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知识作为新时代的战略性资源所发挥的作用将推动社会财富以更快的速度增长，尤其是在以咨询业为典型的知识密集型行业中，知识更是创造财富的主要资源。然而，作为该类型企业的员工却有别于其他行业的员工，他们拥有企业最稀缺，最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工，他们工作的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。
一、什么是知识管理
ErikSveiby:“KM是一种从组织的无形资产中创造价值的艺术。”Nermati，认为考虑到知识的资源性特征，KM被界定为对组织智力资本的有效利用。Rademacher认为，KM是一种发现，获取、存储、管理、开发、传播和使用知识的综合性活动。AndraWarton则认为Lotus对知识管理定义最为全面、简洁，即知识管理是系统地平衡信息和专门知识，以提高组织的创新能力、反应能力、和生产率。
本文认为，知识管理是企业对其显性和隐性知识资源的管理,具体包括知识的识别、获取、开发、存储、传递、共享、利用及评价等，其目的是促进企业内隐性知识和显性知识的共享,提高企业的核心竞争力，最终实现不断创新，满足顾客、社会、供应商、员工和股东的需要。
二、知识型企业及知识型员工
知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元，它利用知识管理来代替原有的科学管理方式，是知识称为企业投资的主体和衡量企业是否成功的标志。与传统企业相比，知识型企业的显著特征首先体现在管理核心为知识管理上，而不是土地、资本、劳动力等要素上。
在知识密集型的企业中,知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本,此类型员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展，他们具有以下一些特点:（1)具有很强的专业理论知识及实践经验。（2)追求独立自主、灵活多变的工作环境。(3)追求自我价值地实现,并非一切以金钱衡量。(4)工作过程难以监控和考核。
三、知识型企业的知识管理策略研究
知识型员工是知识型企业最具竞争力，而且是最宝贵的核心资源，从这个意义上来讲，知识型企业的知识管理归根到底是对知识型员工的管理，其管理策略也可归结为人力资源管理视角的知识型员工管理。1.加强知识交流与内部分享：鼓励大家进行咨询技术和经验的交流。“人”是知识的载体,而“知识”的真正价值则来自于“分享”。企业与员工的成长需要培养并形成学习的氛围与知识分享的文化,从而加速员工学习、创造与运用知识经验。在企业的知识管理是实践中,要建立和创新知识分享传播机制,定期举行知识分享会。此外还应密切关注企业外部知识的更新状况,做到企业内部知识与外部知识及时接轨,才不至于使企业落后于竞争对手。
2.加强组织知识的保密工作，防止组织知识外泄，例如:可以与员工签订保密协议。知识型企业的知识流失无外乎有两种:一种是员工携带原属企业的知识跳槽;二是内部员工出卖企业知识以获取额外价值。为了防范这两种情况地发生,应做到“留人且留心”,在员工道德教育方面要狠下功夫,此外还应建立相应的惩罚机制配套使用。
二、心理授权在企业管理所要达成的目标
知识型企业心理授权管理改变了原有的管理模式,由原来的领导导向转为知识型人员导向,这也为轻松、自在、公平和公正的知识型企业心理授权管理创造了很好的环境,让知识型人员得到应有的尊重和关注,对实现科学化管理和知识型企业产业的稳定发展起到一定的推进作用。
(一)管理环境生态化管理环境指的是知识型人员所在的政治环境、文化环境和经济环境,在知识型企业心理授权管理中发挥的是最基本和直接的作用和影响力。在心理授权作用下知识型企业产业人力资源管理实现了一种轻松、自在、公平和公正的科技人力资源管理环境,促进政治方面、文化方面和经济方面的和谐统一,对于提升管理效率和管理目标的实现起到促进的作用,进而促进知识型人员实现自身价值,提升自身的能效感。管理环境生态化在管理者和知识型人员之间起到平衡调节的作用,促进知识型企业产业的稳定发展。
(二)管理服务统一化心理授权视角下的知识型企业心理授权管理就是实现管理与服务统一关系。知识型人员不但是管理对象也是服务对象,只有实现对知识型人员的尊重和理解,让他们参与到决策权中,并给与他们提出意见和建议,才能真正的实现民主化和公正化。知识型人员基本都是脑力劳动者,心理授权管理要把握知识型人员的个人特点,并根据他们的特点有针对性的在各个科研领域给与他们充分的鼓励、信任和关心,并在依靠他们的同时给与他们物质方面和精神方面的支持,注重他们工作环境的同时也应注重他们的生活环境,让他们在物质方面和精神方面都感觉到幸福感,从而充分调动知识型人员的工作积极性和责任感,进一步实现管理与服务统一化,为知识型企业产业的稳定发展做好铺垫。
(三)管理模式人本化知识型人员心理授权管理要想实现人本化,就必须以人文本,也就是以知识型人员为本,实现管理模式由领导导向向知识型人员导向发展。这一管理模式的转变是实现知识型企业产业管理者对知识型人员的管理的转变,这种管理模式对实现管理科学化和提升知识型人员的自身素质和能力有非常大的影响力。心理授权管理主要是对知识型人员的德育、仁爱和情义方面的管理,这些都是以人为本管理,知识型人员则是对管理者以优良的成果回报,发挥知识型人员自身的最大潜能,来实现知识型企业产业的稳定发展。
三、心理授权在企业管理中实施途径
心里授权是从知识型企业心理授权管理的角度来考虑知识型人员的自己的需求,是建设知识型企业心理授权管理心理授权的主要方式,也是实现知识型企业产业人力资源管理的有效方式。
如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。
1企业知识型员工的特点
（1）自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，在工作过程中更多的是进行自我引导，就各种可能性进行尝试。
（2）价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。
（3）流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。
（4）工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。
（5）流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。
（6）成果测度难。知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，若缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。
2国有企业知识型员工激励管理的突出问题
当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。
可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。
3加强国有企业知识型员工激励管理的举措
（1）重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。
科技型中小企业是指以科技人员为主体，从事科学研究、技术开发、技术转让、技术服务、技术咨询和高新技术产品研制、生产、销售，以科技成果商品化为主要内容，以市场为导向，实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的知识密集型经济实体。我国科技型中小企业蓬勃发展，已经成为我国经济增长的一个新的亮点。中小企业占我国企业总数99％以上，创造了我国60％以上的GDP。我国科技型中小企业虽然仅占中小企业的3％，但他们造就了中国改革开放以来约65％的专利、75％以上的技术创新和80％以上的新产品。由于科技型中小企业本身具有的一些特点，如科技型中小企业的管理核心是知识管理，其管理理念是注重创新，科技型中小企业的生存是以科技创新为基础的，创新是科技型中小企业的灵魂。这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工在科技型中小企业中参与先进的知识管理工作并不断为企业创造新的知识，是企业获得市场竞争力的重要保证。因此，科学合理地管理科技型中小企业的知识型员工，持续开发知识型员工的潜能，提高知识型员工的创新能力，成为科技型中小企业持续快速发展需要重视的问题。
一、建设能充分发挥知识型员工创造力的环境
1 坚持人本管理理念。人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。因此，科技型中小企业在对知识型员工的管理中，应该给予知识型员工充分的信任，理解知识型员工独特的个性特征，尊重知识型员工的意愿；而且要加强和知识型员工的沟通，增强情感交流；还要综合运用各种激励手段来激发知识型员工的创造热情。
科技型中小企业由于资金紧缺，其成长、发展、竞争优势等主要来自于知识员工。因此，管理者必须针对知识员工的特点，更新管理理念，转换管理模式，认真分析知识员工的需求特点建立以人为本的现代企业管理体制，将企业中最重要的财富资源——知识员工的智力资本转化成真正的企业竞争优势。科技型中小企业通过鼓励知识员工不断投入和开发智力资本，促进自身知识发展，充分发挥员工的潜力，引导员工达成企业目标。人力资本不同于其他的非人力资本，它存在于知识型员工的个体中，企业要真正使用其人力资本，必须要有知识员工积极主动的配合才能实现。员工们相信，如果他们准备改善决策的有效性，他们能否更多地接触公司的经营信息将是非常关键的。因此，企业中人力资本的运用要体现以人为本的核心理念，重视发挥知识员工在工作中的自主与创造能力，给予知识员工相应的授权，使知识员工在企业中有实际的发言权并能参与企业决策和享有企业信息，建立企业和知识员工间的信任与承诺；建立健全考核评价体系，充分体现公平、公正、客观的原则，在企业中建设以劳资双方互信为前提的以人为本、宽松和谐的企业文化。
2．充分授权。权力可以被个人或者集体用于对他人和组织带来建设性好处或者造成破坏，而授权就是让别人去做原本属于自己的事。科技型中小企业的员工以科技人员为主，科技人员的工作性质本身也需要更多的自主权，企业可以通过授权给知识型员工，让他们拥有真正的权力，让知识型员工更多地参与到企业的管理当中来，让他们在创新过程中有更多的决策权和自主权，提高知识型员工的参与感和责任感。当手中有了一定权力的时候，知识型员工不会认为自己只是一个打工者，会把自己提升到一个“管理者”的高度，心中对权力的追求得到一定满足后，会更为企业尽心尽力。授权，除了赋予权力外，还可以通过职位的提高来表现。地位的提高，对知识型员工来说，不仅仅可以带来更多的收益，更重要的是，他们想得到认可的期望得到了满足。这样，知识型员工浮躁的心理不仅能得到安抚，而且还会因为地位的提高，而认识到自己的责任重大，能在工作中更多地付出。
3．创造宽松的工作环境。科技型中小企业的科技人员，主要工作任务是进行创新，而只有在一种宽松的环境中科技人员的创造力才能得到充分的发挥。而且知识型员工喜欢无拘无束的生活，他们不喜欢被企业严格的制度所束缚。因此，为了鼓励知识型员工进行创新性活动，科技型中小企业应创造一种宽松的工作环境，要根据任务要求，允许知识型员工制定他们认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。尤其在网络时代，可适度地伸缩工作时间和调整办公地点。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。使员工能相对自由地安排工作，给他们相对独立的自由和刺激，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。
4．形成“宽容失败”的体制。科技型中小企业的核心竞争力来源于技术创新，而任何创新实际上都是存在着风险的，要发挥知识型员工的创造力，就应对创新过程中没有取得成功的实验，或者由于创新失败而导致的损失采取宽容的态度。加上知识型员工强烈的个性特征，如果创新过程中出现任何的失败就受到批评、打击或者失去支持和鼓励，将会严重影响知识型员工的创新积极性。因此，对知识型员工不能求全责备，要容忍失败，持续不断地支持和鼓励知识型员工创新。
5．提供创新所需要的资源。科技型中小企业与传统大企业相比，大多都存在资金短缺、物质资源不足、人力资源稀缺等问题，而这些要素都是知识型员工进行创新活动的基础。科技型中小企业应该尽其所能为知识型员工提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，加大对知识型员工创新活动的投入。
（一）高新技术是知识型企业的物质基础。现代信息技术、基因工程、新材料、新能源等高新技术的开发与运用离不开知识存量的积累，且以人的知识创新能力即人的脑力劳动为基础，因而，在知识型企业里，人力资产尤其是高素质人才资源就成为其生存和发展的技术基础，缺乏人力资源优势依托的企业将会举步维艰。
（二）劳动雇佣资本是知识型企业的治理结构。在业主制、合伙制、公司制企业里存在着资本雇佣劳动的委托权安排体制，在社会知识存量不变的假定下，拥有资本的生产资料提供者，享有最终的剩余索取权而成为企业的委托者，劳动只不过是完成价值增值的一个手段；但在知识经济时代的知识型企业里，社会知识存量的急剧变动使得知识和知识创新成为企业生存和发展的首要条件，通过知识创新创造的财富超过拥有物质资本获得的财富比以往任何时候更加明显，因而拥有知识比拥有资本更易获得成功，有了技术，便有了企业，拥有知识及知识创新能力的社会群体将成为社会主流，资本所有者则退居其次。现代金融市场高度发达，扩张资本并不成为企业设立的难题，劳动（主要是脑力劳动）雇佣资本便成为知识型企业的典型特征。在劳动雇佣资本的体制下，知识创新者成为企业委托人，是企业增量知识的创造者并决定生产对象；经营者管理工人并组织生产；生产者负责生产，获取固定的工资报酬；资本拥有者成为债权人，获取固定的利息收益；创新者和经营者则共同分享企业剩余。
（三）知识导向是知识型企业的管理模式。在工业经济时代，企业管理的重点是生产经营，而在知识经济时代，企业管理的重点将是知识创新，如研究与开发、职工培训等。由于知识创新是企业生存和发展的前提，是企业获利的主要源泉，企业有没有知识创新能力便成为判断一个企业管理水平高低的主要尺度，因而以知识为导向将是知识型企业管理模式的主要特征。国外经济学家在研究企业兼并的条件时，首先谈到的便是被兼并企业有没有知识创新能力，有没有专利技术，他们认为，即使企业暂时负债累累，但有较强的技术创新能力，还是值得收购；反之，企业虽暂时红火，市场占有率较高，若没有较强的技术创新能力，就应认真考虑值不值得兼并。知识（技术）创新成为知识型企业管理的重点和导向是知识型经济发展的逻辑选择结果，是对传统企业管理模式的挑战，其本身也是一个知识创新的过程。
（四）网络协作是知识型企业的生产方式。知识经济时代同时也是网络化时代，计算机互联网络的触角伸到了社会经济生活的各方面，网络信息成为知识型企业互为依托、互相合作，同时也是企业互相竞争的主要依据。高度发达的信息高速公路为网络公司的诞生提供了技术基础，国外已出现网络公司（又称虚拟公司，VirtualCorporation）、网络银行、网络书店、网络医院等。网络企业临时结盟，分组迅速，机制灵活，将是知识型企业的主要实现形式，网络公司的最大特点是根据网络信息提供的瞬间即逝的市场机会组成临时性的结盟，进行网络协作式的生产，即分散化生产。网络协作式的分散化生产将成为知识型企业的主要生产方式，与工业经济时代的流水线式的集中化生产方式已大不相同。
二、知识型企业的人力资源管理
知识和知识创新能力是知识型企业首要的生产要素，提供知识和拥有知识创新能力者成为知识型企业的主体，知识型企业的管理将以知识为导向，人力资源管理就成为企业管理的中心，包括人力资源投入管理、人力资源成本管理、无形资产管理和人力资源战略储备管理等。知识型企业的人力资源管理具有如下特点：
以人才储备管理为前提。知识经济时代以人为本，作为知识和知识创新载体的人，其素质的高低和数量的多寡往往决定企业的成功与否。一个知识型企业只有具有前瞻性战略眼光，从企业未来发展的角度储备高科技人才，才有可能立于不败之地。人才的储备也就是知识和创新能力的储备，也是抢占高新技术领域前沿阵地的重要手段，北大方正的知识创新就具有典型意义，为了保持在汉字激光照排技术领域的领先地位，往往向世界一流大学网络计算机相关专业的优秀人才，开发超越日本、欧美二代甚至三代的同类技术。
以知识创新管理为核心。知识创新是知识型企业的灵魂，知识型企业的人力资源管理就理当以对知识创新人才的管理为核心。要使现有科技人才发挥其最大的知识创新能力，必须创造有利于优秀人才脱颖而出的氛围，最重要的一点是能者优酬优位，庸者劣酬劣位，人力资源管理要制定与此相适应的制度。
以继续教育管理为基础。知识经济时代也是知识爆炸与日新月异的时代，知识陈旧的周期越来越短，学历教育所获得的知识，毕业后不几年便可能过时，因而要想获得与知识经济相适应的技能必须崇尚终身教育。知识型企业作为现代高新技术的聚合体，更要重视现有科技人员的技能与知识水平的保持，继续职业教育已成为知识型企业人力资源管理的基础。
三、知识型企业的人力资源会计
知识经济社会是以人才智力为资源的经济社会，具有超常性、独立性、开拓性和灵活性的特点，人的智慧和创新将成为全社会经济发展的根本动力和第一生产要素，会计所需要提供的信息将更加全面和多样化。知识型企业的人力资源会计比传统的人力资源会计将发生以下几方面的重心转移，即：资产核算的重点将从有形资产向无形资产转移；投资方案效益的评价将从财务效益向全方位效益转变；对人力资源经济价值计量重点也将从投入价值计量法转向产出价值计量法；在利益分配上也将由现在的按劳分配和按资分配改为按贡献和创造价值的大小分配等等。所有这些都要求人力资源会计必须紧紧围绕着知识、智力的价值这个中心，反映和描绘知识型企业的生产关系和全貌，以适应知识经济发展和社会的需要。除此以外，知识型企业的人力资源会计还具有以下主要特征：
（一）界定人力资源的产权是知识型企业人力资源会计的前提。人力资源会计是以一个经济组织所拥有、控制的人力资源为对象进行确认、计量、记录和报告的一个会计分支。传统工业经济时代，一个经济组织的人力资源所进行的知识创新及其实施往往可由单个人或某几个人的合作所完成，知识创新的团队性及综合性不能体现出来；作为知识及知识创新载体的人力资源在进入某一组织以前，其知识的拥有及知识创新能力的积累和提高与该经济组织并无多大关系，这就使其项知识创新及其无形资产的形成与其主创人之间存在天然的联系，而该主创人取得创新成果又离不开所在单位的支持和条件给予，因而该知识产权并不清晰（究竟是属主创人的还是所在机构的？），这就使以其为核算对象的传统人力资源会计所提供的人力资源信息相关度并不大。在知识经济时代，知识创新的最大特点就是团队性与知识运用的综合性，知识产权应该属于该创新集体，但人力资源产权从本质上看仍然属于个人，因为内含于人这个活载体的知识潜力是具有“人身依附”特点的，脱离“人”这个活载体，人力资源将毫无经济价值可言。因而知识产权与人力资源产权有时是同一的，有时又有区别，在对人力资源进行确认、计量、记录和报告时必须首先界定人力资源的产权归属。
（二）反映和核算人力资源权益是知识型企业人力资源会计的中心。“传统人力资源会计以人力资源的成本和价值为核算中心，并不能反映知识经济时代劳动雇佣资本的知识型企业的特征，也并没有将人力资源作为可以再生性的经济资源对待，而是将其等同于一般性的经济资源。为克服这一缺陷，知识型企业的人力资源会计应该以反映和报告人力资源权益为其核心。人力资源权益之”权“是指人力资源之产权，而人力资源权益之”益“是指人力资源之所得报酬，结合起来就是人力资源之产权所有者可因其知识创新产权而获益，这就触及到了知识经济的核心和实质，也反映了知识型企业的重要特征-劳动雇佣资本的企业治理结构，因而将人力资源权益而不是其投入成本和产出价值作为知识型人力资源会计的核心，以反映知识经济时代的要求和知识型企业的典型特征。
一、有关知识型员工的几个基本概念
1．知识工作与知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。
彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2．信息经济、知识经济、工业经济
信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。
3．知识管理、信息管理与知识经营
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
1．独立性
知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2．创新性
创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
3．骄傲性
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
4．流动性
在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
5．成就性
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
6．复杂性
复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
三、知识型员工的管理策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1．充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2．员工与产品平等对话
在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。
3．鼓励员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
4．创造一个良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。
5．正确的激励
激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
6．加强员工的培训与教育
由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
7．积极创造个体发展空间
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
8．管理方式分散化
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。
参考文献：
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肖光强：“知识型员工的管理策略”，《企业改革与管理》，2001年第2期，第13～14页。
知识型管理的概念自上世纪九十年代引入中国，无论是在理论研究还是在实践应用中都取得了一定的成就。知识型管理伴随知识经济时代应运而生，在企业强调“以人为本”与员工价值最大化的今天成为现代企业管理的核心内容之一。不可避免的，企业人力资源管理模式仍然存在一定的问题，而究竟如何才能规避风险、强化管理，是企业人力资源管理部门应该重点研究的问题。
一、关于企业人力资源知识型管理的概述
1.知识型管理的内涵分析
知识型管理是指企业在经营管理过程中将知识作为业务支撑并围绕这一中心开展相关业务的经济管理活动，企业开展知识型管理旨在有效开发创新知识、提升员工与知识的配合度、建立起内外部的知识联动、在企业中有效扩散新知识等。知识型管理的对象与基本载体为人，知识的生产、扩散、创新以及应用都离不开人力资源，而人力资源在这一管理过程中始终处于主导地位。知识型管理既是一门科学，也是一门艺术，涉及到心理学、经济学、管理学以及资源学等多方面的内容，通过其在员工培训、信息科技、企业文化、战略制定以及业务流程等诸多领域中的应用，体现知识型管理的重要作用。
2.企业人力资源管理的风险分析
企业在人力资源管理过程中面临着一定的风险，这就对其内部管理的质量与水平提出了更高的要求。影响人力资源管理风险的因素主要包括以下三方面：首先是人力资源本身就存在无法规避的风险性，体现在人力资本流动性强，人才流失对于企业而言意味着直接与间接的经济损失，人力资源还存在一定的道德风险，不能否认部分员工为了谋取一己私利而牺牲企业利益；其次受企业因素的影响，传统的企业经营管理以谋求利益最大化为目的，与部分员工的价值理念存在分歧，企业目标与员工目标得不到统一，最终将给企业带来危害。企业管理中存在的消极因素如薪酬不公、员工价值得不到认可、企业文化缺失等都会激发员工的不满情绪；最后则是不稳定的社会因素，包括市场风险、政策风险、技术风险等，都增加了企业人力资源管理的难度。
二、知识型管理在企业人力资源管理中的作用
1.有利于企业激励机制的完善
企业实施知识型管理理念，激励机制也由传统的短期与外部激励向更加科学合理的长期激励与内外联动激励转变。传统的激励机制存在一定的缺陷，如单一的内部激励会对员工的价值感引导出现偏颇，占主要地位的物质奖励也已经不符合新时期人才对企业激励的需求。通过知识型管理，企业充分满足员工对自我价值与尊重感、成就感以及满足感等的需求，例如荣誉奖励、股票分红等，在实现物质奖励与精神奖励、内部奖励与外部奖励平衡的基础上最大限度地调动员工的工作积极性，从而实现人尽其才。
2.有利于塑造良好的企业文化
企业长远发展的稳定离不开良好的企业文化，而知识型管理有利于企业文化的塑造。员工基于自身的知识与技术为企业创造价值，而企业所倡导与追求的文化也应该是一种奉献的、创新的精神，企业文化与团队建设、知识共享、科技创新相结合，通过知识、环境与技术对人力资源的良性影响，体现出文化的力量与作用。知识型管理与企业文化塑造之间的良性循环最终将推动企业发展。
3.有利于企业人力资源管理的柔性化
企业人力资源管理柔性化的实现在于加强管理的灵活性，能够因人制宜、因时而异地实施管理。知识型管理是一种弹性极大的人力资源管理方式，通过员工在知识群化、传播与融合的过程，为企业创造出更大的发展空间与更为广阔的发展前景。人力资源管理的柔性化能够增强员工对企业价值观的认同感与归属感，并实现工作的主动性与积极性，在充分发挥人力资源主观能动性的基础上助力企业发展。
4.有利于人本理念在企业中的落实
企业管理的核心是对人的管理，在“以人为本”理念的指引下建立起感性认知、挖掘人资潜力的模式，通过对员工情感、价值标准以及理想信念的长期培养，有效提高员工的凝聚力与企业的市场竞争力。在传统的人力资源管理中，人只是多重要素之一，其核心价值并未体现。知识型管理理念倡导一种更为贴近员工的、理解员工真实诉求的管理方式。
三、推进知识型管理应用的对策与建议
1.营造积极向上的企业学习氛围
知识型管理模式应用的组织基础在于一个学习型的企业，只有通过不断地学习才能实现知识的丰富积累，通过知识的积淀才能为企业经营管理创新奠定技术基础。学习型企业的创建离不开积极向上的企业学习氛围，从企业员工的共同愿景出发，追求个人与企业全面发展的实现，并不断实现员工综合素养的提升与企业人才的知识型转化。具体的措施包括建立起覆盖企业全体员工的学习制度，并坚决贯彻执行，科学规划学习方案、目标等，通过专门的知识管理部门或团队实现对员工的知识型管理。
2.薪酬体系与激励机制的建立
薪酬体系与激励机制的建立是知识型管理的重要途径，薪酬体系与激励机制的灵活与完善能够在企业中营造出公平的竞争环境，员工在公平的机会中通过对知识的共享共同致力于企业发展。其次，这一措施还能够有效避免企业人才流失，在一定程度上维护企业人力资源系统的稳定性，避免掌握企业机密的、优秀人才外流给企业带来的损失。除此之外，机制的构建需要充分结合员工的意见与看法，为知识型员工在选择权的体现、自身价值的实现、社会认同感的获得等方面奠定坚实的组织基础。
3.优化对员工的系统性培训
现代企业人力资源管理的核心在于对员工的系统性培训，通过对知识的创新应用与传播共享实现人力资源管理。企业首先要加强对员工知识培训力度，加强在教育、培训以及学习方面的资金投入，为员工的学习提供良好的机会。其次企业要将员工的培训与人力资源开发有机结合，细化员工培训的内容，明确培训的目标，包括沟通能力、创新能力、学习能力以及合作能力等，培训的方式也应该不拘一格，创新性地应用情境模拟、远程教育以及工作轮换等方式实现优化。
4.应用信息人力资源管理手段
随着科学技术的进步及其在企业人力资源管理中的应用，信息化手段能够切实推进知识型管理手段的应用。知识型管理是一项系统的复杂性工程，需要人力资源管理部门及其他部门的密切配合才能实现，无论是硬件的信息管理系统还是软件的知识型管理手段，都需要进一步强化。信息化手段需要与时俱进，掌握专业发展的前沿信息，并将其与企业人力资源管理的现状相结合。传统的管理手段得不到深入的推广，而信息化手段能够让员工更加积极主动地接受管理，提高管理的效用。
四、结语
综上所述，企业现代化进程的推进离不开知识型管理理念在人力资源管理中的应用，知识型管理的重要性与地位逐渐凸显，成为企业发展的重要保障。随着知识经济时代的到来，企业员工需要具备丰富的专业知识与较高的综合素养，并能够树立起终身学习的理念，在企业所构建的学习型组织中发挥最大的人力资源价值。笔者相信，通过培训力度的加大、管理体系的完善以及管理理念的更新，企业一定能够积极应对经济时代的发展浪潮，不断提升自身的市场竞争力与综合实力。
参考文献：
[1]许文珊.论知识创新指导下的企业人力资源管理[J].电子世界，2013（24）.
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一、引言
随着IT电子技术的产生与发展，作为现代企业类型之一的知识型企业在近年来的发展速度不容小觑，它在组织形式、资源构成等方面都与传统企业有很大不同。知识企业的产生与发展，使“人”得到了有史以来最大程度的重视，因此，绩效管理问题成为知识型企业关注的焦点，如何根据知识型企业特点、完善人力资源绩效管理机制、解决这一跨越企业管理与公司治理的课题，已然成为决定企业能否取得成功的关键。本文将企业资源观引入知识型企业人力资源绩效管理这一研究课题，通过建立统一的资源平台，对人力资源管理行为进行了深入分析，在此基础上提出了知识型企业的人力资源绩效管理的优化路径。
二、知识型企业的涵义及特征
知识型企业作为一种新兴的企业类型，与传统企业不同的是，它的主要投入资本不再是土地、机械、货币等实物资产，而是能力与知识，与之对应的，它主要的经营形式为能力的拓展、知识的开发、创新与实际运用，它的主要运行模式为组织网络化与资源外取，主要产品为新知识、新技术，并追求持续创新的新型智力密集型企业。鉴于人是能力与知识的载体，知识型企业强调对人力资源的重视和利用，资源相对稀缺性的变化是促进知识型企业的兴起的根本原因。上世纪七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”风暴成为当时西方发达国家经济环境的主题，在这场风暴之中，PE、VC以及天使投资等纷纷崛起，资本市场日益完善，企业的融资渠道得以全面拓宽；与此同时，一国经济的发展越来越依赖于知识发展与科技创新，而“人”作为知识的所有者与创新的实现者，人力资源的地位由此而大大提高，知识开始开始吸引资本，最终导致了知识型企业的产生。
随着竞争的加剧，企业为在市场环境中谋求生存与发展就必须不断进行创新，同时，如果尽在某一方面实现了创新已经远远不能满足需求，企业必须对企业内部与外部的各种资源进行有机融合与高校利用，实现一种“协作创新”。知识型企业正是适应“单一创新”到“协作创新”变化的产物，它具有以下几点突出的特征：
首先，知识资本是知识型企业最重要的投资资本。知识型企业的资源配置过程、组织模式都与传统企业有很大区别，在知识型企业的资源配置体系中，知识资本、技术资源都成为独立的生产要素在，即成为知识型企业的生产函数中的内生变量，它们不但直接决定着企业的产出，而且还对资源配置体系中其他要素的边际贡献产生着重要的影响。
其次，组织结构的网络化是知识型企业的另一重要特征。知识型企业为降低市场交易成本，往往会采取网络化组织、虚拟组织、战略联盟等不同于传统企业的组织形式，这些组织形式模糊了知识型企业的组织边界，由此导致新的公司治理问题的产生。
再次，知识型企业具有资源外取性的特点。所谓资源外取，就是企业为聚集其生存、发展所必需的资源，形成自身的战略优势，必须积极与外部环境进行互动与交流，实现资源的交易、融合与共享。
此外，知识型企业还具有其他的一些与传统企业的运行方式完全不同的特征，如内部组织结构的扁平化，对知识、时间与创新的强调，引导客户需求、与PE、VC的紧密结合等。
三、资源的涵义及范围
《辞海》中对资源的定义是“资财的来源”，在这里“资财”主要是指自然资源。在经济迅速发展的今天，资源的涵义早已得到大范围扩展，既涵盖了最原始的物力资源、财产资源，也将人力资源、信息资源、知识、技术甚至是制度囊括其中。由此，得出最广义的资源涵义：自然界以及人类社会中一切具有一定存量的可以用以创造财富的客观存在。
学者们认为企业的资源集不仅应该涵盖传统的有形资产、无形资产，还应将能力包括其中。有形资产最明显的特征是具有实物形态，由固定资产（如厂房、设备、机器等）与流动资产（如货币资金、原材料、库存商品等）构成；与有形资产相对应的是无形资产，这种物质资本最明显的特征是不具有实物形态（如专利、商标、品牌知名度和美誉度等）；而能力则包括企业中关键员工、主要领导以及每一个普通员工的个人能力，整个企业或者企业中某个部门的群体能力，企业对资源的组织能力等，都认为资源是“可持续竞争优势”的来源。企业资源观指出：企业作为一个资源集，其竞争力的差异从根本上是由资源的异质性所决定，优势资源的积累和运用是企业得以生存和发展的基础，在市场上赢得持续竞争优势、实现战略目标的企业均是那些有能力获得有更多的优势资源并加以有效利用的企业。
四、企业资源观视角下人力资源绩效管理的机理分析
现代企业获得成功的关键是有能力取得更多的优势资源并加以有效利用，人力资源管理作为现代企业管理的重要内容，是指在企业进行人才选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩过程中，重在通过科学完善的手段，实现激发人力资源潜力、完成企业目标的行为。在公司总体资源一定的情况下，人力资源绩效管理可以理解为一种直接推动人力资源绩效实现的方法和过程，而人力资源的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩是它用以实现目标的主要途径。
这样，基于企业资源观的视角，实现知识型企业人力资源绩效管理的途径就清晰可见。从目标上讲，人力资源绩效管理是委托人（企业的高层管理者）为最大程度调动企业中人力资源的积极性，以实现企业经营目标，而促使人（企业中的员工）按照自己的意图努力工作的手段。从层面上讲，人力资源绩效管理主要通过对企业内部的各种规章制度加以规范与完善，实现对优势人力资源的获取和维护，努力实现人力资源绩效的最大化，从而保证企业在稳定存续的基础上实现发展。从影响阶段上讲，人力资源绩效管理涉及到人员的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩等过程的全部，贯穿资源利用的始终。从实现手段上讲，人力资源绩效管理以人的行为动机为基础，重在通过对企业中每个个体需求的满足，来激发员工的工作热情，提高工作的积极性，从而实现人力资源创造性的最大程度地发挥。
人力资源绩效管理将社会学、心理学方法的引入对人的管理，从人的行为动机出发，在对企业每个部门的人力资源绩效进行考核与评价时强调科学手段的运用。知识型企业人力资源绩效管理的过程也正是人力资源从投入、运用到最终实现绩效最大化的过程，因此，针对人力资源绩效管理问题的核心――委托―问题的解决，可从以下两个方面入手：一是应该在人力资源的鉴别、选择和聘用过程中，对内外部经理市场和产品市场加以充分利用，关注两大市场中人力资源的声誉信号，全面搜集有关人力资源的各类信息，实现对人才（如企业管理人员与核心技术人员等）；二是知识型企业应重视对人力资源的评价与奖惩机制的建设，协调人与委托人之间的利益冲突、努力使二者目标实现最大范围内的一致是解决委托―问题的关键，因此，委托人可以建立一个剩余索取权与控制权的分享机制来修正人的目标。对于上述两个层面，薪酬、控制权与声誉贯穿于人力资源绩效管理激励的始终，企业应当依据企业的绩效水平，实现对人力资源绩效考核。同时，企业应当树立“以人为本”的企业管理思想，对人力资源进行再教育，使企业中的员工实现职业道德与业务水平的全面提升，并加强对高素质人才的鼓励和认同，以上措施的实施能对知识型企业的人力资源绩效管理起到明显的促进作用。
五、知识型企业中人力资源绩效管理机制的有机整合
基于企业资源观的视角，结合知识型企业人力资源的特点，为对知识型企业进行有效的人力资源绩效管理，笔者建议从以下三个方面出发，即：薪酬、控制权与声誉，并对这三个方面进行有机整合，实现所谓的“整合管理”。
1.薪酬方面的有机整合
对于人力资源的考核、评价和奖惩，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，从对知识型企业人力资源绩效进行“整合管理”的思路出发，在薪酬方面应从制度层面与技术层面两个层面入手，完善薪酬方面的整合。具体来讲，制度层面的主要内容包括：理顺人与委托人之间的利益关系，对企业的剩余索取权在人与委托人间进行合理配置，在此基础上建立既强调效率、又相对公平的薪酬制度；技术层面的主要内容包括：在进行人力资源绩效管理过程中引入心理学、组织行为学等现代科，贯彻“以人为本”的思想，充分调动人力资源的主动性和积极性。
由以上分析可知，知识型企业进行人力资源进行管理的过程即是一个根据人力资源特点进行人力资源绩效管理机制设计的过程。首先，是薪酬制度的设计，而科学、公平、公开、公正的业绩考核机制是进行薪酬制度设计的基础；其次，应加大风险收入、业绩收入在薪酬整体中的比重，大力强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用，同时还应对期望、公平因素加以考虑；再次，应通过剩余分享的方式使激励因素内在化，积极运用股权激励的手段保留并吸引优势人力资源，可以通过职工持股、技术入股、股票期权以及虚拟股份的方式来实现；最后，企业还应对知识型人力资源所独具的心理需求加以重视，为增强优势人力资源的归属感，可以对充分体现“人文关怀”的福利制度加以灵活运，以达到事半功倍的效果。
2.控制权方面、声誉方面的有机整合
美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了著名的需求层次理论，将人类的需求分为五个层级，并指出，薪酬仅属于最基础层次的物质需求，它并不能满足人类其他层级的需求。这一观点在实务界也得到了证明，例如，日本上市公司的高管薪酬远远低于美国，但日本公司的业绩却并不比美国差，原因在于，日本公司为满足公司高管作为人的多层次需求，对控制权等其他激励因素的作用更为注重。因此，知识型企业为进行有效的人力资源绩效管理，不仅应在薪酬方面加以整合，对于控制权、声誉等方面也不可忽略。
人力资源绩效管理在企业外部与企业内部两个方面都受到控制权的影响。具体来讲，关于企业外部，主要是指来自股票市场上的潜在压力（包括控制权转移、收购接管等）迫使企业管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保证公司的业绩和促进股票价格的提高；关于企业内部，企业通过人才的选拔聘用制度、职业培训制度、职业生涯规划实现控制权的变迁。
在知识型企业进行人力资源绩效管理的过程中，声誉机制发挥着不可忽视的作用，它主要通过市场竞争形成的声誉信号实现对人力资源行为的约束。声誉机制主要作用于对管理人员、核心技术人员的鉴别和筛选。为对声誉机制进行整合完善，也应从企业内部与企业外部两个方面做出努力：对于企业内部，应加强对塑造核心价值观的重视，促使企业形成一种积极创新、开拓进取、立足诚信的文化氛围；对于企业外部，作为市场参与者的各个企业与作为市场监督者的政府部门应共同努力，推进外部人才市场、经理市场的建立和完善，以保障企业能够及时、准确地获得关于核心技术人员、高级管理人员的能力、素质等声誉信息，从而为加强人力资本的流动效率提供条件。
参考文献：
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二、中小建筑施工企业知识型员工的界定
企业知识型员工的共同特点是大都掌握了系统的理论知识，又具有一定的工作经验，具有较深厚的专业的较高的技术技能，或者有丰富的从业经验及比较突出的经营管理才能。知识型员工作为知识经济时代稀缺的人力资源，在企业生存发展中的作用日趋重要，是企业获得持续性竞争优势的源泉。任何一个企业要在同行企业的竞争中具备优势，就必须拥有自己的核心竞争力，而知识型员工就是企业核心竞争力的承载者。知识型员工因为具有较强的与组织谈判的能力，通常具有较高的流动性，知识型员工一旦离职，空缺的工作岗位很难马上找到合适的替代人选，即使找到了，往往要支付高额的聘用费用和培训费用，严重影响一个企业的经营利润。甚至可能会因为知识型员工的流失而导致商业机密的泄露，造成无法挽回的损失。对于中小建筑施工企业而言，能够掌握企业核心技术和核心竞争力的知识型员工，归纳起来，主要包括项目经理、各级各类工程师、特种作业人员等三大类。项目是建筑施工企业利润的主要来源，加强企业内部管理必须先从项目管理开始，而要做好项目管理的第一步就是要选拔出优秀的项目经理。建筑施工企业项目经理是建筑施工项目的直接管理者，项目经理管理与创新能力的高低，直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。建筑施工业是典型的劳动密集型行业，同时也是对专业知识和技术需求很高的行业，从勘察、设计，到施工、监理等各个环节，都离不开各类各级工程师的作用，各类各级工程师的水平在某种程度上决定了工程的总体质量与水平。此外，建筑主管部门通常对建筑施工企业的电工、电焊工、架子工、爆破工、大型机械操作司机等特种作业人员有一定的配备标准，有些特种作业人员虽然文化程度不高，但却具备所从事的特种作业方面的专业知识，往往是建筑施工企业比较紧缺又不可或缺的人才，这些人才的技能直接决定了施工项目的安全性和施工效率。
三、中小建筑施工企业知识型员工管理问题分析
当前，中小建筑施工企业对于知识员工的管理，存在着比较突出的问题，归纳起来，主要表现为以下四个方面。
第一，认识不清，界定模糊。
知识型员工往往对工作的成就感和自主性有很大的需求，比较看重工作中的自主性和参与性。中小建筑施工企业知识型员工管理最大的问题，就是许多企业对自己的知识型员工缺乏必要的认识与界定，没有区分哪些人是掌握核心知识与技术的知识型员工，哪些是维持企业正常运转的一般员工，哪些是可有可无的冗员。特别是很多中小建筑施工企业往往带有明显的家族化特征，缺乏现代人力资源管理理念。这类企业最大的弊端，就是很多企业老板的家庭或家族成员进入企业并占据了关键职位，升迁机会不均等。如果以价值创造作为衡量的依据，这些人里面很大一部分甚至是冗员。这导致很多关键职位的员工不用胜任岗位工作，而知识型员工的智慧又不能充分发挥，严重影响经营和管理效率。
第二，结构畸形，分化严重。
一些中小建筑施工企业的知识型员工不是年龄过大，精力不足，就是过于年轻，经验不足。有的虽然能吃苦，有责任心，但缺乏现代管理的理念和知识；有的虽然有热情，但缺少必要的项目实践经验，管理素质欠缺。有能力的工作满意度低，工作热情不够；工作满意度高的往往存在能力方面的欠缺，不能胜任重要职位；能够将年龄与经验、热情与理性很好结合起来的项目经理、工程师或者特种作业人员，又往往自觉受限于中小建筑施工企业的发展空间，工作的积极性和主动性得不到充分发挥，甚至辞职另谋高就。
第三，管理僵化，激励不足。
中小企业建筑施工企业知识型员工管理机制薄弱，仍然沿用传统的一般员工管理模式，忽略了知识型员工的个性化需求，抑制了知识型员工的自主性，特别是知识型员工和核心岗位的竞争与分配的激励性不够。中小建筑施工企业缺乏一整套完善的人力资源管理制度，许多企业人员管理机制不合理，尤其是对于知识型员工的管理，绩效考核的主观性较强，缺乏客观性和公正性。受成本控制的影响和管理水平的限制，一些企业为知识型员工提供的薪酬缺乏竞争力，高薪酬的岗位往往被老板的家庭或家族成员占据，导致企业无法有效吸引、留住、激励知识型员工，越是真正有才能的员工，流失率越高，而最后留下来的，很多都是才能不出众的员工。
第四，忠诚度低，流失率高。
中小建筑施工企业管理问题的集中体现，就是居高不下的知识型员工流失率。中小建筑施工企业本身人员流动性就比较高，有一定比例的临时务工人员，所以开展企业文化建设比较困难，企业的文化氛围不浓厚，缺乏应有的组织文化。企业文化建设与人力资源建设脱节，知识型员工与企业很难形成共同的价值取向和奋斗目标，企业往往重引进而轻培养，对知识型员工缺乏感召力和吸引力，知识型员工对企业缺乏归属感和忠诚度。在这种情况，一旦知识型员工感觉自身价值得不到充分实现，或者外部有更好的机会时，离职另谋高就便成为一些知识型员工自然而然的选择，因此在中小建筑施工企业中，经常会出现知识型员工习惯性流动的现象。.
四、中小建筑施工企业知识型员工管理的建议
中小建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，保持企业自身的核心竞争力，必须寻找改进知识性员工管理的突破口，有效降低知识型员工流失率。
首先，要从理念和机制上重视制定科学的人才发展战略，这是是中小建筑施工企业知识型员工管理的当务之急。企业必须认真整合、调整、改进目前的人力资源管理机制，人才选拔、培训、绩效和薪酬管理机制必须要符合现代企业科学管理要求，适应建筑行业特点，符合企业发展方向，这样才能建设稳定的项目经理、工程师、特种作业人员为代表的知识型员工队伍，实现人力资源科学合理的配置使用。在人力资源管理中，知识型员工的成长和成就需要是影响其忠诚度的一个重要因素，企业应更多地强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，根据自身的实际情况，建立长效机制，关注知识型员工的职业生涯发展，帮助员工设计科学合理的职业生涯发展道路，辅助员工设定职业生涯目标并制定具体的行动计划，满足知识型员工的成长和成就需要，强调激励手段对知识型员工的长期正效应。
其次，影响中小企业组织忠诚度的另外一个重要因素是薪酬，中小企业必须为知识型员工提供有竞争力的薪酬，才能有效降低他们的流动性，中小建筑施工企业也不例外。对于中小建筑施工企业来讲，应积极推行特殊人才特殊分配政策，薪酬分配向关键岗位和有突出贡献的人才倾斜，推动企业优秀人才收入水平率先与市场接轨，实行一流人才、一流业绩、一流待遇。在企业内部，鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。对公开招聘的高层次项目经理，实行特才特薪。对高层次专业技术人才和特种作业人才，可以设立专业技术人才特区，对这部分人才群体管理工作的政策保障、体制建设、机制运行和工作模式等方面，可具有一定的特殊性，让知识型员工在享受薪酬的同时，能够切实感受到自身价值得到认可，从而提高他们对于企业的归属感和责任感。
一、知识型员工的概念
美国著名的管理学家彼得・德鲁克提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
1、独立性。知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。
2、创新性。创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工能在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
3、骄傲性。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构。知识型员工具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。
4、流动性。在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。
5、成就性。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成事务，而是追求完美的结果。
三、知识型员工的管理策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。
1、充分发挥员工独立自主性。由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，利用信息技术来制定工作方法，建立自我管理正式及非正式组织。
2、员工与产品平等对话。在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。
3、鼓励员工参与企业管理。与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。
4、创造一个良好的软环境。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，可以加强人与人之间的联系，还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常活动，加强人际沟通。
5、正确的激励。正确的激励是人力资源管理的关键之所在。企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
科学技术的进步带动企业发展，在企业的发展中起着重要作用的是具有主观能动性的企业员工。企业内员工的素质决定着其在行业内的竞争能力，目前很多企业尤其是高新企业都在逐步信息化，企业组织演化为学习型组织，而企业内的知识型员工则是企业信息化的核心与主要引导者。
1 学习型组织与知识型员员工
学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛， 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的组织。随着企业信息化的完善，企业员工间的信息传递便捷，知识的交互更为频繁，创造学习型组织有益于提升企业的整体信息吸收能力并且提升企业的竞争力，还为员工学习各方面知识提供了良好的平台。
依据管理学著名的“二八定律”：企业中80%的业绩由20%的员工创造，可以认为在企业价值的体现主要源于20%的员工，这就是企业的核心员工。核心员工掌握企业的核心技术与知识，在企业中核心员工不仅仅是在职位上有着举足轻重的地位，并且其有着很强的人格魅力，在无形中影响着企业的其他员工。核心员工的行为是企业发展的主要导向，对企业有着很强的凝聚作用。核心员工是企业员工网络的中心轴，在业务与人际等方面维系着企业网络。在信息市场下的企业中，核心员工对信息的接受能力必然是很强的，并且有着很好的信息敏感度。保持企业信息处理能力就是要保证企业员工的整体信息能力，所以说，将核心员工锻炼为优秀的知识型员工是企业信息化的重要过程之一。
2 企业中知识型员工的管理
企业发展需要合理的管理机制，对于人员的管理显得更为重要。建立合理的人才管理机制可以提升企业的管理运作能力。员工管理尤其是如何进行知识型员工的管理在现在的企业管理中已引起普遍的重视。对知识型员工的管理不仅仅是从薪酬、调配等方面进行，还要能够在管理过程中增强员工的知识互动与获取能力，提升员工的学习能动性。
2.1 构建企业知识管理体系为知识员工的管理提供良好平台
学习型组织都有适合组织自身的知识管理体系，所以企业的知识转型是最关键的。建设企业知识管理体系需要企业领导者的支持与核心员工的配合。
企业知识管理体系的构建首先需要明确企业竞争力的体现方面，将知识定位为竞争知识，着力开发能够提升企业业务能力的广泛信息，吸收转化为知识。企业知识管理体系包括知识的存储、传递与评测等方面。体系内知识型员工有两方面重要的作用。
1）知识型员工是企业知识分享的主要来源。在学习型企业中，核心员工的知识量非常丰富，其他员工可以通过核心员工的知识分享来进行学习。所以需要鼓励核心员工进行知识的总结与分享，通过报告、材料等形式进行自身经验的分享。而由于涉及到员工内部的竞争等因素，很多核心员工为了确保自己的竞争优势不配合知识体系的建立，这就需要领导者或者员工管理人员采取相应的激励措施。
2）核心员工是知识管理体系的主要骨干。核心员工拥有较高的知识获取能力，所以其应该处于知识管理体系的高层。核心员工会首先接触到新的信息或者知识，学习吸收之后再分享给企业内部其他工作人员。所以说，应该让核心员工作为企业知识管理的带头人或者负责者。
实际上，企业知识体系的构建就如同企业文化。企业文化是营造企业积极学习的氛围，企业知识体系是将企业知识进行系统化、制度化。企业文化应该与企业知识管理体系相辅相成，一方面是学习环境的创造，另一方面是具体实施过程的细化。
2.2 建立有效的员工激励体制鼓励员工进行知识学习与分享
上述提到企业知识分享主要来自核心员工，所以需要建设高效的激励体制来鼓励员工进行经验或知识的共享。对核心员工的激励工作需要通过多个方面进行。
首先是通过合理的薪酬设定使其能够得到自身满足的物质性劳动成果。在薪酬激励方面，主要采取差异化激励策略。将知识型核心员工与普通员工的薪酬差异化，使知识型员工能够感觉到自己的重要性与企业地位，更加有动力为企业服务。
其次，在学习型组织中，需要对员工进行人性化管理。关注员工的生活与精神状态，可以使其对公司更有归属感，不但可以激发起工作动力，还能提升公司的凝聚力。在现在企业中，知识型员工在更多的时候是对成就感与尊重的需求。知识型员工需要被人的尊重，并且在工作中实现自我价值的体现。所以，在员工管理中注重人文关怀非常重要。
再者需要鼓励员工不断学习，企业要为知识型员工定期提供业务培训，这样可以及时更新核心员工的知识，也会给企业及其个人都带来巨大回报。
