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从供应链采购管理的角度，构建供应商选择评价指标体系有必要遵循以后一方面的基本原则：
（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。
（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。
（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。
（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。
二、供应商选择评价指标体系的构建
供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：
（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。
（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。
（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。
三、企业信息化评价指标体系的构建
企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。
（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。
（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。
（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。
（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。
（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。
四、结束语
综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。
参考文献：
今天的优势就是明天的资本，这是每个企业在向行业中主导者迈进时必须满足的条件,而财务管理恰是实现这个条件十分关键的环节。在企业组织结构日益复杂的今天,选择并构建适合企业的财务管理模式直接关系企业管理的兴衰成败。在此,针对当下几种主要组织结构，就构建企业财务管理模式的相关问题做以下探讨:
一、企业的几种主要组织结构概述
企业的组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的框架，企业只有选择适合企业发展的组织结构，才能推动企业的发展。本文介绍的企业的组织结构形式有：
1.U型组织结构
U型组织结构也叫一元结构、职能式组织。其特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业实行职能分工，按职能分为若干垂直管理的部门，由最高主管协调控制。
2.H型组织结构
H型组织结构又称控股型组织，多为母公司对子公司的参股和控股，属于分立制。它可以由多个独立企业组成，以产权关系为纽带，通过股权渗透结成命运共同体。
3.N型组织结构
N型组织结构就是网络结构组织，它集合了多个独立的、大多单一职能的企业。它是一种依靠中心组织以合同联系其他组织进行供应、制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构，这样的方式在电子、玩具和服装行业很普遍。
二、不同组织结构下财务管理模式的选择
在当前的经济环境下，企业的兴衰在很大程度上依赖企业的有效管理，而财务管理是企业生产经营管理的核心，选择适合企业特点的财务管理模式，是开展财务工作的重要前提。以下就介绍几种主要的企业组织结构应选择的财务管理模式:
1.U型组织的财务管理模式选择
U型组织本身就具有集中统一指挥的优点，因此应选择“集权型”的财务管理模式，统一管理，统一核算。通过“集权型”管理可以使企业了解本身的人、财、力状况，有利于对企业资源的整合和利用;可以集中资金管理，进行合理投资，规避风险;可以对企业下级部门实施有效控制，保证企业战略决策得到及时贯彻和实施。但其缺点是:财务等信息的收集、传递路线较长、反馈慢，对环境变化适应性差;权力的集中致使下级部门多是服从性完成工作，积极性和创造性不强。
2.H型组织的财务管理模式选择
H型组织除产权关系外，母子公司之间独立性强。笔者认为，母公司干涉过多子公司事务不利于其发展，应采用“分权型”财务管理模式。但需指出的是“分权型”并非是绝对意义上的分权，而是在适当集权条件下，侧重分权。该模式下子公司对市场环境变化反映快，获利机会多，可减少母公司财务管理压力;对核算的设备和技术要求低;减少了由于母公司单方面决策可能造成的损失，使决策更符合子公司的实际情况。但其缺点是：母公司的财务数据和经济信息是汇总的结果，易造成会计信息失真；财母公司对子公司经济业务不能实行实时控制，易造成“内部人控制”问题;可能会因子公司为争取自身利益而忽视整体利益，影响整个集团的规模经济效益。
3.N型组织的财务管理模式选择
N型组织是一种新型组织结构模式，由于它的网络结构较为复杂，企业对其“外部”机构的财务控制权很小，有些学者认为没有研究的必要性。但笔者认为N型组织恰恰更需要科学的财务管理模式，可以选择“独立核算、关键点控制型”财务管理模式。N型组织十分灵活，各部分财务专管，所以极大分散了风险;因多采用合约制，有法律做后盾能使企业经营活动有可靠保障;N型组织各部门专项负责，当经济环境波动时能迅速进行改革重组。但其缺点是:N型组织没有对各部分财务的绝对控制权，无法有效控制质量状况;若某部分出现问题，易导致企业某环节缺失，影响生产经营;组织中个别部门可能恶意毁约或另投他家，使组织不够稳定。
三、构建适合企业的财务管理模式
在选择了适合企业的财务管理模式后，我们再来谈谈构建的问题。限于篇幅，在此仅列示了企业构建时所最需注意的方面，使企业扬长避短，弥补所采用的财务管理模式的不足。
1.针对U型组织实行“集权型”财务管理模式所出现的问题，可以通过以下三个方面财务机制的构建来解决
(1)建立符合企业结构特点的财务机构。企业已拥有了统一的财务会计制度，但应根据自身的发展，不断调整财务的职能和机构设置，尽量缩减信息传递路线，使企业能及时获取各方面信息，将财务的集中指挥权充分发挥，适应外部环境变化。
(2)建立企业财务管理的激励、约束机制。运用合理的激励机制,可以调动其经营管理积极性,激发其创新热情;适当的约束机制也可以促使其配合企业的集权式管理,以求实现企业财务管理的目标。
(3)定期召集各级财务人员交换意见，进行“深度会谈”。为预防企业财务决策的独断性，应定期反馈各下级部门实施情况，遇到重大的问题，可以越级反馈；同时集各级财务人员，进行“深度会谈”，并结合专家意见解决问题，从而有效避免“集权型”管理中高层领导个人原因造成的失误。
2.在“分权型”财务管理模式下，要想实现母公司对子公司的有效控制，在构建时就注意以下三个方面
(1)构建适合母、子公司的统一的财务会计制度。企业应制定出适应母、子公司统一的、操作性强的公司财务会计制度。规定报表报送时间，规范档案管理，制定各级审批程序，保证各子公司财务数据的可靠性。
(2)实行财务人员委派制，建立完善的企业内部控制系统。母公司可以依据产权关系向子公司派出财务人员（一般是财务主管），通过母公司自己委派的财务人员对子公司的经营管理进行监督、及时反馈子公司信息。值得注意的是所委派人员的工资等应由母公司管理，并适时调换人员以保证其独立性。
(3)充分发挥审计工作的作用。对子公司的审计工作应从内部审计和独立审计两方面入手。母公司通过内部审计实现母公司对子公司财务行为的监控，并对子公司经济活动的有效性、合法性、真实性进行评价。另外可委托会计师事务所进行独立审计，以保证多方的监控有效。
3.构建N型组织“独立核算、关键点控制型”财务管理模式
N型组织在当前经济条件下虽然数量不多但发展迅速，其主要是创设一个关系的网络，具有鲜明的“外包”特点，因此中心组织在财务管理模式的构建上难度也最大。
(1)建立财务预警系统。对于N型组织网络中的各个公司，中心组织应建立分析档案，对各项经营业务进行分析，特别是针对资金要有风险警示指标，使资金往来正常，加速资金周转。
(2)完善质量监控体系，建立成本挂靠机制。由于产品多是外包生产、所以质量控制一定要到位，对于质检不合格的产品要建立档案，若不能有效治理，则应立即中止合作关系。再者完善质量监控体系可以控制成本，通过实行成本挂靠机制，一旦产品成本过高，可另选合作伙伴，做到优胜劣汰，使企业蓬勃发展。
(3)加强互联网安全管理。N型组织中各公司分布地域广，中间组织在欧洲，生产商可能在亚洲，组织多采用网上管理，但由于网络安全性差，公司内部信息容易被窃，在进行网上管理时，应增强安全性，保障企业的商业机密不被外泄。
(4)以法律为手段，抓好关键点控制。N型组织中内部关系多靠合同协议维持，在签立合同时，必须抓住关键点，进行详细的说明，并做到规范化处理，这样才能在管理不失效情况下，通过法律手段维护企业利益。
企业选择并构建适合自己的财务管理模式，需要合理地加以运用,并在企业的不断发展变化中适时地加以调整。总的来说，首先，要培养一套完整而又科学合理的企业理财文化;其次，要建立一体化财务管理信息系统;再次，需要加强财务人员的整体素质培养，创建“学习型”财务团队,使企业财务管理模式真正发挥效用。
参考文献:
[1]唐俐:企业集团财务管理模式选择.会计之友,2005.2
[2]颉茂华:企业集团母子公司财务管理模式设计.会计之友,2005.4
[3]张志强:我国企业集团财务管理模式的选择与构建.广东金融学院学报,2004.5
[4]孙成志史若玲刘美玉:管理学.大连:东北财经大学出版社,2001
2、公路工程主要材料采购管理中存在的问题
2.1缺乏完善的采购管理制度采购管理制度，能够有效约束材料采购管理工作，若是采购管理制度不完善，那么必将对材料采购管理工作造成严重阻碍。材料采购工程主要有材料采购部门或人员负责完成，与工程其他部门缺乏紧密联系，若是采购管理制度不完善，就无法有效约束材料采购部门或人员，加上与工程其他部门联系不紧密，确实其他部门的信息支持，这样一来材料采购环节中就极易发生问题，例如材料采购人员以公谋私。2.2材料采购管理信息化水平较低随着科学技术的进步，实现信息化管理是材料采购管理的必然趋势。但是，当前我国许多工程中的材料采购管理工作仍然采用传统的手工操作管理方式，这种落后的管理方式已经不再适应现代化材料采购管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相较于信息化材料采购管理，传统的管理方式成本费用过高，不具备较好实时性和动态性，非常不利于材料采购管理工作的进行和发展[2]。2.3没有科学制定材料采购计划材料采购计划与公路工程施工设计方案有着紧密的联系，是根据施工设计方案计算出材料采购成本，确定材料采购数量，而后结合工程实际情况以及计算的材料采购成本和确定材料采购数量制定出材料采购计划。如果制定的材料采购计划不科学，且采购部门或人员依旧按照该计划执行采购工作，那么必定对材料采购管理工作以及工程成本控制工作造成严重的影响。
3、加强公路工程中主要材料采购管理的控制措施
3.1建立完善的采购管理制度公路企业应建立完善的采购管理制度，对采购管理工作程序进行具体规范，要求采购管理部门或人员严格按照规章制度进行工作，禁止在采购管理工作中出现随意性、消极性或是以公谋私、公饱私囊情况。以完善的采购管理制度为基础，建立责任制度，让材料采购管理人员充分明确自身的职责、工作方法、步骤及对材料的质量要求和保证质量应采取的措施，从而对材料采购管理人员的行为进行引导和制约，促使材料采购管理人员真正做到职责明确、分工合理、规范有序、流程清晰。3.2建立材料采购信息管理系统公路企业应建立材料采购信息管理系统，以此实现材料采购信息管理信息化。材料采购信息管理系统主要由以下几个子模块系统构成：计划采购系统、价格分析系统、合同管理系统、质量跟踪系统、库存管理系统等。传统的手工操作管理方式即落后又无法满足企业发展需求，所以建立材料采购信息管理系统势在必行。实现材料信息化管理能够具有高实用性、易操作性、可共享性、可升级性等特点。高实用性不仅能适应材料管理工作的实际业务流程，还能很好的满足企业发展需求。建立材料采购信息管理系统，能够有效降低材料采购成本，提高材料采购工作效率，从而为材料采购管理工作的顺利进行与完成奠定坚实的基础。3.3加强提高材料采购管理人员的综合素质材料采购管理人员素质高低在很大程度上决定着材料采购管理工作的优劣，因此，公路企业应积极展开各种教育培训活动，要求材料采购管理人员积极参与，通过培训着力提高材料采购管理人员综合素质。还应结合工程实际制定相应的奖罚机制，通过定期或是不定期的工作检查和工作效果考评，激励材料采购管理人员的竞争意识，促使材料采购管理人员的潜力得到最大限度的发挥[3]。
一、企业采购工作存在的问题分析
企业由于长期以来形成旧采购模式突然被刷新，在采购工作管理中，存在问题有：1.采购管理制度不具体，缺乏各种采购方式实施细则;2.采购过程管理不够强，采购过程离规范化、标准化有一定差距;3.各专业采购职责分配不一致，使专业间采购水平参差不齐;4.采购管理缺乏持续改进的常态机制。以上不利因素影响了采购工作质量和效益，使企业采购节资率较低。如何尽快提高采购工作质量和效益，把国家有限资金用得尽善尽美，与精益化管理思想理念不谋而合。
二、实施采购精益化管理的内涵和做法
精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，以最低的成本、获得最满意的效果。这种方式是以整体优化方式，科学、合理地组织过程管理中各要素，消除无效劳动，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标。因此在采购创新管理中推行精益化管理具有很强的现实意义。具体做法如下：
（一）建立一整套严密的切实可行的规章制度是实施采购精益化管理的重要依据。
实施任何一种管理模式，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个程序没有严格按规定去做，都不可能达到最终的目的。因此，企业采购管理部门要依据上级招标采购文件精神，结合实际，制订企业《采购管理办法》、《竞争性谈判实施细则》、《询价采购实施细则》等采购管理制度，使所有采购方式都有制度可依，且在制度上形成闭环管理。
（二）加强过程管理，建立一套模版化的采购程序是实施采购精益化管理的关键。根据招标采购法律法规，一套合法高质量的采购程序首先要制订科学、合理的采购方案;然后要编制严密的技术规范书和商务文件;在对供应商进行严格的资格审查后，召开采购会议;在提供符合要求的采购评审报告后，领导小组再召开确定供应商会议，最终依据中标原则确定中标供应商;在规定时间内与供应商完成合同签订，将整个采购过程记录整理归档后整个采购过程才算结束。而这整个过程的每一步又有很具体的要求。因此要真正达到廉洁高效的采购目的，采购过程的每一道程序都非常重要。为了达到精益化管理，企业采购管理部门组织相关部门，科学、合理地规划采购过程，对每道程序制订模版式的要求和记录，对采购会议要制订会议议程;对采购归档资料的封面和目录要统一模版。企业的采购程序标准化要达到任何人按照采购模版，都可以实施一次合法高效的采购的程度。
（三）统一分配职责，明确分工，使采购资源最优化，为采购精益化管理提供保障机制。由于受长期固有采购模式影响，企业各专业采购水平参差不齐，给采购管理带来很大难度。要打破长期以来形成的各专业各自为政的固有采购模式，重新分配职责，充分利用各项目单位技术优势、物资企业采购人力和场地资源优势，形成各项目单位负责、物资企业组织的统一采购模式，实现采购工作标准化、规范化，简化管理，消除无效劳动，提高采购质量和效率。
（四）把PDCA循环改进的ISO9000质量管理理念融入到精益化管理中是采购精益化管理高效运转的催化剂。在企业采购精益化管理中，要认真融入PDCA循环改进方法，首先以强化采购计划管理为切入点，每月及早了解采购需求，按时编制采购计划，统筹安排采购，抓好采购计划落实。在采购计划的执行过程中注重过程管理，建立一套法制化、程序化、标准化的采购模板。为检验采购工作的开展情况，将“加强采购管理”纳入企业绩效考核关键指标，每季度接受企业绩效考核。实施每月采购例会制度，对当月采购工作总结，找出问题，制订改进措施，使企业采购管理水平在循环改进中不断迈向新台阶。
（五）做好采购配套管理，为采购精益化管理夯实基础
1.建立完善的供应商评价机制，开展供应商评价活动。切实做好供应商资质业绩的审核和评估，有针对性地供应商进行考察，建立企业供应商库。分产品、分类别开展供应商评价活动，将企业信誉好、履约好、产品质量好、售后服务好、运行成本低的优秀供应商评选出来，为企业采购工作打下坚实基础。
2.优化评标专家库，加强评标专家管理。评标（评审）质量的高低，直接关系到采购质量和效果。企业在评标专家管理方面：一要注重提高评标专家业务水平，分批组织评标专家按时参加培训;二要加强评标专家管理，每次评标结束，由监督组对评标专家的表现进行评价，年终进行考核。
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。
1.明确项目采购管理中的关键环节
企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：
1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。
1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。
1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。
1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。
1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。
1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
2.细化项目采购管理中的的部门职责
科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。
2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。
2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。
2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。
2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。
2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。
2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。
3.强化项目采购管理中的制度执行
没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。
3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。
3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
4.采购业务流程管理的注意事项
4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。
4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。
4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。
4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。
4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。
5.结语
梅瑞狄斯在《项目管理――管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。
一、资产采购的重要性
采购是指经济主体为满足自身的某种需要,通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为,目的是以最少的支出获得最大的收获。企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素,影响成本的资产采购管理工作是企业管理的重要内容之一。对于企业管理者来说,企业资产采购管理做为资金运作的一个重要管理形态,它对企业提高经济效益有至关重要的作用。加强采购与供应管理,降低采购成本是企业价值链中的重要环节,对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。实践证明,加强采购管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径。
二、资产采购存在的问题
1.资产采购管理意识薄弱。资产采购管理传统计划经济的影响较深,对资产采购管理的重视程度不够,资产采购管理意识淡薄,对资产采购管理工作的理解存在一定程度的偏差,不能正确的认识资产采购管理的作用,没有发挥资产采购管理工作对企业成本和费用的控制作用。资产采购应根据企业实际需求和可预计的未来需要来进行资产采购工作和计划资产采购工作,使公司的实际需要与采购工作严重脱节,影响了企业的生产和经营工作,导致了资金的浪费。
2.资产采购管理制度不健全。实物资产采购、验收、核算、使用保管、维修、调拔、处置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不规范、考核奖惩制度空白、没有细化或不兑现,或企业只着重强化安全、生产,不重视对实物资产的强化管理与控制,导致实物资产管理力度不够,出现实物资产修旧利废挖掘不充分,导致物资的申请、采购、领用环节的脱节、失误,特别是资产采购环节存在的漏洞、监控不严等现象,导致资产滥用、浪费,使企业蒙受损失。
3.资产采购方式方法有待提高。目前企业选择采购方式在随意性,不能严格按资产采购方式选择的程序执行,导致采购资产的质量、价格上存在一定的问题,影响了资产、资金的使用效益和经济效益。
4.监督和控制机制不健全。没有有效的监督机制来对资产采购的全过程进行监督,导致了资产采购制度执行不到位出现了不公开、不公平、不公正的行为,这样势必产生暗箱操作,容易发生营私舞弊,甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。采购主管机构与采购执行机构,有的职责不清,关系尚未完全理顺,容易产生效率低现象。
5.采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展,要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力,掌握采购产品的专业知识,特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。
三、完善资产采购管理的措施
1.增强资产采购管理意识。企业的管理者在企业的经营管理过程中必须牢固树立资产采购管理的观念,在资产的采购需求统计、采购计划的制定、采购过程的实施、采购活动的监督、采购效果的考核的工作中必须结合公司的实际形势、公司的总体资金预算来安排资产采购管理工作,在确保公司资产的合理优化配置和生产经营物资的及时供应的前提下最大限度的提供资金的使用效益。
2.建立健全资产采购管理制度。(1)明确资产采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责,对资产采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分,明确这些职能的主管部门和它们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。(2)遵循资产采购的四条原则,即质量第一,价格最优,服务最好,信誉最佳的原则。(3)建立健全严格的规章制度。制定包含采购申请、采购计划编制、领导审批、采购执行、到货记录、发票报销环节的系统的完整的资产采购制度。资产申请制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购,竞争性谈判,单一来源采购,协商询价采购。对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。按照ISO 9000标准,安全认证、强制认证、生产许可等要求进行资格审查,为已经建立联系的供应商建立档案,根据其履行合同情况及时分析其所供物资的质量、价格、信誉等情况,进行合格供应商的评估。
3.科学合理地选择资产采购方式。(1)设立计算机采购、验收台账,建立局域网,实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类,将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机,建立局域网。既可随时了解材料需求、质量、价格等情况,节省人力物力,又可防止人工操作的不规范。(2)大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。由于大型工程项目的建设时效性强,物资需用量大,质量要求高,要根据采购部门材料计划,编制集中采购方案,按照招标程序,制定严密的招标实施措施。采用公开对外招标,选择实力相当的竞标供应商更符合企业采购实际,既可以保证质优、价低,又能满足工程时效性的要求。(3)对技术含量特别要求或不可预见的急需采购宜采用竞争性谈判方式。采购实体可根据实际情况,对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判,最终买到符合预期要求,甚至超出用户预期的商品。必须保证谈判程序符合公开、公平、公正、竞争、保密和采购实施部门按照制度履行职责,就会给企业创造巨大效益。
4.强化对资产采购的监督检查。财务、审计等部门应参与资产采购的全过程,并通过审查账簿、定期盘点,对材料计划的执行情况、质量、价格等情况进行检查、监督、指导。监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任,严格考核,增强采购者的管理意识和廉政意识,对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励:对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究,鼓励节约采购成本,提高采购质量,推动廉洁采购。其次监督部门监督与群众监督相结合,使监督公开化、经常化、制度化。通过建立制度,开展企业采购效能监察,让监督部门全程参与到采购活动中,加大人事前监督力度,做到防患于未然;通过发动群众参与监督,从群众中和市场上聘请特邀监察员,对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报,对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理,发现违纪违法问题及时查处,并将查处结果公诸于众。
5.加强资产采购管理队伍建设、加强资产采购人员业务培训、建立采购人员激励机制。采购人员应熟悉业务,具有能满足工作要求的业务素质。包括:掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法;掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行;了解顾客和供应商的需求,能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑,能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识,具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识,包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。随着经济形势的不断变化和管理要求的不断提高,应加强对采购人员的培训工作。
在众多的中小企业中.正面临着国际间日益激烈的竞争.产品生产周期逐渐缩短，消费者的产品需求多样化。采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加着重强物资采购管理。
一、目前物资采购存在的问题
物资采购与管理跟不上。目前物资管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成，采购信息和供应商信息由每个业务人员单独垄断，信息没有共享，从一些企业采购的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：
制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，在企业采购实施之前.应配套的制定相应的制度和办法.但距离科学规范的制度差距较大。操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。采购主管机构与采购执行机构，有的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低现象。采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展，要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力，掌握采购产品的专业知识.特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。 二、加强采购管理的重要性 竞争的日益激烈，产品成本的降低的要求。降低成本有两个基本途径，一是降低生产过程中的消耗，二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题，生产过程中的成本挖潜是很有限的；采购过程由于市场随时在变，采购过程中的降低成本有无限的想象空间。加强企业的物资采购管理规范性的要求。随着市场经济的发展，采购行增加了难度，企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理；另外五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法来推销产品.如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督.就会产生，腐败，给企业带来严重的损失。 三、企业采购管理对策
(一)用健全的规章制度来规范物资采购管理
明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和它们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。遵循物资采购的四条原则，即质量第一，价格最优，服务最好，信誉最佳的原则。建立健全严格的规章制度。制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购，竞争性谈判，单一来源采购，协商询价采购。对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。
(二)合理选择物资采购方式
设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、纪检、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输入计算机，建立局域网。这样，既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人为操作的不规范。大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象.降低企业成本。
(三)完善企业供应链管理体系
一、前言
所谓企业采购管理是指企业为了实现以最低的成本获得最大化的物料或服务而展开的关于采购活动中的计划、组织、协调以及控制等的全过程。具体而言，采购管理的内容主要有：采购管理组织、采购计划、采购评价以及采购的监控等。采购管理是建立在采购活动基础上的，站在企业整个的层面上的管理活动，与企业各个部门产生联系，而不是只仅限于某个部门。
随着经济全球化的不断发展，企业管理水平也越来越高，伴随着市场竞争的不断激烈化，企业越来越重视采购方面的管理；同时，科学的采购管理对企业的经营和管理也有着十分重要的作用。首先，科学的采购管理对整个企业产生良好的杠杆效应，加强企业各部门之间的协作，有效的降低企业的采购成本。其次，科学的采购管理对提升企业的市场应变能力具有重要意义，科学的采购管理不仅能提高企业利润，对企业在供应商的选择和合作方面形成一定优势，密切与供应商之间的联系，缩短交货周期，减少库存，降低成本，进而提升企业应对市场的能力。
二、当前我国企业采购管理存在的问题
（一）企业采购管理缺乏有效沟通
从我国目前企业采购管理现状分析来看，很多企业采用传统的采购管理方法，其采购部门通常是独立的实行采购职责，采购部门在采购中往往只重视采购供应商和价格，在企业中大多扮演着中介的角色，与企业其他部门之间的联系和沟通不够密切，使得企业销售和供应商之间信息不够畅通，容易造成企业在物资上供需失衡，不利于企业的长远发展。
（二）企业采购管理组织结构不合理
我国企业在采购管理中主要存在着以下几个方面的问题，一方面，企业往往频繁更换采购部门人员，采购部门人员调动频繁，工作稳定性差；另一方面，在企业组织结构中过度的设置对采购的监督，使得采购部门权限受控严重。同时，由于企业各部门之间的责权不明，导致企业没有形成统一的管理体系。
（三）企业采购管理评估不健全
一方面，我国企业对采购管理部门尚不够重视，在对于采购部门人员的绩效考评上，没有长期的、完善的考核指标和计划，也没有形成完善的员工培训，使得企业采购人员整体素质偏低，业务能力有待提高。另一方面，企业在采购管理方面没有一个综合的评价体系，无法从多角度对企业采购管理进行比较，导致一些问题很难被及时发现，影响企业经营管理。
三、 企业强化采购管理对策
企业强化采购管理，应该充分结合企业发展的实际来合理有效的进行。针对上述企业采购管理的现状及问题，对于如何强化企业采购管理，给出以下几点建议。
（一）加强企业各部门之间的沟通和交流
在企业采购管理中，采购部门不仅要根据企业需求将所需物资采购回来，还要在适当的时间，适量，适用的采购最经济的物资，这就要求企业采购人员在采购过程中加强对企业其他部门之间的沟通，了解企业各部门的采购需求和计划，并注重企业在物资采购方面的个性化需求；同时，在进行物资采购时，充分了解采购商品的市场行情，时刻掌握市场信息，充分对比市场价格，并及时反馈有效信息，充分利用供应商实现利益的最大化。
（二）完善组织结构，健全监管制度
完善组织结构，就要求企业重视采购部门，稳定采购人员工作，健全监管制度。企业的采购监管制度应该涵括到整个企业管理的各项环节中，主要分为物资采购前、物资采购中、物资采购后等几个阶段，包括采购计划、采购活动的实施以及采购管理的绩效考核等。同时，对于企业各部门的需求，应该给出详细的明细表，优化各部门资源，有针对性的进行采购，确保采购人员和各部门之间的联系，避免暗箱操作。
（三）重视采购管理评估，增强企业竞争力
一方面，针对目前企业采购管理评估存在的问题，应该建立完善的评估体系，量化评估指标，制定合理的短期和长期评估计划；另一方面，加强对采购人员的培训，重视对采购人员在业务技能上的培训和教育，在综合素质上不断提高。与此同时，鼓励采用科学的采购方式，提高企业采购的议价能力，降低企业单位采购成本，优化资源配置，提高采购效率，提升企业竞争力。
参考文献：
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[3]郝渊晓，郝彬.现代物流采购管理[M].广州：中山大学出版社，2003，05
一.引言
物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。
二.电力企业物资采购管理的现状分析
1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。
2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。
三.电力企业物资集中采购管理的重要性
电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。
四.当前电力企业物资集中采购管理的现状
1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。
2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。
五.对策
1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。
2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
六.结束语
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。
参考文献
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采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。4.3建立健全的采购管理制度包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。5结束语制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者:于玲玲 单位:北京一亚高科能源科技有限公司
参考文献:
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关键词：
成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。
4.3建立健全的采购管理制度
包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。
5结束语
制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者：于玲玲 单位：北京一亚高科能源科技有限公司
参考文献:
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