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而尚易与Imo的首发性融合，似乎为互联网服务领域，尤其是企业通信领域打开了一个突破点。是不是这将预示着在为来可能会有更多的大型企业信息化平台出现相互融合，战略合作的趋势？
笔者这里先从尚易与Imo合作的初衷开始，做一个简单的分析。
在有幸与尚易、Imo的高层进一步沟通后，我们了解到尚易与Imo的融合的初衷是“微成本”，这个理念是从企业用户的角度出发提出的。
一般提到企业信息化，我们就会想到高昂的成本投入，这些成本都具体都是包含了哪些内容？
一、购买成本：购买成本不仅仅是价格，其还包含：从产品选型开始的一系列耗时耗力的麻烦。
二、部署成本：厂商人员上门安装，企业需要配备专业IT人员进行维护，在部署过程中，耗时耗力。
三、使用成本：不仅仅是“使用培训”，还包括：从不会用到会用，从会用到愿意使用，从愿意使用到养成习惯，这过程中每步就会耗费企业大量的成本。
四、浪费成本：一般在套装软件中，有80%的功能模块是企业用不到的。但是企业却要为这些模块买单。
而尚易与Imo融合初衷的“微成本”理念，则基于两大专业融合，让高额的研发成本，被双方海量的用户分摊。企业可能仅需要少量花费，就可以享受到上千万成本的产品和服务。
同时，无论是融合后的尚易，还是Imo由于对方领域专业性的支持，更是互惠互利，产品互补，完美结合了即时通信的便捷与灵活，企业邮件通信的规范性与商务化，全方位满足企业不同级别的通信需求。
当然，作为在各自领域都具有相当权威性和专业性的尚易、Imo为何不选择自行研发，或者购买其它服务商的技术，而选择技术双方团队的融合？
纵观最近几年互联网服务发展，我们发现部分企业邮箱提供商，通过自行研发或者从其它即时通讯软件商购买，已经纷纷推出了即时通讯功能，因此至少即时通讯功能在企业邮箱领域，似乎已经不是一个新鲜的话题。这样来看，尚易与Imo的融合，对于未来企业信息化平台可能带来重要突破性影响似乎有些言之过大。
不过，尚易高层领导就这种情况，给我们指出了一个潜在的问题。目前，企业邮箱提供商自行推出的即时功能基本是作为企业邮箱的一个附属增值功能，因此对于这个平台，服务商并没有投放多大的资源。其仅仅是一个功能，而不是一个强大的企业级的通讯平台，没有定期的维护或者升级，甚至有些仅仅是一个私人通讯的通道，而不能满足企业级需求，无法与Imo庞大的企业级即时通讯平台比拟。
（一）波特 “钻石“模型以及相关的修正模型
国际竞争优势理论又称“钻石”模型，是由哈佛商学院教授迈克尔?波特于1990年出版的 《国家竞争优势》提出构建，并且认为提高国家的产业竞争力的核心是形成有效的竞争环境和创新。它克服了传统的国际贸易静态的理论体系，认为一国的国际贸易应该从动态的视野去分析，着重国内的企业环境和竞争市场，但是对于国内市场狭小，欠发达的地区国家却不适用。波特认为一国要在国际贸易中，本国企业取得竞争优势，形成有影响力的产业集群，必须以四个关键要素和两个辅助要素作为切入点。波特强调“钻石”模型是一个动态发展的过程，积极鼓励每一个生产要素参加到产业生产和竞争中去，充分发挥1+1>2的整体凝聚力。第一个关键要素就是生产要素，其中包括初级生产要素和高级生产要素。前者主要是本国所拥有的自然资源，地理位置，劳动力资源等能够轻易获得的，后者偏向于比较专业化的生产要素，需要企业的长期投资和培育。增加高级生产要素的投入和加快其市场化的进程，有助于增强产业集群和提高企业的创新力。第二个因素是需求条件，产品生产的立足点必须是在国内市场生产，它才是产品生产的动力关键因素。其中强调国内市场内行和挑剔的客户才是激发产业竞争力的关键。根据市场细分原则和潜在的需求，将产品系列化，符合特定的消费者群体。第三个因素是相关和支持性产业，主要是指上下游产业和相关产业的相互扶持的一个互联互通的生态圈，一个产业不能是一枝独秀，而应该是相关支持产业共同发展，共生共赢，在产业内部降低生产，提高生产效率，获得国际竞争优势。第四个因素是企业的战略、结构和竞争对手。不同的企业有各自的战略组织结构，但企业的战略立足点取决于企业长期坚持的价值观，要有自己企业保持长期竞争优势的核心能力特征。另外两个辅助因素是机会和政府行为。前者主要是指新事物的发展突破，技术的创新等机遇，如华为在进军智能手机的第一梯队，在研发和技术方面实现了很多创新，在2016年4月的华为P9，创新元素的加入，使其成为一部自主特色的高端安卓手机。卡特赖特多因素钻石模型增添了五个新的海外变量：海外要素创造能力、海外市场的竞争，其中上世纪90年代末，海尔集团进入“国际化战略发展阶段”，开始全力进军海外市场。邓宁国际化钻石模型引入“跨国经济”到钻石模型中去，更加适应经济全球化的产业竞争和企业的FDI投资。
（二）“新钻石”模型内涵
波特教授认为产业的竞争力就是国家的竞争力，但是在现代化的社会，一国的竞争力越来越体现在知识和创新能力等内生性的变量上，内部化优势明显，所以“新钻石”模型的提出就是在原有的钻石模型的基础上，增加了两个核心要素：知识吸收和创新能力。技术研发投资的多少是衡量一国综合竞争力的重要指标。如图：
企业只有拥有自身的创造力和知识吸收能力，才能顺应时展的潮流，在同业竞争中，必须拥有独特的创新手法，品牌主导意识和引领整体价值关的创业文化。在上下游和互补性或相关性的产业中，合作或是共享优势生产要素和相互学习和吸收生产技术，形成价值链和市场链的合作共赢的竞争优势。
二、海尔的网络战略化阶段
（一）战略理论背景
在2005年9月，海尔提出企业向互联网转型，对互联网模式的创新探索已经持续了9年之久。互联网时代零距离、去中心化、分布式的特征颠覆了传统经济的发展模式，产业发展的平台和运行机制网络化特征明显。零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”，在生产的流水线上，工人仅仅是按照固定的模式，没有生产的创造性，而在今天现代化，信息化，网络化发展的时代，若想成为成功的企业领导者，必须实现与用户零距离，充分满足不同用户的个性化需求。去中心化颠覆了马克斯?韦伯的“科层制理论”。企业的组织结构从传统的封闭的正三角形结构变成一个平台化企业，组织结构变得更加扁平化，没有科层，只有三类人：平台主，小微主，创客，形成一个共同的组织，和两个圈：并联生态圈和用户圈。分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论，企业应该不拘泥于自身，而应该在互联网的时代更加的开放。在经营层面上，2005 年张瑞敏以创业文化为基础，提出“人单合一双赢”模式至今，最佳的商业模式，以用户的全程体验为核心动力，抛弃了传统企业的“生产―库存―销售”模式，实现自创新和自组织的价值提升。
（二）发展与创新
企业信息化战略就是企业通过对信息化进行的全面总体的中长期规划，确定信息化建设的总体方向。搞好企业信息化战略不仅关系到企业的生存和发展，还会影响到整个国家的信息化建设。目前发达国家企业信息化水平较高，都在不同程度地进行企业信息化战略,许多国家都将其列为国家级重大项目，实践中积累了有益经验。
一、国外企业信息化战略的研究
信息化对于国外现代企业来说，已经上升到一级战略的高度。
1.美国企业信息化战略的相关研究。在20世纪80年代后期, 企业信息化战略作为企业一种职能层面的战略已经成为美国信息管理界研究的热点,美国政府高度重视本国的信息化建设，为了推动信息社会发展的进程，美国尤其重视基础设施方面的投入，美国政府将“信息高速公路”建设作为政府的施政纲领，消除限制，倡导竞争，积极推动网络基础设施的建设，并把信息化发展战略作为国家总体发展战略的重要组成部分。另外，哈佛大学教授理查德.诺兰（Richard Nolan）曾提出过著名的企业管理信息化建设的阶段划分理论，通称：“诺兰模型”。美国信息管理学者W.R. Synnott 和W.H. Gruber 在其出版的《信息资源管理:20世纪80年代的机会与战略》一书中探讨了信息战略问题。在信息化建设中，美国的许多企业如Exxon. Mobil、Chevron、Texaco等企业也按照本组织的发展战略目标成功制定了企业信息发展战略。
2.日本企业信息化战略的相关研究。20世纪90年代，信息技术革命已成为推动世界经济发展的强大动力，日本政府抓住这一历史机遇，通过制定信息化战略和信息化计划，加大对信息产业的投资力度，加快信息技术在各行业的不断扩散，有力推动了信息化发展，奠定了企业信息化的初步基础。20世纪90年代后期特别是进入新世纪以来，在全球性信息化浪潮的推动下，日本政府和企业，更加深刻认识到企业信息化建设对日本经济和企业的重要作用，积极采取各种措施推动和实现企业信息化，日本政府及时提出了“IT立国”、“IT基本战略”、“e―Japan战略”和“u―Japan”等，不断加强和完善了以促进信息产业发展为中心的产业政策，为企业信息化创造了有利的外部环境，有力推动了日本企业信息化的全面发展。在进行企业信息化战略时，日本企业注重将先进的管理信息系统和传统的管理方式相结合，按照科学的方法改造现有的企业业务流程，同时，在雇用、工资、晋升方面均采取了有效措施，以确保信息化战略所需的IT人员。
3.欧洲企业信息化战略的相关研究。德国是欧洲头号经济大国，也是仅次于美国、日本的世界第三经济强国。为了增强综合国力和国际竞争力，德国非常重视信息化建设：1999年制定的“21世纪信息社会的创新与工作机遇”，是德国第一个走向信息社会的战略计划。进入新世纪后，德国又制定了“2006的德国信息社会行动纲领”，这是德国走向信息社会的主体计划，对信息化战略的主要方面提出了明确的目标，强调要通过政府创造环境，实施政府与产业界的合作，形成向信息社会转移的体制和机制。目前，德国正在制定第三套信息化行动计划（2006年至2010年）。这个计划与欧盟的信息社会计划是一致的。通过制定和实施信息化发展战略，德国信息化得到了较快的发展。英国作为西方主要发达国家，也十分清楚在信息时代、网络经济时代，信息战略是决定经济上成功与否的关键因素。同时英国传统产业的竞争力日趋下降、企业的人力成本不断增加、生产全球化的压力不断增强，英国政府意识到企业信息化建设是推动经济发展的重要手段。英国政府了一系列政策，阐明了其在信息化建设方面的方针与目标，确立了以中小企业为重点的信息化发展战略，同时，为推进企业信息化，英国政府实施了系列的专项规划：“信息社会计划”和“技术就是企业”，提高了企业的信息化水平。
法国为进一步缩小信息化发展领域与其他发达国家之间的差距，法国政府采取了一系列的措施，法国政府宣布将建立信息社会定为其行动的重点之一，同时还提出一项信息社会政府行动计划，把发展信息技术作为政府的“主要目标之一”，以弥补法国在信息技术方面的差距，使信息技术成为促进经济增长、扩大就业的新动力。在推进信息化的同时，法国政府将信息技术教育作为学生技术课教育的一部分，分别在小学、初中和高中开设信息和通信技术教育，而且极其重视信息技术在其他学科中的应用，将其作为国家教育制度的目标之一。储备信息技术人才、推进信息技术发展成为法国信息化战略发展的主要手段之一，同时这也为其信息化战略的推进提供了最强的推动力，进一步缩小信息化与其他发达国家之间的差距。
二、国外企业信息化战略对我国企业信息化战略的启示
1.企业积极跟进。信息化是决定企业成败的关键因素，只有实施信息化战略，企业真正实现信息化，企业才有可能抓住机遇，实现健康发展。发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。
2.加强政府的宏观引导与政府支持。企业信息化实施本身是一项复杂的系统性工程，不但涉及到企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的全过程，还要靠政府的引导和协助，构建政府与企业合作的平台，为企业信息化战略的实施创造良好的环境。目前，我国企业在资金和科技实力上还不能与美国、日本、欧洲的企业相比，特别需要国家的积极扶持，要实施激励企业技术创新的财税金融政策，完善的调整国家产业技术政策，支持企业的信息化战略。
对于国内企业来讲，其信息化虽然以先进的管理理念和成熟的行业应用为基础，但在探寻适合国内企业的本土化方面尚有待继续探讨。显然，绝不能照搬国外的产品和理念，只有适时找到中外企业在行业管理和应用上的差异和平衡点，以适合中国国情的企业信息化发展战略带动企业信息化体系的建立，才是中国企业信息化战略的正确之路。
引言
企业信息化是一项复杂的系统工程,在企业信息化过程中存在诸多的不确定风险因素,这些因素往往导致信息化偏离预定目标,使得在企业信息化建设中,系统有的设计不良,信息不准确,有的交付后没有使用或使用很少,有的超过预算并严重拖延工期,甚至造成项目失败。据统计,在实施信息化的企业当中,对其效果感到满意的企业仅占总数的6%,较满意的企业占52%,不满意的企业占26%。因此,如何有效治理企业信息化风险,保证企业信息化的成功实施,保护企业投资并使企业获得价值提升,是国内外理论界和实务界要解决的重要课题。本文意在分析企业信息化的风险特征和成因,为企业信息化风险防范提供对策,以促进企业信息化建设的成功和战略目标的实现。
一、企业信息化风险及其特征
1.企业信息化风险
风险是在追求利益过程中出现的与利益相背离的价值取向,是可能影响组织目标实现的事件发生的不确定性,是一种遭受损失的可能性,是一种介于确定性和不确定性之间、无知和完整知识之间的状态。企业信息化风险是指企业在实行信息化项目过程中,由于外部环境和信息本身的原因,使得企业不能有效地保护自身重要信息或不能充分地获取、利用外部信息或影响了企业内外部信息的传递、交流等,以至造成企业难以确保其所拥有的信息的完整性、安全性、真实性、及时性和有效性,进而对企业的正常经营活动带来危险,甚至可能对企业实现其目标或成功实施其战略的能力产生负面的影响,使企业遭受损失。现阶段企业信息化建设已经从单项应用发展到综合应用,从技术推动发展到变革推动,从战术层面发展到战略层面,这一系列的转变会遭遇信息化过程中各个阶段的风险问题。
2.企业信息化项目的风险特征
信息化项目是通过技术应用、需求实现、信息加工、流程优化、业务变革、管理创新等要素的紧密互动、协同作用,不断提高社会、政府、企业或个人的工作、生活的效率和水平,从而促进社会生产力和现代化发展的过程,存在复杂、复合、涉及面广、周期长、有形和无形同在的个性化特点,比一般工程项目管理要更为困难和艰巨,项目风险管理有以下特征。
(1)项目规划阶段的风险特征
信息化项目规划阶段主要是根据企业目标制定企业信息化战略规划,确定企业信息化的预期目标。通过多视角对企业的经营、技术、业务进行分析,进行信息化的总体设计和规划,选择合适的技术方案,通过建立合适的IT组织结构,加强沟通和管理机制,为信息化的实施选择和配备合理的人员和项目进度计划安排,以保证信息化的顺利实施。在信息化项目规划时,如果决策层不能对项目风险进行冷静科学地分析,并对决策方案作出合理选择,会对后期项目的实施和应用造成不利影响,甚至会因先天不足导致项目推进失败。
(2)项目实施阶段的风险特征
根据国际上通行的项目实施方法论,一个综合性的重大信息化项目的实施,通常包括资源准备、现状分析、蓝图设计、系统开发配置、系统上线、成果评估验收等几个环节。每个环节都有明确的任务和交付件,并作为下一环节工作的基础。项目实施阶段的风险,一是取决于规划阶段是否准确预见了项目的风险,并采取了有效规避风险的决策方案;二是项目实施过程会涉及到组织、权限和流程的重新调整,极有可能会面临来自主、客观方面的各种阻力和挑战,如果因认识不当、组织不严、领导不力、资源不足而盲目推进,会导致项目延误甚至失败。
(3)项目应用阶段的风险特征
信息化项目完成实施并进入应用阶段后,风险并没有完全解除,还存在影响信息化建设成果能否发挥实际功效的潜在风险,具体表现在:一是因为实施阶段不能按预期目标高质量地完成项目实施任务而存在各种隐患,导致项目存在使用问题的风险,比如,因系统测试不深入、配置不完整、初始化不准确或者项目组织和功能调整不到位而使系统不能有效应用的风险;二是因为系统运行环境和支持保障体系的不健全而导致项目成果不能安全、持续、正常的应用风险,比如,因不能向客户提供满意的使用培训,不能有效应对黑客和病毒对系统的攻击,不能及时解决系统运行中面临的技术故障等问题使项目应用效果大受影响。
二、企业信息化风险因子分析
1.项目规划阶段的风险因子分析
企业信息化项目规划阶段是企业信息化中的一个至关重要的阶段,为企业信息化的实施明确方向和目标,通过企业信息化规划和组织,制定总体战略规划,确定信息技术结构,选择信息技术方案,管理企业信息化投资预算,设立信息化组织架构,合理安排人力资源,制定企业信息化的进度计划,建立有效的沟通机制和质量保证体系。本阶段的基本风险可以从技术、经济、管理、企业的战略方针、内外部经营环境等方面来识别,主要包括以下风险因子:(1)项目需求分析的风险;(2)环境与资源支持度的风险;(3)开发方式与项目方选择的风险;(4)项目合同的风险;(5)项目建设组织的风险。
2.项目实施阶段的风险因子分析
项目实施阶段要确保企业需求的一致性,按计划获取信息化所需的软硬件资源,通过自行开发或外包的方式获得满足企业需求的应用系统,在用户的积极参与下,进行相关的功能和性能测试,并完成整个系统的安装、调试和授权。本阶段的基本风险可以从管理变革、项目进度、成本和质量等方面来识别,主要包括以下风险因子:(1)项目质量控制的风险;(2)项目进度与成本控制的风险;(3)项目相关工作规范化与标准化的风险;(4)项目组成员流失风险因子;(5)项目文档管理的风险。
3.项目应用阶段的风险因子分析
在项目应用阶段,信息化被交付使用,通过对用户进行相关的培训,并在用户使用期间为用户提供相应的技术支持,保证系统的正常运作、服务连续性和系统安全。本阶段的基本风险可以从系统性能、系统安全、系统维护与管理等方面来识别,主要包括以下风险因子:(1)需求膨胀的风险;(2)项目应用人员管理的风险;(3)对项目平台/环境/方法不熟悉的风险;(4)工作量估计不准确的风险;(5)缺乏高层管理者的承诺和支持的风险;(6)系统安全的风险。
三、企业信息化风险的防范对策
企业信息化的整体推进过程中,会不可避免地遇到风险问题,它的产生会令企业蒙受巨大的灾难和损失,应该重视信息化风险问题的存并做好充分的防范对策。
1.信息化要以企业需求为导向,明确信息化的战略规划
从企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面,对企业进行全面的自我诊断,确定本企业信息化建设的关键需求,并确立明确的目标。企业处在不同的行业,不同的发展阶段和其规模的大小,对信息化的需求就不尽相同[5]。企业信息化包括四个方面的内容,分别是生产作业层的信息化、管理办公层的信息化、战略决策层的信息化、协作商务层的信息化,其中,前三者则是基于企业内部的,协作商务层是基于企业与外部联系的。企业在进行信息化规划时,对信息化的建设应该做出先后安排,先解决企业的瓶颈问题。原则上,信息化应该自上而下,由里到外,因为这样数据才取自于源头,真实、有效。
2.加强企业信息部门建设,认真做好情报收集工作
信息时代的到来要求企业有能力在变化莫测的市场中掌握充分的市场信息,以力求决策的准确性,避免缺乏相关的市场信息而导致决策的失误。企业要想摆脱信息不完全或不对称带来的损失,必须在成本许可的范围内,努力获取和掌握企业所需的信息,而要做到这些就必须重视信息情报工作。企业可以组建自己的情报部门,也可以借助于专业性的商业情报机构,来帮助企业获取有利于自己的重要信息,以减少环境中的不确定因素,使决策更准确,更有相对性。
3.建立健全信息化项目评估体系,提高投资效益和效果
企业投入大量资金要上信息化项目,能否达到预期效果、实施结果如何,就需要对项目的实施绩效进行评估。这是企业考核项目建设和经营业绩必需的手段。企业信息化实施效益的评估的主要是从定性和定量角度,对信息化建设带来的直接与间接效益、短期与长期收益进行评估,以提高投资效益和效果,有利于发现信息化中的风险,以避免风险而带来的市场动荡。
4.提高企业员工对信息化的认识,主动适应管理环境的变化
企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差,是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的,更多是软件和管理层次的,信息技术可以促进企业经营管理技术的变革,促进企业管理的创新。企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、企业文化等方面的脱胎换骨的变化,对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差,如果不主动接受、适应并调整,会出现管理混乱,效益低下,使信息化流于形式。企业要努力提高全体员工对企业信息化管理的认识,要学会适应管理环境的新变化,打破原有的、已固化的思维方式,在思想上首先接纳信息化的管理模式,并改变自己的行为方式,通过科学的信息化管理工具,使企业的经营和管理水平上一个台阶。
四、结束语
企业的信息化建设,伴随着管理模式的深刻变革,是一个渐进的、动态的增效过程,风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识,准确识别风险的来源,通过采取有效的风险防范措施,最大限度的降低风险,发挥系统的整体效益,才能促进企业信息化的目标实现。
参考文献:
[1]陈 亮 王 燕:企业信息化实施过程中的风险及其防范[J].现代情报,2006,26(9):175～178
[2]Gary StoneBurner, Risk Management Guide for Information Technology Systems, National Institute of Standards and Technology, 2002
中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）14－0044－02
随着企业信息化的不断发展，企业信息化的规模不断扩大，所占企业总投资的比例越来越大。但并不是每个企业都能使信息化的投资达到应有的效果，这就使企业信息化流于形式，而并未真正达到企业信息化实施的目的。有的企业只是单纯地做业务，没有致力于提高企业市场竞争力，如果这样下去，不但会使信息化投资得不到应有的收益，而且会使企业失去市场竞争力。因此，对企业信息化进行绩效评价是非常必要的。但传统的信息化评价方法无法满足现代企业应对竞争的需求，所以我们要立足于企业的总体战略，根据企业特点进行评价体系的研究。基于平衡计分卡的企业信息化实施评价体系可以帮助我们解决以上问题。
一、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是一种极具影响力的管理工具，在企业理念和实施效果之间建立联系。1992年，罗伯特・S・卡普兰（Robert・S・zKaplan）与大卫・P・诺顿（David・P・Norton）在对当时绩效评测方面处于领先地位的12家公司进行项目研究的基础上，发表了论文《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。所谓平衡计分卡就是着眼于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析，从财务、顾客、内部流程以及学习与成长等四个维度综合衡量和评价企业的经营业绩。
1.财务维度
企业的各项活动都与财务有着密切的联系。平衡计分卡的财务角度是要提高企业的业务价值以及投资收益，尽可能的满足股东。它要求企业要时刻关注三个方面：“收益增长与组合”、“成本降低-改进生产力”、“资产利用-投资收益”。不同的企业所面临的战略挑战不同，因而其财务指标的侧重点就有所不同。
2.顾客维度
是否能很好的满足顾客需求是决定企业竞争力的关键因素。企业要想在竞争中立于不败之地就必须要重视顾客这一维度。在顾客这一方面我们要注意提高顾客忠诚度、获得新顾客，提高顾客满意度等。平衡计分卡发明者从产品―服务、顾客关系、企业形象三方面阐述顾客维度的指标。
3.企业内部流程维度
企业针对内部流程维度首先要明确企业优势，充分利用优势。它包括创新、经营、售后服务等内容。要创新就要跟上市场的步伐，不断开发产品，提供新型服务模式。经营过程是实现由产到销获得利润的过程。企业要在保证服务质量的前提下努力优化流程、减少费用、提高利润。可以通过产品开发时间，投资回报等指标进行衡量。售后服务直接关系着顾客维度的效果，评价售后效果的指标有投诉处理时间、售后成功率等等。
4.学习与成长维度
如今，企业的财务、顾客、内部流程很大程度取决于组织的学习与成长能力，而企业的学习与成长又表现为人的学习与成长。企业必须充分调动员工的聪明才智为企业实现目标。学习与成长维度衡量指标主要包括人员、信息系统和企业程序。平衡计分卡强调用发展的眼光看问题，因而必须与企业长远战略密切联系。
二、企业信息化评价
企业信息化评价从评价的主体角度划分，可以划分为宏观层面和微观层面的信息化绩效评价。微观层面的信息化绩效评价根据侧重点不同又可以划分为以战略实施、管理控制和项目管理为基础的绩效评价。宏观评价主要是政府根据企业信息化总体目标的要求，建立绩效评价的标准指标体系和数据的测度方法，统一测算和颁布不同行业不同规模信息化绩效的标准值，作为不同行业和不同规模企业进行绩效横向比较的依据，以判断企业在同行业、同规模、同区域的水平地位和主要差距，更有利于绩效评价制度的科学性。此外，对于信息化供应商、服务商而言，宏观层面的企业信息化评价有助于他们认识企业信息化的总体需求方向。
国家信息化测评中心已经正式推出了中国第一个面向效益的信息化指标体系――《企业信息化测评指标体系》，以全面评价中国境内各企业的信息化发展和应用水平。
1.基本指标
该指标能够客观反映企业信息化的状况，用于统计调查和政府监测。从21个方面对企业信息化状况进行了客观描述，主要用于社会统计调查和政府监测。至于情况是好是坏，投入是浪费还是不浪费，基本指标不作评价。基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证，得分不向社会公示。
2.效能指标
该指标评价信息化行为的合理性和信息化的成效，客观评价企业信息化水平，是反映和评价企业信息化实效的一套评价指标体系。效能指标的重要评价思想是“标杆值”法，企业信息化效能指标的标杆值，是一套“标杆值”体系。根据企业所处的行业、规模和发展阶段的不同，评价其信息化实效的标杆值也各不相同。 企业信息化效能指标由适宜度和灵敏度两大类指标构成。适宜度指标包括：投资适宜度、战略适宜度、资源匹配度、组织文化适宜度和应用适宜度。灵敏度指标包括：信息灵敏度、管理运行灵敏度、对外反应灵敏度和创新灵敏度等。效能指标是在企业信息化基本指标基础上，结合不同行业、不同对象特点，以标杆库和标杆值为参照，以信息化效益为评价目标的评价指标，可以形成信息化水平的客观定量分析结论。
三、基于平衡计分卡的企业信息化实施评价
1.企业信息化平衡计分卡构建
企业在确立信息化目标前，要综合企业资源优势及内外环境进行分析和定位，以此进行信息化的准备工作。
企业信息化的实施是一项复杂而艰巨的工作，需要大量的投资，但能够带来长远的利益。因此，传统的财务评价方法不能适应企业的需要。企业以财务和非财务的绩效方法，围绕企业核心战略进行评价。企业可以组成一个平衡计分卡绩效评价团队，负责确定评价标准、建立评价体系、收集整理数据、考核、以及进行修订指标，进而反馈给信息化实施人员进行改善。
企业根据自身特点，需从企业战略、客户、信息化流程、发展四个角度，形成企业信息化的长期目标和短期目标，财务目标和非财务目标，战略目标和战术目标。
图1反映了企业信息化评价的思路。企业要想通过信息化推动战略实施，从而获得利润。利润的提高来自于客户的获得，所以企业要以顾客为中心，满足客户需求，提高客户满意度。提高顾客满意度又需要对内部流程进行改善，既要进行流程创新，提高流程柔性及可用性，又要注意安全和保密，对信息进行反馈处理，从而更有效地为客户提供服务。而提高企业内部效率的前提是企业成长潜力和发展创新能力，企业需注重提高企业知名度，树立企业形象；同时进行信息集成、提高人员素质技能来进行高效的管理。
2.评价指标体系的构建
根据企业设计的信息化平衡计分卡的四个维度，进行分析综合，建立信息化评价指标体系。首先，要建立每个维度的目标，所设立的目标要很好地概括企业在此方面应重视的内容，尽量不要有所遗漏。其次，对前面所设立的目标进行进一步的细分。最后，分别从四个维度各项指标对企业的重要程度确定指标权重，这一过程可以请专家确定。详细过程如下：
（1）确定四个维度的权重，再将每个维度进行细分得目标层1。如表1。
（2）将目标层1继续细分得目标层2，并赋以权重。如果有需要，可继续细分，如表2 信息化战略维度目标层2。
（3）根据企业信息化的效果给最低层的目标计分，乘以相应权重。
（4）依次向上级目标计分，最后计算到信息化实施的总得分。
参考文献：
[1] 乌家培.信息经济与知识经济[M].北京：经济科学出版社，1999：2-3.
[2] 游战清，李苏剑.企业信息化理论与案例[M].北京：机械工业出版社，2004：29-32.
[3] 赵兴春.企业信息化绩效评估研究[D].济南：山东大学，2008.
[4] 郝晓玲，孙强.信息化绩效评价框架、实施与案例分析[M].北京：清华大学出版社，2005：2-5.
[5] 汪莹.企业信息化的效应理论与评价方法研究[M].北京：中国经济出版社，2006：15-16.
1.1建筑施工企业不能足够理解信息化建设
对于建筑施工企业，有很多都没有认识到企业信息化是一项建筑施工企业的变革，对于建筑企业信息化的严肃性、重要性都没有足够的认识，而建筑企业的长期的工作习惯以来养成，没有足够的认识企业信息化对于业务流的程影响。施工企业缺乏整体规划企业信息化建设，有些企业对企业信息化建设缺乏实用性，对于企业信息化建设的概念不清楚，所以，企业信息化建设要与企业基础信息资源的建设同步进行。
1.2目前，我国较落后的建筑施工企业信息化管理
目前，我国施工企业信息化建设仍然有较多的跟风现象，也有少数个别的企业实施了信息化，自己的企业马上也要搞信息化。对于这样的跟风现象，这些施工企业基本上没能从自身的实际情况出发，对于自身的实际情况与需求并不明确，所以会造成资源浪费的现象。
1.3企业信息化的应用与投入
我国目前，建筑施工企业对于信息化管理的建设方面，已经取得了初步的成果。对于信息化的基础设施建设方面，有些施工企业已经建立了专业的信息化管理制度，成立了信息化专业小组、设立了网络系统和中心机房；但，水平总体来讲并不高，特别是真正能为建筑施工的企业创造除的效益信息化内容并不多。主要是软件系统的建设与信息化基础设施建设。
1.4管理人才缺乏，专业技术水平有限
建筑施工企业的信息化管理系统，是针对企业的业务实际情况所指定的专业化的信息管理系统，在信息化系统服务和专业技术方面，必须由专业的技术和人才来实施。而实际上，建筑施工企业大部分都缺乏专业的信息化技术人才，特别是更缺乏那些既懂信息技术又懂业务和管理的复合全能型人才。目前，我国建筑施工企业的市场竞争日益激烈，企业的效益又普遍不理想，对企业信息化人才的需求与设立并不到位，系统也不完善，复合全能型人才与企业信息化管理人才更是严重流失，建筑施工企业对于人才的启用与培养也不到位，根本就留不住高素质的专业人才，这种情况给施工企业的信息化进程带来了十分严重不利影响。
2企业将如何管理与建立信息系统
我国施工建设企业信息化的管理，对于建筑施工企业来说，因为对硬件设施没有太高要求，在使用信息化管理技术的同时。关键在于软件系统，所以要选择适合自己企业的企业信息化软件系统。
2.1实施企业信息化的目标，要详细的分析和比较
建筑施工企业信息化实施初期，可以请信息软件公司的专业人员来本企业介绍与讲解，带着问题去调查和研究，并与信息软件公司专业人员进行讨论。重要的是，要明白软件公司所提供的软件系统服务对本企业究竟有什么用，从而来选择真正适合本企业并帮助解决实际管理问题的信息软件系统。
2.2经常与同行业之间交流和学习，对企业信息系统的发展要关注
建筑工程企业的信息化管理人员，应经常关注企业软件系统的发展，把我好各种机会。应常参加相关的学术性会议，经常收集相关的资料，还可以通过在会议上的互相交流与讨论，来收集相关信息。积极的与同行的施工企业信息化的相关人员交流，了解最新的施工企业信息化的动态和技术的发展。
2.3加强信息化合理投入和信息化持续性发展
建筑施工企业信息化，是较复杂和长期性的信息系统的工程，不能一次就投入完成。而所有的信息系统，都是有使用期限的。而软件公司，也在不断更新和产品升级。所以，要建立企业信息化，必须要要结合自身企业的基本情况，对于本企业的需要，都要解决的问题，要与软件企业提供什么样的信息系统服务，要全面策划。企业信息系统的应用，应适用于本企业的需求并及时更新。只有不断完善，更新企业信息系统，才能为企业不断发展来服务。
3企业信息化建设的策略
企业信息化管理对于自己传统管理模式会产生很大的冲突。因此，这些因素与企业信息化建设管理经营环境要有良好的互溶，原有的企业发展模式也可能会无法适应新的经营管理形势。所以，有可能导致企业战略方式整体调整的结果。所以，企业信息化的实施，应做好企业发展的全盘考虑，包括管理制度、协调控制、组织结构、管理企业文化建设等。
3.1质量管理
企业信息化建设，质量管理并不只是项目完成后的检查管理。是应在信息系统实施进行中的全面的质量控制，包括事中控制、事后控制、事前控制，保证施工企业在建设过程，每个阶段性工作成果的质量检查。
3.2人力资源管理
信息化规划，是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。
企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。
信息化主要包含6大部分内容，相关定义如下：
1) 评估信息化现状
企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。
2) 规划信息化战略
信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。
3) 规划基础设施
规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。
4) 规划数据
规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。
5) 规划信息系统
对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。
6）设计信息化组织
信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。
根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：
阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了IT现状能力评估、企业战略、IT战略等。
阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和IT管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。
阶段三：IT规划阶段，包括IT业务蓝图规划、IT软硬件平台规划、网络架构规划、IT信息集成点规划等。
阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。
按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：
信息化现状评估
现有系统与基础设施评价
现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。
信息化关键成功要素分析
五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。
信息化需求分析
企业战略对信息化的需求
管理运营对信息化的需求
信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要，而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案 。
企业业务流程梳理
现有业务流程分析
管理诊断与流程优化建议
流程分析关注整体效率，流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接。流程优化将采用清除/简化/集成/自动化等方式来促进效率改善。
应用系统详细需求
应用系统的需求分析
信息化发展战略
信息化使命与价值定位
明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。
信息化建设目标
信息化建设策略与阶段
信息化系统规划
应用系统规划
基础设施规划
网络/主机/安全/存储等
根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行 软硬件平台、网络平台的规划。
信息化治理模式
信息化治理模式选择
确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“ 分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。
信息化组织设计
关键管理运营流程设计
信息化实施计划
信息化项目推进计划
项目范围/进度/资源要求
实施风险管理建议
信息化投资估算
信息化投资估算
信息化收益分析
应用系统解决方案
总体解决方案
各应用系统解决方案
应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求
主流软件产品比较
依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。
应用系统执行计划
项目执行计划
投资详细估算
在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。
参考文献：
《信息化规划方法论》 肖建国
《信息化与信息管理实践之道》 雷万云清华大学出版社 2012年4月
中图分类号：F275.5 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 20-0000-02
IT Planning is the Way For the Construction of Enterprise Information
Li Jun
(China Huafu Trade&Development Group Corp Office,Beijing100086,China)
Abstract:In an era of rapid development of information technology,information technology,with wide application in the enterprise,business development and information technology are becoming increasingly close,information technology has become to enhance the core competitiveness of enterprises a powerful tool.Enterprise IT and enterprise IT planning will be close integration of business operations,to ensure corporate strategic goals.
Keywords:IT planning;Enterprise informatization
企业IT规划从企业战略出发，通过对企业核心价值链运作模式的分析，找到IT的支撑点，明晰企业IT战略，改变企业无序的IT建设模式，将IT与企业的业务经营紧密融合，保证企业战略目标的实现。
一、IT规划的内涵
（一）IT规划的概念
IT规划是“信息化战略规划”的简称，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程、信息化基础、所属行业信息化建设实践及对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的愿景、目标和战略以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设。
（二）IT规划的内容
IT规划包含两方面的内容，一是信息化战略规划，主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上，制定适合企业发展的IT愿景和战略；二是信息化发展步骤，主要是IT规划的具体实施方法，包括信息系统的架构、组成、各部分关系及企业信息化建设的系统环境和网络环境的建设原则等。
广义的“IT规划”包括“IS规划”与狭义的“IT规划”两部分，其中“IS规划”（Information System Strategic Planning简称ISSP）主要是在企业发展愿景和业战略规划的基础上，形成信息系统的愿景、组成架构及信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。而狭义的“IT规划”（Information Technology Strategic Planning）是在IS战略之后，对信息系统各部分硬件、软件、技术等进行计划与安排。（下文中的“IT规划”都是指广义范围）由此可见，信息化具体项目的实施应该是在战略确定之后进行，而现实中很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之，从如何选择硬件、软件开始。
二、IT规划是企业信息化发展的必然趋势
（一）IT规划是企业信息化建设的指导纲领
IT规划是信息系统开发和实施的前提和依据，其核心内容是从企业经营目标和业务发展方向中分析信息需求和功能需求，形成企业总体的信息系统架构，为信息系统的设计和实施奠定基础。
（二）IT规划是企业信息化建设的先导条件
国内大多数企业从90年代开始信息化建设，当时企业的信息化尚处于“启蒙”阶段，并不理解信息化的实际意义。企业内部管理层对信息化也没有达成共识，信息系统一哄而上，形成了大量的信息孤岛。近些年，国内企业对信息化的理解逐渐深入，很多企业开始理性地看待信息化，认识到应该将信息化作为一个整体考虑，企业的信息化建设是需要规划的。现在很多企业越来越重视IT规划，把它看作是企业信息化建设的先导条件。
（三）IT规划可以有效地规避信息化建设中的风险，提高IT投资收益
IT规划的一个重要目标就是规避风险，提高IT投资回报率。IT规划在实施策略制定过程中，对信息化进行了风险评估并有具体的应对策略。IT规划过程中通过了解企业核心业务的关键流程，并在此基础上确定未来应用系统的框架，使企业能够在信息化项目中获得最大的投资收益。
三、IT规划是企业信息化建设的核心
企业在不同的发展阶段都要以企业战略规划为指导，制定IT规划来确定未来几年信息系统的建设目标、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。通过制定IT规划，企业可以围绕信息共享和协调工作，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升企业的核心竞争力。所以IT规划的制定和实施，已成为当前企业信息化建设中最需要解决的核心问题。
（一）企业对信息化建设核心问题认识的转变
在前些年ERP的浪潮中，ERP曾经被国内企业看成是信息化建设的核心。但在很多企业ERP项目失败后，大家开始重新对企业信息化进行思考并达成共识，就是ERP并不是信息化的全部，信息化远比ERP的内涵和外延都要大得多，企业信息化建设的核心应该是IT规划。
（二）IT规划为企业信息化建设提供了清晰的思路，明确了投资方向
IT规划通过评估企业现有的基础设施、IT架构、应用系统、流程和人员素质等，对企业的信息化现状进行分析，确定目前企业信息化建设所处的阶段，使企业全面客观地了解当前的IT应用水平。同时结合企业目前和未来的发展战略评估企业未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和发展蓝图，为企业确定下一步信息化建设的重点和投资方向，给出了清晰的思路。
（三）IT规划是企业信息系统建设的前提条件
信息系统建设需要整个企业有一个超越部门利益、立足于整个企业客观条件和发展要求的总体规划。IT规划可以统一企业内部的认识，避免变革中的混乱；能够节约资金和时间，提高实施效率。
（四）IT规划优化了业务流程，促进了IT系统的实施
IT规划从流程分析入手，把业务流程和信息系统的建设联系起来。通过对流程的梳理，进行流程再造，提高了工作效率，减少了资源浪费，缩短了反应时间，降低了流程成本。在优化流程的基础上进行规划，有利于IT能力差异的确定、未来业务蓝图的设计以及IT实施策略的选择，使IT能够更好地为企业经营战略和目标服务，促进信息系统的成功实施。
（五）从“总体规划”到“分步实施”是企业信息化建设的最佳选择
从IT专业来看，总体规划就是企业要在战略层面，根据企业的发展战略，制定科学的IT规划，再根据IT规划制定实施方案，而企业信息化是一个需要总体规划、分步实施，才能完成的长期投资任务。
四、IT规划是企业发展的助推器
随着信息技术的快速发展，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，IT规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作，也是企业发展的助推器。
（一）IT规划的首要目标就是解决领导层的认识问题
经过多年的信息化实践，国内企业已逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程，帮助企业提高信息化水平，也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也保证企业战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也是企业管理水平的具体体现。
（二）IT规划使IT与企业战略紧密结合，提升了企业的核心竞争力
能够与企业战略结合的信息系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上，帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境，并在总体战略的指导下，根据企业的现状、能力和竞争环境的要求，制定切实可行的战略。IT规划能够帮助企业提高自身驾驭IT的能力，使企业信息化建设与企业的发展战略保持一致，提升企业的核心竞争力。
（三）IT规划将IT与企业的业务经营相融合，保证信息化建设对实现企业战略目标的有效支持
经过信息化建设的经验积累，很多企业领导已意识到IT规划对企业来说是必不可少的，否则企业信息化建设容易出现偏差、系统不兼容，甚至造成信息孤岛。企业IT规划是企业战略规划的配套支持规划，是根据企业战略制定的，将信息技术与企业的业务经营相融合，以保证信息化建设实现对企业战略目标的有效支持。
五、IT规划能够对企业信息架构进行总体布局，避免企业的信息系统无序建设
（一）IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式
很多企业在信息化建设中有一个常见的误区，就是在实施信息化时首先想到的就是联系软件供应商。软件供应商出于立场与利益的原因，不可能完全站在企业的角度来考虑问题，而是尽量使企业的业务流程适应所提供软件的固有流程，造成让系统尽快上线的短视和急功近利的行为。结果是各系统间信息很难共享，系统发挥的效能有限，系统的生命周期短，不能较好地适应企业经营管理的要求，而且给后续的系统建设遗留了很多集成和接口问题，同时还有系统升级、平台更换、数据迁移、网络改造、后续支持保障等问题。企业在没有IT规划的前提下实施IT系统，可以说是事倍功半，由于没有IT规划会使IT系统具有不可预见性，从而使企业的投资变得无法控制。而IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式，解决信息化建设中“头疼医头、脚疼医脚”、不通盘考虑的问题。
（二）IT规划可以使企业客观地结合当前和未来的发展状况，决定企业信息化建设的重点方向
企业信息化不是一套IT系统简单的引进，而应该是从梳理企业业务流程开始，明确企业IT规划的一个过程。如果企业不能从决策层的角度来审视IT系统，不能从企业发展的方向来指导IT系统，企业信息化到最后极有可能会走向失败。IT规划是确定企业实施IT战略和实现IT战略目标的方法、步骤和具体项目的实施计划。
（三）IT规划可以使企业避免信息化建设的盲目性
许多企业经常为这样一个问题所困扰：所有的软件厂商都在宣称ERP能给客户带来这样那样的价值，但为什么很少有企业真正从IT投资中受益呢？原因在于：很多企业由于缺乏IT规划，信息系统的建设往往是因为管理层的一时想法，甚至有时是听了供应商的介绍后而做出的冲动决定。因为缺乏IT规划，导致信息系统繁多、重复建设、信息孤岛、维护费用高、实施风险大等。大量信息分别存在于各个信息系统，管理人员却得不到需要的、有用的信息，IT人员整天忙于修补系统缺陷、增加系统功能等。IT规划是信息化建设长期的工作指引，有了规划就有了预见性，能够避免信息化建设的盲目性。
六、IT规划是企业解决信息孤岛问题的根本途径
IT规划的一个重要目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题，消化独立的信息点和无法集成的独立系统。经过分析就会发现这些信息化过程中“孤岛”的形成都和IT规划的缺失有着直接或间接的关系，“孤岛”问题一般都是在典型的没有经过规划而实施的信息化工程形成的。
（一）信息孤岛的来源
本文中经常提到信息孤岛的问题，从认识上看，国内企业普遍缺乏IT系统应用的整体观念，对信息化建设缺乏总体规划，前期的咨询论证不够充分，实践中偏重于某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化，更注重短期效益。从技术发展角度看，由于各厂商的经验和服务范围限制及平台、工具的不统一，加之管理过程和管理系统的规范标准缺失，使各个信息系统之间出现兼容性和集成性问题。随着企业信息化的不断深入，企业所用的信息系统越来越多，于是就形成了各种形式的信息孤岛。
（二）信息孤岛的解决方式
1.共享。该方式认为现有企业信息孤岛的问题主要表现在原有数据不能共享，系统之间无法互联互通，因此解决的关键在于实现不同系统的数据共享，具体方法是使用内容管理。内容管理是在使用端建立一个跨平台的系统，让各种应用系统都能通用，不同部门、不同需求的人都能使用。内容管理平台就是以信息共享为目的，集信息数字化、分布存储、管理、传播、查询为一体的管理平台。
2.集成。该方式认为很多企业的管理还处于初级阶段，单纯的共享有可能会导致更多的问题，解决信息孤岛问题，应该借助于企业应用集成（EAI）的方案。企业应用集成就是将集成基于各种不同平台建立的异构应用，通过不同技术层面上的整合，用户可以做到对整个系统的单点进入、个性化访问和可控式访问等。
凭借着企业信息整个环节实施相应的管理，这能够为企业信息化实施所具备的成功率的提升起到有效的推动作用，使得实施信息化的成本与风险最大限度的降低。根据对企业信息化这项工作进行分析，这并不只是局限于技术性的问题，还是属于融合企业业务管理与信息技术问题，甚至属于涉及到企业文化、生产流程、业务管理、管理模式和外部的供应商、政府、客户、机构等各个环节的系统化工程。将企业信息化管理所包含的内容进行具体化，其中主要存在着实施信息化工程、信息化战略、信息化技术产品、信息化规划等各个领域。换句话说，企业信息化管理其主要存在的是立足于信息技术支持下的企业变革过程管理、企业运作管理以及实施管理信息化、信息资源、信息技术。
1基于信息技术支持下企业变革过程管理
由于企业在实施信息化管理这一过程涉及着变革企业的业务流程、管理模式、组织行为、组织架构等则是一个相对来说比较复杂的组织和管理变革过程。处于信息管理变革环节当中，借助于目标导向的变革，使得可以做到让实施的变革存在着一个能够监测、有领导、方向性的管理环境，做好相应极化的制定给整个变革历程，逐步形成实效的项目小组以及有效管理项目进程；另外借助新的领导方式宣传企业变革环节管理核心价值，从而可以进一步将领导工作有效性有效提升；借助于十分有效的措施对企业的员工进行有效激励，使得处于新的工作氛围下业务人员的工作绩效得到有效提升；凭借着让所有的人参与进来，使得企业员工对于实施变革的意义了解与明白，积极鼓励企业的员工提出相应的具备创新性的想法，以便可以为变革进程起到推动作用。凭借着相应的激励支持、变革导向、全员参与、领导方式的变革管理这样就能够让企业的员工按照相应的步骤深入参与到整个信息管理变革钟来，使得可以做到让企业员工工资绩效可以在比较少的时间内实现。
2基于信息技术支持下的企业运作管理
根据对企业信息管理进行分析，其在的第二个方面则是立足于信息技术提供相应支持之下的企业运作管理，这也就是指借助相应的信息技术支持企业做好现代化管理的实现，让企业的效益与运作效率得到有效提升，最终做到企业市场竞争力提高。如果企业运作过程当中借助相应的信息技术支持，能够立足于不同管理视角建立起来相应的信息系统，而且在这一过程当中将信息系统当成基础支持高效运作业务。具体来说：一是借助于相应的信息系统管理企业当中的物、人、技术、财等这些基本性的生产要素，使得企业的生产成本降低，而企业的生产效率有效提升；二是凭借着相应的信息系统管理产品全生命周期当中的产品的研究开发、制定计划、维护、生产、销售、采购、获取订单等在内的全部环节，使得客户满意度与产品质量得到有效提升；三是凭借着相应的信息系统管理企业战略、数据、知识、技能、决策过程、绩效考核、制度、组织岗位等这些企业的组织与目标，让企业的组织绩效和管理水平得到有效提升。从本质上进行分析，那么受到相应的信息技术支持之下的企业运作管理其目的则是做好企业战略信息系统的构建。根据对企业战略信息系统实施相应的研究，那么这也就是说凭借信息技术的运用为企业计划与竞争战略提供必要的支持，这也就可以让企业得到相应的竞争优势。针对这样的情况，企业信息系统是否可以发展成为战略信息系统，这主要是看企业信息系统是否可以将以下的某一个或者是几个方面得到满足：第一个方面是看企业的信息系统是否能够处于商业环境之下将其当成是获取竞争优势的工具；第二个方面则是看企业的信息系统是否可以进行新的产品或者服务的发展；第三个方面则是看企业的信息系统是否可以整合一个组织将企业业务业绩提升；第四个方面就是指看企业的信息系统是否可以进行改进业务组织与供应商和客户关系。典型企业战略信息系统主要有现代集成制造系统、制造执行系统、供应链管理系统、电子商务系统、产品数据管理系统、企业资源计划系统等。在这些系统当中，现代集成制造系统则是属于先进管理模式和在企业综合集成应用先进制造技术、信息技术、自动化技术，这也是高级的企业信息化管理环节。
3管理实施信息化、信息资源、信息技术过程
企业实施信息化管理的第三个方面则是指企业借助相应的信息技术建立起新型系统，得到信息资源，另外运作企业信息化过程做好协调、组织、指挥、控制、计划，以便能够做到让企业投资在信息资源与信息技术领域获得最大化收益。根据对信息技术管理进行分析，其中主要为规划信息技术，选择信息技术，网络、软件平台、硬件平台，应用信息系统开发、实施、设计、测试环节的管理，信息系统的淘汰、维护、升级、系统配置、互联网服务管理、运行性能等。信息资源管理其主要是应用与规划信息资源。那么相应的规划信息资源则是制定信息基础标准，整理信息视图，设计数据中心方案，定义单一信息源，设计信息模型，设计主题数据库等。应用信息资源则是立足于数据中心的集成信息、集中管理信息、建设数据仓库、开发应用软件、决策支持、数据挖掘与立足于嘻嘻资源的产业化、知识管理等。运作企业信息化其主要是处于信息化环节当中的协调、组织、指挥、控制、计划。将其进行具体化，协调其主要是协调各种企业信息化过程当中出现的矛盾，这主要是协调首席执行官和首席信息总管相互之间的关系，协调提升业务战略与信息化战略，协调不同信息化岗位职责之间的矛盾，协调不同互联网项目之间分配资源，协调互联网部门和业务部门之间的关系；组织其主要是说实施企业信息化确定组织职能与架构，在这其中主要是对首席信息总管所具备的职权予以明确，对于信息化组织岗位予以确定，通过做好相应的信息化项目团队的建立与信息化管理制度的确定，从而考核信息化人员的绩效和技能；沟通这主要是凭借着指示、命令等这些形式的下达，影响组织内部丶个人，导致信息化规划的目标或者是领导者决策转变成为全员性统一性活动；控制则是有效控制企业信息化进程，这主要存在的内容是寻找信息系统实施项目、管理实施信息化项目过程、企业信息化评价体系与评价方法制定，企业信息化评价体系建立；计划则主要是管理企业信息化进程，率先则是借助于企业信息化规划，从而在对企业信息化蓝图绘制完毕探寻信息化面临差距，这也就可以让基于当前形势下探寻出企业信息化环节所必须解决的问题，随后做好实施内容、资金实施步骤、计划投入、考核指标、阶段目标等。总之,企业信息化管理的三方面的实现是不可分割的,它们互相支持、彼此补充,达到融合又相互制约。企业信息管理属于企业战略管理范畴,其对企业发展具有重要意义。由于企业的信息化管理工作非常复杂,在企业信息化管理的实施过程中,怎样保持信息的一致性,怎样制定可持续发展的企业信息规划,怎样不断提高其管理的水平等问题,还有待进一步深入研究和探讨。
参考文献
[1]杨敏辉.企业信息化管理存在的问题及策略[J].中外企业家.2016(08)
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信息化已成为世界经济和社会发展的大趋势，人类社会正逐渐由工业化社会迈向信息化社会。企业是国民经济的细胞，企业信息化是国民经济信息化的重要组成部分。要改造和提升传统产业、发展高科技产业、推进国民经济信息化，就必须推进企业信息化。本文回顾了有关企业信息化研究的文献，对企业信息化发展规律、企业信息化评价及企业信息化风险等内容进行综述，并对未来的研究方向进行探讨，以期为该领域的研究与发展提供借鉴。
一、国外学者对企业信息化研究综述
对企业信息化的研究始于20世纪60年代，但至今国内外研究仍处于不断探索中。国外学者对企业信息化的研究主要集中于企业信息化发展规律研究、企业信息化成熟度研究、企业信息化评价研究等几个方面。
（一） 企业信息化发展规律研究
代表性的研究有诺兰（nolan）水平理论。1973年，nolan水平理论立足于美国企业的调查数据，将企业it应用划分为4个水平：引入、传播、控制和集成［1］。1984年， nolan提出了描述组织it吸收过程的扩展it水平理论［2］。
（二） 企业信息化成熟度的研究
r．sabherwal采用5个指标衡量it的成熟度［3］。reich b h，i benbasat提出了测度it成熟度的9个指标工具［4］。yash p gupta， jahangir karimi将it在计划、控制、组织和协调方面的职能，作为公司运用信息技术成熟情况的衡量指标，建立了含有20个问题的指标体系［5］。
（三） 企业信息化评价的研究
国外学者对企业信息化评价的研究主要集中在企业信息化绩效评价方面。barbara farbey提出信息系统收益来源于5个方面，分别是战略收益、管理收益、操作效率与有效性收益、功能收益和支持收益［6］。carol saunders鉴别出信息系统绩效的重要影响维［7］。theophanis stratopoulos比较了运用it成功的公司和运用it不太成功的公司［8］。
二、国内学者对企业信息化研究综述
相对于国外蓬勃发展的企业信息化研究，我国信息化的研究起步较晚，从20世纪80年代中期才开始企业信息化的理论研究。
（一） 企业信息化发展规律研究
国内学者借鉴诺兰阶段模型中的阶段概念和衡量指标，如马芝蓓认为只有将二者结合起来，才能为现代组织管理信息模式的选择提供更充分的理论依据［9］。郭讯华博士对中国企业网络时代总体信息化进程进行阶段分析。
（二） 企业信息化的评价研究
国内学者对企业信息化的评价研究可概括为两个方面：一方面致力于企业信息化评价指标构建，另一方面致力于企业信息化评价方法的研究。国家信息化测评中心在2002年出台《企业信息化测评指标体系方案》，该套评价指标体系为评估我国企业的信息化发展和应用水平提供了一个依据和标准。倪明 等从理论上建立了一个基于部门间资源分配的企业信息化投资决策模型。司林胜 等对企业信息技术应用绩效的影响因素进行实证分析。
（三） 企业信息化风险的研究
面对经济全球化的竞争环境，信息化已经成为中小企业生存发展的必然要求。以信息化助推中小企业发展，应用信息技术推动业务创新与管理创新，提高中小企业信息化水平，对提高中小企业的管理水平、生产能力和市场竞争力，有着极其重要的作用。
一、中小企业信息化建设的现状及问题
进入21世纪以来，我国中小企业信息化建设取得了一些成就，有了一定的基础，也具备加快推进的条件。但在信息化建设过程中，还存在以下问题。
1、信息化建设缺少整体规划
由于企业信息化是一个不断改进、逐步提高的过程。因此，企业在信息化建设之前必须进行系统的规划。但多数中小企业没有成立专门的机构，对信息化建设缺乏统一指挥和领导，各部门自行其是，本位主义严重，造成企业内部的信息不对称，不畅通。主要表现在以下几个方面：软件使用杂乱，偏重于个人喜好；各部门独自建设各自的管理系统，信息孤岛比较多；网络和信息安全考虑较少，存在很大的安全隐患。
2、思想观念陈旧，片面认识企业信息化
对企业信息化的正确理解和认识直接关系到信息化建设的成败。许多中小企业认为信息化仅仅是技术问题，等同于技术改造、组建网络、建立网站，没有深刻意识到信息化建设是一个系统的、复杂的工程，其不仅仅是单纯在企业中运用信息技术，更重要的是要对企业资源要素进行重组，以建立一套符合信息化要求的经营管理体制。
3、信息化高级人才缺乏
人才缺乏与人才流动性大也是中小企业面临的问题。从现有统计来看，中小企业每百人中，信息技术人员还不到一人，其中既懂IT技术又懂业务流程和企业管理的复合型专业人才更加紧缺。这主要是受传统就业观念等因素的影响，许多技术人才不愿意到中小企业工作，加之中小企业用人机制本身缺乏吸引力，导致这部分人才奇缺。
4、企业管理模式的制约
多数中小企业离不开家族式的管理阴影，存在着管理混乱、制度不健全、管理方式落后、管理规范性较差等状况。企业信息化必将推动企业实行全面、彻底的改革，从观念更新到业务流程重组、组织重组等，企业上下一时很难适应新的工作方式，因而阻力较大。以传统管理理念、僵化管理模式为基础来实施企业信息化，不但不能达到预期的效果，还有可能挫伤企业职工的积极性和创造性。
5、资金投入不足
企业信息化建设、管理和维护是一项周期长、投资大的系统工程，既需要一定投入又存在一定风险。由于中小企业规模一般偏小，流动资金较少，资金大部分投入到生产规模扩大及技改项目上，用于信息化建设的资金投入有限。加之信息化建设不能立刻为企业带来效益，许多中小企业由于资金紧缺，融资困难，对信息化建设也不够重视。
6、信息化服务不完善
中小企业地理位置的分散和需求的千差万别，导致软件服务商出于自身角度考虑，无法为其提供完善周到的服务。大多数软件服务商提供的服务仍停留在“以我为主”的理念上，不从中小企业利益角度出发，使自己的产品能与企业生产管理特点相符合，来满足中小企业生产经营状况多变的情况。而且软件的维护和升级不到位，企业的个性化服务难以得到满足。
中小企业是我国国民经济的主要支撑力量，信息化建设步伐的快慢和质量的高低，对整个经济发展水平将产生不容忽视的影响。上述问题的存在，严重制约了中小企业信息化建设的进程。
二、中小企业信息化建设的对策探讨
要解决信息化建设过程中存在的问题，中小企业必须坚持以己为主的原则，培养自己的信息化人才队伍，着眼管理革新，整体规划，逐步实施企业信息化。
1、革新中小企业管理模式，推进管理体制创新
企业信息化不只是信息技术的延伸，更主要的是企业管理观念、管理模式、管理体制的变革。强化管理是中小企业提高经济效益和竞争力的根本对策，推进企业信息化建设需要重点把握以下问题。
（1）将企业信息化建设与企业改革创新相结合。企业信息化是借助现代信息技术，引进现代管理理念，将等级链组织变革为柔性组织，打破部门界限，实施工作小组团队制。尤其是系统分析企业业务流程，实施流程重组与并行工程。
（2）将企业信息化建设与强化企业的基础管理相结合。企业信息化实质是企业对信息资源在深度和广度上的开发利用。数据管理是企业基础管理的重要内容，是企业信息化建设的前提条件和基础。此项工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。
（3）将企业信息化建设与引进先进的管理理念相结合。企业信息化的过程也是引进现代管理的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如ERP、CRM、SCM等，不仅是―种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念。
2、整体规划、分步快速实施
信息化建设是企业进行变革的一项系统工程，因此，加快企业信息化建设要在整体规划的基础上，坚持适用性、经济性和效益性原则，确定信息化建设的阶段性目标，逐步实施。
（1）信息化战略要与企业战略相融合。企业信息化战略规划要与企业的战略发展同步，防止信息化战略制定滞后于企业发展战略的现象产生，保持两者良好的互动关系，互相促进和发展。
（2）制定与分解信息化战略目标。企业必须将信息化建设目标划分为具体的目标，进而为各个指标的实现提出控制的过程和执行的手段，对信息化建设的成效进行有效评估。
（3）大力加强培训，提高员工对信息化建设的重视程度。全员培训是企业实施信息化最有力的保障。企业应根据培训对象来组织培训内容，如中高层及业务骨干主要接受信息化理念培训，中层及业务骨干主要接受业务流程及数据规范培训，操作人员主要接受信息系统使用培训。
3、大力培养企业信息化建设的复合型人才
中小企业信息化建设，人才是根本。培养一批热心于企业信息化建设，既善于经营管理，又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。
（1）要设立信息部门，组建一支精干的信息技术队伍。人员来源无非有两条：一是自己培养，二是外部引进。这支队伍的主要任务不是研究开发，而是掌握应用技术，保证本企业信息应用系统正常运转。
（2）建立良性的用人机制。形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，解决部分企业人才进不来、留不住的问题。在收入分配上，建立激励与竞争机制，对于企业不可多得的关键人才，要舍得花本钱。
（3）加强人员培训，提高企业全员知识水平。通过企业内部或到大专院校进修学习等方法，使企业信息化团队具有全新的信息化理念和新型的知识结构，从而更好地推进企业的信息化建设。
4、多渠道筹集资金，加大对企业信息化的投入
企业信息化建设要取得预期成果，必须加大资金投入。由于中小企业自由资金有限，依靠自身投入显然不现实，必须进行融资方式创新，拓宽融资渠道。
（1）企业可以结合技术改造项目进行，将信息化建设的奖金列入技改项目总投资。今后新建项目，要考虑安排信息化配套奖金，使项目在投产之日就能实行企业信息化。
（2）从企业的折旧费、新产品和技术开发费中，提出―部分奖金用于信息化建设的投入。
（3）政府应在中小企业融资方式上进行创新。如建立风险投资基金，允许中小企业间开展金融互助合作，通过股权转让进行融资，逐步放宽中小企业发行债券的条件，为中小企业信息化建设提供必要的资金扶持等。
5、政府有关部门加强引导，做好服务与协调工作
各级政府可从战略高度积极宣传企业信息化的意义，并通过各种方法带动企业进入信息化“轨道”，加强对中小企业信息化建设的领导和指导。
（1）加快企业信息化基础设施建设。要抓紧各项“金”字工程建设，搞好联网工程，提高带宽和接入速度，降低企业信息化建设的成本。
（2）加快制定统一的技术标准。尽快完善有关法律法规，建立统一、权威、规范的技术标准体系。
（3）加快企业信用体系建设。政府相关部门应加快建立和完善有关企业信用方面的法律法规，对讲信用的企业，要从各方面给予支持。
（4）加快服务体系建设。首先，要打破部门、行业和地域界线，促进各类服务机构联动服务；其次，逐步建立健全向社会开放的信息服务系统，为中小企业提供优质服务；再次，鼓励和引导各类社会中介机构为中小企业提供信息化建设所需要的各种服务。
（5）推动区域融合。当今企业之间的竞争已经演化为供应链之间的竞争，建立一个强大的供应链系统对区域经济和中小企业自身来讲刻不容缓。从企业与政府之间的关系来看，未来信息化系统应该是“内部管理+协同管理+电子商务+网络营销+电子政务”的模式；而对企业与企业之间的关系来看，则应该是“企业+供应链伙伴”的模式。
三、结论
当前，世界经济发达国家中小企业的信息化正在向纵深发展，信息技术的应用已融入企业的生产、研发、运营和管理活动，全球经济一体化必将我国中小企业推入国际竞争环境。在这种形势下，中小企业要想继续生存并得以发展，信息化建设势在必行，其必将成为企业获取竞争优势的最终选择。
