时间：2023-08-25 09:10:05
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哲学家认为，知识绝不是自然形成的。历史学家认为，知识的积累从几千年前知识产生之时就是人类发展的基础。知识经济的到来，使得知识对于企业、组织甚至国家竞争力的重要性得到了广泛认同，知识管理方法也被越来越多地应用于实践之中。随着“信息高速公路”的建设，电子政务相继成为各级政府首要的战略目标之一。政府是信息最大的拥有着和使用者，那么，如何在众多的信息中获取有用的信息并加以有效利用，给政府提出了新的挑战和机遇。政府在处理由知识经济所引起的挑战时，知识管理方法的重要性与日俱增。对公共部门而言，知识在竞争中已经成为决定性因素，单靠传统的行政手段很难保持竞争优势，这就需要将知识管理方法引入到电子政务的建设中来，从而实现高效政府的建设。
1．1知识管理的内涵
要了解知识管理，首先要知道什么是知识。一般而言，知识并不简单地等同于数据和信息，它是有价值的信息，包括显性知识和隐性知识两种知识类型。知识管理的内涵是知识的创造和知识的利用，没有知识就不可能存在知识管理；同时，知识管理是一种以知识为中心的管理，强调知识与人的结合和知识创造价值。那么，什么是知识管理?由于研究目的、角度不同，不同的学者对此存在多种不同的理解和认识。邱均平认为，狭义的知识管理，主要是对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅括对知识进行管理，而且还包括对与知识有关的各种资源无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知活动、知识人员的全方位和全过程管理。
从上述定义中我们可以看出，作为一种管理方法，知识理不仅适用于企事业单位，同样也适用于政府，这也正是府引入知识管理的原因之一。
1．2知识管理的核心流程
知识管理就是运用知识进行的管理，即知识型的管理。任何管理活动都是由一系列的环节和过程组成的，在这些环节和过程中不可能离开知识的支撑，所以从这个意义上看，管理的过程也就是一个知识管理的过程。知识管理必须和业务流程结合起来才能创造更大的价值。
各种知识管理方法强调不同的知识管理任务。以业务流程为导向的方法将知识看作是用来完成流程中某项任务的资源，同时也是该任务或流程的产品。在弗朗霍夫知识管理参考模型认为知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具，该流程包括至少4种核心活动，具体为(新)知识的创造、知识的存储、知识的传递和知识的应用 (如图1)。
这些核心活动构成了一个完整的流程，并且这4种活动处于同等重要的地位，单独完成某一项活动是不完整的，只有采用所有这4种活动来实施整个流程，才能使知识管理活动有价值，从而达到提高组织绩效的目的。
2电子政务及其流程概述
人类步人知识经济社会，知识已经取代物质经济成为生产过程的主导因素，成为财富创造的最主要来源。在这一发展背景下，以电子政务为标志的政府革命成为知识经济下政务建设的必然趋势，知识经济在很大程度上改变了政府的运作结构和方式，有力地推动了电子政务的发展。
2．1电子政务概述
电子政务(e—govemment)是近几年兴起的概念，是信息技术发展的必然产物。中国从1997年正式启动了“政府上网工程”，从而迈入了电子政务建设的潮流。美国作家GradyMeans和David~hneider在《资本主义的研究))(MetaCapitalism)一书中认为，电子政务是“用信息技术来改进政府工作效率，创造价值和建立新的政府、企业和公民之问的关系”。可见，电子政务是一个高效率的政府运行过程，主要是指在政府内部行政电子化与自动化的基础上，利用现代计算机和通信技术，建立起网络化的政府信息系统，为企业、社会组织和公民提供政府信息和其他公众服务。
电子政务与传统政务相比，除了办公手段不同之外，行政业务流程也不同。传统政务的机构臃肿，管理层次多，上下层之间信息沟通慢，费用多，行政流程复杂，办事效率低；电子政务的发展使得这些问题迎刃而解，不仅优化了行政流程，又极大地消除了政府内部的“信息孤岛”，降低了行政运作成本，实现了政府与公众的直接对话，使现代政府办公更加高效、快捷和方便。
2．2传统政务流程的弊端
政府传统的管理模式最初源于亚当·斯密的“劳动分工原理”；随后泰勒的“科学管理理论”提出了工作专业化、标准化、程序化以及管理制度化等理论；法约尔在泰勒的基础上提出了包括“计划、组织、指挥、协调、控制”五个环节的组织管理流程；韦伯倡导的科层制行政组织模型则为现实中以职能分工与层级制为核心的行政组织流程的完善提供了系统化的理论基础。这种管理模式曾经在人类社会的发展中发挥过巨大的作用，但是随着信息社会的到来，这种流程管理模式显露出弊端，主要表现为：第一，分工过细，导致整个流程运作时间过长，成本居高不下；第二，政府部门之间权利分割，不同部门之间以及同一部门内部不同科室之间缺乏横向联系，导致信息无法共享；第三，政府员工缺乏主动性、创造性，过细的分工也导致员工注重个人利益而忽视集体利益，弱化了整个组织的绩效。
2．3电子政务流程再造的提出业务流程再造是指组织
为满足客户要求，对组织内部及组织之间的物流、信息流、资金流进行重新设计和组织，并优化人力和设备等资源的过程。王浣尘认为传统政务流程是工业革命的产物，由当时的社会环境和技术条件所决定并与之相适应，现已经发展至较为成熟完整的高级阶段；电子政务流程则是信息革命的产物，是随着信息通信技术的发展而由传统政务流程调整优化而来。具体来说，电子政务流程再造包括精简、重建和改进三个环节。
电子政务的目的是以构建服务型政府为中心，在网络上实现政务组织结构和工作流程的优化重组，对传统政府进行持续不断地革新和改善，以期实现高效率的政府管理和服务。可见，电子政务流程再造必须遵循以公众需求为导向、以信息技术为手段、以提高政府绩效为目标的原则。
知识管理作为辨别、管理和共享政府所拥有的信息资源集成系统的方法，其目标是快速而方便地找到所需要的信息，使知识管理的主体一一行政人员可以快速而方便地访问到所需要的信息和知识，从而使最恰当的知识在最恰当的时间传给最恰当的行政人员。可见，要成功地建设电子政府，知识管理的作用尤为重要。
政府部门知识管理的关键涵义是，利用知识编码、知识分类、信息挖掘等工具对政府的知识和信息资源进行有效的组织、开发、利用，通过建成知识中心、决策支持系统等，充分利用和共享政府以往的经验和知识，充分挖掘政府知识和信息的内在潜力，将其真正转化为政府的竞争力，从而创建学习型组织，提高政府的服务创新能力和管理创新能力。
将知识流程管理应用于电子政务中，不仅可以实现电子政务的高效快捷，而且有助于简化电子政务流程，合理优化电子政务资源，节省电子政府行政成本支出。可见，将知识流程思想引入电子政务流程再造的过程，是知识经济时代一种具有创新性的方法。
3知识管理在电子政务流程中的应用
电子政务流程再造包括了精简、重建和改进三个环节，下面将围绕这三个环节具体论述知识管理流程在电子政务流程再造中的体现和作用。
3．1电子政务流程的精简
精简，是从组织的目标重新出发，从根本上对每一项流程的价值进行重新思考，取出那些僵化、脱节、冲突的流程，使业务流程得到简化。电子政务并不是对传统政务的简单替代，也不是信息技术和传统政务的简单叠加，而是在运用网络信息技术的同时，对现有的政府组织结构进行重组和再造，简化业务流程程序，降低业务流程的中介度，在网上开展审批、申报、备案、年检、注册和无纸化办公流程。
在电子政务流程精简的过程中，摒除僵化、脱节、冲突的流程，实际上就是将以往的信息资源进行优化整合，减低知识传递的次数，有效控制了信息失真的现象节约成本，提高政府绩效。“一站式服务”、“一体化办公“就是电子政务流程精简的典型代表。例如昆明在推进阳光政务工作中，下大力气精简规范行政审批事项，压缩行政审批时限。对审批事项，该并的并，该撤的撤，该减的减。对审批时限，按照高效、便民的原则，重新设定，争取每一个项目的审批时限，在规定时限内压缩1／2～2／3以上。
3．2电子政务流程的重建
重建主要是针对组织而言的，是指组织在竞争、变化的原则指导下，根据新的业务要求，利用现代化技术手段重新设计业务流程，以提高服务质量和工作效率。它与精简不同，不是由于绩效的提高而带动的，而是为了获取绩效上质的飞跃。进行流程重建最重要的是要让员工认识到部门面临的机遇和挑战，还会涉及到人员的裁减、组织的重建、工作交替等，因此事先必须对所有员工进行必要的宣传。
通过组织的重建，可以实现对各职能部门所采集的相关的信息(知识的创造)进行结构化的存储(知识的存储)，帮助政府不同机构更有效地组织资源、优化流程、提升效率和服务质量(知识的传递)；同时也极大地方便了不同的机构对数据提取和分析的不同的需求(知识的应用)。
3．3电子政务流程的改进
改进就是在新流程运转中根据变化的情况，逐步完善流程的设计，使其更加合理和高效化。具体而言就是要改善传统政府业务流程，实现政府管理和服务的“简便、务实、廉洁、高效”，通过政府业务流程再造，建立起电子政务中比较理想的政府业务流程。
2001年底，成都市公共服务流程再造的实践探索中，对市政务大厅进行流程再造，从知识的共享、知识的传递、知识的利用等方面进行了相应的改进。改进后的政务大厅能通过电子政务，实现实体的办证大厅和网上虚拟大厅互相配合，申请人不需要到政务大厅，而是通过网络把相应材料发过去，同时也可以通过网络随时查询所申报的事项程度已经到了哪个部门，许可没有，不许可的理由是什么，此外还有一些相关问题查询。可见这是一个实体与网上虚拟的政务大厅的互动，同时也基本上能够实现前台和后台的互动。
综上所述，知识管理流程应用于电子政务流程再造如图2表示：
“知识链”(knowledge chain)在企业资源整合、规划过程中自然而生，通过将物流、资金流的数字化和符号化将其转化为一种信息，以简化物流和资金流的操作，提升企业价值。Gilbert Prost 则将知识链分为知识获取、开发与创新、共享与传播、使用和保存等环节。李顺才等将知识链界定为：基于知识流在不同市场主体间转移和扩散、整合与创新的具有价值增值功能的网络结构模式。我国企业自主创新、“产学研”体系已经构建多年，科研成果数量逐年攀升，但在世界上看仍然属于知识链的低端，高数量低附加值成为特征。关于知识链的研究，可以总结为以下4个方面。
1.“知识链”是企业层面的虚拟管理系统
马克思理论的世界观告诉我们世界万物之间均存在联系，企业在生产运用活动中，内部部门之间、员工之间发生物质和信息的交流，这是企业生存的前提，他们之间被一些无形的信息链条所连接，在实际中需要规章制度予以其运作保障。企业生产实质是围绕市场需求、自身资源情况、技术创新水平等一系列信息而进行人力、财力、物力的投入活动，最后形成的终端产品不仅仅是人财物的综合，也是信息集的集合。从价值创造角度看，信息链是一个使初段产品经过价值增值而形成终端价值的过程，信息的搜集、吸收、存储、传递、运用、再创新等一系列过程组成的动态增值链条，其中每个过程形成一个知识链元，链元之间的非简单加总式的协同运作，使得知识链成为高效益和高增值的代表。在企业之间知识因知识链进行扩散和转移，实现技术外溢。从这个层面看，信息知识掌控着企业生产经营的整个过程，实现了对企业内部及企业之间的全方位管理。
2.知识链实现了企业间虚拟联盟
一个企业在某些方面的技术创新和管理优化，将会带动上下游企业相关业务流程的变动，产业集聚体中核心企业被供应链所围绕，以市场需求为导向做出相应调整，通过知识的流动，会将自身的知识进行扩散传播，并引导相关企业再创新，反过来相关企业的再创新业会导致同样的信息扩散。刘勇军(2007)认为知识链构成的基础条件是不同主体间的动态作用，包括科研机构、高等院校和产业部门与顾客等其他主体之间的相互作用，其实质就是知识流的扩散与转移。孤立的知识链是不存在的，任何一个组织均呈辐射状与外部众多组织发生基于知识流的密切联系。
3.知识链加速了全社会“科研—生产”的协同
科技产业园区的建立代表着科技孵化器在社会功能中的诞生，具有科研能力的大中型企业、高校和科研机构通过知识理论与实践的整合，以科技园区为试点，意图打造高效的生产体。这使得科研和生产的衔接性大大增强，降低了脱节的可能性。目前我国知识链体系主要是研究所、国家实验室和高校，与实现真正的产学研综合还存在一定的差距。
4.知识链实现了物流效率的提升
传统的物流模式以销售为中心，知识链同时应用了知识资源的生产和应用，生产信息定位知识资源的搜集、筛选与存储，应用信息是对已有信息的甄别、运用和评估。具体可以通过蒙特卡洛模拟和系统仿真方法进行评估，目的在于实现知识链中的高效率、低消耗和平衡性以提升物流效率。
二、知识管理在敏捷供应链流程管理中的知识集成作用
现代企业竞争环境日趋激烈，实现经营业务流程优化是提升竞争力的重要手段，敏捷型供应链的建立具有不同企业之间的异质性，很难被复制，是难以被模仿的知识资源。知识管理在供应链敏捷化过程中有很强的促进作用。供应链管理的知识集成先通过大量的数据搜集，按照分类标准进行归档，并采取相应索引在必要时进行检索。
1.知识管理有助于优化供应链流程
企业运作中存在无数的隐性和显性知识，它们之间互相转化和延伸。形成一个永无止境的知识循环系统，有助于新知识的创造(原有知识的合并与发展)，下面将根据有关文献对知识集成过程进行阐述。
第一步是外部知识的吸收，通过技术学习、培训以及信息搜集部门从外部获取与企业经营有关信息，当然这些属于显性知识的引进。同时也包括调研和行业交流获取来的隐性知识。
第二步是所吸收知识的甄别和选择。从集成流程中对相关知识进行甄别选择，特别是隐性知识，如一些管理经验但并未正式成文，可以通过甄别吸收后编码化。
第三步是内部创新活动。管理经验等隐性知识不可能完全被复制而适用于本企业，通过员工之间的沟通交流，从而实现隐性知识 显性化。
第四步是知识内化过程，通过ERP等现代信息软件实现信息在企业各部门的合理分布，各部门之间将各自的显性知识进行共享和交流。
第五步是知识“产出”化。创新的目的是为了提升劳动生产率和降低消耗，通过知识的运用将知识的价值附加在产出上。
供应链管理知识集成系统中信息流是纵向和横向同时流动的，造成了循环往复的流动并不断创造新的知识，这些知识的价值最终体现在产品上，有助于提高核心竞争力。
2.知识共享的价值规模经济
知识集成目的在于博取众家之长，使企业之间形成信息共享机制，实现单信息的发散，达到超过信息价值简单加总的超额价值。杨瑾(2006)认为知识的有效共享和集成能促进供应链内知识的良性流动和增值。共享知识可以提高供应链成员之间的信任感，增强协作能力，并使成员之间在真正意义上实现共同拥有知识。这是建立长期信任伙伴关系的基础，供应链也将变得更富有凝聚力和创造力。知识共享通过共享机制将知识、经验在流程中进行最大范围的传播，使知识、经验的价值在最大程度上得到体现；知识集成则将分散于流程中的个人知识、团队知识和组织知识进行挖掘，并将之融合到供应链的知识系统中去。其中人的作用不可磨灭，员工将隐性知识采取逻辑语言和文字进行表达进行集成共享后，通过员工将信息价值体现在经营过程中，人是一种信息知识流动的载体，具有很强的能动性。
3.知识集成实现了供应链管理的灵敏性
内部联网技术实现了企业内部、企业之间各节点上知识库的建立，本着互惠互利、优势互补的原则，首先提高了传统供应链管理中信息交流速度的限制，根据市场一个需求信息，生产、供货等信息都可以根据知识集成系统快捷地进行产生和传递；其次提高了供应链管理的灵敏性，通过员工不断学习和自我创新，企业可以适应不断变化的市场环境，增强外部环境适应能力。郑薇(2004)认为供应链管理就是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，通过供应链参与企业之间建立战略合作关系和信息共享，对产品的原料供应、加工组装、分销配送等过程进行集成，贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调、控制，实现供应链参与企业共同降低经营风险、共同提高竞争力、共同获利的目标。
三、知识管理在敏捷供应链流程管理中的实施
为了敏捷供应链流程管理中知识管理的顺利实施，需要在以下几个方面做好工作。
1.做好客户知识管理
产品的最终购买者是客户，在现代市场理念下，顾客是上帝已经成为企业生存的口号。客户知识管理(CKM)对客户信息进行辨别、吸收、转化，能够对自身的供应链体系进行完善。目前敏捷供应链管理中存在着知识库体系中的信息无法满足最新的客户需求，应着力构建企业—客户信息交流平台，及时将新的信息存储于企业信息库中。在企业和客户不断交互的过程中，企业要能准确反映出在交互中获得创新的知识，以便企业能把这些客户知识存储于企业知识库中，同时企业需要确定这些知识中哪些对企业和客户来说有用，然后分类、编码和存储这些知识以便共享知识。建立知识库，实现知识编码化。供应链的知识库的作用主要是供应链的成员将各自现有的知识识别、分类，进行加工和提炼，形成系统的、不断发展的知识资产。在知识库中可以对显性知识和隐性知识按照一定的规则存贮，实现编码化。目前对显性知识(包括专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等)的编码化工作已基本完成，但隐性知识往往涉及成员的核心能力的培养，同时隐性知识所具有的特征不便于知识的格式化，因而在供应链知识库中占的比重较低。要实现隐性知识的价值，企业可以根据具体情况由企业知识管理人员组织各方面专家、专业技术人员、技术工人等相关人员，根据企业业务流程、市场竞争、长远发展和形成、保持核心竞争力的需要，采取知识地图、专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘。然后对所识别和挖掘出的隐性知识从重要性、获取难易程度、可共享性、独有性等方面进行科学分类和系统测度；并对其进行有效整合，使零散、无序化的员工隐性知识有序化、组织化，最终实现编码化，逐渐培育和形成企业的核心知识。
2.增强知识管理的抗风险能力
供应链流程管理目的在于发挥企业信息共享优势，形成范围经济。但实际上各类风险在供应链协同的作用下也会产生恶性连锁反应，使得小风险蔓延升级成系统风险。故在选取供应链联盟企业和部门过程中，应积极进行风险防控，做好一定的保密工作，使得共享知识与产权保护界限分明。建立企业之间的信任机制。只有创造信任的气氛，才能发挥知识管理的效用。然而在供应链中，由于各结点企业的背景存在着较大的差异，相互之间经常无法达到完全的信任程度，这就给知识的交流和传播带来障碍。建立信任机制的目的就是在一定的机制保证环境下，使供应链各成员要保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势；同时也要参与供应链成员间的知识共享与交流，在交流与共享知识的同时使自身获得新的知识，不断丰富自身的知识库。
3.动态联盟机制的建立
知识转移效率是决定知识管理成败的关键，应当从企业内部、企业之间、行业间三个层面建立动态联盟机制，敏捷型供应链要求机制具有灵活、机动、信息的可转移意愿三个方面。敏捷供应链联盟内部按照统一的标准将自身的知识分门别类，然后由统一平台进行汇总。定期对联盟内企业的信息知识水平进行评价，对其知识转移能力、接受能力、创造能力进行评估，以确定联盟机制的有效性。改善企业组织结构。在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是在整个供应链中进行知识共享的基本条件，这就需要对传统的企业组织结构作一定的调整。
四、结语
搭建可持续、可积累的知识管理体系；
梳理、呈现面向业务价值和人员成长的知识内容；
实施“方便易用，有用户粘性”的知识系统。
搭建可持续、可积累的知识管理体系
作为国内最早的知识管理探索与实践者，AMT在超过10年的时间里实践过各行业知识管理。从项目过程中我们发现从知识管理战略、管理体系、行为举措三个方面能够帮助客户有效地落实知识管理，通过系统化的知识管理工作的推进，帮助企业实现知识型组织的目标。
知识管理体系的构建可分以下三步（见图1）：
知识管理的愿景与目标“是什么”
通过对于企业愿景、战略的理解，结合企业对知识管理的诉求以及对知识管理标杆企业的研究，明确知识管理的愿景与目标，明晰知识管理对于战略的支撑重点，把握知识管理的建设方向。
搭建知识管理体系需要“做什么”
在知识管理的愿景与目标的驱动下，通过搭建知识管理体系，支持知识管理愿景与目标的实现，形成持续改进的良性循环。知识管理体系的建设包括两大部分：第一部分是知识内容体系，包括基于流程的知识梳理、知识分类体系设计、知识管理工具导入应用等；同时为了保障知识内容体系的运行，需要建立相应的知识管理保障体系，包括组织机制、绩效激励、技术平台与文化建设四个方面。这两部分是知识管理体系的主要构成内容。
实现知识管理体系的落地需要“怎么做”
通过明确知识管理建设策略，确定各阶段的建设重点和目标，再根据这些目标制定出具体的行动举措。把行动举措分解成行动任务卡片，将知识管理体系的落地工作分解为具体的可实施的工作任务，并明确各工作任务的相关责任主体，推动知识管理体系落地，促进知识管理的愿景与目标的达成。
梳理、呈现面向业务价值和人员成长的知识内容
关于企业知识管理的实施，AMT认为，首先要识别企业需要哪些核心知识，一个完善的知识分类体系反映了该企业业务的内在逻辑和核心知识。我们建议从两个维度进行知识体系的梳理：一是基于企业核心业务流程梳理企业在各个业务环节中存在的知识，形成企业知识管理体系。二是以人和岗位为核心，基于员工的成长需要梳理出企业知识，从传统的单维度的文档管理变更成多维度的知识管理，（如图2）展示了知识管理体系的梳理思路。
基于流程的知识梳理
通过识别企业的核心业务流程，以其为核心梳理企业在运营过程中的各种知识点。
在基于流程的知识梳理中，流程负责人心中要有 “181”知识梳理模式：即针对一条流程，在流程运作的各个节点上就有1组可以挖据的隐性知识。有8大显性化的知识文档（如模版工具、成果示例、制度标准、工作指引、法律法规、岗位说明、专业知识、经验总计），在流程的各个节点上有1批可以咨询的专家。
“181”知识梳理模式
基于人才培养的知识梳理
在流程梳理的同时，基于人才的培养，梳理形成支持人员成长的“5+5”模式。从新员工刚刚进入公司，需要学习岗位基础知识，到成为老员工后分享经验知识，再到复合技能的发展，到显性知识的贡献及隐性知识的贡献，从而形成从徒弟到师傅，知识需求者到知识贡献者的转变，在实现过程中设计了知识5图及5种工具（见图4）：
为使梳理出来的知识在平台上能被有效结构化管理，设计了“知识分类体系”，其中包含的内容有知识目录及目录基础权限、知识多维分类属性及文档命名规范（如图6）：
实施“方便易用，有用户粘性”的知识管理系统
在知识管理建设中，建设“方便易用，有用户粘性”的知识管理系统尤为重要，在知识管理系统建设中，基于企业对知识管理的愿景和目标，制定切实可行的知识管理系统规划，就能够指导系统建设的进行。目前，在企业里常见的知识管理系统四大核心需求包括：
统一的知识贡献与共享平台
建立统一的知识管理平台，通过对已有平台的信息集成，建立知识主渠道，实现知识有序的积累和共享，并保障信息安全。
基于流程的知识平台
以流程为主要形式进行知识的积累、展现和共享。
专家网络与人员成长平台
建立以专家为核心的网络，搭建专家知识积累和共享的平台。
以人员成长需要的知识为内容，通过知识地图的形式展现。
流程管理作为企业的业务支撑，为企业所有的工作提供步骤支持。知识管理作为企业的技术标准，为企业提供专业内涵。系统整体使用三层架构思想和迭代方法进行设计。
1.系统概述
1.1流程管理部分
企业的流程管理系统首先保证的是所有工作都是经过深思熟虑或已经各方经验借鉴后的增值结果。将增值活动以企业职能部门划分，按照时间、空间顺序进行描述，归类为活动流程。流程管理将规范化、系统化彻底融进独立工作流程中，指出重要工作的业务流程，并且规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。在时间循环的条件下，对工作做重复的定期检查和改进，监督业务与业务之间的跟进。
1.2流程管理与知识管理的关系
在流程管理中加入解释、说明工作流程的要素，即知识管理。企业知识管理系统与流程管理系统是相辅相成的。知识管理系统负责全方位的解释和补充流程管理系统，相当于树叶，一个知识点就是一片树叶，知识点与知识点之间并没什么之间联系，但是可以分类。流程管理体系是用来说明各个部门的工作方式的，工作中充满了各种规范，这些规范就是知识，而一个流程就像树枝，把一类的树叶联系在一起，组成一个分支。同一个部门的流程就像是稍大一点的大枝干，上面有很多小树枝。流程知识管理系统诠释了整个企业的所有运作。
2.系统实现需求
现实需要的流程，系统要有。一个简洁、易用的界面和功能，同时软件也需要拥有低耦合、可维护性、可扩展性、简易性、可重用等性能，最终实现企业需求。系统架构如图1所示。
功能说明如下。
（1）登录功能说明。同大部分公司内部管理系统一样，为防止内部资源泄露，不开放用户注册功能，仅通过系统建立时就录入的账号登录，或后期由有权限的人在用户表中添加新用户账号登录系统。此系统的用户按照操作权限由小到大可分为：普通用户、流程负责人、部门负责人、质量检测负责人、公司负责人、系统管理员。
（2）流程、知识管理功能说明。流程管理部分和知识管理对每一个流程或知识都具备以下功能：查询、新增、修改、删除。
（3）协同作业功能。由任意部T发起，并邀请两种或以上部门共同参与的管控点作业即协同作业。
（4）其他功能。其他功能包括公告消息功能（系统消息）、新闻功能、邮件功能、日志、考勤功能。
3.数据库E-R结构
本文希望通过对知识管理和业务流程关系的研究，挖掘知识管理与业务流程的融合点，探讨知识“从业务中来，到业务中去”的归集及利用方式，提升知识的归集及利用效率和效果，促进知识管理体系在公司的推广。
知识管理与业务流程的关系
学者罗伯茨・比尔认为，知识管理就是在正确的时间得到正确的知识，并传递给正确的员工，以提供竞争优势。知识管理的目标是要实现知识的全生命周期管理：知识创建、知识评价、知识分类、知识应用、知识维护及知识使用反馈，使每个企业员工在最大程度上分享知识、贡献知识，从而提高企业知识资源的利用率。
业务流程的管理一般通过图形化的过程模型，从大量数据中提炼出业务逻辑的方法、监督和控制节点，对商业伙伴、内部合作、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。
知识管理尤其是知识流动与业务流程是紧密相关、相辅相成的。知识管理与业务流程相融合，能够有效地打破业务流程各环节间的壁垒，促进信息和知识的流动，提升业务流程运作效率，同时激发知识管理的生命力。
业务流程是公司知识产生的源泉，亦是知识积累的载体。大量的数据和信息在业务流程执行的过程中产生，并沉淀在业务系统中，其中相对完整的文档化材料可以及时补充进入知识管理体系，而分散在各个环节的信息以及个人经验也可以经过整合及显性化处理形成系统性的知识，纳入到公司的知识管理系统，并在分享中实现知识的转让。另一方面，知识需要在业务流程中释放其价值。员工在日常工作的很多环节都需要知识支持，但是目前他们还未意识到知识管理对其工作的价值。只有帮助员工在最需要的时候方便快捷获取到所需知识，才能使知识管理成为业务发展和员工个人能力提升的助力，使知识管理体系深入人心，成为员工日常工作中不可或缺的一部分。
公司知识管理与业务流程的融合方法
要将公司知识管理与业务有效融合，需要开展几方面工作：建立清晰、完整的业务流程模型库；建立完善的知识分类体系；构建知识与业务流程的关联模型；通过系统集成实现业务流程和知识管理的有效融合。
梳理业务流程，建立公司流程模型
目前公司各关键业务域已经建立了标准流程体系，仅资产和生产2个业务领域的业务流程就超过了280个。本文将从这些业务流程中选取生产缺陷管理流程进行实例分析。
建立完善的知识分类体系
知识分类的维度不唯一，一般来说知识分类可以按照知识业务属性、内容类型等多个维度划分。从公司的角度看，可以综合几种维度，形成知识类型矩阵。公司在知识管理体系建设中主要从2个维度进行划分，构建了知识分类矩阵。
（1）知识资产架构维度。根据公司的主要业务领域将知识分为规划建设、安全生产、市场营销、财务管理、物资管理、人力资源、信息管理、行政管理、企业管理9大领域，每个领域下又分一级业务、二级业务直至业务事项。
（2）知识类型维度。从内容类型角度知识可以分为制度流程、标准、政策法规、最佳实践、报告总结、培训材料、模版表单、建设方案、作业指导书等9个维度，每个类型有其特有的知识属性特征。
构建公司知识与业务流程的关联模型
公司知识管理和业务流程的有效融合（见图1），将形成知识的良性循环。首先业务流程中积累的大量知识将通过有效的管理流程和技术手段归集起来，然后对每个知识对象都要明确其知识类型，成为知识资产的一部分，进而为推荐知识奠定科学的基础。最后确定流程中的关键环节，明确该节点需要的具体知识对象，并对其进行合理分类，当业务人员进行知识检索或推荐相关知识时能够提供最佳的匹配结果，为业务人员执行业务流程提供知识支持。
实现公司知识与业务流程的集成需要建立知识和业务流程的关联方法，主要包括：业务流程的知识供求关系图、知识对象类型匹配图、业务流程的知识应用图。
（1）业务流程的知识供需关系图（见图2）。对业务流程模型进行扩展，将知识对象加入其中，用来描述为执行一个特定的流程环节，需要的具体知识对象或知识类型是什么，或者是当一个功能执行后，产生了什么样的新知识或已有知识的具体增量。
（2）具体知识对象的类型匹配图（见图3）。当业务流程关键环节相关的知识输入和输出对象确认后，要明确其类型归属，依据划分的知识分类体系将具体的知识对象定位在某一类别下，纳入整体知识管理体系中，这样可对知识对象进行规范化的统一管理，为知识的查询和推荐奠定基础。
（3）业务流程的知识应用图（见图4）。当明确了业务流程的知识对象后，以知识类型属性和关键字关联度为中介构建关键环节的知识获取逻辑，当用户需要某一具体知识时，只需提供知识对象的相关关键字，则可快速匹配相应知识列表，为该环节提供知识支持。同时还将依托于专家名册，在业务人员执行业务流程的过程中，通过相关查询或智能推荐技术为员工的知识需求匹配相应的专业人员，支持其与专家直接沟通获取所需信息。
通过系统集成实现业务流程和知识管理的有效融合
目前各关键业务领域的业务流程已固化到相应的业务系统，公司的知识管理系统也已上线，知识管理与业务流程的结合可通过系统集成的方式实现。具体可通过对业务系统的改造，在关键的业务流程节点中增加知识/专家查询、相关知识及专家智能推荐，以及问题及百科词条推送等功能，不仅提升员工在处理业务流程时获取知识的效率，同时也可以让员工在业务流程中随时将个人经验转化为显性知识，发挥其价值。通过融合形成知识“获取―存储―分享―利用”良性循环，使公司知识管理体系更具生命力。
公司知识管理与业务流程融合实例设计
生产缺陷管理流程是电网生产中发生频率较高的业务流程，涉及到输电、变电、系统运行相关的多个部门，需要较强的专业能力和丰富的业务知识。目前缺陷管理业务流程的执行主要依托于生产管理系统，经过多年的知识沉淀，在一些关键环节已形成了一些结构化的知识资产，如缺陷表象库、标准缺陷库以及处理措施等，固化在生产系统中成为业务流程的关键组成部分。但是已经形成的知识不能完全满足业务需求，无论是原因分析还是措施方案都只侧重“是什么”即缺陷的表象描述及针对表象的具体措施，而没有说明“为什么是这样”如对缺陷原因、措施及工单选择判断的经验总结，因此一些员工在判断缺陷原因或提出措施时由于缺乏经验而出现“拿不准”的问题，而老员工拥有的相关经验只是以隐性的形态存于脑海中，没办法有效进行知识转移。
经过对缺陷管理流程的深入分析和调研，利用前述知识管理和业务流程给融合方法，提出有针对性的解决方案：
第一，明确缺陷管理业务流程中的关键环节：填报缺陷信息、生产工作计划编制、组织消缺、工作验收。
中图分类号：G250
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-278-02
一、知识链管理理论
1.知识链的内涵。“知识链”(Knowledge-Chain)的观点最早出现在ERP的实施过程中，管理学家把企业的知识资源纳入到管理过程当中，认为知识链是由知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成的。{1}美国学者C·W·Holsapple和M·Singh首先从提出了一个系统的知识链的概念，认为组织的知识链是五阶段四层次结构，主要包括知识获取、知识共享、知识生成、知识内化和知识外化五个阶段，领导、合作、控制和测量四个层次。
国内学者多是从供应链的角度对知识链进行界定。常荔等认为知识链就是基于知识流在不同市场主体间的转移与扩散而实现知识的集成、整合与创新的具有价值增值功能的网链结构模式{2}。徐建锁{1}{3}等指出，知识链是指企业内部的知识捕获、选择、组织和创新以及知识在不同企业主体间知识转移、共享与扩散形成的链状过程。江亮{4}认为知识链是指在一个链条型网络中，组织对内外知识进行选择、吸收、整理、转化、创新，形成一个无限循环的流动过程。
本文认为知识链是一个无限循环的过程，这一过程是在组织业务活动基础上，以知识流动为中心，包含知识获取、知识组织、知识转移、知识创新等四个过程。它认为组织的业务活动以知识流动为中心，围绕知识的创新而展开。
2.知识链管理。知识链管理（Knowledge Chain Management，KCM）是通过优化和创新组织之间的知识流动过程，达到知识共享和知识创造、促进组织学习的目的，从而形成知识优势。①知识链管理的实质在于重组和优化组织间的知识流动，有效整合知识资源，实现知识共享和知识创造。
张亦学认为，知识链管理的应用可以使图书馆内部和外部信息实现双循环，对知识获取有重要意义，并能够促进图书馆知识边际收益的递增。{5}
二、图书馆知识流程
1.图书馆业务流程。1996年版《现代汉语词典》对流程（process）的定义是：（1）水流的路程；（2）工业生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序，也叫工艺流程。《牛津英语大字典》对“流程”的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果出现的一个或一系列连续的操作。国际标准化组织在ISO9001∶2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”流程，已被认定是一种资源，越来越受到关注。卓越的业务流程已经成为组织的核心竞争能力。
图书馆的一切管理及业务活动都是由各种流程组成。这些流程将各种文献信息资源输入，最终输出的是图书馆交付给读者的信息产品或服务。图书馆业务流程，指的是一组相互关联而共同为读者创造价值的信息活动。如采访、编目、典藏、流通、阅览、参考咨询等各个工作环节。
图书馆竞争力在于通过向用户提供高质量的信息产品和服务以满足用户的需求，最终实现图书馆价值。而在这个过程中，图书馆业务流程是核心，业务流程决定了其运行的效率，是图书馆的生命线{6}。
2.知识流程。业务流程不仅是按照一定逻辑顺序连接起来的业务活动链，而且还是利用知识和创造知识的场所。{7}知识流程是从知识管理的角度来定义组织的业务流程，是组织流程的本质内容。在组织中，存在流程知识和知识驻点两个重要概念。流程知识是知识在各个部门、各项业务活动以及业务承担人员之间流动所形成的；组织的知识流程的一些关键点就是知识驻点，是知识流程的中枢。{8}知识流程正是在组织内部、外部的各个知识驻点之间为创造价值而形成的一系列积累、转移及共享的过程。
3.基于知识链管理的图书馆知识流程分析。知识链管理在图书馆知识流程中的应用首先表现为将其业务流程与知识链相结合，要求图书馆内的组织机构依据知识链进行功能整合，使之工作内容适应知识链中的相应活动。并以图书馆组织内外各种知识高效有序的运作为出发点，以知识共享和创造为目标，从知识的定义与获取，到知识的组织存储，到知识的转移与共享，以及知识的应用与创新，每个环节都要进行优化，促进知识的流动，最终形成知识优势。
（1）图书馆知识定义与获取。知识定义是指组织首先必须了解其内外部存在着哪些重要的知识，从而能够更好地获得需要的重要知识，并有效利用。{9}图书馆作为一个组织，必须首先定义知识，确定图书馆的知识缺口，从而确定知识需求。
作者简介：周睿（1984-），男，江西吉安人，广东电网公司电力调度控制中心，工程师；刘嘉宁（1974-），男，广东台山人，广东电网公司电力调度控制中心，高级工程师，高级技师。（广东?广州?510600）
中图分类号：TM73?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0129-02
电力调度系统是对电网运行进行组织、指挥、指导和协调的责任机构。各专业的工作组织严密、技术复杂，各级调度管理职责明确，是供电企业生命线的守护者，担负着确保电网安全、优质、经济运行的重任。电力调度工作的复杂性需要调度员具备大量的专业知识储备和经验积累，然而作为知识型员工的调度员队伍，在调度专业的日常生产中，缺乏一套行之有效的知识管理方法和流程。这给工作的开展带来了很多问题，缺乏共享传承机制和规范的分类管理、信息传递的层级化、业务处理孤立等问题严重制约了电力调度工作的进一步发展。为了电力调度系统的长远发展和进一步壮大，将知识管理提升到一个新的高度已经成为一个重要的课题。
业务与知识管理的脱节是阻碍业务效率提高的关键原因。所以知识管理必须围绕业务展开才能发挥最大的效用。根据这一思路，结合对电力调度业务的梳理，广东电网电力调度控制中心（以下简称“广东中调”）建立了基于DKM系统的子体系——基于生产（Processing）与知识管理（Knowledge Management）的PK融合体系。这套体系不仅全面考虑知识存储、知识共享、内容更新等知识管理的各个环节，并针对电力调控的业务流程进行量身定制。不仅注重对知识本身的收集、存储和再利用，并且将这些知识活动与调度专业的生产结合起来，针对调度生产流程，对预案管理、反事故演习等业务流程进行规范化研究，构建相关功能模块，使生产流程与知识管理紧密结合，既让知识服务于生产，又在生产的过程中促进知识的交流与创造。
一、PK体系的两大优势
综合来讲，PK体系具有两大优势。
1.生产流程与知识管理紧密结合、相互促进
业务流程通常指为完成企业某一目标（或人物）而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。核心业务流程是对整个企业性能起主导影响的业务流程，该类流程执行频率高，对营运绩效的影响大。企业推行知识管理首先应以核心业务流程为对象，因其是直接影响企业营运功能的作业要项。知识管理对“生产”的作用，主要体现在其与业务流程的相互优化上。这是一个不断循环上升的过程，将知识流贯穿于工作流之中。一方面，表现为知识管理不断促进业务流程的优化。知识管理的过程应该是对生产中所需的、创造的知识进行系统化的管理，使得生产业务流程化，并通过知识讨论与对比，对核心业务流程的全过程实行精细控制，使其量化、信息化、具体和明确，最终通过知识共享和再利用，提高生产水平和效率的过程；另一方面，业务流程的输入又使知识管理得到不断的自我更新。生产的过程就是知识应用与实践的过程，知识是否能够很好地支持生产，是否需要进一步的优化，都能够通过生产体现出来，整个过程为知识管理提供了重要的输入。
2.系统化知识管理，低成本、高效率
电力调度需要大量的专业知识和实践经验积累，但长期以来，积累下来的知识也多半采用手工管理的方式，缺乏系统性的管理方法，而且在实际业务工作中，利用率低下。而PK体系作为DKM系统中的子体系，很好地解决了这个问题。知识积累伴随着整个业务流程，避免了信息的流失，全面考虑知识存储、数据更新、内容共享等知识管理各个环节的系统化管理，也使得知识管理更加规范，知识可利用率也大为提高。
二、PK体系的运作流程
一、信息服务的知识管理需求
信息服务是运用知识、发现知识的过程。运维人员在服务用户的过程中积累了大量的个人知识。但是，由于企业信息服务流程按环节和职责分工，不同环节间缺乏联系，部分知识以不同的形式或描述重复存储在不同地方。运维人员分工细化，导致知识的人为分割，未能归集和共享，新员工适应周期长。且大量重复劳动容易导致运维人员能力单一，缺乏能力提升和思维创新[1]。老员工流失、新员工适应周期长，将对信息服务造成巨大影响。知识管理通过构建一个量化与质化的知识系统，形成知识从获取到创新的不间断循环过程，可有效解决信息服务中知识割裂、应用低效、重复存储、缺乏共享等问题，提高信息服务的效率和质量。
二、知识管理在企业信息服务中的应用
2.1知识获取。野中和竹内两位教授在《创造知识的公司》一书中从知识管理的角度提出“隐性知识”与“显性知识”的概念。他们认为，人类的知识分为可以正式语言表达的“显性知识”和难以正式语言表达的“隐性知识”。显性知识是经过编码的、有序地承载于某种可见载体之上的知识。隐性知识这是未经正式化的知识，是属于个人经验与直觉的知识。信息运维服务中也存在显性知识和隐性知识。显性知识主要来源于各类操作手册和说明、工作流程和制度等，这是可获取且容易获取的部分。按照德尔菲集团的研究，42%的组织知识来源于员工个体隐性知识。在信息服务中，隐性知识主要来源于运维人员日常的经验和技能积累，且隐性知识主体因不善总结或出于“知识就是权力”的考量，往往不愿显化出来[2]。大量运维知识无法外化。此类隐性知识中的“可表但未表”部分，一是可通过分组实验和记录的方式将其提炼，总结为显性知识。二是基于信息运维服务平台中的运维工单，通过词频分析等数据挖掘技术，提取常见问题，转化为知识。对于隐性知识中 “不可表”的部分，例如部分现场服务的应对技巧等，通过传帮带、现场观摩、交流座谈等方式获取。
2.2基于知识体系地图的知识管理。知识地图是一种知识导航系统。知识地图构建的关键因素在于找到知识需求者与显性知识和隐性知识的“联系”。这种联系最简单、最早的联系体现在“目录”和“索引”上，确保使用者可以按图索骥。由于信息运维服务分类清晰、专业明确，因此在信息运维服务的知识管理中，我们选取这种“目录”和“索引”式的知识地图。首先梳理信息服务的业务类别，按专业将不同的服务需求或业务分门别类，以服务类别构建信息运维服务知识体系，将知识系统组织起来。依托信息技术建立知识管理系统，实现知识的新增（基于运维数据分析的知识自动提取和人工录入）、审核、更新、作废等维护功能、快速检索功能和关联分析功能。通过分析，一是对系统中的知识通过词频语义、相关性分析等，查找知识的内在联系并提醒知识管理人员动态调整知识或知识体系，挖掘和创新知识；二是形成常用知识并主动推送运维人员和用户，提高运维人员的运维技能和用户的应用技能。
三、信息服务与知识管理协同的效果
3.1促进知识的流动和共享。在企业信息服务中引入知识管理，有利于知识在企业内部、信息服务各环节、运维团队中的流动和传播，知识需求者可快速获取知识，提高了知识的共享效率。在确保相关人员各司其职、规范作业的同时，有助于运维人员全面提升运维技能，开拓视野和思路。
3.2促进管理提升和有效沟通[3]。知识管理能够提高用户的应用技能，让运维人员从疲于奔命的常见问题运维中抽身，集中精力研究重难问题、改进工作方法。也能适当精简庞大的运维人员团队，减少企业的经营管理成本。另一方面，也能够促进用户与运维人员的有效沟通。
3.3指导信息运维模式的改进。通过知识管理实现知识的动态分析，有利于分析企业信息运维服务工作重点和方向，指导现有工作模式和方向的调整。
四、结语
知识管理是经济时代的产物，是当代社会顺应知识经济时展而产生的，它对于企业信息服务也具有重要的实践意义和价值。知识管理对于企业信息服务流程的具体改进方法，还可做进一步的研究。
作者:高承芳 封祐钧 林浩钊 单位:广东电网有限责任公司东莞供电局
参考文献:
关键词:国有企业;组织;改革;流程化管理
国有企业组织结构在从层级式向扁平化过渡的过程中,必然就会涉及到管理层级的减少,而我国漫长的封建社会导致了人们顽固的“官本位”思想,在很多人的观念中,在国有企业的从事一定程度的管理工作也是有个一官半职,一旦实行扁平化的组织结构,就必然会减少企业中部分的管理职务,这是许多国有企业的管理者心理上无法接受的,就给国有企业的组织结构改革带来了巨大的阻力。而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,是建立能不断适应市场变化的、充满柔性的扁平化组织机构的必由之路。
一、国有企业组织机构实现流程化管理的必要性
以信息技术发展为基础的扁平化组织结构往往与之相伴的就是以流程为导向的网络性组织管理模式。所谓的流程来源于西方管理学中提出的企业管理理论,它是指“满足内、外部顾客需要的活动的序列”,“利用一种或多种输入来创造某种对顾客具有价值的输出活动的集合”。也就是企业集合各种“原料”,制造顾客所需产品的一连串活动,是一系列相互关联的行为,这些行为可以共同将企业的输入转化为输出,并共同创造顾客所需的价值。所以,“企业的活动可以定义为一系列相互关联的‘流程’,这些过程持续地、按照二定逻辑演化着以满足一系列以顾客为导向的目标的要求”。企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。
重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。
职能管理的主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。职能管理模式下的管理变革可能因为人为原因,在实际操作时只是简单进行部门重新划分,职能重新调整和人员增减等。流程管理模式下进行的任何一次改变都是业务流程再造,这种再造过程关注的唯一前提是企业经营效率的提高和结果的优化,这样企业可以根据市场变化进行相适应的业务流程再造。
职能管理模式中各个平级部门的职能一般是相对独立的,他们之间的工作衔接一般要通过上一层管理者来安排、协调,而在流程管理模式下,所有的部门都是流程中的一部分,所有需要完成的工作都是流程中的一个阶段,是流程中上一环节结果的承接者和判断者,同时又是下一个阶段流程的提供者。部门之间的绝大多数工作就通过这样的方式衔接起来,并按照明确的流程及标准进行,不需要通过上一层管理者来控制和协调。
综上,职能化管理模式下形成的管理体系是金字塔型的层级命令控制体系,而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,是建立能不断适应市场变化的、充满柔性的扁平化组织机构的必由之路。
二、流程化管理的实现
流程化管理的实现首先要依赖于人们观念的转变,要从根本上认识到流程化改造和扁平化组织结构对于企业的意义。由于流程的设计规划与后期的实践、改进以至创新,都是员工参与的流程,员工执行的流程,人是这其中最重要的因素,人的观念和思维模式就决定了流程设计的质量,引入企业管理中的接受程度,以及执行的效果和创新,如果企业的员工对于流程管理的理念不熟悉,或者是持抵触情绪,流程管理即使引入管理实践,也得不到其应有的效果。但是,观念的转变和长期工作习惯的形成是很难在短时间内建立起来的,因此,这也是组织机构改革中最基础、最重要也是最长期的工作。建立流程化的管理模式,就需要对企业的工作流程再造,这是一项非常繁杂而庞大的工作,涉及到每一个员工和所有的业务流程,以及专业的管理技术和计算机软件设计,以单个企业的自身力量和经验是无法完成如此庞大的工程的,因此,流程化的管理模式建立,需要借助专业公司的帮助,国内目前已经有很多专业的管理咨询公司在从事企业流程再造的咨询业务,这也是我国国有企业改革发展中的有利因素。
在我国国有企业管理实践中,已经有很多企业开始意识到管理信息系统、ERP系统对企业经营的重要性,并开始上马相关项目。虽然我国大多数国有企业目前不具备规范的流程化管理模式,也缺少大型管理软件的应用经验,但目前国际上先进的大型管理信息系统大多体现了现代的流程管理思想(流程管理本身就源于软件工程),因此企业应该借助大型管理信息系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造,彻底转变企业的管理模式,不但可以实现企业管理的创新,而且还可以保证信息系统实施的成功,可以达到事半功倍的效果。
参考文献:
中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2009)24-6732-02
Discusses the Software Disposition Management the Flow Design and the Implementation
PENG Wen-bin
(Computer Teaches Education Ministry, Guangzhou Business Vocational School, Guangzhou 510163, China)
Abstract: The software disposition management is set of standards, the highly effective software development management, it can provide the working space management, the parallel development support, the process management, the jurisdiction control, the change management and so on a series of managed capacity, is improves the software quality the important means. The software disposition management may help the development team to carry on the effective change control to the software development process, it organically unifies other support, forms a whole, promotes mutually, the mutual influence, has guaranteed quality system's implementation powerfully. This article mainly carries on the discussion to the software disposition management's flow design and the implementation, and unifies the concrete case, analyzed has carried on the software disposition management the implementation strategy.
Key words: software disposition management; flow design; implementation strategy
1 软件配置管理概述
现代软件项目规模越来越大,涉及的人员越来越多,软件开发过程中经常面临一些难以解决的问题,例如,团队开发过程中如何保证产品版本的正确性;怎样在早先产品版本的基础上进行重构;如何解决开发策略的统一与特殊版本需求之间的矛盾等,有效的软件配置管理能够充分解决上述问题,提高软件的开发效率。软件配置管理(Software Configuration Management,SCM)其实并不是一个新的概念,许多专家学者早已从不同角度和不同侧面对它进行了论述,本文也是尝试着从软件工程的角度出发对其进行简述。
1.1 软件配置管理的内涵
在软件开发过程中,会逐步累积出构成软件产品的程序,包括源代码、中间代码和执行程序、各类文档及数据,这些所有能够形成软件组成的元素被称为软件配置,软件组成中的每一个元素称为软件配置中的一个配置项,配置项是软件配置管理的对象。
《GB/T11457(1995)软件工程术语》中的定义为:软件配置管理是标识和确定系统中配置项的过程,在系统整个生存周期内控制这些项的投放和更动,记录并报告配置的状态和更动要求,验证配置项的完整性和正确性。软件配置管理活动主要包括标识软件工作产品、配置控制、配置状态统计和配置审核,四项活动贯穿于软件开发活动的始终,覆盖开发活动的各个环节。
1.2 软件配置管理的意义
要开发出满足用户需求的、高质量的软件产品,关键就在于建立起一个稳定、可控、可重用的软件流程(Software Process)。而要进行软件流程改进就需要有明确的、量化的对现状的分析和对未来的预期,而进行度量的前提和基础就是软件配置管理。
与一般制造业相类似,软件流程就像是一条流水线,在它的各个环节上都会有“零部件”产生,它们就是我们所熟悉的程序、相关文档以及数据,这些正是软件配置管理的对象――软件配置项。它们不仅是大量人力物力投入的结晶,更是开发经验的积累,是软件组织最宝贵的财富[1]。因此,软件配置管理的重要作用之一就是要全面的管理保存各个配置项,监控各配置项的状态,并向项目经理及相关的人员报告,从而实现对软件过程的控制。
2 软件配置管理的流程设计
配置管理流程是软件开发机构进行配置管理的依据,其规定了开发过程中需要做哪些配置管理方面的工作。制订配置管理流程的方法是:通过对目标机构的调查、评估,定义现有的配置管理流程,由配置管理技术专家对它进一步分析,结合常规的配置管理方法制订出新的流程,然后,依据选定的配置管理工具的功能,将新流程中可自动化的环节交由配置管理工具处理,其它环节由新制订的配置管理规范进行控制。下面简单介绍软件配置管理的主要功能、量化的软件配置管理流程以及常见的配置管理工具。
2.1 软件配置管理的主要功能
软件配置管理的主要任务是在项目的整个生存周期内建立和维护软件项目产品的完整性。在IEEE标准729-1983中,软件配置管理的主要功能包括如下几项:配置表示;版本控制;变更控制;变更状态统计;变更审计;构建;过程管理;小组协作[2]。
一个理想的配置管理系统应该提供以上所有功能,但是在实现中,这种情况几乎是不可能的。实际上,一个系统若能在某种程度上提供上述部分功能,便可以称之为配置管理系统。因为从本质上来说,配置管理系统是一种功能的综合,而不是一种标准的体系。同时,在企业实施软件配置管理所涉及到的活动,不仅仅是要采用相应配置管理系统来支持配置管理,还需要制定一个正确的配置管理解决方案。只有在正确的配置管理方案的指导下,并辅以有效的配置管理工具的支持,才能够真正的做好配置管理,从而达到对软件过程的管理和改善,保证软件产品的高质量。
2.2 量化的软件配置管理流程
软件量化是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集以及分析的持续性定量化过程,目的在于对此加以理解、预测、评估、控制和改善。通过软件度量可以改进软件开发过程,促进项目成功,开发高质量的软件产品。因此,利用量化的软件配置管理,可以明确规定数值的版本管理,开发人员能按照规定标识开发过程中的各产品,进行统一管理,提高工作效率和并行开发的安全性。同时,利用量化管理提供的各项数据,帮助项目主管了解项目进展与风险,提高管理水平,并可根据开发人员在对配置管理支持工作的数据中了解开发人员的内容,优化人员安排,从而提高工程效率,降低工程成本。
2.3 常见的配置管理工具
CVS(Concurrent Versions System)、VSS(ViSua1 Sourcesafe)和Clear Case是版本控制工具中比较典型的三种工具。其中,CVS是开放源代码世界的经典,是一个功能比较全面的现代版本控制系统,可以在任何操作系统和网络环境下运行;VSS是Microsoft公司开发的、基于Windows平台的、面向小型开发项目的版本控制系统,依靠服务器上的共享目录提供服务;ClearCase是目前世界上最好的功能强大的商用版本控制系统,提供了全面的配置管理功能,而且无需软件开发者改变他们现有的环境、开发工具和工作方式,在大型项目的开发管理中表现优异。
3 软件配置管理的实施策略
如何有效协调同一个软件产品的维护和开发工作,使之有序、高效,这是软件配置管理应该解决的问题,主要依赖于配置管理的策略和配置管理工具对并行开发、自动化合并、项目管理等功能的支持。
3.1 软件项目的并行开发策略
所谓并行开发,是指由两个或两个以上的个人或团队针对同一个文件或整个软件系统进行同步的变更,并行开发应具备对并行变更内容进行合并的能力。一般来说,软件项目有以下三种并行开发策略:
第一,每个开发人员一个开发分支/开发流。在这种方式下,每个开发人员拥有一个属于自己的开发流,优点是开发人员的环境是稳定的,开发人员决定什么时候提交结果,什么时候看到其他人的结果;缺点是每个开发人员处于彼此隔离状态,集成工作量较大。
第二,多个开发人员共享一个开发分支。在这种方式下,多个开发人员共享一个开发分支。此方式比较适于彼此之间需要紧密协作的开发场合,如果使用动态视图,立即可以自动看到其他人的修改;如果使用静态视图,通过更新也可以看到其他人的修改。
第三,所有开发人员共享一个分支。这种方式是所有开发人员使用一个且仅使用一个分支/流,也就是集成流。这种方式是最大化集成的集中体现,适合整个项目组的各个成员之间需要紧密协作的场合下,一般在项目组规模较小(少于8人),并行修改很小的场合使用。
3.2 配置项标识与库结构策略
配置项由配置管理员在配置管理计划中确定,进行配置标识的基本策略是:逻辑上是一个整体,标识规则保持一致,方便检索,易于记忆。配置项的标识包括配置项名称、配置项版本标识两个方面。
在确定了配置项之后,就可以确定配置库的目录结构了。配置库的目录结构直接关系到配置管理的工作量和使用的方便性,所以需要根据自己的需要确定一个合理的结构。配置库大结构可以采用二级库:开发库、受控库+知识库[3]的形式。开发库和受控库下的目录结构基本相同,但开发库比受控库多了一个属于开发人员使用的工作空间。知识库在项目结束后,把最终代码、开发文档、业务相关资料与项目人员的经验体会等资源收录其中。
在确定配置管理库受控库下目录结构时,有两种可选的产品目录结构的方式:一种是按照开发阶段划分,在产品类型下再划分诸如设计文档、代码等目录;另一种方式是按照产品类型划分,例如首先是文档、代码,然后在其下按照开发阶段划分。这两种目录结构,可以根据软件项目开发的实际情况来进行相应的选择。
3.3 B公司电子商务系统的配置管理案例分析
B公司电子商务系统的项目需求是:除了在线交易外,还要通过网站将企业与客户结合起来,将企业和合作伙伴结合起来;通过网络的快速反应,为客户提供更好的服务,促进企业的业务发展。
项目根据企业实际需要选择并行版本系统CVS作为版本控制工具。系统由主服务器端、客户端、备份服务器端、测试服务器端四个部分组成。主服务器端负责维护一个CVS仓库。
及时充分的信息交流是每一个软件开发项目的基本需要,在该项目的配置过程中做了以下几点:一是利用公司网站进行项目信息的,比如版本信息,整个项目都通过该网站来版本、人员信息等;二是变更控制委员会和开发小组的例行会议,用于企业决策执行和跟踪、技术升级、需求变化等重大变更的交流。
基线[4]是软件开发过程中最重要的里程碑,在本项目配置管理过程中,软件企业根据自己的开发要求,主要关注开发过程中的阶段基线,如表1所示。
在CVS中,用户需要有一个用户标识才能访问CVS的仓库,在此软件开发过程中,采用Pserver服务器模式,既可以创建与服务器的用户相对应的用户帐号,也可以创建专用于CVS的用户标识,所有的用户名称映射都使用仓库的CVSROOT模块中的Passwd文件,由配置管理员完成。
B公司电子商务系统的软件配置管理方案,针对中小型软件企业和开发项目特点,用CVS作为主要的配置管理工具,有效的实现了版本控制、变更管理、管理等主要的配置管理功能,较好地满足了B公司的项目需求。
4 结论
实施软件配置管理可以解决许多软件开发企业目前迫切需要解决的问题,在软件开发的整个生命周期过程中都能起到积极的促进作用。但是实施软件配置管理也是一个非常复杂的过程,必须对配置管理的内容有足够的了解,同时分析各种工具,采用适合该软件项目实际开发流程的配置管理工具,才能实施一个成功的软件配置管理过程。
参考文献:
[1] Mette A,Hass J.配置管理原理与实践[M].龚波,黄慧萍,王高翔,译.北京:清华大学出版社,2003.
中图分类号：S276 文献标识码：A 文章编号：
随着城市化进程的加快，城市人口的激增，很多城市的市政排水系统已经不能满足城市发展的需要。因此一批批的市政基础设施开始兴建，市政排水工程就是其中很重要的一项内容。市政排水工程施工质量的好坏，与人们的生活息息相关。排水不畅，或堵或内涝，轻则影响人们的顺利出行，重则威胁到人们的生命和财产安全。如何做好市政排水工程施工质量管理，是一个值得认真思考的问题。
工程实例
（一）工程概况
1、雨水管线
雨水干管对称布设在道路两侧的人行道上，距离道路中线21.5米，采用D400～D1000mm，共铺设雨水干管6451m，管道埋深在1.7～1.9m，个别下游井段为2.9m。D300mm雨水支管258m。共设置4处雨水出口，排入相交南北向道路雨水排除系统。管道采用承插式钢筋砼II级管，管顶平接，接口材料用橡胶圈。检查井采用砖砌直径1500～2000mm圆形检查井，全线设置检查井175个。雨水收水井采用平篦式雨水口，全线共166个。管道基础180°混凝土条形基础，基础下做30cm厚天然级配砂砾层，垫层下原土翻夯50cm。
2、污水管线
全线布设污水管道，污水管道布置在道路两侧人行道上，距道路中心线23m，管道总长5000m。污水管道埋深2.5～3.5米，个别下游井段4.5m。采用180°混凝土带形基础，橡胶圈柔性接口。
污水管、雨水管均采用钢筋混凝土管。接口采用胶圈接口形式。由于雨污水管线中心相距1.5米，在开槽过程中采用合槽形式。
（二）技术措施
1、施工顺序
测量放线土方开挖原状土翻夯验槽天然砂砾垫层砼基下管、稳管清理管膛、管口撞口检查中线、高程锁管砼管座清理 沟槽回填交验。
2、管线测量
（1）将水准点引测进入施工区域内，作为施工测量依据，同时所有控制点必须经过校核并经过监理复核后方可使用。
严格按施工图定出管线平面位置，包括管中心线和开槽边线。定线完毕后，经有关部门校核后方可使用。
3、土方开挖
管线开槽采用机械开挖，挖至槽底后，剩余500mm采用机械翻出，人工用蛙夯机夯实。
由于现场沟槽施工前，土路床已经施工完成，故现场沟槽深度为2～3m。开槽时严格按规范及设计图纸要求进行放坡，若现场开槽过程中地质条件出现与地勘报告及设计图纸严重不符时，现场施工员要及时汇报总工，由总工根据施工规范及现场经验来确定采用支护或是增大放坡系数。
管道采用砼基础，下设300mm厚天然砂砾层。槽底夯实后，复核槽底高程。
开槽土方：采用槽边堆土及土方外弃相结合的形式，槽边堆土距槽边大于1m，高度小于1.4m，注意保护测量标志。
施工过程中，在沟槽顶靠近道路一侧的边沿线外1.5m处用栏杆做围护。在沟槽两侧距沟槽边线0.5m处设200mm高挡水土埂。
槽底翻夯后，及时约请监理、设计院、勘察院等单位共同验槽。如需进行基础处理，按商定的方案进行，基础处理完成并经验收合格后进行管线施工。
4、管道安装
管线安装采用吊链拉入法。
（1）管道基础
采用砼基础，按设计要求在槽底铺设规定厚度的砼垫层，洒水润湿后，用平板振动夯压实整平（至少三遍）。吊中心线，人工修整弧形撑托面，并在估计垫层预沉量的前提下复核垫层高程。
基础做好进行排管，然后按排管位置开挖承插口工作坑（随稳管随挖工作坑），使接口操作阶段承口悬空。管道工作坑大小（根据给水排水管道工程施工及验收规范）：承口前20cm，承口后超过斜面长20cm，左右大于管径。
（2）下管
管径小于Φ500的采用人工压绳法下管，管径大于Φ500的采用8~16t吊车。下管前， 将管子沿准备铺设的管线一侧排放好，排放过程中，防止管子碰撞受损。
下管时必须轻吊轻放，找出管体重心，做出标志。并在吊管时在钢丝绳和管体之间垫橡胶皮以避免损伤管体，缓慢下管，防止扰动管道基础。使管节承口迎向水流方向。
（3）稳管及上胶圈
稳管时，为防止管道横向移动，在管道两侧用两组4个楔形混凝土垫块以90°支撑角位于管道两侧，其纵向位置为每组距管端1/5处。排管时遵循逆流方向排放原则。管道承口应为进水方向，从下游开始安装。
先把第一节管按照井位稳好，并在管体上套好两根钢丝绳。将管道承口工作面清扫干净，均匀涂抹剂。把第二节管子插口工作面清理干净，把胶圈套在插口顶端，检查配套的密封胶圈是否均匀、平顺、无扭曲，胶圈作到均匀、平直、无扭曲，确保在撞口时胶圈均匀滑动。胶圈质量必须符合要求，使用前逐个检查。
（4）管座混凝土
管道安装一个井段后即可开始支模浇筑管座混凝土，待混凝土达到强度后方可拆模。
5、管道闭水试验
管道及检查井的外观质量及“量测”检验均已合格；沟槽内无积水，全部预留孔洞应封堵不得漏水时，可以开始进行闭水试验。
闭水试验需有监理单位、建设单位、施工单位共同参加进行管道带井闭水试验。
管道闭水试验控制点：所试验管段按井段分隔，带井试验；管道及检查井外观质量验收合格，质检资料齐全；管道两端砌砖封堵，用1：2水泥砂浆抹面，必须养护3～4天达到一定强度后，再向闭水段的检查井内注水，注水的试验水位，应为井段上游管内顶以上2m，注水过程中同时检查管堵、井身，无渗水和严重洇水，再浸泡管线1～2天后进行闭水试验；将水灌至规定的水位，开始记录，对渗水量的测定时间应不少于30min，根据井内水面的下降值计算渗水量，渗水量不超过规定的允许渗水量即为合格。
二、加强市政排水工程施工质量管理的几点建议
1、注重设计图纸的审核与技术交底
在市政排水工程项目施工前期，施工单位要与建设单位、设计单位、监理单位共同进行设计图纸的审核，尤其是要对于其中存在技术问题进行探讨和研究，最终形成科学可行的施工技术方案。另外，根据市政排水工程建设的实际需要，施工单位要对于排水管道的构造、位置、类型、管材直径、走向、长度、坡度、尺寸、埋深及井位数等进行全面的了解，为施工质量的管理和控制提供科学的保障。
2、加强管道安装质量的检验
在市政排水工程施工中，施工单位要根据设计方案合理选择质量合格的管道材料，并且对其质量进行全面的检验。由于市政排水工程对于管道使用年限的要求一般在20年以上，所以一定要对于管道材料的抗渗性、抗压性进行严格的检验，防止在使用过程中出现严重的渗漏或变形等质量问题。在市政排水工程施工中，排水管道的安装流程是否规范，对于施工质量的管控具有重要的影响，因此，施工单位要加强对于各具体安装环节的质量管控，尤其是要重视柔性管的敷设问题，综合分析荷载、环刚度等影响因素，进而才能加强对于管道安装质量的管控。
3、加强技术管理
在现场施工中，由于受到建筑材料、施工环境、气候变化、施工条件等客观条件的制约，我们现场施工管理人员必须做好技术准备，并具有随机应变的能力，能够针对现场施工遇到的问题及时进行调整。
三、结束语
综上所述，由于市政排水工程中涉及到地质状况、环境条件、多种管线等复杂因素，所以只有加强对于每一具体环节的质量管理，才能有效防止市政排水工程中各种常见的施工质量问题，全面提升我们北流市市政排水工程的建设质量。
参考文献：
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[2]城市排水工程规划规范.GB 50318-2000[S].北京：中国建筑工业出版社.
[3]朱穗斌.市政排水工程施工管理要点分析[J].科技信息(科学教研)，2007，11.
