时间：2022-05-10 10:19:31
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中图分类号： C29文献标识码： A
薪酬其实就是企业付给员工的劳动报酬，是员工的劳动所得，主要包含两种形式：工资与福利。薪酬与企业员工的切身利益息息相关，合理的薪酬对员工的劳动积极性起到很大的促进作用，同样，不合理的薪酬管理也是引发人才流失的主要原因之一。
一、薪酬，薪酬管理的概念、功能
薪酬是企业依据员工对企业所做出的贡献所付出的报酬，是企业员工的劳动所得。而薪酬管理是企业依据员工所提供的服务来确定他们应得的报酬总额，并对员工薪酬的支付原则、薪酬的结构组成、分配与调整进行动态的管理。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，保护企业与员工双方的利益，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，具有激励和信息传递的功能，而人力资源战略服从于企业发展战略。
二、国有企业薪酬管理现状分析
（一）职工薪酬与市场薪酬价格脱轨
与企业相比，国有企业薪酬的市场决定机制还未形成，市场化程度低。国有企业的工资增长与调整，是由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行了，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策使国有企业自身的工资水平，工资总量与社会服务质量、社会信誉以及经济效益相脱节。同时，在薪酬政策上不太重视“对外具有竞争性”。长期以来沿用企业内部分配标准，导致了职工薪酬和市场价格脱轨。
（二）薪酬管理理论不能适应新形势的需求
当前随着企业快速发展，薪酬管理理论已日益不能适应经济形势发展的需要，在经济管理方面无论是在理论界，还是在实际操作过程中都对薪酬管理存在着不同的意见，对于薪酬含义的认识都十分的模糊，甚至错误，从而妨碍了薪酬管理的有效实施。由于我国很多企业在薪酬管理及人力资源管理体系建设方面的基础还很薄弱，对薪酬的认识还不明朗，过多的追求物质报酬，简单的把薪酬看成工资福利加奖金，高工资就会获得员工的高满意度，从而导致在管理中连规范的职位说明书都没有，更别说工作岗位评价了。
（三）现行的薪酬管理体系与企业长期的发展战略不匹配
在实际实施中一些企业为了刺激员工的工作积极性，常常通过以物质奖励的方法激励员工为企业多做贡献，但这种短期的刺激行为，会影响企业员工只生物质利益不关心企业发展的负面因素产生，产生的作用并不能持久的刺激企业的生产，反而会影响企业的长远发展。这样做的结果必然会忽视一些重要的、不易很快见效的如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等工作的开展。而且过分的强调物质奖励，会促使员工产生以自我为中心的工作态度工，势必会影响企业员工间的团结，影响员工间的相互间的协作精神，使企业整体团队失去凝聚力，让企业失去团队战斗力，最终使企业发展成为一句空话。
（四）.难以充分发挥薪酬的激励作用
一个企业有着不同的岗位，岗位与岗位间的工作量差距也非常大，但薪酬的差距却不明显，仍然存在着同酬不同工的现象。如何界定工资标准，没有一个科学的分配方案，对企业的贡献率的界定也因工种的不同，评定标准也不一样，如果不能合理的发挥薪酬奖励的作用，薪酬的作用也就失去了其作用，从而不利用发挥人才的作用。
三、我国国有企业薪酬管理改革对策
（一）健全工资分配分类管理制度
对于全额拨款的国有企业来说，可以将部分重要职位的工资设置成两个部分：基本工资和绩效工作。将基本工资适当调低，另外一部分工资通过绩效考核的方式来发放工资，当然绩效工资设置必须合理，要保证员工努力工作就能够达到目标要求，如此一来，可以将员工的积极性与主动性充分调动起来。对于自收自支的国有企业，可以考虑逐步推向市场，不过这要经历相当长的时间。最终推向市场，在减轻国家财政负担的同时，也受到了市场体制的规范，参与市场的竞争，使其向着更加健康的方向发展。
（二）不断将薪酬方式进行创新，尽可能的满足员工需求
对于企业的每位员工来讲，薪酬是其生活来源的重要组成部分，主要包括固定薪酬和浮动薪酬这两部分。所谓的固定薪酬就是我们平时所说的固定工资，这一部分资金是根据不同员工的岗位性质不同企业遵循一定的制度固定发放的，数量基本是保持不变的，除非工种改变才有可能改变这一部分工资；浮动工资则是根据企业的利益、成本、利润等进行核算，根据核算结果发给员工的不确定的工资，也就是我说平时所说的奖金。考核内容一般包括月度绩效、创造力、重点项目奖励等，有的企业还会考虑进行股票期权的奖励等。不断的将薪酬方式进行创新，能够尽可能的满足每位员工的需求和愿望，进而可以提高员工的工作积极性。 在运用薪酬奖励时，激励机制务必要保持公平公正的原则。因为企业是一团体，是一个整体，企业员工间的交流是透明的，工作中员工间难免将自己的报酬与他人比较，如果在实行薪酬奖励过程中，出现不公的现象，员工就会感到不公平，会对企业造成其失望，就会让不再为企业努力工作甚至可能跳槽。所企业管理者在设计薪酬奖励制度时，企业要根据员工的经验、能力、努力程度等因素，给予公平、合理的薪水。
（三）尽可能的提高员工的福利待遇，消除其后顾之忧
福利是为员工补充现金报酬的一种形式，大部分福利都是针对保护员工及其家庭财务的形式，我国有很多国有企业为企业员工设计了“五险一金”的福利，所谓的五险一金就是养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。在此基础之上还有定期对企业员工进行免费体检的福利，并且为女性员工建立了特殊的保护性档案管理；对工作环境特殊的员工投了特殊保险；针对符合工龄要求的企业员工给予了休养假等。此外，还可以定期或者是在元旦、春节等传统节日举办一些娱乐性的活动，在企业员工之间营造一种温暖的家庭氛围， 让员工以企业为家，甘于为企业的发展奉献自己的力量。
（四）加大对员工生活质量的关注程度
对于企业员工而言，生活与工作都非常重要，二者都不可忽视，然而有些员工一直平衡不好二者的关系，顾家就会在工作中出现纰漏，忙工作就会冷落家人，这使得员工筋疲力竭。针对这种情况，企业一定要注重员工生活与工作的平衡，提高其生活质量。企业可以通过对薪酬管理的调整来实现员工的工作与生活达到平衡，使员工在这两方面都能获得成功。有调查显示，如果企业员工的工作时间过长，生活与工作就会出现严重的不平衡，家人的不理解使得员工非常头痛，在日常的工作中我们也会发现，如果员工经常不按下班，就会错失许多与家人在一起的时间，这也会造成员工的心绪不宁，导致出现一些不该出现的错误。企业可以指定一些具有弹性的规定，如工龄满足一定要求的可以享受一段时间的在家休假，这段休假时间可以由员工自己选择，休假过后的员工一般都是精神饱满、神采奕奕，工作效率和工作质量也会有所提高。这充分说明只要企业制定科学、合理的薪酬管理制度，就能顺利的解决员工家庭与工作之间的矛盾，关注员工的生活质量、身体健康状况、经济压力情况等都能够促使员工全身心的投入到工作当中，甚至员工还会为企业提出宝贵建议，对企业的发展起到意想不到的良好效果。
（五）为员工制定个性化的职业生涯规划
人才的发展离不开企业，企业的发展需要人才的支持，所谓的“水涨船高”就是这个道理。企业一定要为员工制定个性化的职业生涯规划，将人才的个人发展与其职业机会相结合。企业要适当的为员工提供培训、学习的机会，在提高员工能力的同时改善员工的业绩高度。此外，还要为员工提供职业机会，所谓的职业机会就是重视企业内部人员的发展，为其提供职业机会，保证员工能够在企业得到最大程度的锻炼，并且能够将企业内部的人才进行最合理的资源配置。
四、加强薪酬管理应注意的问题
我国企业由于历史沿革和国有企业定位所限，也承担社会性的工勘施工、宾馆餐饮服务及少量的矿业开发等工作。建立一套科学有效的薪酬管理体系，是企业实施全面管理的有力保障，既可以增强国有企业的竞争力，也可以使企业获得竟争优势。使企业回归公益性、履行社会责任，改革员工的激励机制，维护国有企业的公益性，调动员工积极性，以此降低成本、提高效率、形成良性循环。良好的薪酬管理制度能够提高人力资源的管理水平，薪酬管理还能够促进聘用关系和谐稳定的发
展薪酬管理能够使企业谋求更大发展。单位人力资本的薪酬制度设计应该努力做到：（1）因行业的特殊性，在制定职工薪酬方案时，应倾向职工薪酬要普遍接近或高于其它同行业职工，以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本。（2）宜采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低，组织在采用这种高弹性薪酬模式时，应以项目的绩效为基础进行项目激励，避免进入恶性竞争的误区。
五、结束语
总之，建立科学有效的国有企业薪酬管理制度。坚持以按劳分配为主体、多种分配制度并存，建立劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配制度，建立论贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。制定和完善技能型人才以专利技术、资金、管理等生产要素参与收入分配办法，提高薪酬待遇，激发工作热情，提高工作效率，同时通过培训规划，鼓励职工个人的学习与发展。
参考文献：
[1]刘听.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2003.
第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？
第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？
第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）
这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。
由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。
薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。
薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。
如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作
因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。
财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位
2.适当适时倾斜的原则。企业在成长的过程中，会面临着相应的困难，要想战胜困难就需要不断的调整企业的经营目标。在整个过程中，企业的目标会不断变化，例如：企业创建开始时的目标就是开拓市场、寻找客户源；企业成熟时的目标就是追求适当地创新与突破企业的额外业务等。这种就是企业在根据经营目标的不同，建立的倾斜式企业薪酬管理体系。
二、在相应的原则下建立合理化绩效管理体系
建立绩效管理体系主要围绕着三点进行：第一点在于建立目的，绩效管理可以推动相关的目标管理进行有效地实施，而管理目标主要在于：企业在经营目标下，将具体目标分割成各个部门的具体实施目标，从而对每个部门的实施目标进行协调，使企业自身目标更好地实现。由此看出绩效管理体系的设立目的在于促进各个部门的具体工作效率与质量，从而使企业更好的受益。第二点在于建立方法，绩效管理的建立基本方法在于，在绩效整体指标下进行相关评价与考核的过程。这一环节将决定员工自身能够获得怎样的绩效工资。为了使整个过程避免产生误会，管理部门应当根据不同职位、不同部门建立相应的指标，因地制宜的操作。第三点在于建立结果，要想根据员工自身实施相应的绩效管理，就一定会产生相应的奖励与惩罚措施。企业在进行绩效管理时要以部门为相应的单位进行管理，具体的奖励、惩罚也只在部门内部，最后由各部门的总负责人根据实际情况，公正、公平、公开的在员工间进行相应的分配。
三、企业薪酬管理与企业绩效管理契合的具体路径
企业的薪酬管理与绩效管理，二者要想有效的实现契合应当将薪酬管理产生的激励作用做为契合的纽带。二者如何才能有效地契合，在构建路径上应当做到以下几点（以企业的研发部门为例）：
1.部门的相关负责人应当有相应的绩效考核的权力。研发部门在企业中有着极其重要的地位，这是一个具有学习特征的组织，这样的组织会产生知识外溢的相关的正外部性。我们可以这么理解，研发部门的某成员，自己自愿的、无偿的将自己所得的知识同其他人分享，这种知识是在他自己在自身中不断积累从而产生的，可以说知识成本是由自己承担的，但是形成的收益却在分享中耗散。因此，这显然是对这个部员的不公平待遇，为了还能够让这个部员完成相应的研发，就必须在某些方面给予其一些物质上或者精神上的补偿，从而弥补相应的损失。而这个成员在收益的过程中产生的耗散只有部门的相关负责人才能掌握，因此企业要适当的给予部门负责人对员工进行绩效考核的权利，而且还要让负责人真实、具体的掌握部门员工的具体工作绩效情况，从而更好的使企业绩效管理与企业薪酬管理二者相契合。
2.切实的给予部门成员申诉的合理渠道。在企业的研发部门中，每个成员的研发任务存在着不可分性，相关的部门负责人很难严格准确的界定每个成员的具体工作绩效，也很难以标准化给予员工相应的工资报酬。但是，即使研发部门的成员促进了知识的外溢性的大量产生，也很难具体准确的衡量收益，这就要求部门的成员需要有着自身利益申诉的渠道。我们都知道独立的主体拥有的相应产权是必须严格的进行封闭的，对此每个成员的个体可以有效的、准确的对相关贡献的大小进行比较。而且由于部门内部存在着相应的监督管理机制，能够有效控制成员在进行贡献申诉时的大小，避免出现机会主义动机。因此，在企业的各部门设置利益申诉渠道是有必要的、也是可行的，这样就能切实的增强员工的工作热情，从而创造非常可观的个人绩效，并且还能获得相应的个人薪酬，更好的创造企业的绩效与利益。
李丽接起电话，就习惯性地边听边做着记录。结束通话后，李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来，老板指示，因为公司没有完成上月目标销售收入的75%，按惯例，全体员工需要在周末继续加班（加班时间统一计算加班费），并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。
李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件（如图1）。
此邮件一发出后，DQ公司就炸开锅了，员工群起激愤，纷纷相约：不仅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……
绩效与薪酬管理被曲解不是个案
像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损。
又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。
张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。
等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：
为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗？
为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权？
财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力解决单据审核不完的问题。
这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢？
最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。
以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。
如何快速理解绩效与薪酬管理
管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。
在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。
首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。
激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：
一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。
三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。
因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。
因为，薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。
譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。
拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：
一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢；倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢？像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗？一线员工能等到年底才来考核吗？
再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。
预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。
1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位
管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。
2.薪酬激励作用不足
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。
3.绩效评定标准混乱
部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。
二、企业绩效薪酬制度调整
薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。
1.调整思路
1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变
“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。
1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用
所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。
1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制
让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。
2.调整实施
2.1确立目标
绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。
2.2标准得当
绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
2.3坚持执行、及时调整
随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。
2.4及时沟通、修正目标
确保员工了解、正确执行公司总体及个人目标，使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。绩效薪酬的合理运用对企业的持续、稳定发展会产生极大作用，能更好的体现的公平，即将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系、员工工资与其可量化的业绩相关联，对员工产生正向引导、利于吸引和留住优秀员工。
在新形势下，企业必须认识到加强企业员工绩效评估和薪酬管理的重要性。企业通过绩效评估可以更好的发现员工在工作上存在的问题，以便及时针对存在的问题及时采取调整对策。加强薪酬管理则可以保证员工之间的公平，平等，进而提高企业员工的工作热情，实现企业利益的最大化。
一、绩效评估和薪酬管理的关系分析
在企业的人力资源管理当中，绩效评估和薪酬管理是不可分离的，二者相互影响又相互制约，二者已经形成一个整体。绩效评估和薪酬管理结合在一起可以调动企业员工的工作能动性，绩效评估关系到薪酬管理的效能，是企业人力资源管理的重点和难点，而薪酬管理对于企业人力资源管理成效又有很大影响，是企业员工重点关注的问题。
二、绩效评估对薪酬管理的影响
1.绩效评估和薪酬挂钩
在新形势下，企业展开绩效评估可以更好的完成企业发展目标，绩效评估水平对企业经济效益有很大影响。站在企业员工的角度来看，企业的绩效评估直接关系到自身的薪酬高低。如今，很多企业把绩效评估和薪酬管理结合在一起，形成了绩效薪酬管理模式，得到很多企业的认可。但是，企业要想应用绩效薪酬管理模式，就必须先结合企业自身的特点和实际情况合理制定绩效薪酬管理制度，为绩效薪酬管理工作的开展提供制度保障。企业人力资源管理人员的专业水平和综合素质对绩效薪酬管理成效有很大影响。因此，企业必须认识到加强人力资源管理人员培训，定期派遣人力资源管理人员外出参加专业化培训，丰富自身工作经验，并对绩效薪酬管理模式有正确的认识，这样才能真正发挥出绩效薪酬管理模式的作用，提高企业员工工作的热情和积极性。
2.员工绩效和员工个人发展相结合
企业把员工绩效和员工的个人发展结合在一起能够强化企业员工对于企业的认同感，让企业员工自觉的把企业发展目标当作自身的发展目标，与企业共进退，进行职业生涯规划，促进自身好的企业的快速发展。企业员工只有把企业的发展目标当作是自身的发展目标，才能全力以赴，尽职尽责，在体现自身价值的同时推动企业的快速发展。
三、企业员工绩效评估和薪酬管理
1.建立科学的薪酬管理体系
企业内部员工的薪酬分配受薪酬管理水平影响较大，而企业内部深层次的薪酬分配则受到企业绩效评估的影响。事实上，企业的绩效评估是一项十分复杂的工作，涉及到的内容非常多，属于综合性管理工作，也是相对系统的管理工作，对企业未来的发展有很大影响。企业人力资源管理人员必须认识到绩效评估的实质，并把企业的绩效评估落实到实处，发挥出绩效评估的作用，这样才能提高绩效评估和薪酬管路水平。企业必须在发展的过程中建立薪酬管理制度，完善薪酬管理体系，而且企业的薪酬管理体系必须体现出公平性和竞争性。
2.严格执行企业绩效评估标准
如今，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人才也是企业内部最宝贵的资源，采用绩效考核管理模式以此来实现企业薪酬管理改革，完善薪酬管理体系，这已经成为企业工作的重点，企业必须不断创新薪酬管理模式，真正发挥出薪酬管理在企业发展中的作用。企业必须明确薪酬管理标准，并公平，公正的对待企业每一个员工，薪酬管理和绩效评估标准也是企业员工晋升和提高薪资的主要依据。企业绩效评估标准必须做到一视同仁，这样才能让处于不同职位的企业员工内心平衡。体现出企业员工的价值。在企业开展绩效评估和薪酬管理的过程中会出现以下问题：一是薪酬管理系统中无法体现出绩效评估的结果，二是在薪酬管理中实践会失去原有的合理性，三是薪酬管理的不合理导致大量企业员工离职，员工的稳定性非常差。企业要想发挥出绩效评估和薪酬管理的作用就必须针对人力资源管理中存在的问题采取调整措施。如果企业员工的生活压力比较大，员工就无法把全部精力投入到工作中，绩效薪酬管理模式可以减轻企业员工的生活压力，消除负面情绪。要想提高企业员工工作的热情和积极性，企业必须合理分配薪酬比例，这样才能体现出薪酬管理的公平性。在新形势下，企业绩效薪酬管理模式的应用对企业人力资源管理人员的专业性提出了较高的要求，企业必须从外部聘请专业的人力资源管理人员，壮大人力资源队伍，提升人力资源队伍的整体素质。人力资源管理人员要多和企业员工进行沟通交流，了解企业员工的内心想法，多听取员工的意见和建议，鼓励员工积极参与到企业绩效评估中。
四、结语
绩效评估和薪酬管理结合在一起可以调动企业员工的工作能动性，绩效评估关系到薪酬管理的效能，是企业人力资源管理的重点和难点。在新形势下，企业展开绩效评估可以更好的完成企业发展目标，绩效评估水平对企业经济效益有很大影响。企业把员工绩效和员工的个人发展结合在一起能够强化企业员工对于企业的认同感，让企业员工自觉的把企业发展目标当作自身的发展目标，与企业共进退。企业的绩效评估是一项十分复杂的工作，涉及到的内容非常多，属于综合性管理工作，也是相对系统的管理工作，对企业未来的发展有很大影响。企业必须明确薪酬管理标准，并公平，公正的对待企业每一个员工，薪酬管理和绩效评估标准也是企业员工晋升和提高薪资的主要依据。要想提高企业员工工作的热情和积极性，企业必须合理分配薪酬比例，这样才能体现出薪酬管理的公平性，并合理制定绩效企业薪酬管理制度，为企业绩效薪酬管理工作的开展提供制度保障。
作者:李婷婷 单位:国网河南沁阳市供电公司
参考文献:
[1]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学，2011.
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
2企业薪酬管理公平性与员工工作绩效的关联分析
2．1与员工满意度的关联
在企业薪酬管理中，公平性直接关系到员工对工作安排、薪资等的满意程度。大部分员工认为薪酬可以在一定程度上反映企业对员工特定时段工作表现的肯定程度，同时薪资也反映出企业对员工未来工作表现的一种期望。由此，员工可以根据企业给自己发放的薪酬，判断企业对自身工作的评价情况，或者判断出企业对自身工作的重视程度及对自身工作潜力的认可程度。在员工工作投入中，会对自己的工作表现有一个自我评估，如果自我评估与企业薪酬情况相对的，员工的满意程度就会比较高，如果不想符合，员工的满意度则会比较低。可以说，员工对薪酬的满意度直接决定着对企业人力资源管理的认可度与参与度，直接影响企业薪酬管理状况。
2．2员工满意度在工作绩效上的表现
企业薪酬管理公平性在很大程度上决定着员工工作绩效情况，员工的满意程度也在一定程度上反映出企业人力资源管理的成效，反映企业员工的幸福指数。员工的满意度是其心理上的一种感知活动，是一种价值的主观判断。员工在工作中常会将自身的感受与期望联系在一起，表现出一种满意度。一旦期望超过实际感受，则员工的满意度就会比较高;感受超过期望，则员工的则满意度就会比较低。企业薪酬管理中，员工目标得到绩效与补偿需要经历一定程序，员工的满意度会发挥出潜在的作用，影响企业薪酬管理工作的成效。在企业长期实践中，有的员工表现比较出色，就会得到更多报酬，或者更多的晋升机会，增加员工的满意度，这样一来，企业就会进入一个正向循环系统，员工工作比较出色，得到与期望相符合的报酬与晋升机会，满意度大大提升，工作积极性也会空前提升，在实际工作中有更出色的表现。若是员工的报酬、晋升与期望相差较远，这种循环就会被中断，或者陷入恶循环，给企业整体绩效带来极大的不利影响。
3企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响分析
3．1奠定员工工作绩效管理实施的基础
企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要表现在员工的满意度和信任度。员工是企业价值创造的主体，是推动企业发展的主体。企业薪酬管理公平性给员工工作绩效管理提供了必要的前提，企业公平薪酬管理体系与方法的建立，有助于员工感知企业管理的公平、公正、公开，了解自身薪酬和其他员工薪酬之间的区别，以此来提升员工工作积极性，使员工尽职尽责、脚踏实地的工作。企业薪酬管理实施中，若缺乏公平性，对同一工作岗位、相同技术水平的员工进行薪酬区别待遇，就会影响员工对企业的满意度与信任度，降低员工的工作积极性，减少员工的工作绩效，还可能会导致员工出现抱怨心理，甚至会出现离职心理，导致企业人才流失。
3．2对员工工作绩效管理标准的影响
企业薪酬管理工作中，需要与员工绩效管理建立密切联系，发挥出员工工作绩效管理标准的积极影响作用。员工本身就追求高绩效水准，期望获得更高的薪酬，而员工绩效水准比较低的，则薪酬较低。一般来说，企业多会按照绩效所获薪酬的高低来决定薪酬管理标准，薪酬管理标准是对企业薪酬管理公平性的一种重要衡量。企业薪酬管理公平性的提升，会提高员工的满意度，也就是员工能获得满意的薪酬，能充分理解自身所获工作绩效薪酬，逐渐形成一种对绩效管理标准的认可，实现企业薪酬管理工作的有序开展。薪酬管理工作本身就有一定公平性，员工能正确认识工作绩效管理的实际意义，为企业创造出更多价值，继而企业能获得员工更多的理解与支持。
3．3对员工工作绩效管理效率的影响
薪酬分配是薪酬管理中的核心，直接反映企业员工的岗位价值与工作绩效。企业管理者和核心员工责任比较重大，工作开展情况会在很大程度上影响企业的经营与发展，关系到企业的经济效益，企业的领导者与经营者要认识到这一点，建立薪酬管理的公平性，并在这一基础上提升相关管理人员与核心员工的薪酬水平，充分调动员工的工作热情与积极性，员工也能认清自身，提高自身工作绩效，为企业员工工作绩效管理效率的全面提升奠定良好的基础。
3．4对员工工作心态的影响分析
企业薪酬管理离不开对员工薪资的计算，员工薪资计算工作公平性也会在很大程度上影响员工的工作心态。在相同的基本工资前提下，绩效奖励直接影响员工的工作积极性，但这一影响并不是唯一的，会随着企业员工薪资的不断增加而逐渐被削弱。
4总结
企业薪酬管理工作的有效实施，能充分调动员工的工作积极性，更好地完成自身工作，提升工作绩效，促使企业效益的提升，给企业的长足发展提供强有力的保障。
参考文献:
［1］张桂舟．企业薪酬管理公平性对员工工作满意度及绩效的影响［J］．现代营销(下旬刊)，2018，(1):179．
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0091-01
1 绩效管理的涵义
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效与绩效管理存在密切的关系，绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然，绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在 20 世纪 80 年代后期和 90 年代，针对绩效管理的定义众说纷纭，其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为，绩效管理是组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员的整合的绩效管理。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
2 绩效薪酬及其特征
2.1 绩效薪酬含义
对于大多数企业来说，薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力Y源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克・泰勒提出。目前，它是一种在西方较为流行的，并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，提高员工的工作积极性和主动性。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，又能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。最终，无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。
2.2 绩效薪酬特征
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说，管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡与倡导中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体地制订合理的薪酬时，应该考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。与传统的薪酬相比，现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四，绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点，把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合，进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节
坦白地说，绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面，涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
3.1 薪酬管理存在的问题
进入 21 世纪以来，随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而，在理性地分析一些企业的薪酬管理时，我们发现还存在以下有待改进的问题。
3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，使其对企业产生更浓的忠诚感。同时，要兼顾薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企业员工和企业的整体发展。
3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够
薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况，没有真正落实与执行得很完善很成功。同时，他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解，认为管理者只考虑自己的利益，没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中，需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，这样才能真正起到激励作用。
4 结束语
1绩效考核与薪酬管理的价值关系
绩效考核是企业根据岗位分析结果，对员工的工作情况和实际价值进行系统和客观评价的过程，薪酬管理则是根据员工的付出给予员工回报的管理行为。一般来说，绩效考核是企业薪酬管理的基础，薪酬管理能够反作用于绩效管理过程，用于调节绩效设计。首先，绩效考核通过向员工全面呈现工作情况，能让员工更加了解自己，认识到自己在工作中的长处和不足，从而发挥优点，改正不足，提升绩效。其次，对企业来说，绩效考核不仅仅是组织员工培训、实行人员岗位调整和晋升的重要参考，也是对员工实施奖惩、发放薪酬的依据。这样企业可以通过各种奖励方式促进员工完成自己的个人目标，也能使企业得以向战略目标不断迈进，使得企业的薪酬管理制度能为努力工作、绩效卓越的员工提供更多物质和精神奖励。最后，绩效考核能够使企业的薪酬体系和薪酬结构的制定更符合企业的实际情况，更有科学性。对不同岗位的员工如何发放薪酬，选择哪些标准作为梯度拉开员工的薪酬水平，都可以根据绩效指标的考核去确定和调整。也就是说，薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，使薪酬管理有章可循，更添说服力。
2绩效薪酬管理存在的问题
2.1关键业绩指标不合理
关键业绩指标是对员工的关键行为进行分析和衡量形成的绩效考核重点指标，所谓关键行为，是指能够完成企业绝大部分任务的少数重要的行为。企业的关键业绩指标需要根据企业的实际情况来确定，并且根据企业的变化进行动态调整。然而，很多中小企业在关键绩效指标的选择上都是人云亦云，没有体现自己企业的特色，过于形式化，偏离企业的发展方向，很难行之有效地对员工的工作能力和工作行为进行监督考核，有的企业为了保守起见，设定过多的绩效指标，稀释了指标应发挥的作用，极大地增加了企业的成本。
2.2绩效反馈不足
绩效考核反馈是绩效管理中非常重要的环节，科学的绩效考核反馈能让员工了解到自己的真实工作情况，肯定员工取得的成绩，指出员工存在的问题，并帮助员工寻找产生这些问题的原因，提出解决措施并制订新目标新计划。如今，很多企业缺乏完整的绩效考核反馈体系，忽视与员工之间的绩效沟通，让员工无法认识到或无法重视自己身上的问题，不利于下一阶段绩效的改进;有的企业虽然有系统的绩效考核反馈体系，也能照章执行，但是在执行的过程中缺乏人性化，不能体现“以提高员工绩效”为结果的目的。
2.3绩效考核体系单一
在考核方法的选择上，如KPI关键指标法、目标管理法、360度考核法等，方法选择过于单一，没有根据具体情况综合运用各种考核方法，并且考核者的主观判断占了主导地位，如考核结果取决于与被考核者关系的好坏等;在考核内容上，考核体系偏静态，没有对个人薪酬根据其日常表现及时进行动态调整，绩效考核指标和考核方法对不同岗位的员工“一刀切”，没有关注不同岗位工作职责的差异性，从而做出合理匹配。以上现象都会在一定程度上导致绩效考核的结果缺乏客观性。
2.4薪酬管理与绩效考核结果脱节
薪酬是激励员工工作热情和服务企业的保障，然而，很多企业薪酬管理制度观念老旧，制度不合理，缺乏人性化，与绩效考核结果不匹配，使考核流于形式。真正在发放薪酬的时候崇尚“平均主义”，分配拉不开差距，对员工的激励作用无法体现，很难让员工主动追求和创造更高价值，出现普遍懈怠、不作为或少作为现象，也难以吸收新员工。
3优化绩效薪酬管理的对策
3.1建立完善的指标考核体系
企业应根据自身的实际情况，如企业的规模大小、组织结构、经营类别、业务目标等，基于战略管理，对现有的指标进行合理剔除和修改，确定影响企业价值创造的重要考核指标，并且考核指标尽可能量化，摒弃主观因素，完善绩效考核体系，实现优化管理和提高绩效的目的。另外，由于各部门内部的目标也不尽相同，不同岗位类别、岗位层级的员工所承担的责任和需要完成的任务也有差异，因此对他们的考核指标设定也应避免“一刀切”，真正体现出每个岗位的职责所在，让企业的绩效考核制度能够发挥最大作用，并且能不断激励员工争取更高的目标，有利于员工和企业的共同发展。
3.2拉开员工薪酬差距
企业应当结合企业战略需要和绩效考核结果科学制定匹配的薪酬管理制度，让薪酬管理制度内容清晰、公开化，发挥有效激励作用，拉开员工薪酬差距，避免“高的不高，低的不低”的薪酬分配现象，一方面减少固定薪酬，增加浮动薪酬的比例，让员工能切身体会到工资中的每一分钱都是自己的劳动创造，一分耕耘一分收获，提高员工工作积极性和成就感，增强企业的创造活力;另一方面倍数扩大等级薪酬之间的差距，要有完整、赏罚分明的文件制度，对工作失误的员工除了耐心教导、加强培训、督促改正外，应给予相应的处罚，对企业的核心员工、有实际绩效贡献的员工给予针对性的物质奖励，让价值创造者能实实在在地看得到自己创造的价值。
3.3保证薪酬分配制度的多元性与灵活性
增加薪酬分配制度的多元性，要把按劳分配和按生产要素分配结合起来，一方面重视员工的劳动付出，另一方面重视员工的生产要素在生产中创造的价值，按照价值比例对生产要素进行薪酬分配。比如除了员工的劳动力外，还有员工的人脉资源、特定技术、智力等，也可以以奖金的形式针对性发放，逐渐完善多元化的薪酬分配制度，既能激发员工潜能，促进员工自身发展，又能为企业不断注入新能量。增加薪酬分配制度的灵活性，要考虑员工需求的差异性，对年轻员工，要更多的偏向薪酬、晋升激励的办法，激发他们的工作热情，对年长的员工，基于人性化的管理理念，适当保证薪酬的稳定性，让他们有归属感，有利于提升企业的整体形象。
3.4进行薪酬市场调查
没有调查就没有发言权。薪酬市场调查就是通过应用各种合法的、正常的手段，来获取企业各岗位的薪酬水平及相关信息，主要解决薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，有利于确定企业薪酬的市场定位，科学的薪酬定位不仅可以提升企业薪酬在市场中的竞争力，从而提高对人才的吸引力，还能对内减少员工的“不公平”心理。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
4结论
综上所述，绩效和薪酬管理是企业留住人才、激励人才的最重要的途径，当今社会是人力资源竞争的社会，做好绩效薪酬管理工作，发挥好绩效考核与薪酬管理的互动效应，能够激发员工更多可能性，充分利用市场调查手段和科学的绩效考核体系，保证员工薪酬分配公开、公正和合理，让企业在优秀人才竞争的浪潮中激流勇进，为实现企业最终的战略目标提供有力保障，最终实现企业与员工的共同发展。
参考文献:
新形势下，社会的发展越来越迅速，各大企业的竞争越来越激烈，对于人才的需求也逐渐提升。各大企业在实际的发展过程中，如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就一定要引进和管理好人才，保证企业的人力资源可以朝着人力资本的方向发展，而绩效考核体系和薪酬管理在企业日常管理中的应用能够很大程度解决这一问题，通过绩效考核，可以很好的对人才进行管理，提升企业的管理水平，提高工作的效率，有利于促进企业的可持续发展。
1企业薪酬管理和绩效考核存在的问题探析
（1）绩效考核中存在的问题探析在企业绩效考核过程中，存在的问题主要包括指标设置缺乏一定的科学性，职责不清晰，缺乏有效的反馈与沟通机制等。考核指标设置缺乏科学性主要是指指标权重设置不合理，没有科学依据，使得在实际的工作过程中，考核指标不能及时调整，缺乏严谨的绩效考核标准，致使绩效考核工作不到位，从而影响了企业薪酬管理水平的提升。职责不清晰，这一问题主要是指在绩效考核过程中，工作人员没有对自身工作有一个明确的了解，再加上企业缺乏明确的制度和规定，使得绩效考核工作无法顺利的开展和进行。缺乏有效的反馈和沟通机制主要是指在实际的工作中，工作人员没有对现存问题以及考核的效果进行及时的反馈，使得绩效考核缺乏一定的时效性，影响了工作的质量[1]。（2）薪酬管理中存在的问题探析现阶段，很多企业在发展过程中，在开展薪酬管理工作时，并没有从总体战略和人力资源战略角度出发，对薪酬系统进行科学、合理的设计，而是采用就薪酬而论薪酬的方式，将公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏了对薪酬制度的重视程度，使得在实际工作中，经常会出现薪酬管理方面的问题，影响了企业的良好发展和进步。此外，一些企业管理人员常常认为采用金钱激励的方式，是提升工作质量和效率的有效手段，而忽视了金钱之外的其他激励手段，从而影响了工作的质量和效率。还有一些企业在实际的发展过程中，对工作人员的人格缺乏一定的尊重，使得工作人员在工作时经常出现消极的心态，影响了工作的质量，从而导致薪酬管理出现一系列问题。
2企业薪酬管理中绩效考核的作用探析
（1）能够对薪酬职能进行合理的分配在企业绩效考核过程中，通过对企业工作人员的工作能力进行评分和日常行为评分，管理人员就可以明确的掌握和了解员工的基本情况，从而对员工职位进行合理的分配，做到人尽其才，提升企业薪酬管理的整体水平和效果，促进企业的良好发展和进步。现阶段，我国各个企业的绩效考核主要可以分为两个阶段，分别是月度考核以及年度考核，企业会根据员工的绩效情况，将其一年或者半年年的工作成果进行汇总，然后交由部门经理或者组长进行评价，最后做出总结。通过绩效考核的结果，企业会根据员工的工作能力，进行薪酬职能分配，保证企业员工的工作量能够和薪酬成正比，调动员工的工作积极性，提升工作的效率，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企业可以制定岗位分配制度，最大程度解决员工无事可做的情况，提升工作的质量，让绩效考核可以发挥出其应有的价值和作用，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中长久的发展下去。（2）能够对企业薪酬管理进行监管在企业薪酬管理过程中，建立健全的绩效考核制度不仅可以提升薪酬管理的整体水平进和效果，还可以对薪酬管理进行监管，保证管理水平可以得到全面提升。绩效考核不仅是对企业底层工作人员进行考核，同时还对整个企业内部员工进行考核，包括：基础层、技术层以及管理层等。在以往企业的绩效考核过程中，常常缺乏一定的全面性，不能够将员工的工作能力合理的反映出来，使得员工的薪资与实际工作不成正比，从而影响了工作员的工作热情和质量，不利于企业的良好发展和进步。而通过建立健全的绩效考核机制，加大对薪酬管理的监管力度，能够让绩效考核更具有全面性，从宏观的角度将企业各个部门紧密结合在一起，避免出现有失公允的情况，提升企业薪酬管理的整体水平和效果。同时，企业发展过程中，管理人员应该根据员工的职位以及工作，进行仔细的划分，并且对员工的工作进行不断的调整，让一些能力较高的员工可以从事更加高层的工作，从而保证员工的薪酬能与实际的工作成正比，提升工作的质量，促进企业的良好发展[2]。（3）能够为企业薪酬标准提供有效依据在企业薪酬管理工作中，绩效考核的作用除了能够对薪酬职能进行合理的分配以及对企业薪酬管理进行监管，还可以为企业薪酬标准提供有效依据，提升薪酬管理的整体水平，促进企业的未来发展。在企业实际的发展过程中，提升对绩效考核的重视程度，提升工作的质量和效率，确保企业能够朝着良好的方向发展。在传统的绩效考核过程中，管理人员只是简单的对工作年度工作成果进行考核，这种方式不仅不会为企业薪酬管理提供可靠的依据，还会制约管理水平的提升。所以，制定科学合理的绩效考核制度，管理人员可以通过先进的现代化技术，对工作人员的工作成果进行综合分析和总结，保证薪酬分配的合理性以及公平性，从而推动企业的发展进程。
3提升企业薪酬管理中绩效考核的有效策略探析
（1）加大对企业绩效考核的重视程度在企业薪酬管理过程中，绩效考核对其水平的提升具有重要的意义和作用，因此，为了能够进一步提升薪酬管理的质量和效果，促进企业的良好发展，企业管理人员一定要加大对绩效考核的重视程度，设立企业绩效考核部门，确保绩效考核能够发挥出其监督作用，为薪酬管理提供更加专业、准确的员工数据，提升管理质量和效率。同时，通过绩效考核部门，可以对工作人员进行预期效果评价，从而合理的对部门人员进行构建和分配，进而提升企业薪酬管理的整体水平。（2）建立精细化的绩效考核标准在企业薪酬管理过程中，为了保证绩效考核可以发挥出其应有的价值和意义，管理人员应该建立精细化的绩效考核标准，提升企业薪酬管理的整体水平和质量。一方面，可以分级制定考核分配方案，比如：在对企业各个部门员工分级别绩效考核的基础上，可以增加该部门的整体绩效考核，完善绩效考核的标准，提升企业薪酬管理效果。另一方面，可以在原有绩效考核标准的基础上，对考核标准进行精细化，增加一些精神绩效考核等，调动工作人员的工作积极性，提升工作的效率，促进企业发展。
4结束语
在企业薪酬管理过程中，合理应用绩效考核，可以很大程度上提升企业的管理水平，有利于促进企业的长久发展。因此，在今后的发展过程中，企业应该全面提升员工的专业水平和职业素养，根据工作人员的实际能力进行工作分配，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。同时，在企业的发展过程中，管理人员可以根据实际情况，不断对绩效考核机构、绩效考核标准等进行完善和改进，从而促进企业的良好发展。
