合理预算。一方面缩小了员工的业务范围，使其在本职工作中不断提高效率；另一方面通过分工和内部牵制，降低部门之间营私舞弊。
（二）微观角度措施
1、原材料库存管理。广义采购成本分为取得成本、储存成本和缺货成本。三大成本是相互联系的，甚至会呈反向变动。因此，需要综合考虑成本性态，使成本总和最小。因此，工程项目造价中物资采购成本需要集中考虑其综合成本。原材料在使用过程中尽量做到及时补给，库存管理需建立库存警戒值，确保供需平衡。同时结合每日需求变量，提前做好采购，确保供应中断损失及储备成本之和最小。
2、采购管理。概算是工程项目造价中最重要的一个环节。通过概算，不断分析工程项目中相应物资的需求量。在成本因素的前提下，结合概算结果及工程项目的完工进度进行综合分析，研究项目期内的采购次数及数量最小值，确保储存成本与缺货成本最小。
3、固定资产管理。固定资产的支出费用也是价值不菲，所以，采购固定资产也构成工程项目造价中重要的一个环节。固定资产的管理分为两方面，一方面结合企业需要，评估固定资产在其的战略地位，购买或融资租赁相应必备固定资产，通过递延的形式缴纳，起到延期付款与节税的作用；另一方面针对阶段性使用的固定资产可以考虑适时的经营租赁，减少成本支出和设备使用过程维护。4、商业信用。企业在业务运营过程中，和其他企业之间逐渐建立起商业信用，
4、商业信用。在与其他企业的业务往来过程中，企业会逐渐建立起商业信用，在规定的折扣期内，企业也可以获取免费的信用。但是企业有可能在实际工程项目中存在资金短缺的情况，需要考虑放弃部分商业信用，这会付出相应的代价。因此企业应该确保放弃商业信用与缺货成本而付出的代价之和最小。
5、节支增收。为了更好地控制工程项目的造价成本，除了采取上述措施外，建筑企业还需要“开源节流、增收节支”。其一，在“节支”方面，重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于50%，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点，其中又包括材料消耗数量的控制和材料购买价格的控制。如：在材料消耗数量控制上，建筑施工企业应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，并必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性；在材料设备购买单价控制上，成本控制人员必须参与大宗物资设备采购招标，必要的时候根据项目中标情况提出材料设备参考价，定期进行小宗物资材料单价比较，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单。
其二，在“增收”方面，其对象主要是业主单位，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。因此，可以通过以下途径：合理利用承包合同中有利条款，必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用；合理利用优势单价，在施工的过程中，要注意抓住设计变更的有利机会，尽量利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主进行设计变更，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润；注重技术人员与造价控制人员紧密配合，由于技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，在这些情况下，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。重点强调这上述三个方面的目的，是为变更索赔提供有效依据，争取最大收益。
1施工企业进行物资管理的重要意义
施工过程需要用到很多的材料和物资，如何能对这些物料进行有效的管理，是一个企业能够保持顺利生产和运行的重要基础工作。在建筑施工过程中，物资供应的及时性和供应质量直接关系到建筑成本的控制和工程能否如期进行。物资管理部门必须结合动态的市场经济行情，在保证物资采购成本最低的情况下为正常施工提供保质保量的物料供应。同时合理的物资供应控制和库存水平控制，可以为施工提供正确的用料决策，有效降低施工损耗和控制施工用料成本，有效的提高物资库存周转率。
2施工现场物资管理的主要环节
施工物资管理指的是对施工过程所需要的全部材料进行计划性申请、采购、并统计物资消耗的合理性。为保证物资管理符合实际施工需求，物资管理部门必须紧密联合技术和预算部门的材料需求计划进行采购，通过有计划的采购，合理分配材料使用，为工程的顺利施工提供科学的物资保障。施工物资管理基本上分为以下几个环节：
2.1根据施工图纸来测算施工过程需要的材料类型和各种材料的需求数量形成材料采购单，并对各项材料的质量要求作详细的说明
2.2根据采购清单进行采购职责划分。对施工需求的钢筋，水泥、木料、砂石料、燃料、电缆线，水管道等通过统一的与各大供应商进行集中招标谈判的形式进行采购。通过集中采购来防止不同供应商的材料价格差距，合理降低施工成本。
2.3材料入库时要严格把控验收环节。对各种采购材料按照采购合同和清单进行逐一的材料型号、数量、质量等核对，确保入库的物资完全符合施工需求。
2.4做好施工过程中物资的使用统计和分析，对各种材料的消耗与实际的测算进行对比，分析超出预算的物资使用原因，为工程成本控制和后期工程施工提供依据。
3施工企业物资管理的现状分析
3.1施工中的物资采购人员对物资采购成本控制意识不强，由于材料市场的价格是实时变动的，这就导致物资采购的账面成本与实际的支出存在着一定的误差。就算出现了物资需求问题，管理部门只是一味的进行物资补充来解决问题，不重视如何从根源上找出物资损坏或缺少的原因。这就造成了施工中的物资成本不能得到很好的控制。在人工成本控制方面，往往只重视追赶工期，对具体项目的实际人员配置不能很好的做到人工成本控制。这在一定程度上也造成了人工成本的负担。
3.2物资价格市场化程度不断提高，越来越随行就市，价格波动频繁，振幅加大，给企业物资采购价格管理带来了难度。
3.3很多集团公司物资集中采购力度不断加大，但同时，采购时间过长，环节过多，采购的时效性不能满足现场施工要求，经常造成停工待料现象发生。
3.4物资采购大多数也进行了公开招标采购，但采购程序还不够规范，评标过程还不够客观公正，甚至有暗箱操作的现象发生。
4加强施工企业物资管理的相关建议
4.1通过完善企业内控制度来提升物资管理水平。合理的内部管理制度可以确保物资管理能够得到有效的执行和落实。对于内部制度的完善主要体现在以下几个方面。
4.1.1强化企业内部的权利制衡关系。物资管理部门掌握着施工企业的采购大权，一方面要将物资管理部门与统计技术和成本管控部门进行相互权利制衡。通过相互制约确保物资采购权力和执行情况能够被大众监督。另一方面，物资管理的具体实施人员应该有上下级领导的有效权力控制。使得物资管理能够符合整体工作计划。
4.1.2企业要加强人才引进的机制建设，通过公开公正的人才招聘渠道，为社会人才提供同等的竞争平台，通过优胜劣汰来引进先进让人才。使得企业能够通过掌握高技术人才来提升自身的物资管理水平。同时要加强人才的综合素质培训和考核，确保他们能够学有所成，通过合理的考核激励来提高他们学以致用的工作积极性。
4.1.3将物资管理水平和管理人员的实际收入进行挂钩。施工企业中吃大锅饭的情况严重的制约了工作人员实际才能的发挥，通过制定合理的奖惩措施，将物资成本管理能力与具体的工作人员的收入结合，使员工能够摒弃事不关己高高挂起的从业心态。通过自身利益的追逐过程来满足企业物资管理的目标实现。
4.2优化施工企业现场物资管理流程，注重细节决定成败的成本管理理念。施工企业的物资管理中，在施工过程的物资管理是整个管理的核心。施工过程中的物资管控，详细来说，就是对施工各环节需要什么物料，需求数量要有清楚的计算，根据需要进行集中采购，采购中药对材料市场价格动态和施工材料的需求浮动进行合理的物资确定。对物资的具体使用要形成完整的出入库记录，在保证施工质量的前提下，合理的规划物资成本投入。
4.3充分利用现代化的信息处理技术，建立施工企业物资管理系统。从采购招标到物资供应商的管理都通过先进的信息管理系统来测算物资需求和物资采购成本预算。对于一些流程化的物资管理，通过软件更新的形式形成一套完善的网络处理流程。
5结语
总而言之，施工企业物资管理水平对工程的质量和施工企业的经济效益有着很大的影响力。相关的物资管理人员必须正视自己的岗位责任和道德素养，结合施工计划进行合理的物资管理，通过物资的采购成本的控制和施工过程中物资投入的有效分配，确保施工企业的经济成本能够得到科学合理的规划。施工企业从人才、技术和管理三个方面强化施工物资管理能力，在确保施工项目质量符合要求的情况下，为企业的经济效益提升贡献自己的专业力量。
我国煤矿企业历史悠久，虽然在物资管理方面各自都有积累丰富的经验，获得较好的经济效益，然而依然存在内外因素等诸多成本控制难题，笔者认为主要表现在以下几个方面。
（1）物资材料消耗居高不下。矿井老化、资源枯竭，复采及老区找煤工作量大，造成点多面广战线长，维护量大；员工成本意识淡薄，一段时间煤价居高，只追求产量，弱化材料消耗考核的风气形成，导致火工品及各种材料的单耗上升；各级领导和部门的管理重心更多的是放在“安全”上，进而在成本管理方面放松，间接地使员工的成本意识淡化。于是，材料无计划的采购造成积压，材料无计划的领取造成丢失，材料随意领取造成重复利用低下等，从而不知不觉地形成严重浪费现象。
（2）物资采购管理体制不健全。许多煤矿企业存在物资采购管理制度不完善，采购决策、采购过程公开不够，缺乏监督制约机制或监督制约机制不全等现象，越权、侵权、滥用权力等违法违纪行为时有发生，而且内部制约的实行者和执行者还存在不少问题，还有许多不到位的地方，企业外部的监督制约缺乏深度或难以到位。尤其是价格方面的监控力度不够，结果导致损公肥私，给企业造成了很大的经济损失。
（3）物资储备结构不合理。大小仓库多，物资长期闲置和利用率不高，造成大量资金被占用，从而筑高企业物资采购成本和运营成本。
2天湖山公司物资管理中成本管控的措施
天湖山能源公司（以下简称公司）物资管理根据煤矿企业成本管控普遍存在的问题深入分析，建立建全成本管控制度，从物资供应、采购、储备、消耗等管理环节入手，努力实现成本控制的目标。
2.1建立健全各项考核制度，加大材料考核与管理力度
2.1.1规范材料领用制度生产矿井每月编制物资申请计划，除应急、特殊情况外，一个结算周期内的日领用量总和与月计划量偏差不得大于20%；建立作业面物资管理台账，领用入井物资由分管技术员及时登账，采掘工作面备用物资最高控制量按有关规定执行，支护材料储备量，如坑木、金属支架、锚杆、锚网等，根据作业面实际情况储备，同时根据当月实际作业量进行核销，实行动态管理，再予审批领用量。
2.1.2强化材料定置管理實行井下工作面备用材料的控量和定置管理，所有材料“分类管理，定点规范堆放，大型材料上架，零星材料入箱，挂牌管理”。同时建立巷道材料台账，如出现未建立台账、井下物资定置管理不规范、物资消耗领用量超过实际作业量定额未有充分分析说明理由、领用计划未按程序审批等情况，对相关人员作出经济处罚。
2.1.3制定材料消耗考核
根据矿井生产实际，制定《物资消耗管理办法》，将各个部门各个专业的材料、设备消耗等指标进行层层分解落实，系统到每一个部门管理员、分管技术员，车间、班组的每一个人，将压力层层分解，防止材料管控只停在口头上，流于形式上；开展火工品消耗劳动竞赛活动，加强火工品的消耗跟踪分析，加强现场技术指导，根据巷道断面及岩性的不同，优化暴破技术参数，提高暴破效果，特别是加强泡泥的使用管理，有效降低火工品的消耗。公司把火工品消耗纳入劳动竞赛、对标管理的考核内容，不仅纵向对标，而且横向对标超耗重罚火工品，炸药消耗量与雷管消耗量都下降。
2.1.4重视物资回收复用工作加大废旧物资回收复用管理，重视材料回收复用工作，制定材料回收复用管理办法，从生产计划开始优化生产布局，认真分析地质资料，尽可能缩短生产战线，减少维护工作量；定期组织开展大清理、大回收活动，通过计算，闲置时间超过18个月以上的巷道、轨道等材料必须进行回收复用；鼓励广大职工节约意识、创新意识，对废旧物资修复改造的人员按物资原价值的5%～10%进行奖励。废旧物资的管理对于节约资源、降本增效具有重要的意义。
2.1.5及时分析材料消耗情况每月组织召开物资管理工作例会，认真分析矿井每月材料消耗、废旧物资回收及本月物资管理主要工作成效等情况，对存在不足提出具体的整改措施，同时进一步细化物资消耗定额考核，把物资管理标准化和原煤材料成本进行挂钩考核。
2.2强化采购管理，严格控制采购成本
加强物资采购计划管理，是降低物资储备占用的前提，其特点是以最少的物资消耗和合理的物资储备来保证生产建设的需要。
2.2.1严控物资采购计划预算全年物资需用量，制定全年物资采购计划任务即物资采购金额控制目标，并根据全年物资采购金额控制目标，按物资种类、名称把采购控制任务层层分解到季度和月度的采购中，然后进行成本倒算，以此实现采购控制，从而减少采购费用的发生，达到降低成本的目的。
2.2.2严格物资采购制度严格按照集团和公司物资采购管理规定，对属于集团招标的物资，严格按照集团招标结果执行；对属于公司招标的物资，坚持“公开透明，阳光采购”及“多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则，选择性价比最高的物资，在确定满足安全生产要求的前提下，降低采购成本；严格物资采购审批程序，生产矿井根据实际生产需要，制订出科学合理的物资需求计划，经逐级审核，严格把关后方可采购；大型材料、大型设备采购必须执行公司分管领导、总经理审批制度。
2.2.3落实企业内控管理制度严格按照制度规定的物资招标比价管理流程开展工作。根据公司制定的《物资采购管理廉洁风险防控机制建设实施办法》中所确定的廉洁风险点，努力抓好防控措施及责任主体的落实，重点做好合格供应商管理、物资采购过程监督及采购合同履约验收等廉洁风险防控工作。在物资采购招标比价上规定了集团招标、邀请招标（密封报价）、比价招标（招标办邮箱报价）、议价采购等一系列管理流程，并按照各生产矿井的不同物资计划需求，对应采购不同方式的流程图进行采购。采购业务人员严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行“货比三家”原则，按流程图规定的程序开展采购业务，确保采购业务运作的安全、合法、规范。
2.3强化物资配送管理，降低储备资金占用
保持合理的物资储备规模，加速资金周转，减少积压报废，是物资管理中成本管控需要关注的一个重要方面。笔者所在公司于2014年1月就对物资储备、供应管理模式进行改革，即实行物资统一配送模式，此做法即满足矿井的生产需求，又减少库存积压，降低物资采购成本。
2.3.1撤库减人取消矿井物资仓库与专职仓管员，生产矿井指定兼职人员负责接货验收和分发物资，从而实现撤库减人，充分减少人工费用成本和降低储备资金占用的目标。据统计每年约可减少人工费用30万元。
2.3.2物流直供由生产矿井所需生产物资于每日规定时间前上传到公司物资管理系统，公司物资管理部门对各生产矿井按时上传的物资需求计划进行审核后，通过物资管理系统传送到公司物资总库，公司物资总库根据审核后的物资需求计划进行集中配送，推进物资配送流程更加合理化和程序化，较好地实现了优化物资供应环节。由于完成了物资配送管理，物资储备资金由2014年249万元同比2013年350万元下降101万元；2015年206万元同比上年下降43万元，实现逐年下降。
现在铁路建设已经进入到了发展的高峰期，管理模式日趋成熟，建设项目招标前的勘察、设计工作更加深入，建设项目招标由原来的招标图招标，逐渐转变为施工图招标，概算精确而偏低，而物资采购资金占铁路建设成本的60%左右，所以物资成本控制是铁路建设项目成本控制的核心。
现行铁路建设验工计价规范为季度计价，资金拔付原则一般为年初预付当年预计完成投资额的10%，下半年逐月抵扣预付款的1/6；月度预付到不超过70%的进度预付款，季度末验工计价支付至90%，单项工程竣工验收支付至95%，5%质保金在工程交付使用一年后支付。而物资供应具有提前性并须有合理库存，物资采购的支付一般为月度支付95%，这样物资采购在项目支出中的比重非常大。
如何让铁路建设项目中的物资成本管控更加有效，降低采购成本，控制物资消耗和物资资金占用，成为解决施工项目物资管控的重点。
一、铁路建设项目成本控制的核心――物资成本管控所存在的问题
（一）物资采购成本控制问题
铁路建设项目物资采购中，批量材料均采取公开招标方式，但招标文件中的投标人资格条件设置不合理，或由于需求急，部分材料采取邀请招标方式，竞争不充分，导致采购成本偏高，影响项目成本。
（二）物资消耗控制问题
物资消耗控制是物资成本管理的重点，在施工中，由于施工工艺或工序衔接原因，物资浪费经常可见，但如何及时发现存在的问题，在后续施工中进行改进和重点控制，切实影响施工项目成本，成为物资成本管理的重点。
（三）物资资金占用问题
铁路施工正常进行，必须有合理的物资库存，但物资库存的存在必然占用项目资金，且验工计价的滞后，导致项目资金严重不足，所以控制物资库存数量对减轻项目资金压力异常重要，成为项目资金控制的重点。
二、加强铁路建设项目成本控制的核心――物资成本管控的几点方法
（一）避免物资招标形式化，真正做到公开、公正、透明招标
招标前进行充分的市场调查，了解潜在的投标人产能和价格情况，避免盲目的招标。如果供应半径内潜在投标人较多，供应能力富余，则可正常招标；如潜在投标人较少，供应能力不足，则必须提前做好预案，着手采取特定措施，将供应半径扩大。如粉煤灰、水泥资源，供应半径有限，若确实无竞争或竞争不充分，就必须筹划采用火车袋装运输，在使用地附近租库，将袋装包开袋装入散装车短途倒运的供应方案，且要动员投标人从该方案着手，进行供应可行性经济分析，引入竞争，避免形成垄断投标；采用合理的招标方式。在实际施工中，有些施工单位由于物资需求急，往往采用邀请招标方式，缩短招标时间，尽快确定中标单位，进行供应，而邀请招标，往往不能充分引入竞争。在宝兰客专施工中，建设单位提出主要自购物资必须在具备隔夜招标条件的省公共资源交易局进行招标，针对招标过程较长，我们通过市场调查，筛选供应能力强、质量可靠的供应单位，通过谈判，将供应单价确定为将来中标人的中标单价，解决了供应和招标过程时间长间的矛盾。针对隧道预埋槽道，建设单位规定必须采用进口槽道，而进口槽道国内只有两个潜在投标人，我们直接确定采用竞争性谈判方式，通过谈判过程中的多轮谈判，逐个击破，打破垄断局面，达到降本增效的目的；不盲目提高投标人资格条件，充分引入竞争。投标人的资格条件必须与生产质量保证能力和招标前的市场调查相结合进行设定，满足则可，不必提高太多，提高资格条件相当于变相提高中标价格。
（二）进行月度物资节超分析，及时整改发现的问题
项目部的成本分析例会中，重点需要对物资节超进行分析。总结以往经验，我们设计了《物资管控表》，通过物资供应量和库存盘点量的对比，分析物资消耗量和已完工程物资设计用量的节超关系，对物资节超不合理部分，联合工程、计划和现场管理三方进行分析，找出原因，在以后的施工中予以改正，这样加强了物资消耗的过程控制。同时在《物资管控表》中，通过对次月施工计划应耗物资数量的计算，结合库存情况，计算出最小供应量，完成了次月物资需求计划的编报工作，指导了次月物资供应。
（三）优化库存结构，降低库存占用
物资库存大占用资金多，会影响项目资金周转，引起不稳定因素，甚至工程停工，所以优化物资库存，意义重大。我们采取以下措施：钢材库存占据物资库存金额的比例非常大，所以在钢筋加工厂的设置上，倡导集中设置，尽量减少钢筋加工厂数量，避免钢材分散存储，增加库存；根据施工组织设计和实际施工进度，准确把握各种材料的进场时间，不过分超前进料，导致资金占用；利用电脑网络，随时把控各种物资在各个仓库的库存情况，在满足物资供应周期的前提下，提前二三天向供应单位下达物资供应通知单即可，减少物资保管、苫盖费用的同时，减少资金积压。
三、结束语
物资成本管理作为铁路建设项目的核心关键工作之一，其管理的关键在于招标采购管理、物资消耗管理、物资库存管理。提高铁路建设工程的物资管理水平，不仅能够提高项目收益，对资金结构进行优化，而且还能够有效的对成本支出进行控制，提高施工企业的经济效益。所以提高物资成本管理水平，是提高工程整体效益，降低施工成本的重要途径。
参考文献：
近年来，随着我国经济的飞速发展，各类工程项目在全国各地如雨后春笋般迅速兴起。各企业部门之间的竞争也越来越激烈，很多企业把大量精力放在了市场竞争之上，而忽略了工程项目造价本身涉及的问题，尤其是对物资采购成本的控制相当不规范，并没有一些统一的原则或管理办法，同时物资采购成本的控制问题又是棘手的。因此，我们将对工程项目造价中的物资采购成本的控制进行探讨。
影响物资采购成本的因素
对于工程来讲，采购成本是指与工程采购活动有关的成本性态。广义的采购成本包括物资的取得成本（包括订货成本与购置成本）、储存成本（包括固定和变动储存成本）以及缺货成本。习惯上又可以把采购成本分为可见成本和隐性成本，大多数企业以此为基础进行成本的衡量与控制。1.可见成本的影响因素影响可见成本的主要是采购价格，即日常中通常说的成本，主要与物资本身的价值、市场上的供求关系和采购价格的底线有关。其中经常着手把控的是市场上的供求关系，通过多年累积的经验或者对价格走势的长期观察来进行判断并作出最终决定。另外，可见成本还与交易成本、质量成本、运输成本以及运营和物流方面的成本有密切关系。2.隐性成本的影响因素通常所说的隐性成本，就是指与人力、财力、物力、信息等不易衡量的资源。如果在造价中对这些细节估计得较准确或者控制得比较严格，同样能在很大程度上降低项目成本。首先，人力资源包括人的数量和相关人员的素质，倘若能从整体上提高员工采购能力，这无疑是一项重要的降低人力资源成本的措施。总之，原则上就是用更少的人力达到尽可能成功的效益。人员数量也不宜过多，这样一方面直接增加了薪资金额，同时可能出现人满为患的现象。其次，企业资金周转的成本，比如，采购资金的来源为何处，是企业常用的周转资金还是贷款等。最后，对工程信息的了解也能影响采购成本，比如对工程原料的需求是否了解以及对工程进度掌握或控制得是否到位。
物资采购成本控制的措施
如上述，已把影响物资采购成本的各类因素阐述出来，对于企业负责人或者相关管理人员需要关注的就是具体采用哪些措施去控制去控制采购成本。总结起来，可通过如下几个方面来具体控制：1.企业内部建立完善的采购制度，对审批权限严加控制明确的规章制度是任何单位或企业运营的基本保障，“无规矩不成方圆”，企业领导层必须严加管理，制定详细且严格的采购流程，并对相关人员就行定期培训，提高采购人员的采购能力。需要提醒的是，采购部门内部最好分权运作，这样工作内容泾渭分明，不容易出现的现象，具体问题责任追究到个人，改善了工作风气，另外，这样可以使各小部门之间相互制约，避免公饱私囊现象的出现。审批部门是用来把关的，他们的工作要定期检查，高层领导要时常巡视。2.合理控制物资采购的数量采购之前，采购部门要熟练掌握相关工程的进度以及当前市场上该物资的流通情况，制定当前和长期的采购计划，使采购工作有条不紊的进行。这些同时也涉及到管理成本和储存成本的问题，采购人员要熟悉并灵活地掌握这些因素，对采购有系统的目标和计划。在这些方面，河北迁钢就做的尤为出色。采购人员还要与设计部门联系，优化设计、优化施工方式对成本的影响也较大，争取多部门合作共同促成物资采购的效益/成本比最高。3.尝试使用创新的物资采购方式首先，可以采用逐一采购，统一配送的方式，这样从各个环节上争取做到所采购物资的最优化，避免供应商浑水摸鱼，最后采用统一配送的方法，使采购回来的物资能及时入库，被合理的储存和管理。其次，择优选择供应商，对各个供应商的供货情况做出详细记录，包括入库的数量、使用质量等，并与供货稳定且制定价格合理的供应商建立长期合作伙伴关系，并对其供货来源、应急库存等情况作出进一步了解。最后，与供应商的合作需要采购人员具有较高的合同谈判能力，因为即使是与长期合作且值得信赖的合作伙伴之间的谈判也时常存在矛盾，谈判人员要知己知彼，尽可能多的去获得对方的信息，并且对己方的情况要更加熟练，争取在谈判桌上占得先机。4.物资运输成本的控制采购人员要根据物资的性质和数量采取合理的运输方式，经过多年的运作，最终最好长期与一家物流公司建立合作，双方彼此信赖。而针对物资在运输过程中质量能否保证的问题双方要达成并签署协议，以免最终出现问题责任无从追究。采购人员要用科学的统计方法做出效益/成本比，最终决定与哪一家物流公司合作，怎样建立稳定的物资运输线。5.物资储存费用的控制物资到货验收入库是物资采购的最后一个环节，每个物资库至少要由两班人同时管理，需要有共同的签字，并与施工连队一起验收，必要的时候要请相关技术人员参与验收，尤其是对物资的质量要进行严格把关，以免出现问题给企业与个人造成不必要的损失。另外，出库更要做好详细记录，走出的物资种类与数量要一丝不苟的进行登记，要根据工程进度和需求量适度发放，以免造成库外堆积，这样对物资的质量也有及其不良的影响。需要格外注意的是，出库的物资尽量不要再重复入库，这很不利于库存的管理。6.商业信用在与其他企业的往来过程中，企业要逐渐建立起商业信用，这属于从微观角度来控制成本。企业可以在规定的折扣期内获取免费的信用，这些无形之中是企业的一种资本，但是企业由于在实际工程项目中可能存在资金紧缺的时候，需要考虑对放弃部分商业信用而付出的代价，确保缺货成本与放弃商业信用而付出代价之和最小。物资采购成本控制的意义目前，各企业在工程项目投标方面竞争极为激烈，工程项目的成本控制显得尤为重要，其中对物资采购成本的控制占相当重要的一部分。有效控制工程项目物资采购成本，可保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及对企业获得最大化盈利和增强竞争实力等都具有实质性意义。因此，对物资采购成本的控制，是一切获利的前提。
