时间：2023-08-23 09:18:26
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中国连锁经营协会日前“2012年中国连锁百强”的排名，随着近年来连锁经营模式的快速发展，连锁集团内出现了多业态经营、直营与加盟并存、上市公司和非上市公司交织、多法人主体营运等特点。
今年连锁百强的改进，一是在统计口径上，上市公司按含税口径计算，与年报数据有所不同；上市公司外，非上市部分要求按业务分拆销售额和门店数；企业内部配送业务不重复计算；加盟店销售超过整体销售50%的，不在“连锁百强”中排名；剔除批发市场、生产资料、经营场地交易额等。二是专家参与，对出入较大的数据进行调查与评估。
针对中国连锁经营协会“2012年中国连锁百强”的排名与以往中国连锁百强排名，特别是2011年中国连锁百强排名相对比，可以分析出目前中国连锁业发展的趋势以及存在的一些问题，并由此为中国连锁业的继续发展探索新的方向。
根据中国连锁经营协会的百强排名可以分析出中国连锁业目前的发展现状，有以下几方面的主要特征：
（一）连锁零售业规模不断扩大。
受到中国政府实施拉动内需政策的影响，居民购买力不断提高，供应的商品极大丰富，使得连锁零售业销售规模不断扩大。2009年中国社会消费品零售总额为125343亿元，同比增长15.50%；2010年中国社会消费品零售总额为154554亿元，同比增长18.40%；2011年中国社会消费品零售总额为181226亿元，同比增长17.1%；2012全年社会消费品零售总额207167亿元，比上年名义增长14.3%（扣除价格因素实际增长12.1%），增速比上年回落2.8个百分点。其中，限额以上企业（单位）消费品零售额101129亿元，增长14.6%。由此可见，消费品市场的快速发展给连锁零售业规模的扩大带来了巨大的发展空间。
（二）大型零售业仍居于中国零售业主导地位。
近几年零售业的发展，一些大规模的连锁企业已在全国形成，如苏宁、百联集团、国美电器、华润万家、康成集团等。这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸现。从百强排名可以看出，这些大型零售业近几年一直处于排名前列，引领着中国零售业的发展方向。苏宁云商集团股份有限公司以1240亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首，百联集团有限公司、国美电器有限公司、华润万家有限公司、康成投资（中国）有限公司（大润发）分别以1220亿元、1175亿元、941亿元、725亿元的销售业绩排名第二至第五位。百强最后一名的销售额为33亿元，比2011年最后一名的25亿元提高了30%。这些企业的成功除实行连锁经营的方式之外，在业态上选择了超级市场这一新的形式是一个很关键的因素。
（三）不同业态不同区域呈现结构性变化。
以百货为主的连锁企业和以快消品为主的连锁企业，总体销售增幅分别为10.3%和9.8%，均慢于百强总体增幅。便利店的门店数量增幅相对较快，整体有12%的增长。20家主要外资品牌总体增幅为11.3%，略高于百强总体增幅。
从区域情况看，一二线城市放缓，三四线则快于一二线的发展。在百强企业中，我们在一二线和三四线企业中各选十家典型企业进行分析，比较发现：一二线十家企业的平均销售增幅为6%，门店数量平均增幅为2%；三四线十家企业分别为18%和17%，均明显高于前者。2012年百强新上榜企业10家，其中近半数为三四线企业。另外，百强企业的差异化也更加明显，在市场普遍不景气的情况下，有的企业销售和利润仍然大幅提高。这些企业的共同特点是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。
（四）销售渠道分流，出现多渠道经营模式。
近几年，网络零售对传统零售带来了较大的冲击，从最初的图书音像、家电、数码3C，到服装鞋帽、日用百货，再到家居、食品，网络零售不断挤压实体零售的市场份额。面对压力，传统坐商纷纷发力电商。传统企业利用自身在商品渠道、物流管理、营销管理等方面的优势，开展线上与线下相结合的多渠道经营探索。2012年百强中，有62家开展网络零售业务，比2012年初统计的59家增加3家，但在2012年百强中，有三家企业暂停了网络零售业务，实际新增6家。62家企业中销售过亿元的达到9家。
二、连锁零售业发展对策
（一）连锁零售业发展方式急需转变。
“十二五”时期为实现流通业发展方式转变拟实现的目标为：构建保障工业、农业、国防现代化和人民日益增长的物质文化生活需要的现代商品流通服务体系；用现代技术改造传统流通业，实现流通业从传统到现代的历史性跨跃；完善与健全流通业法律法规，以此为依托，实现国民经济又好又快发展。
为此要做大做强连锁经营，连锁经营是流通业的一次革命，通过对经营要素的集聚产生规模效应，达到降低成本、让利于民的目的；培育大型流通企业集团，保障国家宏观调控有效实施，重点支持30-50个大型流通企业集团；构建现代商品流通服务体系，适应转变经济发展方式要求的现代商品流通服务体系包括培育大批发商、发展多元化零售业、完善农村流通网络、培植现代物流体系、提升规范商品交易市场、健全与完善可再生利用资源的回收网络等；培养流通业人才、开展流通科技研发与推广，加强对流通业相关学科的建设，形成多层次的教育体系，培养高素质流通人才，对流通企业职业经理开展多层次、全方位培训，以期实现管理创新、业态创新、企业文化创新、品牌创新，提升流通企业的经济效益。
（二）连锁零售业的发展受到成本上升的约束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本两个方面，总体上升幅度较快，百强企业平均在15%以上。十提出的“收入倍增计划”，以及国家《促进就业规划（2011-2015）》称，“十二五期间，最低工资标准将年均增长达13%以上”，为人工成本增长设定了下限。在房租成本方面，2002-2005期间（零售全面开放初期）是企业开店最快的时期，有一部分门店的租期是10年，这两年集中续租，租金将会成倍增长。
2012年百强中，近半数企业利润增幅在0-5%之间，利润出现负增长或亏损的企业明显高于往年。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。发展成本的上升直接影响到各连锁企业市场规模的扩张，但也使得各连锁企业在减缓市场规模扩张得同时，更多注重各门店经营管理内涵的建设，以求稳中做实。
（三）销售增幅减缓，效率有待提升。
较高通货膨胀的存在使得消费者更加理性的消费，消费意愿也由此受到抑制，直接导致各连锁企业销售增幅由此减缓。同时快速发展起来的电子商务网络零售冲击传统的零售模式，改变了消费者的购物习惯，也是连锁零售业销售减少的原因之一。此外，各连锁零售业促销手段的常态化，也使得消费者的消费行为保持在稳定的频率波动，不会出现销售的大幅度增长的现象。
2012年，连锁企业经受了多方面的压力和挑战，企业普遍感受到推动企业发展的“正能量”不足。但同时，行业也迎来了推进城镇化建设、以内需拉动经济的重要发展机遇。根据协会对百强中部分企业的调查显示，有超过半数的企业将2013年的销售增幅定在5-10%，企业整体对2013年谨慎乐观。
2013年必将是连锁企业发展的变革之年，连锁企业将真正开始转变发展模式和管理方式，继续发力多渠道（全渠道）经营，优化供应链，提高消费者体验，使行业发展真正实现从规模数量型向效率效益型转变，从外延向内涵转变。
参考文献：
[1]孙博.我国本土零售业发展面临的突出问题及对策[J].经济纵横，2012，（6）.
针对中国连锁经营协会“2012年中国连锁百强”的排名与以往中国连锁百强排名，特别是2011年中国连锁百强排名相对比，可以分析出目前中国连锁业发展的趋势以及存在的一些问题，并由此为中国连锁业的继续发展探索新的方向。
一、连锁零售业发展现状
根据中国连锁经营协会的百强排名可以分析出中国连锁业目前的发展现状，有以下几方面的主要特征：
（一）连锁零售业规模不断扩大。
受到中国政府实施拉动内需政策的影响，居民购买力不断提高，供应的商品极大丰富，使得连锁零售业销售规模不断扩大。2009年中国社会消费品零售总额为125343亿元，同比增长15.50%；2010年中国社会消费品零售总额为154554亿元，同比增长18.40%；2011年中国社会消费品零售总额为181226亿元，同比增长17.1%；2012全年社会消费品零售总额207167亿元，比上年名义增长14.3%（扣除价格因素实际增长12.1%），增速比上年回落2.8个百分点。其中，限额以上企业（单位）消费品零售额101129亿元，增长14.6%。由此可见，消费品市场的快速发展给连锁零售业规模的扩大带来了巨大的发展空间。
（二）大型零售业仍居于中国零售业主导地位。
近几年零售业的发展，一些大规模的连锁企业已在全国形成，如苏宁、百联集团、国美电器、华润万家、康成集团等。这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸现。从百强排名可以看出，这些大型零售业近几年一直处于排名前列，引领着中国零售业的发展方向。苏宁云商集团股份有限公司以1240亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首，百联集团有限公司、国美电器有限公司、华润万家有限公司、康成投资（中国）有限公司（大润发）分别以1220亿元、1175亿元、941亿元、725亿元的销售业绩排名第二至第五位。百强最后一名的销售额为33亿元，比2011年最后一名的25亿元提高了30%。这些企业的成功除实行连锁经营的方式之外，在业态上选择了超级市场这一新的形式是一个很关键的因素。
（三）不同业态不同区域呈现结构性变化。
以百货为主的连锁企业和以快消品为主的连锁企业，总体销售增幅分别为10.3%和9.8%，均慢于百强总体增幅。便利店的门店数量增幅相对较快，整体有12%的增长。20家主要外资品牌总体增幅为11.3%，略高于百强总体增幅。
从区域情况看，一二线城市放缓，三四线则快于一二线的发展。在百强企业中，我们在一二线和三四线企业中各选十家典型企业进行分析，比较发现：一二线十家企业的平均销售增幅为6%，门店数量平均增幅为2%；三四线十家企业分别为18%和17%，均明显高于前者。2012年百强新上榜企业10家，其中近半数为三四线企业。另外，百强企业的差异化也更加明显，在市场普遍不景气的情况下，有的企业销售和利润仍然大幅提高。这些企业的共同特点是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。
（四）销售渠道分流，出现多渠道经营模式。
近几年，网络零售对传统零售带来了较大的冲击，从最初的图书音像、家电、数码3C，到服装鞋帽、日用百货，再到家居、食品，网络零售不断挤压实体零售的市场份额。面对压力，传统坐商纷纷发力电商。传统企业利用自身在商品渠道、物流管理、营销管理等方面的优势，开展线上与线下相结合的多渠道经营探索。2012年百强中，有62家开展网络零售业务，比2012年初统计的59家增加3家，但在2012年百强中，有三家企业暂停了网络零售业务，实际新增6家。62家企业中销售过亿元的达到9家。
二、连锁零售业发展对策
（一）连锁零售业发展方式急需转变。
“十二五”时期为实现流通业发展方式转变拟实现的目标为：构建保障工业、农业、国防现代化和人民日益增长的物质文化生活需要的现代商品流通服务体系；用现代技术改造传统流通业，实现流通业从传统到现代的历史性跨跃；完善与健全流通业法律法规，以此为依托，实现国民经济又好又快发展。
为此要做大做强连锁经营，连锁经营是流通业的一次革命，通过对经营要素的集聚产生规模效应，达到降低成本、让利于民的目的；培育大型流通企业集团，保障国家宏观调控有效实施，重点支持30-50个大型流通企业集团；构建现代商品流通服务体系，适应转变经济发展方式要求的现代商品流通服务体系包括培育大批发商、发展多元化零售业、完善农村流通网络、培植现代物流体系、提升规范商品交易市场、健全与完善可再生利用资源的回收网络等；培养流通业人才、开展流通科技研发与推广，加强对流通业相关学科的建设，形成多层次的教育体系，培养高素质流通人才，对流通企业职业经理开展多层次、全方位培训，以期实现管理创新、业态创新、企业文化创新、品牌创新，提升流通企业的经济效益。
（二）连锁零售业的发展受到成本上升的约束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本两个方面，总体上升幅度较快，百强企业平均在15%以上。十提出的“收入倍增计划”，以及国家《促进就业规划（2011-2015）》称，“十二五期间，最低工资标准将年均增长达13%以上”，为人工成本增长设定了下限。在房租成本方面，2002-2005期间（零售全面开放初期）是企业开店最快的时期，有一部分门店的租期是10年，这两年集中续租，租金将会成倍增长。
2012年百强中，近半数企业利润增幅在0-5%之间，利润出现负增长或亏损的企业明显高于往年。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。发展成本的上升直接影响到各连锁企业市场规模的扩张，但也使得各连锁企业在减缓市场规模扩张得同时，更多注重各门店经营管理内 涵的建设，以求稳中做实。
（三）销售增幅减缓，效率有待提升。
较高通货膨胀的存在使得消费者更加理性的消费，消费意愿也由此受到抑制，直接导致各连锁企业销售增幅由此减缓。同时快速发展起来的电子商务网络零售冲击传统的零售模式，改变了消费者的购物习惯，也是连锁零售业销售减少的原因之一。此外，各连锁零售业促销手段的常态化，也使得消费者的消费行为保持在稳定的频率波动，不会出现销售的大幅度增长的现象。
2012年，连锁企业经受了多方面的压力和挑战，企业普遍感受到推动企业发展的“正能量”不足。但同时，行业也迎来了推进城镇化建设、以内需拉动经济的重要发展机遇。根据协会对百强中部分企业的调查显示，有超过半数的企业将2013年的销售增幅定在5-10%，企业整体对2013年谨慎乐观。
2013年必将是连锁企业发展的变革之年，连锁企业将真正开始转变发展模式和管理方式，继续发力多渠道（全渠道）经营，优化供应链，提高消费者体验，使行业发展真正实现从规模数量型向效率效益型转变，从外延向内涵转变。
参考文献：
孙博.我国本土零售业发展面临的突出问题及对策.经济纵横，2012，（6）.
一、引言
零售业是第三产业的主体，是反映一个国家或地区经济和社会发展水平的晴雨表。当前，我国经济正处于第三产业加速发展的结构转型期，零售业在产业结构转型中具有举足轻重的地位。面对激烈的行业竞争， 国内的零售企业只有通过学习和借鉴国外的成功经验， 国家制定相应政策加大对中小零售企业的扶持力度， 优化管理结构并注重关系营销， 开辟小城镇和农村新市场， 才能与外资抗衡并取得长远的发展。
二、正文
1.中国零售业发展的现状
（1）经营规模偏小， 采购能力较低。我国现阶段的本土零售业巨头在经营规模上和国际零售业巨头相比， 仍然有很大的差距。我国最大的零售企业百联集团一年的零售额是720多亿人民币， 而沃尔玛一年的零售额是3 000多亿美元。截至2006年1月31日， 中国零售30强店铺总数为16 665个， 而沃尔玛一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的二分之一， 而中国30强的销售额加起来， 却只有沃尔玛的五分之一。不仅企业整体的销售额有限， 而且单店的销售规模也有限。联华超市的单店平均销售额都在1 000万元多一点， 虽然沃尔玛在中国才刚刚起步， 但单店的销售额都在1亿元左右。可见， 中国零售企业与跨国零售企业之间的规模差距仍然很大。
（2）零售业的业态多元，竞争加剧。零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。为了适应不同消费者，不同的消费需求和习惯，国内零售业经过短短几年的发展，其业态基本俱全。按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素，零售业态被划分为百货店、超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合型超市、仓储式商店、邮购、网上商店、自动售货亭、家居建材店等17种业态。这些业态都各有优势，他们或以快取胜，或以创造便利为特色，或以低价位为法宝，分别满足了不同消费者的不同消费习惯，以此来占据各自市场份额，试图寻找更大的发展空间。当然，这也更加剧了整个零售业的竞争。
2.中国零售业存在的问题
（1）零售业态布局结构不合理， 发展不完善。
①零售业态布局不合理。零售业态是指针对消费者的特定需要， 按照一定的战略目标， 有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段， 提供销售和服务的类型化经营形态。业态的发展是零售业永恒的主题。现代的零售商业必须要研究好业态的发展趋势和方向， 才不至于落伍或被淘汰。而在我国， 现今已改变了百货商店一统天下的业态形式， 多种业态并存发展， 但业态布局不合理、结果失调的现象仍然存在。具体表现为大城市大型商场超常规发展， 传统商业中心重复建设， 新型业态发展滞后， 网点数量不多， 规模普遍偏小， 超级市场的规模优势和低价特征难以体现。加上经营方式陈旧， 管理方式落后， 使得小型零售企业经营越来越困难。
②零售业态组织化程度低， 运作不规范， 各业态优势难以发挥。我国零售业态从超级市场、百货店向便利店、专业店、大型综合城市、家居市场发展。发展确实迅速， 数量猛增， 但大多数搞单点经营，即传统的“大而全， 小而全”的经营， 整体上还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制， 这严重阻碍了我国零售业连锁经营的发展。在中小城市及农村， 零售业态组织化程度低， 运作不规范的表现尤为突出。有人认为超市就是开价售货， 几家商店统一了店名、服装、标识就是连锁， 许多地方的连锁店表面连锁而实质仍是单店操作， 各自为政， 很少做到真正统一配送、核算、管理。
（2）品牌建设滞后， 配送水平较低。我国许多零售企业对自有品牌开发策略不重视， 宣传力度不到位， 导致使用自有品牌的商品品种太少。同时由于自有品牌大部分被应用到商品价值低、质量差异不明显的商品上， 使得自有品牌认知度很低， 无形中削弱了自有品牌的影响力。大多数零售企业选择商店名称作为自有品牌名称， 使自有品牌名称太过于单一， 一旦自有品牌产品出现问题时很容易损害企业的整体声誉， 同时种类不同的商品共用一个自有品牌名称容易使品牌定位模糊；使得投入的资金有限而利用不均衡。
我国零售企业的配送中心不仅面积小， 而且物流配送的信息管理不完善。很多企业仍采用手工操作， 即使有些引入了信息技术， 也都局限于内部存货管理和顾客结算， 没有上升到供应链和客户关系管理。
（3）法制建设相对滞后，政府扶持力度不够。不仅没有商法，就连目前大力倡导的连锁、特许经营等都没有相关的法律，这给零售企业经营和管理带来了许多问题，有些甚至是致命性的。外资零售企业的雄厚实力和惊人的发展速度，在中国使国内零售企业面临着一个不公平的竞争环境，而要解决这些问题，需要相关法律和政府的支持，但目前在零售业方面，中国并没有一部针对性比较强的法律。
3.发展中国零售业的对策
（1）“农村包围城市”，发挥本土企业的优势。沃尔玛在很多年前从美国一个小镇开始，经过几十年的发展走向了全球。正是这样稳扎稳打地市场策略和决策，使得沃尔玛建立了属于自己的零售王国。而目前我国零售业把主要对象一直放在城市，却无暇顾及相对来说还处在成长期的二三线城市和乡镇。国外零售巨头由于“水土不服”等环境因素，在一定阶段只能选择在大城市建立其销售商铺，难以深入下去。国内零售企业应该完善现有的战略和市场定位，重新审视自身所处的环境和优势，树立长远的眼光，将未来的中心由城市向农村转移，占得先机。
（2）发展连锁经营，走规模化之路。最早的连锁经营诞生在美国。经过这一百多年的发展和更新，连锁经营已经成为零售企业发展壮大的主要形式。一方面连锁经营因其进货量大，可以有效地增加与上游供应商的议价能力，从而降低企业的采购成本，另一方面通过连锁经营的方式，可以扩充网点，增大零售企业的销售覆盖面，提高市场占有率。传统企业的扩张会有很大的风险，新建企业的存活率仅为20%，而以连锁经营方式新建企业的成功率在95%以上。
三、结语
我国零售业的发展速度之快，可以用惊人两字来形容。国外零售业150年的商业历程，我国只用了10多年；西方历经8次零售革命形成的零售业态结构，这几年也悉数出现在我国。面对激烈的行业竞争， 国内的零售企业只有通过学习和借鉴国外的成功经验， 国家制定相应政策加大对中小零售企业的扶持力度， 优化管理结构并注重关系营销， 开辟小城镇和农村新市场， 才能与外资抗衡并取得长远的发展。
参考文献：
[1] 董逢谷，陈惠琴，胡清友.企业统计学[M].上海：上海财经大学出版社， 1999.
中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0115-02
一、零售业务概述
商业银行零售业务又称为零售银行业务，是指商业银行以个人、家庭、中小企业为服务对象的金融业务，主要包括存取款、贷款、结算、汇兑等。严格来说，商业银行的零售业务伴随着商业银行而诞生，是商业银行的基本业务。相对批发业务而言，它具有数量庞大、业务分散、类型多样化等特点。
中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从2000—2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1个增加到4个，并且仍在提高。十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。尽管增长迅速，目前中国零售银行的盈利能力相对较低。除四大国有银行得益于其巨大的规模效益，其他大部分中国零售银行成本收入比大多在75%以上，相较于国际上其他零售银行不到50%的平均水平高出许多。
二、光大银行零售业务的发展现状
光大银行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海证券交易所上市。全行在对公业、投行、理财、按揭等业务方面占据了比较竞争优势。光大银行的零售业务主要包括四个方面的业务，对私存款业务、个人贷款业务、理财业务、私人银行业务以及银行卡业务。
在个人贷款业务上，光大银行通过加大对市场及重点行业的研究，优化资产结构，节约资本消耗，提升个贷收入。其中，小微金融业务发力明显，年内按照“强抵押、强担保、强结算、弱周期”的总体原则，先后推出快贷系列、互助金贷款等标准化创新产品，结合个人现金管理平台的应用，小微金融业务向专业化、标准化、电子化、综合化的方向发展。在理财业务上，光大银行努力推进理财业务向资产管理业务转型，围绕理财业务发展模式、产品模式、投资模式和销售模式四个方面的转型开展工作，同时积极推进系统建设，上线了代客资产组合分级管理系统，实现了理财产品独立核算、科学管理、信息充分披露和资产管理业务专业化、标准化。在私人银行业务上光大银行形成了高端理财、理财定制、高端贷款、同业代销、高端保险、另类投资产品体系，满足客户资产保值增值、受托管理等金融服务需求。相继在北京、上海、杭州、太原设立私人银行中心，业务发展基础日益牢固。建立了金阳光俱乐部，为中小企业主、企业家客户提供综合金融服务平台。
三、光大银行零售业务中存在的主要问题分析
从2012年光大银行零售业务指标来看，不仅在业务范围上有所扩展，产品结构也更加合理。但与国外同行比较，光大银行零售业务盈利状况并不乐观，与批发银行业务相比收入占比较低，创新品种太少，占据主导地位的仍是传统的信贷业务。此外，还存在着零售银行中间业务比重低、盈利较差、客户信息管理滞后以及员工服务水平较低等诸多问题。
（一）零售业务收入占比不高
以2012年为例，光大银行2012年营业总收入为599.16亿元，零售业务收入159.89亿，占营业总收入的26.69%，利润总额为315.9亿元，零售银行业务利润总额为63.87亿元，占比仅约20.22%。2012年国内主要商业银行零售业务收入情况（如下页表1所示）：
由下页表1可知，光大银行的零售业务无论在规模上还是在营业收入占比方面与四大国有商业银行都存在着较大的差距。就营业规模来看，光大银行仅相当于四大国有商业银行的1/10；在营业收入占比方面，光大银行的营收占比表现要稍好一些，但仍明显低于四大国有银行和招商银行。此外，整个美国银行业的零售业务占比均已超过50%，对公业务所占比率已减少到一半以下。
（二）业务品种创新不足，同质化竞争加剧
光大银行零售业务同其他商业银行相比，同质化和传统化特点仍比较突出，主要表现为经营模式较为传统，产品的技术含量较低，缺乏复合型产品和综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化。2012年财报显示，受“分业经营、分业监管”政策制约，光大银行目前只能提供常规的银行理财产品，目前无法提供客户进行证券投资和房地产买卖等证券经纪、信托业务，这样制约了光大银行对理财产品的进一步开发和创新。此外，原有的优势产品受到了挤压，市场份额也被抢占。以人民币理财产品为例，人民币理财产品是光大银行在2004年首次推出的，是理财产品中非常重要的组成部分，也是与同行业竞争的优势产品。但是，随着各家银行陆续进入个人理财市场，光大银行人民币理财业务受到了很大的冲击。再加上各银行理财产品由于受到政策限制导致收益率基本保持一致，光大银行的理财产品更加受到限制，没有明显的竞争优势。
（三）未形成科学、系统的客户关系管理体系，客户关系管理水平低下
商业银行零售业务而言，客户细分非常重要。因为客户对象不仅数量庞大，在经济收入、消费习惯、消费偏好以及地理属性方面都存在着巨大的差异。同国内大多数商业银行的客户经理一样，光大银行的客户经理主要的工作内容仍然停留在“拉存款，跑贷款”的层次，并没有担当起一个优秀的金融服务方案的提供者。此外，虽然近几年光大银行加大了对客户信息系统的开发工作，统一客户信息管理系统（ECIF）、统一客户信息分析系统（ESIC）于2011年投产并正式开始运行，但是客户信息技术应用水平的限制依然是制约光大银行客户关系管理一大障碍。尽管目前光大银行数据库中存储了大量的客户信息，但是这些信息只存在多个部门业务系统中，并未实现信息共享和协同，客户信息没有实现统一管理，因此，真正意义上的客户关系管理还未形成。
（四）柜台业务仍是服务的主渠道，自助及电子渠道发展距目标仍有不小差距
在光大银行各网点，现在客户虽然对自助银行的利用率较高，但仍未有效分流各营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，有近一半为存取款业务。自助终端的数量、易用性和安全性方面的建设仍需要加强。
2013年上半年，招商银行零售电子渠道综合柜面替代率达到91.85%，公司电子渠道综合柜面替代率达到 57.49%，网上企业银行交易替代率达到90.27%。因此，在电子渠道方面，光大银行还需要不断构建零售业务领域的电子渠道与物理网点的有机整合，推出“大堂易”IPAD版、自助终端视频客服、物理网点布设WiFi等举措，促进网点智能化转型；进一步拓宽开放式网络缴费平台的缴费种类和分行数量，使得客户服务更加便捷。
参考文献：
[1] 张萍.中国商业银行零售业务的发展研究[D].北京：首都经济贸易大学，2009：3-8.
一、我国商业银行零售业务的发展现状
我国商业银行从2000年开始认识到零售业务的重要性，就因时制宜，打出了零售业务发展品牌，从上到下成立了零售营业部，以加大个人金融业务开拓和管理力度。我国商业银行较快发展的核心动力源于金融生态环境变化的催生效应。
从宏观金融生态环境来看，这种变化主要表现为：一是商业银行的传统存贷款业务进入“微利”时代，使得银行将零售业务作为新的发展领域成为必然趋势。二是商业银行的角色和定位的转变。现今企业融资的中心以资本市场的资金调度为主，而银行借款只是直接融资的一种补充。三是从国外商业银行的利润来源表看，零售银行业务占有的份额越来越大，使得银行的收入来源更加合理。四是我国的社会保障体系尚未健全，国民超前消费理念仍未形成，主流传统消费理财观念使得居民储蓄存款依然是我国银行负债业务可持续发展的重要源泉。
从微观金融生态环境来看，这种变化主要表现为：一是我国的一贯政策——藏富于民，为我国商业银行零售业务的发展提供了肥沃的土壤。二是我国人口结构的变化，为我国商业银行零售业务的发展提供了巨大的可挖掘空间。三是贫富差距的加大，为我国商业银行零售业务的发展提供了不同的服务对象。这将成为我国商业银行零售业务不断壮大的重要源泉。
二、我国当前零售银行业务存在的问题
经过十多年的发展，各商业银行的零售业务已经形成了一定的规模。但是，我国的商业银行零售业务还处在初期发展阶段，与发达国家相比仍存在较大差距，具体表现如下。
1、业务结构和收入结构单一，经营同质化
从储蓄业务来看，长期以来，大多数的商业银行依旧把零售业务中吸收存款的任务放在了首要地位，业务中片面追求存款数量，为稳定存款采取个人中间业务低收费，定价单一、不科学，缺乏灵活性和市场性，品种较少，同质程度高，难以满足客户需求的多样性。从资产业务来看，在国家扩大内需方针的指导下，金融机构虽推出了教育助学、汽车消费、住房等刺激消费的贷款品种，但目前我国的个人消费信贷不论是资金来源、数量规模，还是品种质量都远远不能满足需要。从中间业务来看，我国商业银行中间业务所占比例很低，以业务为主，品种种类缺乏特色，具有各行自身特色的产品开发较少，多数的开发都互相模仿，产品的类别和内容难以形成竞争优势。从信用卡业务来看，存在着卡种单一的问题。各商业银行的差别不大，基本都分为查询、存取款、转账、商户消费、工资、收费、电话银行等七大块。另外，我国各商业银行的银行卡业务发展参差不齐，联网额成功率还比较低。
2、市场营销观念滞后，营销管理基础薄弱
目前，我国商业银行的零售业务还处于粗放式的大众营销阶段，精细化程度不高。大多数的商业银行都难以做到针对不同客户提供差异化的服务和促销，对营销的认知存在偏差，没有发现顾客满足的金融需求以及没有根据顾客认知价值和承受风险的差别定价以提高收益。具体表现在：一是客户满意度低，流失率高，这直接影响了营销回报。二是以推销产品为主，未从客户的角度出发向其提供量身定制的金融方案，无法根据顾客情况进行差异化的定价，利润的回报比较低。三是无法区分顾客的偏好，缺少针对性，导致营销成本大大增加，效果也不明显。四是依赖于传统渠道进行销售，没有发挥好与客户直接接触的多个渠道的促销方式，无法实现潜在易获得的营销收入，从而降低了营销回报。
3、产品研发缺乏总体规划，创新意识淡薄
由于受经营方式、经营理念和从业人员等因素的影响，商业银行金融产品的创新缺少总体的发展规划和主要战略，管理模式老化。具体表现为以下几点：一是产品的品种很多，可是品牌产品却很少。二是产品的创新还处于粗放型阶段，质量效益型创新少，外延扩张型创新多。三是创新还属于模仿性阶段，吸纳性创新较多，而原创性创新很少。四是从创新主体看，我国商业银行零售业务的产品创新多数是由商业银行总行统一计划部署、自上而下推动的，实用性不大。
4、风险管理技术弱，个人信用制度不健全
目前，我国商业银行的个人征信体系数据库建设普遍处于起步阶段，相关配套制度还不健全。究其原因，一方面，缺乏科学判定个人资信状况的尺度和标准，缺乏对个人信息资料的储存与积累，金融机构间的个人信息资料的交流与沟通更是空白；另一方面，我国各商业银行的零售业务起步较晚，缺乏足够的数据量，已有的数据质量较差，没有严格的数据录入和校验程序，资信的调查和收集也比较困难，造成居民个人的信用记录普遍缺乏。社会信用基础的薄弱，导致恶意申请助学贷款、购房贷款、手机恶意欠费、信用卡恶意透支等失信现象层出不穷。个人信用缺失导致个人信贷市场上形成“格雷欣法则”：信用不良者驱逐信用优良者。
5、缺乏相关专业人员管理队伍
零售银行业务逐步向密集型转型已成为一种趋势，这一趋势对决策层、管理层以及一线客户经理和窗口人员提出了更高要求，要求他们既要具备相应的能力，掌握相关业务知识与操作技能，还要知识面广，业务能力强，实践经验丰富，敢于竞争和开拓创新，懂技术、会管理、善营销。目前我国各商业银行零售业务从业队伍中，既拥有银行、证券、基金、保险等相关专业的从业资格又具备良好营销能力或是管理能力的综合型人才还很缺乏，需要进一步的挖掘和培养。
一、我国零售业发展的现状
(一)业态层次不齐,差距明显
20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。
(二)整体规模偏小,各项成本较高
目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%,连锁超市百强的净利润率为1.22%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的16.7%,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。
(三)管理水平与国际零售业的差距较大
1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。
2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。
3.尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。
4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。
二、从世界零售业的发展态势分析我国零售业的发展趋势
(一)信息化
从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。此外,建立商业信息系统(MIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(DSS),使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息,并根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,保证商品质量,降低经营成本,提升零售企业科学管理的水平。
实现信息化的过程需要大量的人才支持,不仅需要网络技术人才,更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一,然而,我国传统的经营管理人员虽然经验丰富,但却不熟悉网络技术知识。另外,公众的认识不足,对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解,这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才,是我国零售业信息化发展的当务之急。
(二)品牌化
即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面,形成统一的企业品牌形象,特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此,在外资大举进入我国零售业的形式下,我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势,采取各种措施,树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象,使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点:1.差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新,即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系,从而加深顾客心目中的服务品牌印象。2.提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。3.建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面,因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。4.将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中,员工占据非常重要的地位,搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。
(三)集团化
由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。
商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量,消除业务重叠和较高经营成本,而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应,迅速发挥整体优势。
目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营,竞争方式也转向集约化,从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场,形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量,就必须通过扩大规模,增强资本和自身实力,为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性,而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外,随着经济发展水平以及复杂程度的提高,零售企业通过资本融合组建零售企业集团,利用各自的优势,实现大批量采购,从而降低成本。
加强与外商“联姻”,培植自己的产业集团。根据入世的有关条款,中国承诺:入世后,将立即允许外商拥有所注资公司49%的股份,两年后即可拥有50%的股份;中国入世两年后,外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域;五年后允许中国私营企业介入部分流通领域;中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力,无以抗衡,所以,可以采取变通的方式加强与WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验,但以后要变被动为主动,通过这种形式缓冲冲击力,并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。
(四)国际化
即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计,截至2004年底,全球最大的零售商沃尔玛集团,在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2,852亿美元,沃尔玛至2005年已连续5年排在世界500强的首位。日本在国外的零售企业,已经占到日本在国外开设企业总数的41%左右,国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略,并收效显著。
WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少,对于国际投资的管理和限制逐步放宽,这有利于利用跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。在外资企业“跑马圈地”,加速进入中国市场的同时,中国零售企业应加快资产重组的步伐,以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整,组建一些零售业的巨型企业或企业集团,结群而御,打造零售业的“航空母舰”,以转守为攻,积极应对。
现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营。
根据我国零售企业的实际状况,国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股,各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少,风险小,享受优惠多,而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起,外资风险小,可以获得内资的帮助。
综上所述,针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题,今后,要想有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力,信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。
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从2004年12月11日开始，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国零售业走完了三年的过渡期，实现全面对外开放。外资零售巨头可以不受限制的进入中国大陆市场，对中国零售企业构成了强大的压力，竞争由东部发达地区逐渐向西部内陆地区渗透。本文以甘肃省兰州市的零售行业为研究对象，对当前西部零售业的发展现状进行分析、研究，提出了一些看法和建议。
一、西部零售业的现状和问题
我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。
兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。
1.总体规模小，连锁化程度低
对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。
2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善
西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。
贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。
2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。
3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求，一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。
影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。
3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色
相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。
4.行业整体服务水平落后，服务意识差
西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。
二、西部零售企业的竞争优势
零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。
1.对市场的适应性优势
本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。
2.本土化经营优势
西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。
三、加快发展西部零售企业的对策建议
1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。
(1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
(2)政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。
(3)根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜的选择适合自己的连锁形式。
2.提高管理和技术水平，加强供应链管理，完善物流配送系统
学习外资零售巨头先进的管理理念，吸收和培养一批具有现代流通专业知识和管理知识的人才进入零售企业，提高西部零售行业的管理水平。加大科技投入，提高企业的信息能力和信息化水平；引进一批先进的物流和信息设备，同时加强企业内部职工的技术培训，以提升西部零售企业的技术水平。
加强供应链管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。零售行业应当充分利用与最终消费者接近，联系密切的有利条件，巩固、发展与供应商、批发商的共生关系，最终实现共赢的目的。现代供应链的建立和管理需要从软、硬两个方面加强:一方面要引进供应链管理人才，另一方面要采用先进的信息技术。
完善的物流配送体系，建立多功能、集约化的供应枢纽。企业应当加大资金投入的力度，以扩大物流系统的规模。同时，通过先进的物流信息设备对物流活动进行管理控制，以实现最大范围内的资源的优化配置和物流成本的科学控制，使企业在物流活动中真正实现利益最大化。
3.建立顾客满意的服务体系
随着商品的日趋同质化和人们消费观念的改变，过去仅仅以产品为核心的经营理念已不能适应现代竞争的需要。在市场经济条件下，零售企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。
零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。
西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。
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一、中小型连锁零售企业的现状分析
随着市场国际化时代的到来，国际连锁零售业巨头大举进入我国市场，一方面促进了我国连锁零售业的迅速发展，另一方面也使我国相对弱小的中小连锁零售企业的发展陷入举步艰难的境地。通过对江苏省盐城市中小型连锁零售业的调查，有以下特点：
1.零售连锁企业逐渐兴起。2011年底，全市现有连锁总店所设分店258家，零售额超28亿元，占盐城限额以上批发零售企业零售额的比重28.3%。连锁零售超市遍布在盐城各县（市、区）商业中心和主要居民区，经营的品种包括了所有百姓居家生活用品。
2.经营领域不断延伸。连锁零售超市包容的范围越来越广，经营上也赋予变化和创新。经营品种从传统的生活用品，到家电电器等；刻意创造良好的购物环境，如免费停车、班车接送、卖场内人性化服务，极大的拓展了超市的服务功能，迎合了现代人的生活方式。
3.竞争手段单一。盐城市中小型连锁零售业在市场竞争中经营品种没有属于自己的特色，千店一面，各中小型零售商家都关注与普通收入阶层，不敢涉及高收入阶级的产品领域。零售企业的竞争手段单一，主要以价格竞争为主，竞争不力、生存艰难。
二、中小型连锁零售企业发展面临的主要问题
1.认识上存在误区。一方面，对连锁经营一知半解。认为连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有的商店。另一方面，一味地强调追求规模。认为有一定店铺数量就一定能达到规模效益，甚至一些亏损企业把连锁经营认为是“一连就灵”，不懂连锁经营的实质，不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马，由于模式、人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决，仅开了几个店铺就无法生存。
2.经营管理水平较低。据调查，中小型连锁零售企业虽然在店名、装修、着装、开架售货等形式上达到了所谓的“统一”，但现代化管理手段相对落后，连起码的统一采购、统一配送都难以做到，更没有完善的现代化、智能化的采购、销售、库存管理系统。由于管理水平低，基本处于自行其是，“形似而神不是”、“连而不锁”，不仅影响连锁经营发展，?而且损害了消费者利益。
3.企业无自身的鲜明特色。国外一些闻名连锁零售企业都在不同程度上有自己的经营或治理特色。如美国沃尔玛超市以商品低价来招引顾客，法国家乐福则以经营地点的选择取得优势。相比之下，我国中小型连锁零售企业普遍缺乏自身的特色，经营商品的雷同化，不注重错位竞争、经营策略上的差别化，致使企业无核心竞争力。
4.网点分布不尽合理。调查显示:现在盐城市连锁超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁华地区，而不愿意在新区布点。由于布局不合理，不仅使商业集中区企业之间过度竞争，而且不便于居民购物，也加剧了城市中心地区的交通、治安及其他一系列社会问题。
5.信息化水平较低。据调查，盐城连锁经营企业信息化方面普遍得到解决的只是电子收款机收款、计算机开具发票、财务核算、分店单独进行商品管理，只有个别企业建立并连接了本企业的局域网，经营中较为重要的与供货商联网方面基本处于空白。
三、中小型连锁零售业发展的对策
1.科学规划，合理布局。完善盐城商业发展规划和布局，形成本市商业发展均衡有序的局面。合理引导商业领域资金投向，重点引进先进技术、管理和人才，整合超级市场发展档次，引导企业向社区和未开发的区域投资，合理布局，建立一批连锁便利店等灵活购货方式卖场。
2.扩展规模，做强企业。势单力薄的单体小企业无实力参与竞争。建议有资金优势的企业，积极以资金为纽带，运用兼并、重组、联合等形式，集分散经营的小资金为集团经营的大资本，多建直营店，为本企业获得最大效益；资金短缺的企业多运用商号、配送、经营模式等优势，发展加盟店，尽快形成规模大、实力强的企业，增强市场竞争力，提高规模效益。
3.狠抓管理，提高水平。连锁经营的基本特征是在经营管理理上实行统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。目前许多中小型连锁企业还有相当的差距。针对中小型零售企业经营的商品品种不多而花色、款式多、订货批次多、批量少等特点。必须通过加强管理，建立计算机管理系统，采取商品统一采购和配送，降低进货成本、合理调配商品、提高市场竞争能力。
4.挖掘潜力，打造特色。特色经营往往成为企业经营至胜的法宝。近年来，由于价格和利益机制的影响，使一些中小型连锁企业经营“雷同”、“综合”日趋严重。与大型百货商店的大规模综合经营竞争，致使许多中小型零售企业陷入困境。因此，推行部分中小型连锁零售企业实行专业化经营和特色定位是摆脱目前困境的一条有效之路，它可以提高企业组织化程度和市场竞争能力，同时对改善流通整体结构的长远战略也有很大意义。
5.加强信息建设，提升竞争能力。在零售业激烈竞争形势下，经营管理的信息化是连锁经营发展和竞争的关键。随着我国连锁零售企业的发展，建立不可复制的连锁经营模式、培养忠实的消费群、与供应商共赢、科学决策等都离不开信息化建设。目前中小型零售连锁企业急需要制定统一、完整的战略规划，确立各阶段的信息化目标与重点，推进信息化建设。
6.加速人才培养，适应多变市场。我国在连锁经营管理方面的教育才刚刚起步，职业院校和连锁零售企业都应当通过各种途径搞好连锁经营管理专业人才的培养和培训，形成合理的连锁经营管理人才教育培训系统，建立一支能适应当前日益多变的市场环境的高素质的经营管理者队伍。
目前我国商业银行零售业务少、规模有限，还不能真正满足客户的需求。我国商业银行对客户终身价值的研究尚未普及，对客户识别也缺乏科学全面客观的方法。目前主要以客户当前为银行创造的利润作为客户识别的主要依据，而没有以发展的、动态的、全面的角度来衡量客户价值。虽然通过现有价值的判断可以识别出银行现有的高价值客户，却缺失了对潜在高价值客户以及未来高价值客户的关注。在对高端客户资源的争夺越来越强烈的环境下，对于潜在高价值客户以及未来高价值客户的关注和培养对于商业银行的生存与发展尤为重要。
2.高端客户难维系、多抱怨、缺乏忠诚度
在零售银行业务占整个银行业务比重越来越大的时候，谁掌握了高端客户，谁就掌握了零售银行业务。而目前我国商业银行对于高端客户端维系和发展也缺乏系统规范的知识，而认准所谓高端客户是一个难以伺候、个性迥然的群体。对于高端客户的差别化服务没有体现，直接造成了高端客户难维系、多抱怨、缺乏忠诚度的局面，银行认定的高端客户并没有心生感激，而是更有投机倾向，摇摆不定，银行根本不能做到真正意义上的“掌握”。而其他银行具有雄厚实力，金融创新能力、优质服务、先进管理水平和人才意识，使他们凭借先进的理念、丰富的经验、成熟的经营模式，推出高端个人理财服务，一定程度上加剧了高端客户的流失。在高端零售客户的竞争中，我国商业银行面临着巨大的竞争压力，一旦原有的高端客户流失，又没有后续认定的潜在高端客户补充，带给我国商业银行的损失将不只是存款的减少，而是意味着在整个零售银行业的竞争中处于极其不利的地位。
3.低端客户难拒绝、高投入、低效果
由于体制和历史原因，尤其是维护社会稳定大局、建立和谐社会的要求下，国有商业银行不可能从自身商业性出发只关注高端客户，而去淘汰甚至驱逐低端客户。对于低端客户，我国商业银行事实上花了绝大部分的人力物力财力进行大量的维护工作，这些只产生20%利润的客户却消耗了80%的银行资源，直接影响了我国商业银行总体利润的提高。我国商业银行面对着日益激烈的市场竞争，零售业务的发展也面临着新的机遇和挑战。我国商业银行零售业务的发展必然要求银行树立起长期发展战略，整合内外资源，增强以客户为中心的经营理念，深刻理解客户终身价值并采取针对性的营销手段，对客户进行全面管理。
二、我国商业银行的应对对策如下：
1.经营理念的转变
零售银行业务的经营理念应从“产品中心型”转向“客户中心型”。银行同业竞争主要是服务水平上的竞争。1.加强零售业务产品的研究和开发，满足客户多元化需求。首先，改进现有服务品种，完善功能，适应市场竞争的需要。其次是不断开发新的金融产品，以赢得客户的信赖和长期的支持。结合实际，积极开发有市场潜力的金融产品，以满足客户多元化需求。在开发新产品时要做好售后服务以及产品的升级换代工作，保持旺盛的生命力。随着金融改革深化，银行、保险、证券三者要密切合作，为银行提供更多的零售业品种，为推进理财业务的发展创造条件。2.不断推进理财业务的发展。将个人理财作为银行零售业发展的战略重点，符合现代商业银行的发展趋势和同业竞争的要求。只有将时间和资源花在考虑如何为客户提供更有价值服务上的银行，才可能成为市场中的领先者。个人理财业务的发展充分体现了研究挖掘市场的需求，量身定制理财产品与方案，在此基础上建立起银行与客户间的相互信赖关系，树立个人理财服务真正以客户利益为中心，服务功能强大，可充分信赖，具有个性化、人性化的品牌形象。个人理财进一步发展成为扩展银行零售业务功能的最主要内容，成为提供给目标客户的最主要渠道，成为零售业务与批发业务联动的一个重要支撑点。3.大力拓展零售银行业务新的渠道。当前互联网技术和电子商务的蓬勃发展正影响着社会生活和工作的方方面面。自动柜员机（ATM）、零售终端机（POS）、自助银行、网上银行以及电话银行等大大提升了银行服务的功能，不仅能为客户提供不受时空限制的快捷、便利、安全的多样化服务，而且大大降低了经营成本，加速信息传递，提高管理效率，增强新产品的开发能力和进入市场的速度。网上银行的发展趋势非常强劲，网银的发展不仅是一种全新的金融业务和金融产品的发展，也是一种全新的运作模式和全新的思想观念。随着手机用户的增长，客户通过手机直接进行账户查询、银行转账、自助缴费个人理财服务，手机银行业务会迅速发展。
2.客户价值关注的转变
零售银行业务的客户价值应从“关注显性价值”转向“关注终身价值”。对于一个客户的价值判断需要通过动态的、全面的视角深刻认识客户终身价值，客户终身价值包括客户显性价值、客户潜在价值和客户成长价值。对客户终身价值的认识和把握是商业银行零售业务成长的关键。按照客户终身价值分配营销资源能够大大节约银行的的营销费用。
知名商业专家黄文杰认为，目前传统零售业转型还没有一个成功的模式。不过在众多形式中，线上线下企业融为一体最被看好，可在发挥各自优势的基础上将利益共同化、最大化。
由于电商的分流作用的影响，线下零售商开始意识到自身发展的不足，并一直在进行转型尝试，选择不同的方式触网。除了选择自建线上平台或进行O2O业务布局，越来越多线下零售商开始走出自己的体系，寻求与互联网企业在业务、战略、资本等多个层面的合作。而随着网络零售基数的扩大，线上零售业务不会再出现类似前几年的爆发式增长，网上购物对传统零售渠道的冲击也逐渐下降至平稳状态。如何保持自身的竞争优势、取得长足的发展成为电商们开始思考的问题。实体店的用户体验优势及供应链优势成为线上到线下的最好落脚点，电商们也纷纷开始寻求线下的门店及物流资源、探索新的商业模式。
因此，虽然近年来线上与线下一直是处于博弈的状态，但两者并不是你存我亡的关系，O2O一体化融合将成为必然趋势。马云认为，电商应是为传统实体经济提供便利服务和体验的重要推手，需要实体经济作为依托。今年的京东商城入股永辉超市、沃尔玛控股1号店、阿里和苏宁合作等案例即使这一说法最好的诠释。
一、重庆大型超市现状
大型超市的产生是继百货店、连锁店之后，出现的第二次零售业革命，大型超市最初出现于30年代的美国，而后迅速风靡全球。大型超市又称综合超市，是采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。大型超市的基本特点是能够包含整个零售业的内容，并且能够根据营业面积的大小和目标顾客的需要做出适当调整。第一，大型超市的营业面积的伸缩性大，从2500平米到上万平米不等，这意味着开店的选址条件要宽。第二，大型超市的商品线宽度和深度要大于大卖场和仓储式商场，使得顾客的商品选择性增强。第三，大型超市的价格带宽，价格线深，能够满足多种消费层次的顾客需求。第四，吸收了传统百货店经营的合理内核，如供应商促销人员的统一管理使用等，使经营成本大大降低。第五，大型超市中商品品种齐全，具有发展配销业务的更好条件，因为商品的综合度更高，配销的市场覆盖面更大。
1.重庆大型超市基本情况。重庆主要的大型超市包括新世纪超市、重百超市、家乐福、沃尔玛、中百仓储超市、永辉超市、人人乐超市、好又多超市、麦德龙超市、卜蜂莲花超市、北京华联超市、华润万家、百盛超市等。遍布重庆19个市辖区和19个市辖县，渝中区、沙坪坝区、江北区、渝北区、南岸区、九龙坡区、大渡口区、巴南区、北碚区主城九区的步行街商圈中含盖以上全部大型超市。因此主城九区对大型超市的需求已趋于饱和，在旧城改造及新建居民区还存在一些增量空间，另外，随着城镇化人口的逐年增加，在郊区、县城及乡镇上都存在不同程度的需求。
2011年6月，由于近几年业绩不断下滑，中百仓储超市重庆万寿路店关门。这是2005年武汉中百正式进入重庆的第一家门店，营业面积近8000平米，那时是重庆南坪商圈大型超市之一，重庆超市的竞争激烈水平在全国都少见，仅在南坪商圈，在万寿路中百仓储超市方圆一千米之内，有9家大型超市，包括沃尔玛、家乐福、新世纪、永辉、重百、人人乐、百盛、麦德龙以及好又多。截止2012年底，在全市规模内，新世纪超市门店已经达到了103家，而永辉超市已经跨越了40家，家乐福的门店数量已经达到了7家，有央企背景的华润万家日前也提出5年开20家门店的扩张计划。永辉超市、人人乐、卜蜂莲花等相继公布了2012年半年度业绩预告，与去年相比，都出现了一定程度的业绩下滑。根据永辉超市公布的2012年业绩预告，2012年上半年，公司预计营业收入比去年同期增长45%左右，不过归属于母公司所有者的净利润或将比去年同期下降近30%。人人乐的2012年度上半年度业绩预告称，预计上半年归属于上市公司股东的净利润将亏损5500万元～6500万元。卜蜂莲花首发半年预亏警示，称2012年上半年业绩或将出现亏损。全球第二大零售商家乐福也在7月宣布，第二季度公司同比销售额下降了1.3%。
2.重庆大型超市存在的问题。①产品质量。重庆大型超市物品越来越齐全，种类繁多。外国货为国产货做标签，名牌为杂牌做铺垫，销售过期产品、不合格产品，虚假宣传等问题，时有发生。2011年3月，沃尔玛超市将过期的“樟茶板鸭”进行油炸加工后，再以熟食卖出，市工商局前往调查，发现情况属实，有的板鸭已过期37天，该行为涉嫌违反《食品安全法》，最高可处以5万元罚款。同年9月，沃尔玛超市销售假冒“绿色猪肉”，造成恶劣影响。
②盲目扩张。关于造成利润预减的原因，永辉、人人乐、卜蜂莲花均表示，一方面由于租金、人力、财务等费用提升，老店经营业绩下降；而另一方面大量新开门店尚处培育期，对2012年上半年利润影响较大。为了应对外资巨头，国内超市采取了圈地运动。比如联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家。
③服务水平。大多数大型超市无论是否高峰时段，人多扎推现象时常可见，卖场各个环节提供的服务不顺畅，服务效率底下，区域规划不科学，物品堆放杂乱，标签混乱，客流通道设置不合理，服务设备不合适，空气浑浊等等。前台服务人员态度恶劣，每天与顾客争吵不断。
二、重庆大型超市发展趋势及应对策略
1.合理进行地域布局，实施重点培育。大型超市主要是进入重庆主城和个别县市，重庆主城步行街商业中心竞争已经剧烈化和饱和化，市场机会逐步减少，而主城郊区和县城仍然存在较大的市场机会。为获取更合理的利润，应加快新市场的开拓，由一级市场向郊区和县城二、三级市场转移，合理的布网设点，实行大、中、小规模的科学配置。
2.加大并购联合力度，实现规模化经营。在流通产业国际化趋势背景下，规模化、国际化是大型超市零售业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。一方面，通过零售企业之间的并购、联合，提高市场集中度，扩大企业规模。另一方面，培育以商业企业为主体的工商一体化经营形式，可以积极创建自由品牌，利用市场优势，通过收购、兼并、控股等方式，直接进入生产领域，重组部分消费品生产企业，从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织，加快集团化发展，增加竞争实力。
