时间：2023-08-24 09:28:26
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中图分类号：TV文献标识码： A
近年来，我国水利水电事业快速发展，取得了较好的成绩，而伴随着快速的发展速度随之而来的就是发展过程中的不足逐渐暴露出来，尤其是管理方面，单一的管理方式，陈旧的管理方法，较低的管理效率等等都是水利水电事业发展中存在的问题，尤其是水利水电工程材料采购供应管理方式存在很多问题，必须对其进行改进，才能促进企业的发展，促进我国水利水电事业的良好发展。
一、水利水电工程材料采购供应管理现状
我国与世界水利水电工程材料采购管理水平还存在一定的差距，根据相关的材料证明，我国工程材料采购成本占工程总成本的一半以上，因此，必须转变其管理理念，合理控制材料采购成本，使其在竞争中占有优势。建立合理的材料采购供应管理方式，成为水利水电工程发展急需解决的问题。许多工程企业也意识到了这个问题，同时也采取了相应的措施进行管理，在降低材料采购成本方面也取得了相应的效果，不但整体上降低了工程成本，而且增强了企业的竞争力，促进了企业的发展。
对于水利水电工程来说，因为其要求较为明确，其实就是所谓的预订，而且工程规模都比较大，使得供应关系复杂，在研究人员和从业人员的共同努力下，建立了供应链管理方式。因为其受到周围环境的影响，使其工程具有唯一性，一旦工程结束，其供应链就会结束。其建设调度计划是物流的带动者，其需求不会对其造成太大的影响，而且供应过程中会有很多不稳定因素，会导致各种问题的产生，比如返工现象等，这些问题的产生是可以用管理方式进行控制的。对于整个工程的成本来说，比重最大的就是材料和劳动成本，因此通过供应链管理方式，可以对其材料的采购成本加以控制。在我国水利水电工程成本管理方式一般采用业主负责管理方式、招标管理方式、合同管理方式等，整个工程的建设不再是通过业主进行整体管理，而是通过招标的方式，将工作分配给不同的单位，业主负责选择合作单位并负责物资的供应和管理，还可以根据不同的工程进度选择相应的供应商，这种管理方式较为合理，管理水平较高。
二、 水利水电工程材料种类及计算
对于工程材料采购供应进行管理，必须了解水利工程材料的种类，因此可以整体对其进行预算，因为材料的规格不同，其成本价格就会不同，在进行材料预算时，需要对其进行运算，对于工程的主要材料的预算要进行精确的计算，而对于其他材料进行简单的计算。常用的水利工程材料如下表：
对材料成本的预算主要就是指在供应地采购或生产的费用、达到施工地的费用的总和。因此对于材料的计算不仅仅只是材料的采购价格，还包括材料供应过程中的手续费、包装费、运杂费等等。因此根据各种费用的结合，可以得出计算出材料的成本预算。其公式如下：
其中，S为材料成本预算总价格，S1为材料原价。a为供销部门手续费率，S2为包装费，S3为运杂费，b为采购及保管费率，S4为包装品回收价值。而对于相应的费用也有其不同额计算方法，就运杂费而言，按分类将主要材料进行小结，依据其运输方式，分析出其运输的单价，之后乘上自重，从而得出运杂费，其计算公式为：
小结运杂费=Σ（一种主要材料运杂费单价×重量），其中主要材料的运杂费单价要根据运输方式来分析，比如火车运输、汽车运输等，如果距离不大，可以结合基本的运费进行确定，比如装卸的费用等，从此可以得出其单价的计算方式为：运杂费单价=Σ运输工具运输单价×运输距离+Σ基本运价，而对于重量的计算方式如下：主要材料的总重=Σ（消耗量×数量×单重），从以上运算方式可以看出，运杂费的计算有很多元素构成，需要进行复杂的计算，利用计算机网络技术来进行运算比较方便。
三、水利水电工程材料采购供应管理方式的思考
（一）采购权责
在材料质量保证的前提下，才能使其供应成功，而且还要划定业主和承包商的供应和采购的范围。针对采购权责，必须给予严格规定，防止发生问题时，无人管理，因此必须明确其权责，对于主要材料的采购分配专人采购，专人可以任意行使权力，但是如果超过其范围，就必须进行上报，听从上级指示。通过分权，提高其积极性，又可避免不良行为的发生，使得责任明确，一旦发生问题可以及时追究其责任。确定材料供应管理的范畴与业主材料管理有直接的关系。扩大其管理范围会使管理难度加大。同时，材料供应中因为环节比较复杂，也存在相应的风险，增加了许多不可控因素，使得管理难以控制。因此必须确定好采购权责，完善采购供应管理方式。
（二）促进管理人员素质的提高
随着市场经济的发展，随之而来的却是管理水平的低下，不得不说受到历史因素的影响比较大，因为我国在没有实行改革开放之前，运行计划经济模式，使得工作人员专业水平并不高，因此，在市场经济体制下，必须对管理人才进行专业培训，提高管理人员的综合素质，培养专业的人才是促进材料采购供应管理模式合理化的关键，随着管理人员素质的提高，探索出科学的管理模式，对于材料成本的控制有很重要的作用。
（三）以信息化代替人工管理
随着计算机网络技术的进步，实现企业信息化管理，是适应企业发展的需要，对于材料等各种费用的计算比较复杂，利用先进的技术进行运算，有利于提高其工作效率，而且可以提高其预算的准确度。在材料的采购中，要根据国家的相关标准进行采购，确保材料的质量，控制材料的采购和供应成本，运用供应链管理方式进行采购供应管理，在很长一段时间内，要对其进行分析和研究，实现管理合理化，这种方式的采用和推广还需要一个漫长的过程。
结语：
随着我国市场经济的快速发展，市场竞争的异常激烈，企业要想在竞争中取得优势，必须控制企业的运营成本。对于水利水电工程来说，材料成本还是占总体成本的大部分，因此，材料采购供应管理方式的合理化对于降低工程材料的成本具有重要的作用，在工程建设材料的采购供应管理中，采用供应链的管理方式具有很明显的效果，可以在业界进行推广应用。
参考文献：
[1] 胡佩玉.初探水利水电工程材料采购供应管理方式[J].中国科技财富,2012(4).
[2] 黎春霞,朱勉红.水利水电工程材料成本有效控制方法探索[J].科技与企业,2011(11).
[3] 方小珍.水利水电工程材料试验检测与材料成本分析[J].城市建设理论研究,2014(15).
中图分类号：F253.2文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0047-01
一、采购质量失控的诱因
1.采购质量失去控制的外部因素
社会主义市场经济经过了多年的发展和壮大，各类企业在采购管理方面都作出了非常有益的尝试。但是，随着物质资料的日益丰富，物流渠道的不断增多，多数物资的采购已经从卖方市场转变为买方市场，这对于各类企业增加了选择机会，同时也带来了一系列问题。一是市场机制还存在漏洞，存在细节约束不全面，监督机制不健全，执法力度不强等一系列问题。二是市场中的经营者缺乏社会责任感、道德自律不强，以致假冒伪劣和不符合价值规律的产品充斥市场，严重干扰了物资流通秩序，甚至导致了采购质量失去控制。
2.采购质量失去控制的内部因素
由于企业的不断发展，尤其是大型国有企业，对采购工作的重要性认识不足，直接的一个后果就是物资采购工作在保障运输安全生产和降低铁路运营成本方面发挥的作用不明显。
二、开拓思路，加强采购质量控制
1.要提高采购质量工作认识
只有高度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，企业才能形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时，采购人员要善于沟通，通过沟通认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。
2.建章立制，重在落实
要管理制度先行，明确各供应环节、岗位、人员的质量责任,完善物资质量全过程管理。采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责，在此基础上进行分工，明确各部门的责任，加强配合和协作，保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析，建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。
3.抓住采购质量关键环节，完善供应商制度
选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明，一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以，选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
4.严把采购商品检验关，加强控制不合格品
企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案，并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行，发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求，并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。
5.做好安全保障工作，防止出现意外损失
物资采购设计到方方面面的安全问题，例如：人身作业安全、物资贮藏安全、防火防盗安全等等，只有把物资的安全作为不可忽视的一面来抓，才能保证在物资采购过程中不出现意外损失。这种采购管理需要坚持和贯彻了一些原则。一是重源头，严格渠道资质审查，实行准入制度。二是实行招标比价采购，保证质量需求。三是谁采购谁承担物资质量责任。四是明确职责，落实责任，建立制度，完善物资质量全过程管理。
6.做好培训工作，不断提高采购人员的素质
采购质量的控制不能脱离人的操作，因此，要把人才的培养作为采购质量控制的中心环节来抓。随着国有企业中高科技手段的运用，一些企业把注意力放在硬件更新、设备改进等层面，忽视了对在职人员的培养，而采购工作是一项技术和业务性都比较强的工作，它要求采购人员不但要有高度的事业心和责任感，遵纪守法，坚持原则，秉公办事，而且要熟悉采购业务，掌握一定的商品学、材料学方面的知识，具有一定的“识货”技能。对采购员的岗位应作为关键岗位来对待，对采购员要有明确、严格的要求，如政治思想表现、职业道德、业务能力、技术水平、文化程度、工作年限、社交能力等都应达到一定的要求。对采购员应进行岗位培训，经考核合格，方能上岗。对采购员的聘用应引入竞争机制和激励机制，能者上，庸者下。对在采购中及时发现质量问题并妥善处理，避免造成重大经济损失的，应予以奖励；对由于不负责或内外勾结采购假冒伪劣商品者应给予惩罚并解聘。
参考文献：
[1]徐杰等主编.市场采购理论与实务[M]北京:中国铁道出版社,2001.
[2]郑新.企业采购管理发展趋势研究[J]管理观察,2009(07).
通过完善制度、规范流程、严格监管，规范物资采购行为，促进烟草行业平稳健康发展
二、工作思路及目标
依据国烟办[200]135号文件精神，从完善物资采购管理制度入手，进一步规范物资采购流程，建立规范采购管理的长效机制。组织开展物资采购专项调查；通过全面推行水松纸网上交易探索建立公开透明采购管理机制；完善卷烟用物资采购管理制度，出台《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》；要求各省通过完善制度、注重检查、促进整改的方法，建立加强物资采购管理工作长效机制。
三、工作安
（一）开展专题调研。
通过下发调查表和现场调研对现行物资采购管理流程进行摸底，了解采购管理现状。
（二）探索建立非专卖品物资网上采购管理模式。
以水松纸为试点，探索网上交易模式，建立价格信息披露机制，提高采购过程的公开、透明度
（三）完善采购管理长效机制。
在采购流程调研和非专卖物资网上交易试点基础上，针对目前物资采购管理中存在的共性问题，深入分析问题产生的原因，从宏观管理层面提出加强采购管理的措施和办法，研究拟订《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》，对物资采购管理的管理重点、管理程序和管理目标予以明确，进一步规范物资采购管理制度，形成用制度规范管理的良性机制，杜绝违反制度和程序问题的发生。
（四）开展监督检查和评价。
根据《关于加强卷烟用物资采购的管理办法》的要求，组织抽查省级工业公司采购管理相关制度的执行情况，针对问题提出整改意见；通过典型示范作用，带动行业物资采购管理整体水平的提升。
（五）时间安排。
1.6月底完成物资采购调研。
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-02
一、引言
采购是企业在一定条件下从供应市场获得产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动的正常开展。企业只要发生采购行为就一定存在如何进行采购价格管理的问题。对于大型国有企业，物资采购价格管理尤为重要。大型国有企业物资采购数量众多、金额巨大，采购价格管理在企业经营管理中占有非常重要的地位。控制采购价格、降低采购成本是企业的第一利润源，提高采购价格管理水平对于国有企业降本增效、提高市场竞争力具有非常重要的作用。
二、差异化物资采购价格管理方式提出的背景
差异化物资采购价格管理方式是由大庆油田测试公司在2010年提出的。自2000年大庆油田测试公司重组后，面临的经营压力越来越大，油田内部，随着大庆油田原油产量战略性下调，采油厂大幅度压缩生产成本，直接导致油田监测费用锐减，测试主营业务收入逐年递减。油田外部，随着中油西部测井公司的成立以及以斯伦贝谢、哈里伯顿为代表的国外测井技术服务公司涌入中国市场，市场竞争压力急剧增加。国外测井公司进入中国市场，迫使国内测井公司与国外测井公司在国内市场进行竞争，增加了国内测试服务企业的经营压力。
大庆油田原油4000万吨稳产强调要四控，即控投资、控成本、控稳产、控递减。这其中有两控与价格管理有直接的联系。难则思变，正是以上价格管理的宏观背景和发展趋势这两个方面共同作用，促使大庆测试早在2007年就开始了尝试创新、科学的价格管理模式的步伐，经过08、09两年多来持续的探索与改进，到2010年形成了理论实践两方面都较为完善的差异化物资采购价格管理方式。
三、差异化物资采购价格管理方式的内涵
差异化价格定额管理方式是一种精细管理方法，应用于大型国有企业物资采购价格管理和企业内部劳务定额管理，通过精细分类找到价格定额管理中重要的少数任务和次要的多数任务，针对不同任务采用差异化的解决方案来增强企业物资采购价格和内部劳务定额的管理水平。差异化价格定额管理方式按照帕累托法则（80/20法则）对价格定额管理任务分类，确定任务中关键的少数任务和次要的多数任务，通过差异化的解决方案实现精细管理。
帕累托法则又称为80/20法则、二八定律，此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。帕累托法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。
四、差异化物资采购价格管理方式的创新点
差异化物资采购价格管理模式主要应用于大型国企的价格管理部门，其创新点在于解决传统同质化管理方式中采购价格管理效率与管理质量之间的矛盾。传统平衡式同质化的管理模式没有认识到投入与产出、收获与努力之间的这种不平衡性，把时间、精力平均分配给了每一项任务，造成了价格管理时效性差、核减率高等情况。
在采购价格管理方面，价格审核效率与审核质量存在着天然的矛盾：一味提高价格审核速度就会带来审核质量的下降、采购成本的上升；反过来，如果不顾价格审核速度而单纯追求价格审核质量，就会造成价格审核周期长，从而引发物资采购周期延长甚至导致企业生产原材料断货，给企业带来更大的经济损失。
差异化采购价格管理模式的核心是区别少数关键因素和多数次要因素并差异化对待，达到管理资源配置的最优状态。这一理念有助于管理资源的有效利用和价格定额审核的最佳控制，实现资源的最佳配置。管理模式的关键在于对千差万别的管理任务精细分类，对不同类别管理任务差异化管理，从而事半功倍，高效率、高水平地完成价格定额管理。
五、差异化物资采购价格管理方式的流程
差异化物资采购价格管理方式依靠帕累托原则，从以下三个方面进行精细管理，提高效率，提高价格定额管理水平。
①对管理任务统计归类
根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务排列制成一目了然的清单。
②差异化价格定额管理任务分类标准和分类定级方法
文章主要介绍了电子采购的概念和基本模式，重点通过对建华管桩集团电子采购管理的应用分析，探讨在建材制造业中买方模式的电子采购管理的优势和存在的问题，并提出建议。
1 电子采购的基本概念
电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。
电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。
2 电子采购的模式
卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。
买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。
很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。[3]
市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。
3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析
建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料——预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。
目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。
截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。
3. 1 电子采购系统流程
采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上;供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务;公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同;供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。
当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。
建华集团电子采购系统的流程
3. 2 电子采购优势
(1)优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]
(2)降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人(包括部门经理在内)，36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。
(3)改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。
3. 3 实施电子采购过程中出现的问题
(1)建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。
(2)员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。
(3)供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。
3. 4 一些建议
［关键词］
电子采购;供应链;采购模式
1电子采购的基本概念
电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。［1］据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。
2电子采购的模式
卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。［2］买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。［3］市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。
3买方模式的电子采购在企业中的应用分析
建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料———预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。目前，建华建材的管桩年生产能力超1.8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。
3.1电子采购系统流程
采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式:询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上;供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务;公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同;供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。
3.2电子采购优势
(1)优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。［4］(2)降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人(包括部门经理在内)，36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。(3)改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。
3.3实施电子采购过程中出现的问题
(1)建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。(2)员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。(3)供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。
3.4一些建议
电子采购作为整个电子化供应链中的一个环节，并不是孤立的，要与上下游的其他环节紧密合作，才能使整个供应链高效运转。随着信息技术与供应链中各节点的紧密应用结合，会有更多类似的打破传统的变革，电子采购不是开始，也不会是结束，企业和员工要以发展变革的眼光来看待新事物，保持积极向上的学习热情，与时俱进，才能始终立于不败之地。
作者：周清华 杨惊蛰 单位：桂林电子科技大学
参考文献:
［1］钱芝网，姜丹.采购管理实务［M］．北京:中国时代经济出版社，2008.
中图分类号： F812 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-4-2
0 引言
随着生产规模和市场范围的扩大，中小企业采购管理的复杂性和必要性日益提高，采购管理逐渐成为中小企业经营管理的重要组成部分，但由于长期以来对采购管理重要性认识的不足，中小企业采购管理的水平相对滞后，日常的采购行为也遭遇到诸多的困境。
1 采购物资无法保证按时到货
中小企业的物资采购都或多或少面临着这样一种困境，无法详细掌握已经下单的物料准确采购周期和交付日期，已经下达的采购计划得不到及时的响应，企业为了解决这个问题普遍采取两种措施：①增加投产批量和批次，增加安全库存，但这样做增加了库存成本，降低了存货周转率，无形中增加了企业的运营成本；②尽可能早的下达采购计划，提前半年甚至一年下达采购计划，但这种做法的弊端也是显而易见的，采购计划下达过早，无法有效的规避市场波动带来的风险，造成库存积压。此外，供应商虽然拿到采购订单较早，但无法提前供货，便会将此部分订单搁置，优先安排其他企业的订单，结果仍然是可能导致此部分订单拖期交付。
2 市场波动较大，给采购工作带来难度
目前市场竞争激烈，产品更新换代加速，产品的生命周期在不断缩短，各个企业都在灵活调整产品结构，以满足目标群体的个性化需求，在这种大背景下，企业的排产要不断随市场环境的变化而变化，企业的生产周期在不断被压缩，这也给企业的采购管理带来了极大的挑战，采购周期不断被压缩，计划采购量和计划到货日期等几个关键采购参数和节点都存在着很大的不确定性，面对这种情况，企业往往会觉得力不从心。
3 供货渠道散乱，采购物资质量无法保证
中小企业由于受自身经营规模和市场变动所限，采购渠道往往比较分散，所接触的供货商也只是末端经销商或规模较小的综合类供应商而并非大型的品牌商，中小企业与这些供应商之间的关系也仅仅是单纯的交易关系而非战略联盟，所以从这些渠道采购的物资往往没有有效的出厂凭证、合格证明，供货产品鱼龙混杂。
4 采购成本较高，企业总体竞争优势下降
由于受自身经营规模所限，中小企业的物资采购存在着一个特点：品种多、批量小，不能形成规模优势，更谈不上稳定而持续的供应链体系，加之企业本身与大型的品牌供应商市场地位不对等，议价能力较弱，无法像大型企业集团一样享受购买折扣或者折扣较少，企业在采购方面付出的成本会比较高，此外，中小企业资金流动性较差，采购资金往往通过贷款等融资渠道获得，并需要为此支付高额利息，在整个的成本控制方面也不能形成任何的竞争优势。
5 改善采购管理的做法
那么有没有哪些行之有效的办法能够让企业摆脱目前采购管理方面存在的困境呢，笔者认为有以下三点可以考虑。
5.1 增强对自身产品的研判和销售市场的预测，提高采购管理的针对性
①对产品生命周期的研判，选择合适的采购模式。虽然目前市场瞬息万变 ，产品的生命力普遍都在缩短，但对于企业来说，对自己的产品进行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依据不同的阶段采用不同的采购模式，如下：
②加强对销售市场准确预测，量化预测指标。对于绝大多数的普通企业来说，对于销售市场的预测都是模糊的、主观的、概率性的，缺乏严谨的数据支持，并没有上升到逻辑分析的高度，这也就使得预测销售计划与实际销售情况形成了巨大的反差，一方面给企业造成了巨大的成本压力，企业的资金周转率和实际可支付能力都大幅下降；另一方面也会给企业下一阶段的预测和投产带来“锦绳”效应而错失发展良机，在我看来，对于销售市场的准确预测应基于以下几个方面：首先，对上一阶段企业自身的产销情况作系统的分析，企业的热销和滞销的产品都是哪些，各自原因都是什么，主要的业绩增长点在哪里；其次，对整个行业市场的情况进行详细的摸底，包括行业细分市场的容量，同比、环比增长率，目标客户群体等；再次，对重点目标客户群体进行详细的调查和研究，包括财务状况、可支付能力、发展规划、消费偏好、信用状况等，只有对以上几个方面做出综合系统的分析，才有可能做出科学合理的、有前瞻性的销售预测。建议对这几个方面的不同小项都按比重设定相应的分值，将所有的分值进行加权平均来得出最终的市场预测的数据和结果。
5.2 对物料进行具体细分，按不同方式进行采购
大部分企业的产品都日益多元化，不同产品所用到的物料的品种、数量和价值都是不一样的，需要针对不同物料自身的这些特点，采用与其相符合的采购方式，最常用的分类指标为：物料价值，采购批量
5.3 对供应商进行有效分类，增强供应链系统的建设
库存管理是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。企业进行库存管理，就是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量保持合理的水平，掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货，减少库存空间占用，降低库存总费用，加速资金周转。我国电力企业物资供应渠道多，物资的品种、规格千变万化，对库存管理造成一定难度。同时，电力企业的基建总投资中，大型发电厂的设备和材料投资占其总投资的70％左右；发电过程中各电厂从维护安全生产出发，都储备了大量的备品配件，库存占用资金每年要承担上亿的银行利息。因此，用现代化的物流管理方法和手段大力降低在电力建设、生产过程中的物流库存成本，提高电力企业的物流管理水平，是加快电力企业发展的关键之一。
一、导人物资“集中批量采购"模式，有效降低库存成本
从目前情况看，改进措施就是采取集中批量采购的策略，在优化采购策略的基础上实现对库存物资的科学管理，其采购模式分为战略性采购和操作性采购：
战略性采购在电力企业的具体实施，就是省级或者区域电网公司根据一段时问内基建工程所需的设备、材料的品种、数量，不针对具体工程项目组织招投标。然后，与一个或几个中标厂商签订一定时期内的供货协议，明确供货期，供货单价和双方的权利义务的一种操作方式。包括建立采购物资类别、设计采购战略、建立供应商名单、选择实施方式、选择供应商、与供应商运营整合、进行市场基准化比较七个战略采购步骤。这样，公司与供应商建立起的是一种长期战略合作关系，对双方而言都实现了共赢。省级或者区域级电网公司的主要采购物资包括：220kV和110kV主变、SF6断路器、避雷器、电压互感器、VD4开关、GIS、开关柜和电容成套设备、电缆、导线、金具、铁件和零星小五金产品等。
操作性采购对电力企业而言，针对为某些项目工程设计制造，通用性差的产品，如10kV以上的电力变压器、负荷开关、110V以上的输变电及配电设备、220V以上的铁塔、高压电瓷等，由各分公司汇总物流需求计划清单，然后由省级或者区域电网公司统一采购。另外市县级公司对于少部分物资可以自主采购，这些物资主要为：办公用品、小额的非标件加工、清洁服务等。
二、在集中采购模式下采取的库存管理方法
在这种集中批量采购模式下，对于不同性质不同特征的电力设备、材料物资，电力企业可以采取不同的库存控制策略。
1、对于常用的必须留有一定库存的设备材料，可以采取ABC和CVA分类法
ABC分类法，又称重点管理法，最早由美国通用公司在库存管理中采用，是库存控制的基本方法之一，也是管理控制原理中最有用最有效的方法。
ABC分类法的原理是将所有库存物资按在技术经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。如图1所示，它把被分析的对象分为A、B、c三个等级。A类物资数量约为10％，所占资金约为60％左右；B类物资数量约为25％，所占资金约为20％左右；C类物资数量约为65％，所占资金约为20％左右。A、B、c三类物资区分后，便可以针对三种不同类型开展有区别的管理。
A、B、C方法对电力物资特别适合。电力物资中电力设备等大宗物资对电力系统最重要，而且具有数量少价值高的特点，可以将这些物资看作ABC分类法中的A类物资。对于这类物资，需要有详细的进出库记录，经常检查库存情况，精心做好货物存储工作，随时提供准确的库存信息，进行严格控制。在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存，可采用定期库存控制法进行管理。而对于物资数量不多，所占资金总额也不多的B类物资，可以通过定量库存控制，库存的数量可以按照各种具体情况来决定。在电力物资中，一般的电力物资，则是数量和品种繁多而价值量相对较少，可以将其看作是ABC分类法中的c类物资。对这类物资的管理，可适当加大定购量，采用定量库存控制法进行控制。在库存配置上，可以经常性地放置在企业仓库中加以存储。
在对于C类物资的库存管理上，由于其所占价值量相对较少，往往得不到应有的重视，而有可能会造成整个生产的停滞。鉴于此，电力企业有必要在物资库存管理中引入关键因素分析法(CriticalValueAnalysis，CVA)。具体的做法就是，对电力生产起关键作用的物资，划为最高优先级，一定要做好库存管理工作，不允许缺货；对于电力生产起基础性作用的物资，划为较高优先级，比较重视库存工作，允许偶尔缺货；对于电力生产比较重要的物资，划为中等优先级，允许合理范围内的缺货；而对于一些生产经营中需要，但可替代性较高的物资，则划为较低优先级，允许缺货。在电力物资的库存管理中，将ABC分类法和CVA管理法结合使用，可以达到分清主次，抓住关键环节的效果。
2、对于一些备品备件则可以采用供应商
仪器设备是高校从事教学、科研工作的重要物质条件，是培养高素质、创新型人才的有力保障，同时也是一所高校综合实力的体现，它在一定程度上标志着一所高校的办学能力和科研环境[1]。随着我国综合国力的提升，高校的教学、科研经费和各项建设资金逐年增加，特别是近几年，全国高校处于快速发展时期，一方面国家加大对教育的投入，另一方面学校以多种方式筹措资金，不断改善教学、科研条件。实验设备采购经费迅速增长，实验设备数量不断增加，这对于高校人才培养、促进社会发展是一个大好机遇。经费大部分来源于财政资金，必须合法、合理利用，提高资金的经济效益和社会效益；同时实现高校仪器设备的有效管理，以充分发挥仪器设备的优势和作用，使其真正成为培养学生创新能力和科研工作的物质条件。我校是2000年升格为本科的一所地方师范院校，实验设备采购和管理工作还不完善。作为一所地方师范院校，面对诸多的挑战，应该认真思考新形势下如何建立适合本校的设备采购与管理模式，最大限度地发挥投资效益，为教学、科研服务。
1 合理配备实验设备采购与管理人员，提高设备的采购实效
随着高校办学规模的不断扩大，新设专业和原有专业不断调整，使实验室向功能多元化、仪器设备精密化方向发展，因此需要建立一支结构层次合理、相对稳定的实验设备采购与管理队伍。仪器设备采购工作在高校占有重要的地位，如何充分利用现有经费，最大限度地发挥投资效益，做好仪器设备采购工作，采购人员的素质就显得尤为重要了。作为设备采购人员，不仅要廉洁奉公，更要具备经济管理知识，还要掌握与设备相关的专业技术知识。由于实验设备种类的多样，涉及机械、电子、网络等诸多学科知识。同时，当今科学技术发展日新月异、产品更新换代周期缩短、仪器设备市场行情瞬息万变。因此，要求高校仪器设备采购人员与时俱进，不断学习政治理论、政策法规、业务知识和相关的管理知识，具备良好的职业道德、过硬的业务素质、一定的法律与财务知识及信息技术知识，还要具有较好的协调能力，要不断提高自身的综合素质，真正做好高校的仪器设备采购工作[2]。
高校设备管理人员是高校管理者的重要组成部分，他们既不同于实施统筹管理、从事决策工作的领导，也不同于在教学一线向学生传授系统知识、对某一学科有精深修养的教师[3]，他们是处于教学辅助部门，是为教学和科研活动提供服务的技术人员，他们除精通仪器设备管理业务外，还必须对学校相关学科专业使用仪器设备的类型和功能有一定的了解。因此，设备管理人员应严守规章制度，严守组织纪律，办事认真，行为规范，作风严谨，尤其是服务职能，要求设备管理人员能想他人之所想，急他人之所急，热情、周到、勤快，对待工作具有克己奉公、无私奉献的精神和品德素养，不仅能为学校节省资金，还能通过提高设备的使用效率，满足教学对设备的需求[4]。因此，从结构上要由专业实验技术人参与，从层次上也要求由高、中级实验人员组成。只有不断提高高校设备管理人员的综合素质，才能不辱使命、做好设备管理工作，为学校的发展贡献力量。
2 规范实验设备的采购流程，提高资金使用效率
规范高校设备采购活动不仅是非常必要的，也是刻不容缓的重要工作。通过提高对设备采购管理的认识，从设备采购源头抓起，树立并强化国有资产保值、增值的管理意识，建立健全国有资产的监督约束机制，才能把有限的教育经费更好地用在人才培养的刀刃上[5]。
2.1 制定合理的采购计划
设备采购计划需要根据学院每年经费投入额度进行申报，由二级学院提出，填写学院实验设备采购申请表，内容包括拟采购设备的品牌、规格、数量、性能、技术参数以及单价、金额，大型贵重设备需要进行项目可行性论证。采购部门汇总各学院的计划后，根据学院年度预算及发展需要进行适当调整，并组织专家对大型贵重设备的购置进行论证、核定。对贵重仪器设备的购置进行可行性论证，主要是根据学校教育事业和学科发展规划，根据学校的发展规模、专业设置和科研方向等统筹考虑，对所购仪器设备在学校教学与科研工作中的必要性和工作量进行预测分析，对所购仪器设备的先进性、适用性范围和品牌、档次、规格、性能、价格及技术指标的合理性进行论证。采购贵重仪器设备要遵循优化配置、专管共用、资源共享的原则，避免出现低使用效率的重复购置，减少闲置浪费，充分发挥使用效益。
2.2 及时申报采购计划
学院采购部门根据采购计划汇总逐级上报主管理部门，由上级管理部门审批。未列入年度采购计划的项目，原则上不能采购。特殊原因确需采购的，应在落实资金的前提下，严格履行审批手续。除食品、医用药品、实验用品等保质期较短或保存时间不宜长久的物品可根据情况分批采购外，一个单位在同一年度内对同一项目的申购不能超过两次，杜绝化整为零、逃避招标的行为发生，在采购方式上，要严格按照政府采购法律法规要求进行。
2.3 正确编制招标文件
招标文件的编制必须严格遵守国家法律、法规。一般设备招标文件都是由招标公司编写，主要内容是商务条款和技术条款，商务条款由政府部门制定，格式内容相差不大，但作为院校方需要编写详细的设备技术参数。设备技术参数由专业教师和实验技术人员共同确定。技术参数直接影响到投标的成败以及是否能采购到性价比最优的产品。在编写设备技术参数时，必须明确设备的用途、功能，既要考虑科学性与先进性，也要考虑经费的合理使用。由于设备招标技术参数不能指定某品牌设备，参数的编写必须是客观的，这就要求采购人员对拟购设备的现有技术水平和行业情况比较熟悉，如此才能真实反映所购设备需要达到的要求。按政府采购相关规定，国内招标可以提供3个及以上品牌供投标人选择。对于一般家具类设备，如实验台，必须明确所用板材、材质是否达到防水、耐酸碱、耐热、防火等指标，家具使用油漆也要符合相关环保标准等。
2.4 准确签订合同
以招标文件为基础，同时根据投标人承诺的条件进行合同签订，约定双方的权利与义务。由于设备采购的项目不同，采购的文本也不尽相同，但经过多年不断的修改和完善，适用于招标项目的合同文本已经规范化，基本可以直接采用。为了便于招投标双方明确各自的责任，一般固定好格式，只需填入具体内容即可成为合同。但在合同内容拟订方面，针对不同的招标项目，还应订立各自相应的特殊条规。招标文件列明的合同条款对投标人来说虽然只是邀请，但实际上已构成投标人对项目要约的全部合同基础。因此，合同条款的拟订必须尽可能详细准确，以减少采购方不必要的麻烦。
2.5 严格执行设备的双重验收制度
设备的验收一般由使用单位先进行初步验收，填写验收报告单后，由资产管理部门、审计部门、实验设备采购部门与使用单位再次验收。如果是大型或贵重设备，二次验收应由专家小组集体验收，专家小组成员可以是校内专家，也可以聘请校外专家。验收分为点收和技术验收，验收小组必须严格按照合同要求进行验收，确保设备的质量。货款的付款方式一般有两级式或多级式。为保证资金安全，我校实验设备的货款一般采用设备安装合格后一次支付（无预付款）的方式，质量保证金则在应付货款中扣除。保质期满后，如设备无质量问题，质量保证金方可退给对方。如设备质量、技术服务不符合合同要求，学校可根据实际情况进行扣除，直至供货商履行合同条约。
2.6 实行批量集中采购，节约实验设备采购资金
政府采购需要有一定的周期，要做到早计划、早安排，尽量避免临时追加采购物品，要严格按完整性、必要性、合理性和可行性原则进行审批，杜绝化整为零、同种设备一年内分多次采购的行为。对于通用性强、能够统一规格的设备尽可能统一，如计算机、投影机等多媒体设备尽量统一标准，类别相同的实验设备也要进行归类，形成一定的批量规模，让投标人进行充分竞标，降低设备采购成本。如在我校2011年教学实验设备采购中，凡是纳入集中采购目录的，绝大多数都通过批量集中方式采购，部分零散货物无供货商，则通过分散方式采购。全年集中采购总金额为1 480.76万元，分散采购总金额为20.52万元，分别占采购总金额的98.63%，1.37%，分散采购的比例相对较小，设备实际采购金额与预算资金相比，节约资金220.19万元，节约率为12.79%。实践证明，集中批量采购是节约资金的有效方式。
3 加强实验设备管理，提高设备使用效率
设备管理对实验室建设起到了重要的支撑作用，管理好设备能为实验室建设创造一个良好的发展环境。
3.1 完善管理制度
根据发展需要，我校于2011年6月组建了实验设备中心（以下简称“中心”），负责全校实验设备的总体规划与管理。中心逐步建立和完善各项规章制度和工作规范，制定大型精密仪器设备的操作规程、维修保养等规章制度，做到有章可循，按章办事，用制度管好人、管好事、管好财物，严格考核，严格管理。对大型精密仪器设备的使用和管理进行考核，每月定期检查，定人保管、定室存放、定期保养、定期校验，并检查其使用记录、维修记录等。通过考核，促进专职管理人员履行岗位职责，不断提高工作水平，同时保证仪器设备处于良好运行状态[6]。
3.2 规范日常使用管理
仪器设备管理是一项综合性较强的工作，它既要求从价值量上进行管理，又要求从实物上进行管理。首先，仪器设备实行归档管理。等购置的仪器设备验收到位后，主管部门及时设立总账，各实验室设立分户账，总账和分户账要定期核对，做到账物相符、账账相符。每台仪器设备都应建立管理卡，粘贴标签和配备仪器设备运行记录本[6]。其次，仪器设备的技术管理。技术管理的目的是采取有效的管理措施，使仪器设备始终保持良好的运行状态，主要是仪器设备的技术档案管理及仪器设备的维护、保养和维修等。最后是仪器设备的安全管理。为确保师生人身安全和学校财产免受损失，定期进行安全检查，发现问题及时解决；经常性地对仪器设备进行维护保养，使用前认真检查，发现问题及时解决；防止意外事故发生；还要保持实验室环境卫生，注意仪器设备的防尘、防潮和防震等。
3.3 加强大型精密设备的管理
大型仪器设备是设备管理的重点，也最能体现实验室的建设水平和科研水平。要不断提高实验操作人员的学历层次，改善队伍的知识、职称结构，以适应教学、科研和设备管理工作的需要。所有大型精密仪器设备要配备专人管理和操作，操作人员要经过专业培训、考核并取得上机合格证方可上机操作。必须建立大型精密仪器设备使用情况登记制度，对进口免税设备必须严格按照要求进行使用，且建立相关的档案材料供海关等有关部门进行稽查与监督。大型精密仪器设备使用要按规定及时填写使用记录、维护及维修记录、故障及损坏情况记录等。每学期统计一次，报学校主管部门核查备案，并作为考核使用效益的重要依据。
3.4 实现资源共享
近些年来，高校普遍认识到大型仪器设备开放共享的重要性和必要性，均逐步构建校级通用性强、院级特色鲜明的校院两级开放共享平台。我校实行校内资源优化配置，实现资源共享，成立实验教学中心，如计算机实验中心、基础化学（生物、物理）实验中心；对公用性较强的仪器设备实行统管共用；对于既有一定专业性又有一定通用性的仪器设备，实行共管共用；对专业性较强的仪器设备，实行专管共用[6]；对于大型设备、精密贵重仪器设备实行专管共用，实现校内共享，并积极向社会开放，提高设备使用率。在保证高质量、高水平完成各项教学、科研任务的前提下，充分利用现有仪器设备，积极面向社会，组织项目开发、科学研究。如物理与工程学院管理的天文台、生命科学与技术学院所管理的动物标本实验室，免费向社会开放，大大提高青少年的科普知识水平。化学与材料学院管理的大型精密进口设备X射线粉末衍射仪、X射线单晶衍射仪、扫描电镜等，也将适时对外开放，为地方经济建设服务，提高我校仪器设备的使用率，充分发挥其社会效益和经济效益。
4 结束语
实验设备的采购与管理对高校教学、科研工作顺利开展具有举足轻重的作用，加强仪器设备的采购与管理，合理配置采购与管理人员，规范采购、管理等各项工作，对于高校的学科建设、资源利用以及投资效益的提高非常重要，我们必须不断进行研究和探索，充分发挥仪器设备的社会效益和经济效益，使之更好地为教学和科研服务。
参考文献
[1]刘全菊.探讨高校实验仪器设备的采购及有效管理[J].中国市场，2007（32）：108-109.
[2]石义林.谈高校仪器设备采购人员的素质[J].中国现代教育装备，2004（11）：44-45.
[3]韩冰.高校设备管理人员应有的基本素质[J].山东纺织经济，2012（6）：58-59.
中图分类号：F275 文献标志码：A
一、企业并购的财务风险识别
首先从风险来源来看，最容易想到的是筹资决策，但它并不是引起财务风险和收益风险的唯一原因。其次，从公司理财的角度看，企业并购的财务风险包含更广 泛的内涵，它是一个由于并购而涉及的各项财务活动引起的企业财务状况恶化或财务成果的不确定性的广泛范畴。根据财务风险的引起源头， 大致可将企业并购财务风险分为三类： 并购的外部环境给企业带来的财务风险，评估定价带来的风险、融资带来的风险和财务整合带来的风险。
二、企业并购财务风险成因的多方位分析（一）外部环境带来的风险。
目前，我国的资本市场有自己的发展方式和进展方向，每个上市公司也有其自身依赖的体制，因此企业并购行为并不是完全独立的市场行为， 而是制度变迁和市场规律双重路径共同演进的一个结果。因而可能会在并购活动中出现了零资产并购这样的情况， 这自然给并购后的企业财务活动带来了极大的不确定性。此外， 市场机制发展的并不完善，这无疑也给并购企业带来了财务风险。
（二）评估定价风险。
并购企业对未来收益的大小和时间的预期在目标企业的估价中起着决定性作用， 若对目标企业的价值估价预测不当，使得预测过高，就形成了并购公司的定价风险， 一方面由于并购企业难以掌握目标企业全面具体的信息，以至做出盲目的估价决策； 另一方面评估方式落后，不能迎合当前市场发展的估价需求，使得最终估价和公司实际价值又偏差。
（三）融资风险。
并购中的融资风险主要是指能否及时筹集到足额资金，以用来支撑并购顺利的进行。并购过程的确需要大量的资金。但我国国内企业融资渠道比较单一，多数以债务性筹资为主，其它筹资是比较困难的，而支付方式也多现金支付和以承担债务为代价， 短期内企业难以合理利用内部和外部资金筹集到所需资金，融资风险由此产生。
（四）企业并购后财务整合风险。
许多企业在对目标企业成功并购后， 忽视了并购后的财务整合工作，造成企业并购未能产生最初的预期效果。因为并购企业和目标企业在财务相关制度、财务的运作流程及财务操作规则方面都存在着差异，因此并购后的整合工作若未能正常进行，会使得并购企业方陷入财政的泥潭而不能自拔。
三、科学管理企业并购中的财务风险管理企业并购中财务的风险要从并购开始一直贯穿到并购后的整合。
（一）积极防范企业并购中财务风险。
根据不同的财务风险及其成因可以对企业并购中财务风险的防范制定相应的措施。
1、外部环境导致的企业并购财务风险的防范。
影响企业并购财务风险的外部环境因素有很多方面， 其中最重要的是国家法律制度和政府行为。因此除了要了解国家各种资源的使用状况， 完备民族习惯共有信念等信息外， 更关键的在于要了解当前政府的运作方式，活动趋势， 还要收集相关法律法规。
2、估价定价导致的企业并购财务风险的防范。
在企业并购过程中，由于未能全面了解并购目标企业， 导致并购方对并购目标企业的财务风险估计不足。针对这种情况，并购之前就一定要全方位的了解被并购企业的财务状况、资产质量及其盈利的能力， 重点分析目标企业财务报表及财务报告附注，尤其要关注重大事项。
3、融资导致的企业并购财务风险的防范。
首先确定融资规模，并购企业融资规模是指企业并购所需要资金的数量。科学合理地分析和预测并购资金需要量是合理并购企业筹集资金的前提。另外合理安排融资方式，并购企业首先应考虑内部积累，因为这种方法具有融资阻力小、保密性好、不必支付发行费用等诸多优点，但这部分资金数量比较有限，无法满足并购所需的资金量，必须选择合适的外部融资方式。首选是银行等金融机构的贷款，最后考虑的是利用证券市场，发行有价证券获取融资。
（二）协调企业并购后整合过程中的财务风险。
企业合并后财务整合过程主要包括整合资产负债，整合财务人员和财务制度， 整合资金的统一管理等。并购后要对合并方和被合并方的资产进行分拆、整合、再优化组合。一般包括调整偿债期限结构、优化资本结构等。并购后并购企业需要委派新的财务主管去接管被并购企业的财务机构， 同时需要赋予财务主管权利，去调整被合并企业的所有财务人员，优化财务人员分配层次。除了人员整合外，对资金流的管理制度、内部资金的审计制度、内部财务预算管理制度等都要进行整合。并购企业在并购完成时， 应及时锁定被并购公司的账户， 及时让货款回笼， 并清理内外来往账款， 严格控制中长期融资。实行预算管理制度，严格审批手续。
四、结论
由于并购的快速有效，目前企业并购成为市场上企业扩大规模、迅速占领市场的重要战略手段， 有着调整社会经济结构和优化资源的较佳方式的独特优势， 随之而带来的企业并购风险也是以后一个值得更加深入探讨的领域。
（作者单位：武汉科技大学城市学院）
参考文献：
动态财务管理是财务管理的一种，是资金控制的一种科学方式。动态财务管理通过对未来发展的预期分析，通过模拟总结出未来财务经营与完成目标之间的差距，从而进一步运用财务管理方式规避风险，实现财务指标稳定发展的分析方法。运用动态财务管理方法可以让企业财务信息受到实时监控。将动态财务管理引入房地产项目的开发与建设管理中，可以提高房地产项目的财务风险可控能力，在全面预算、税务管理、资本应用管理、制度、流程、团队管理中趋势线动态监控。发现问题的前提下，不断创新管理方法与机制，加强房地产项目的整体财务运作能力，在建设前期确立好建设成本预算、在建设中期通过信息化数据备案与计算能力，提出动态分析方法，帮助房地产项目在建设中期节省额外开支，降低不确定性风险发生的概率，降低建筑成本。在将动态财务管理引入到房地产项目后，实时动态的财务目标与预期目标之间的差距不断变动，通过管理机制的不断调整，修正误差，降低风险，实现企业的财务动态管理目标，创造更大的盈利空间。
动态财务管理：动态成本=意外风险损失+额外支付
动态财务管理的成本投入：总成本-动态成本-预期成本=最低承担成本
动态财务的经济收益：经济收益=建设总款-最低承担成本
动态财务管理模式的主要在于科学控制房地产项目的各项工程建设用款，从不同角度与方向加强项目建设合理性，利用动态成本监督的方法控制房地产项目的经济预算与成本投入，选择一系列的动态财务指标改善项目投资与建设有效性。利用动态化的调整机制与财务管理模式，提高房地产项目的目标跟进效率，修正预期错误，控制可变风险，以此来实现房地产项目的动态化财务管理，实现经济收益。
二、房地产项目动态财务管理可行性分析
（一）降低房地产项目可变成本带来可观价值 房地产项目的开发需要投入相应的建设成本，房地产公司不仅需要投入一定的技术能力，还需要提供创新思维建设创新性的房地产项目。但是这种创新需要更多的成本投入，面对新技术引进与策划手段的创新，房地产项目可变成本越来越多。利用动态财务管理方法可以实时监控财务数据与成本投入情况，对可控的财务投入成本进行管理，降低了房地产的成本投入。因此，为了节省资本，长期可持续发展，建立长远的战略发展计划，必须从财务战略的角度寻求真正的发展空间。房地产项目应用动态财务管理已经是时展的特征，也是房地产开发企业适应当前开发项目运作的一种标志。
（二）信息化技术应用解决了静态财务管理难题 随着信息化技术的广泛应用，财务管理也逐步加入了信息化技术，以信息化技术作为基础支撑，实现对公司内部财务数据的分析与管理，对资本进行控制，实现资本投入的最大价值。在全球经济发展一体化的背景下，财务管理的信息化发展利用信息平台或云计算服务能力，就是动态财务管理的体现，为了能够处理大量的财务数据与预期的运算分析，需要一种强大功能为一体的软件作为依赖。这种软件系统根据不同公司的具体情况与操作环境，确立不同的动态管理分析数据与发展路线。利用现代化的设备与信息网络程序进行房地产项目的操作，保障房地产项目的有效运行与安全维护，实现房地产项目建设的经济效益最大化。动态财务管理还节省了房地产项目开发与建设的大量时间成本，降低了建筑材料与建设人员投入的大量额外成本与额外花销。
（三）动态财务实时评价指标对房地产项目成本优化作用 实施动态财务评价指标，可以有效的优化项目成本，降低投资风险，主要表现在：第一，动态财务评价指标能够对项目实施过程中个阶段的财务状况进行纵向比较，这与传统静态财务评价指标要求两阶段的财务指标必须一致的横向比较不同，变得更加灵活。运用定量处理的评价方式，不同阶段的财务指标，所采取的样本数据一定会有所不同，所以不同阶段就会出现不同的采取结果。这样就会初夏一下两种状况；如果每一阶段都运动不一样的财务评价指标，就一定会给动态财务评价体系带来一定的影响；如果固定的运用某一阶段的财务指标，就会存在一定的片面性，午饭全面的反映出其他阶段的财务指标，这也是定量选取法无法应用于动态研究的问题所在。第二，经过长期的研究表明，动态财务评价指标主要还是应该采用定性指标的选取方法。虽然定性指标的选取方法具有一定的主观性，可能会受到研究人员自身主观认识的影响，但是与定量指标选取方法相比，还是具有一定的优势，尤其是在财务指标评价体系构建方面的运用一般都是以定性指标选取法为主，具有深入的研究经验，并且已经建立了较为完善的评价指标体系，是进行动态财务评价体系指标选取的最佳方法。
三、房地产项目动态财务管理模式构建
（一）基础信息管理模块 动态财务基础信息管理的思路是在房地产项目中，搭建动态信息公布与维护平台，从信息对称角度下手解决存在的额外资本投入问题，利用信息平台降低未知风险发生的概率。开展动态财务管理需要掌握房地产项目具体的详细内容，如开发投入成本、采购资金明细、建设用地规格、人员配置与单位价格、市场价格变动、风险系数等情况。在相关信息的了解与资料的分类过程中，动态财务管理需要对目标进行明确的规划与存储。这样才能在建设中期与建设后期进行对比，对房地产项目的具体发展制定明确的方案，根据实时管理的需要制定动态信息发展方案，及时调整方案可行性，拓展工程发展进度，实现对资本投入的跟踪调查。
（二）房地产资金、税务管理模块 房地产项目中资金管理与税务管理占到了非常重要的地位，对房地产项目的建设具有很强的影响力。动态财务管理的开展过程中，主要针对房地产资金、税务内容进行监控与调整，实时汇总信息，分析信息，总结应对方案。
资金管理的主要内容是筹融资管理、资金计划制订、资金计划执行、日常管理。资金管理是以财务信息结合房地产项目开发的不同阶段开展工作，在项目初期主要根据项目的前期投资，开发计划、资金初始方案做出分析。在动态财务管理活动中及时向股东反馈最新的房地产项目发展详情，推进房地产项目的发展动力，做好项目融资的各项前期准备工作，并采取一系列措施尽可能的开辟新的融资渠道，建设风险评价机制，针对融资渠道与投资方案进行随时随地的风险评价。
在项目具备四证条件后，房地产项目一旦开工建设获得相应建筑资金后，需要做好款项应用与管理工作，处理好资金在项目建设过程中的应用方向，对项目建设中产生的额外花销与其他支出进行定位和确认，尽量避免因为人为风险导致的额外支出，安排好各项资金的支付，完善整个工作流程，确保方案的可行性。在结合公司的实际情况、项目开发的进度、资金来源等数据后，提出调整策略，相关部门要建立沟通，实现房地产项目的有序发展与建设。
税务管理的主要内容是加强税收的合理性，动态财务管理基于税收法律政策法规，开展对房地产项目的评测，按照科学的方法处理纳税申报、税收优惠、开展项目税务筹划、规避税务风险、应对税务审计、避免税务风险损失等，实现税收收益最大化目标。
（三）项目绩效与成本管理模块 房地产项目的绩效考核是评判房地产项目建设速度与建设质量的关键指标，也是评价工作人员工作能力与建设效率的影响因素。绩效评估主要的工作内容在于对项目具体的实施进行评价，从房地产项目建设的初期到完工，主要包含：一是工作内容的动态绩效考核，针对房地产建设项目的具体工作信息与建设状况进行不定期的抽查检验、查询、评估；二是项目综合性评估，通过对房地产项目建设完工后整体的状况进行评估，如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等展开评价，给出具体的绩效考核指标，量化指标评价每一个房地产项目建设细节。在成本管理中要建立动态成本调查机制，更加灵活地调查研究每一个房地产建设项目中的成本投入状况，核实具体的成本使用状况，掌握房地产项目实施中的具体操作流程与信息，动态跟踪房地产建设人员、物料的成本实际花销情况，有利于房地产项目建设的稳定发展，及时发现并解决问题，避免风险加剧与额外成本的支付。
四、房地产项目动态财务管理模式运行思路
（一）项目前期准备工作 房地产项目动态财务管理在前期做好充分的准备工作，对房地产项目的整体信息与建设要求、标准拥有全新的了解，掌握房地产项目的发展具体信息，保证系统的有效运行。在房地产项目建设中通过动态财务管理实现资源的相互配合，提高财务管理能力，加强各方面与资源的辅助效果。房地产开发企业尽可能收集全面的财务信息并根据相关资料进行分析总结，对房地产项目建设的预期投入成本情况与实际建设方案进行总结与测评，提出存在的可知风险因素。利用动态财务管理模块，制定出详细的资金使用规划与可行性研究报告等各类项目分析资料的编制，为接下来的工作做好准备。
（二）项目成本分解与核对 在做好前期的准备工作以后，要加强对建设中每一个项目详细组成部分的成本分解，核对其价格与投入成本的实际差距，找出误差值并确立导致误差的直接影响因素。对房地产项目建设中期的项目成本投入进行分解，并且对应各个详细的采购成本环节，进行资本投入的项目核对，核对每一个项目建设环节的基本因素与成本投入内容。首先就是财务人员要对成本进行分解，根据建设项目内容，按照产品采购、成本投入、实际耗费资本三个关键因素，进行核对。在前期发展与规划中，房地产项目的成本投资需要科学、合理的规划具体的方案，将各个项目的成本清单进行有序的罗列，将不同阶段的建设目标分配给不同的部门去执行并按期完成建设任务，以此作为绩效考核的标准。将工作细分，将房地产项目的成本投入进行分解，细化建设目标，便于后期的核对。通过分解工作细节，在有限的时间内可以将信息分配进行点对点的核对，让部门负责人注意工作细节与工作内容，更好地完成工作，让财务部门与各负责部门方便及时沟通每一个工作细节，协调工作内容的下一步发展策略。
（三）项目完工情况跟踪、反馈、调整 房地产项目建设完工后，要根据房地产项目建设的实际背景、实际价值进行全程跟踪，通过建立信息核对与访问程序，财务部门要完成各项内容的统一，协调各部门，组织开展房地产项目建设的后期跟踪、反馈、调整工作。动态财务管理要求财务部门要跟踪房地产项目中子项目与字母表的执行情况，并做出工作评定，之后会根据项目的实际需要，将这一评定结果反馈给相关的项目实施部门，这样就能让有关人员及时了解到这一阶段计划目标的实施效果并做出相应调整。也可以直接向股东给出反馈，通过股东与财务部门的协商，制定新的解决方案，调整子目标、子项目的修整计划。
动态财务管理的完工项目检验，通过动态财务管理，房地产项目的工作内容更显得清晰有序，工作内容的细化、预期的分析、部门的协调、成本的实时监控、制度与管理的创新都在一定程度上改进了房地产项目传统的管理模式，让财务部门更能及时的了解到项目资金使用情况，对成本的投入了然于心，对整体的运作情况更好地配合与调整，实现最大的经济收益。
参考文献：
[1]高崎：《房地产开发项目的动态财务管理方法探究》，《投资理财》2012年第10期。
