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中图分类号：TU198文献标识码： A
施工进度计划是施工单位进行生产和经济活动地重要依据，它从施工单位取得建设单位提供地设计图纸进行施工准备开始直到工程竣工投产交付使用为止。进度控制是施工阶段重要内容是质量、进度、投资三大建设管理环节的中心直接影响到工期目标的实现和投资效益的发挥。工期控制是实现项目管理目标的主要途径施工项目进度控制与质量控制、成本控制一样是项目施工中的主要内容之一是实现项目管理目标的主要有效途径。
一、进度控制概念分析
进度控制，是指在项目的工程建设中执行经审核的施工进度计划，利用相应手段定期检查施工实际进度状况，与原进度计划进行比较，并找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析，施工单位应及时采取措施调整进度计划并执行调整后的进度计划。在计划执行中不断如此循环，直至实现既定的工期目标项目竣工，或者在保证工程质量和不增加投资的条件下，缩短施工工期，提前竣工。施工阶段是项目的实施阶段，进度控制是该阶段重点控制内容之一，直接影响着工期目标的实现和投资效益的发挥，同时也影响着项目计划系统的有效执行。
二、施工进度管理的主要内容
1、项目施工管理部施工进度计划的管理。
首先，确定施工顺序，按照工程项目开车顺序，以往的施工经验和工程实际情况，确定合理的施工顺序，作为编制施工进度计划的依据。
其次，编制施工进度计划，施工进度计划包括项目总体施工进度计划、装置施工进度计划、装置专业详细施工进度计划。作为现场开展施工生产活动和编制滚动计划的依据。
再次，绘制施工网络计划图，作为现场编制施工滚动计划和利用计划的弹性来调整与弥补施工进度方面出现的偏差与漏洞。
最后，编制年度、季度施工进度计划，作为编制设备、材料进场的顺序和供应计划的依据。还有绘制人力负荷图，掌握与考核劳力动态；绘制施工检测基准曲线用于施工进度控制与评估的依据；绘制施工工时赢得值统计表，作为考核施工进度与评估的依据；编写施工进度报告。
2、向有关方面报告现场实际施工进度情况。
根据现场项目管理部提交的“施工进度周报”和“施工进度月报”，及时进行综合分析，对存在影响工程施工进度的事件，提出支持和指导意见。定期向项目经理和有关部门报告施工进度执行情况，使大家了解现场施工进度的实际情况，对存在的问题和建议及时做出决定，对现场施工进度进行监督、指导和支持。
三、影响施工进度的因素分析
1、设计变更 ：设计变更是影响施工进度的首要因素。在施工中，施工方发现原图纸有误，或者不合理等，此时必须经设计方加以更改。有时可能增加挡土墙，或者地下水特别大，或者地下地质异常，在施工之前如果没有考虑到这些情况，进度必然会受到影响，因为这些都可能涉及设计变更。
2、资金不到位 ：合同应支付的资金不到位是目前工程上比较普遍存在的现象。由于资金的短缺，使施工的顺利进行失去了保障。业主应该尽力保证资金的及时到位。当然，施工方需及时做好工程量的计算和签证，加强与业主或监理等各方面的沟通。
3 、材料、设备供应不及时 ：施工用的建材、机械设备，如果不能按期抵达现场或其各项经济技术指标不合要求，这势必影响施工进度。
4、施工技术的难度： 施工方如果低估了某些工程在技术上的困难，以及没有考虑到某些设计和施工问题上的解决需要进行科研和实验的话，原先的进度计划必然要受到影响。如某银行的地下金库是一个壁厚达 3m的地下室，由于该施工队从未进行过“大体积”混凝土的浇筑，盲目浇筑，结果造成了墙体大面积的开裂，因此而停工一个月。
5、施工组织不当 ：施工现场情况复杂，如果劳动力和机械的调配不当，势必也影响进度。因此，进度管理人员应做好现场协调工作，避免各种干扰，保证施工的顺利进行。
6、相关单位的影响： 建设工程涉及的单位不仅有建设方、施工方、设计方、监理方、地勘方、检测方、质检站，还包括供水、供电、通讯、运输、物资设备供应等单位，只要其中任一方卡住了，施工进度均会受到影响。因此，施工之前，做好四面协调，疏通八方关节，就势在必行。事实上，影响施工进度的单位既关键又被人们忽略的却是建设方。
四、施工进度控制的方法
（1）认真做好施工前准备工作。工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分,施工前期准备主要包括技术人员准备、物资储备准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等,这些工作对于合理的物资供应、加快施工速度、提高工程质量、确保施工安全、赢得社会信誉等方面都发挥着重要作用。施工准备工作是保证项目能够按施工计划进行的关键环节。所以必须给这项工作以足够的重视。
（2）在充分考虑各方的利益诉求和项目质量目标以及其他不可控因素的前提下编制建筑施工进度计划。按合同工期完成施工任务,既是履行合同义务的要求,同时也是实现企业经营目标的需要。计划是控制的前提,没有计划,就谈不上控制。在编制施工进度计划时,应重点考虑以下几方面的内容：所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套,规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；工人的操作水平如何。
（3）根据项目实际和进度偏差对施工计划进行调整。在施工过程中由于各种原因可能会造成实际进度较计划的提前或是延迟,或是因为市场原因造成物资储备不能满足施工要求等,这些情况下都需要对施工计划进行调整,通过增减工作面,对工作的重要性进行重新权衡,调整施工人员人数和施工机械数量,加强对市场的调研和外部沟通等方式,将调整后的方案写进施工计划中,指导后期的施工作业，从而保证施工进度。采取的主要措施有：
(1)组织措施：改善劳动组织，增加资源投入，改变施工作业次数等；
(2)技术措施：改善施工方法，采用先进高效的施工手段等；
(3)经济措施：采用节点考核与控制，规定经济奖、惩管理办法；
(4)合同措施：利用合同条款促进分包单位改善进度作业管理等。
（4）建立多级进度管理体系,采用多方检控的方式保证施工进度。在进度管理体系中,处理施工方的管理人员外,还应该包括投资方,勘测设计单位,以及监理方的相关管理人员。各方需要明确在项目进度控制中的职责,并设置专门的人员,对照项目进度计划实施动态控制,一旦发现工期延误或是物资储备不足等可能延误工程进度的情况,需要及时报告,并召集各方商讨解决方案。确保项目进度在各方的可控范围之内。
六、结束语
建筑项目管理中有一个具有普遍意义的问题：建筑工程具有周期长、风险大的特点。在进度、质量和成本的综合管理中，企业为了追求最大的经济利益而刻意追求项目进度的加快和成本的降低，这往往牺牲了工程的质量。科学的施工进度控制则可以在确保建筑质量的前提下使企业在建设周期和成本间取得最佳平衡。
参考文献
0.引言
施工项目管理是按照规定的质量、时间及批准的预算费用对施工进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调等方面的工作。施工项目管理的内容主要包括安全管理、质量管理、进度管理、成本管理等。其中进度管理是指施工单位依据自身的技术力量、人力资源、物质条件合理的安排施工方案，并严格按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，以为企业赢得合理的利润。
1.工程项目施工进度管理的意义
工程施工项目经济效益提高的关键是提高工程质量，并在合同规定的时间内竣工。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。如果工程进度出现拖延则会引起诸如资金利息的损失、施工管理及工程相关费用增加、资金周转不畅以及损失其他投资机会等问题。
进度控制管理、质量管理及成本管理是工程项目建设中三大管理目标，三者之间相互影响、相互制约。一般说来，工程质量是保证其它目标实现的基础，也是创造工程投资的前提条件，所以工程建设项目必须严把质量关，严格按照施工要求进行材料检查、重视工程的复核工作，这样不仅可以保证工程建设进度，又减少不必要的成本支出。另外，从企业角度来看，加快工程进度，提前竣工能减少工程管理等费用，使公司效益最大化。进度、质量与成本三个目标是一个系统，工程管理就是三者之间的关系，努力做到进度快，成本省、质量好。
2.影响工程进度的因素分析
由于工程项目的施工，特别是较大和复杂的施工项目，具有规模庞大、工艺复杂、建设周期长、协作单位多等特点，因此影响工程进度的因素较多。但总体可归纳为人为因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素等。编制施工进度计划时，必须综合考虑这些因素，努力克服其影响，使施工进度尽可能的按计划进行。
2.1人为因素
影响工程进度的人为因素主要为：（1）项目参加人员的工作失误。 （2）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。如低估了项目的技术困难，没有充分考虑到设计与施工中的难题，致使工程建设相关的工作不协调；对于施工物资的供应安排不清楚等。影响工程进度的人为因素主要来源于开发商、承包商（分包商）、设计单位图纸设计、监理单位、业主、材料设备供应商、政府主管部门等因素。
2.2工程材料及设备因素
材料、构配件、机具、设备供应环节出现差错，或材料的品种、规格、数量、不能满足工程的需要，都会对施工进度产生影响。因此，应采取有效措施事前控制好工程材料及设备供应进度。
2.3资金因素
资金是保障工程施工顺利进行的前提，工程预付款不及时，不仅会影响到承包单位资金的周转，损失其他投资机会，也会严重影响工程进度。
2.4承包单位自身管理水平
工程施工现场协作单位多，面对各种复杂情况，若承包单位采取的施工方案不当、进度计划不周全、工程进度管理不完善或相关施工建设制度不全等，都会影响工程项目的施工进度。承包单位应通过总结分析吸取教训，及时改进，组织精干项目领导及施工队进行工程建设。
2.5综合因素
不可预见的自然灾害因素，如施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞地下埋藏文物等或通货膨胀、汇率浮动等经济因素。都会对工程进度产生一定的影响。
3.进度管理的措施与对策
3.1机构设置与人员配备
依据现行的建设管理机构，根据工程项目的需求，进一步落实项目法人责任制，选择有丰富的建设管理经验、组织协调能力强、作风正派的工作人员组建项目领导机构，形成精干的施工队伍。
3.2施工准备工作
（1）为了解决施工疑难问题，应落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作。
（2）明确技术质量要求，并结合有关资料及现场具体情况，编制施工方案及分项工程组织设计，以满足不同阶段施工要求；
（3）对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工工序；
（4）编制施工劳动力计划，机具计划，安排施工阶段进场等。
3.3重视施工项目进度计划表
施工进度计划表可按时间阶段分日、周、月编制工程进度计划表，让项目各个部门根据相关计划表安排本部门的工作，明确各部门的负责人。为了保证项目的各项工作能够协调开展，工程进度计划要注意弹性安排，项目人员配备、资金安排、后续采购的变动都可能导致原有项目进度计划的改变因此，应及早发现问题，并做好补救工作。
3.4主要工期保证管理控制要点
（1）为了落实协调会的计划进度要求，并解决安装与土建有关施工单位出现的矛盾，应每周定期召开各分包单位和项目部的工程例会；
（2）为了避免出现返工、返修、窝工、急重大伤亡事故的发生，在交任务的同时，交质量要点及安全相关问题，并加强安全管理和质量管理工作，建立安全生产体系和质量保证体系与定期的安全和质量教育工作；
（3）主楼主体结构完成后，应及时组织流水平行交叉施工，指导各专业分包班组分层投入相应的施工人员进行施工；
（4）对施工用的材料、设备要加强计划性的管理；编制设备材料进场的时间，对业主提供的特殊设备、材料（变配电、消防设备）及时进行验收，并将验收情况24h内用书面通知业主，对其它设备材料应定向定型采购订货，确保供应的及时性，减少浪费和延误工期的现象的产生；
（5）在施工前必须了解设备的各项技术要求和安装参数。在设备到场后及时组织有关人员时行清点、验收、验证、以确保设备安装的质量；设备的吊运就位还应制定具体的吊装方案。
3.5建立严密的合同管理体系
合同管理是项目工程管理的核心，这就需要建立一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮等不良行为。
4.结束语
在施工项目管理中，工程进度的管理是一项极为重要的工作。科学的施工进度管理，能够使建设项目在最短的建设周期内取得最佳的经济效益。因此，要重视对项目进度管理，做好前期准备工作，制定并执行切实可行的项目进度计划，以实现工程项目目标和投资效益的最大化。
参考文献
[1]刘爱.浅析工程施工进度管理[J].广西城镇建设，2014，11.
随着市场经济的全面开放，我国的建筑工程项目也搭上了顺风车，地区工程建筑数量有了明显的增多，施工方接受的工程量也在逐年递增。但是由于工程进度管理不足以及管理能力的制约，导致很多建筑项目无法按期完成。建筑工程进度管理作为其中的重要管理内容，涉及到的项目非常多，与人力资源、物力管理、机械、技术都有密切的关系。对建筑工程加以严格控制，管理好相关内容，有助于提高工程施工的质量，避免由于进度和管理漏洞引发的安全故障。针对目前我国建筑工程进度管理的实际，下面就来研究一下完善管理的积极意义，并分析其中存在的问题，有效提出解决办法，确保工程顺利完工。
一、建筑工程施工进度管理的积极作用
（一）有助于确保工期顺利完工
建筑工程是最基础的建设项目之一，它涉及到的管理内容多样，对技术和能力都有很高的要求。另外，工程建设最核心的工作也是要按时完成建筑工程，只有强化管理。落实好进度控制，严格制定管理计划，才能更好地利用资金，防止出现管理漏洞，确保工期顺利完成。
（二）有助于降低工程施工开支
建筑工程是国家重点建设项目，主要是由于工程建设与百姓的生活息息相关，也是国家重点投资行业，施工企业出现管理问题会大大增加开支，不利于企业的可持续发展，工期如果不能按时完成，必然会增加投资。相反而言，完善内部管理，做好进度控制，能够避免工程出现延期现象，防止机械停滞带来的过多开支，减少工作人员等资金费用，从而减少施工投入，促进企业更好的发展。
（三）有助于提高建筑工程的管理水平
众所周知，建筑工程管理最重要的内容之一就是要确保施工进度按期完成，紧抓管理的每一个环节，控制好管理过程，严格按照施工方案做好控制，能够在很大程度上提高企业的管理能力，最终服务于企业，扩大企业的整体竞争实力。
二、建筑工程施工进度管理存在的问题以及解决对策
目前，由于建筑工程施工进度与管理漏洞而导致的建筑质量安全问题时有发生，具体而言涉及几个方面。一是，进度编制问题严峻，资源配置不合理，内部存在巨大的漏洞，图纸设计不规范，资料错误较多；二是，施工进度管理没有完善的制度作依据，无法为工程施工人员和管理人员提供借鉴，导致执行力度下降，现场管理异常混乱；三是，进度管理人员的综合素质有待加强，他们中的很多人都是来自农村，对进度管理认识不到位，理论认知较少，也没有接受过专业培训，自然影响管理的效力。想要解决这些问题，施工企业管理者必须结合实际找到有针对性的措施提出解决措施，从而确保建筑工程进度按时完成。
（一）合理安排进度管理计划
合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
（二）完善进度计划交底工作
所谓的进度交底工作就是要将计划书进行传递，让全体成员都参与到管理之中，组织职工落实企业的进度计划表，确保他们参与到施工之中，充分调动他们的热情。具体而言，企业要结合建筑工程施工的实际情况，组织开展会议，落实岗位责任制，树立正确的管理方案，明确管理目标，并制定计划表，定期做好汇总处理。
（三）加强施工技术管理
在建筑工程开工前，应当实施施工现场调查，并且做好核对图纸及会审等工作。对于图纸当中存在疑问之处，应当及时和设计单位进行联系。应当积极组织技术人员认真学习招投标文件、技术规范等内容，要求其能够准确地掌握本建筑工程所应达到的质量标准以及施工流程。应当编制出实施性施工组织设计方案，提前实施各个分项工程的材料复试与检测，并且确定好混凝土砂浆的配合比，及时组织人员申报，争取尽快开工建设。在施工的过程中，应当依据工程施工的总体进度情况，对照本工程的施工进度横道图、网络图等，查找出现实施工与施工计划之间的差距，并且认真查找原因，力争完善管理，加快施工进度。应当依据工程施工现场的实际情况，随时对工期计划和关键线路加以调整，从而符合工程施工进度之要求。
结束语
综上所述，随着改革开放和城市化进程的逐步加快，建筑工程施工进度管理的重要性愈加凸显，工程建设必须按照规范严格实施管理，对进度加以分析，明确进度管理上存在的漏洞。对此，施工方必须制定完善的进度管理计划，做好施工前的调查工作，加强技术管理，做好交底工作，从而确保工程安全竣工。
【参考文献】
前言
在现代施工项目中，对工程进度的控制成为一项极为重要的工作，对施工进度控制的问题的探讨也显得尤为重要。工程项目进度除工期外，还包括工作量、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，所以必须从多角度进行综合控制，才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此，认真分析影响进度控制的各种主客观因素，不断改进项目施工中进度控制的措施与方法，确保项目工期的如期实现，对每一个施工企业来说都十分重要。
一、建筑工程施工进度控制的重要性分析
建筑工程施工进度的控制，不仅能够确保工程建设项目按预定的时间交付使用，及时发挥出投资效益，而且有益于维护国家良好的经济秩序。建筑工程进度控制的总目标是对建设工期进行控制。一个工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到该项目的投资效益。如果工程项目施工工期过长，必定会增加工程施工的管理费用，从而增加了工程施工的成本，同时也降低了工程按时投产所带来的效益。
二、建筑工程施工进度控制原理分析
1. 动态原则。施工项目进度控制是一个不断进行改变的动态控制，也是一个循环进行的过程。从项目施工开始阶段，实际进度就出现了运动的轨迹，也就是计划进入了执行的动态。施工进度计划控制采用动态循环的控制方法。
2. 系统原则。首先要建立项目计划系统、项目进度控制组织系统、项目进度实施组织系统三大系统。通过从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，保证计划控制目标落实。
3. 反馈原则。在整个管理中建立两个主体，即主控制室和操作平台。施工的实际进度通过信息实时反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对信息的加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。
4. 弹性原则。施工项目工期长，影响进度的原因很多，其中有的已逐渐被人们掌握。根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性，编制施工项目进度计划时就会留有余地。
5. 网络原则。在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集到的实际进度信息，分析和比较进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整相应的计划。
三、建筑工程施工进度控制策略分析
1. 做好工程的勘测设计。建筑工程的建设一般都要经过可行性研究、初步设计、技术设计、施工设计、立项实施直至竣工验收等几个阶段，应防止出现未经科学的设计、论证就仓促上马的边勘测、边设计、边施工的“三边”工程。工程的勘测设计是项目施工的依据，直接关系到项目的投资规模、施工工艺和施工进度控制等方面。作为工程的设计部门，要严格遵守有关规程规范，周密考虑施工过程中的相关细节，尽可能的提高施工图的质量，使设计做得详尽、切实可行、施工操作方便，并及时解决施工过程中出现的技术问题，为工程建设施工进度的有效控制打下良好基础。
2. 编制科学的进度计划。通过施工进度计划可以控制工程项目的施工进度，保证在规定的工期内完成符合质量要求的工程任务。所以，施工进度计划是施工进度控制的重要依据，一个科学合理的进度计划是建筑工程进度目标按期实现的前提。施工进度计划应根据本工程项目的工程承包合同、确定的施工方案和施工条件、企业的施工生产经营计划、材料和设备供应计划及工程项目设计进度计划等进行编制。涉及建设工程投资、施工机械设备和材料供应、劳动组合、施工场地布置、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合以及建设项目投产的时间要求。这就要求工程项目管理人员事先应对影响进度的各种因素进行全面仔细的调查研究，预测并评估这些因素对工程施工进度产生的影响。编制施工进度计划时，应根据科学组织、合理安排、统筹兼顾的原则，无论是工程项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应对其进度做出详细的计划安排，并制定出保证计划实现的有效措施。
3. 选择合理的施工企业。施工企业是建筑工程施工的主角，施工企业的资质、施工技术水平如何，会直接影响到施工进度的控制。当前，在建筑工程建设市场上，施工队伍数量较多，各施工队伍的资质、技术水平差异较大，怎样选择合理的施工企业是业主应该重点考虑的问题。在社会主义市场经济条件下，大力推行项目业主负责制、招标承包制和工程建设监理制是合理选择施工企业的有效方法，其核心是引入竞争激励机制，通过公平、公正、公开的择优选择施工企业，以合同形式确定业主与施工企业的经济关系，明确规定双方的责任、权利和义务，这是保证建筑工程施工进度能否得到有效控制的关键所在。
4. 保证施工现场材料的供应。工程进度控制过程中，每一道工序所需要的材料、配件、构件等都应事前做好充分准备，并做好各种试验、见证取样、质量检验等工作。根据工程进度计划，承包单位应制定相应的物资采购计划。在签订的施工材料订货合同中，除了对材料的质量有严格要求外，还应该对供货时间、地点表述明确，以免耽误工期。在签订材料、设备供货合同前，应对生产厂家的实际情况进行认真考察，以免受骗上当。同时，在材料、设备的订货问题上，建设单位应该保证资金充足，以避免因材料供应问题而影响整个工程的进度。
5. 优化施工现场机械设备。施工现场机械设备对施工的效率具有决定性作用，从而对工程进度产生直接影响。在施工现场机械设备中，塔吊的工作将影响整个施工现场的工程进度。所以，必须对塔吊安装后的安全质量进行严格审查，确保现场各种施工机械都有项目施工单位上级主管部门的安检证明。现场监理工程师还应该认真审核塔吊司机及信号员的上岗证，确保现场机械设备操作人员都持证上岗，严格按操作规程作业。
6. 加强调度工作的力度。为了及时的发现和处理项目计划执行中发生的问题，必须加强对项目的调度工作。调度工作是组织计划实现的重要环节，它要为项目计划的顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的各种变化。调度工作的主要任务是：落实材料和加工，组织物质资源进场；落实劳动力，组织劳动力的平衡工作；检查计划执行情况，掌握项目的实时动态；预测计划执行中可能出现的情况；及时采取措施，扫除实施过程中的一切障碍，以保证计划实现；召开调度会议，必要时使用调度手段，下达调度命令。
四、结语
建筑工程施工中，人们往往只重视投资和质量的控制，而对施工进度的控制重视不够，许多工程未能按确定的合理工期完成，导致工程不能按期投入使用发挥效益，造成资金积压、设备和材料的闲置、人力资源的浪费等现象。施工进度控制是技术性要求较强的工作，在工程项目实施过程中，只有经过不断的进行计划、执行、检查、分析和调整，才能保证工程项目进度目标的顺利实现。总之，合理的控制建筑工程的施工进度，有着非常的重要的现实意义。
参考文献：
[1]杨力《浅谈建筑工程项目的进度控制与管理》2007
1 引言
施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一,与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制,是保证工程项目按期完成,节约工程成本的重要措施之一。实际上,随着建筑行业的发展,施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制,而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动,直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度,是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下,对施工进度进行控制,需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面,本文针对当前我国建筑工程发展现状,就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨,并提出一些有效的应对策略。
2 施工进度管理需要注意的问题
2.1 施工进度计划编制问题
施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据,施工进度计划的编制是否科学合理,是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时,必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系,合理安排资源,避免工作安排在某一短暂时间内过于集中,出现资源配置不合理现象。此外,尤其要避免出现漏项过多现象,要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作,以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作,从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行,如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时,还普遍存在控制目标不科学现象,在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制,如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间,不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期,最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现,造成一系列施工问题。
2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调
施工进度计划的实施和完成,实际上是取决于资源的合理配置,包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台,协调编排,以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证,缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文,根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响,通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来,先制定施工进度计划,再根据经验积累进行资源配置,最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要,严重制约着施工进度计划的实现。
2.3 施工进度计划执行不力
目前,我国建筑工程施工进度管理中,还存在着施工进度执行力度不够的问题,不少企业施工在施工进程中,尤其是一些中小型施工企业,施工进度计划与实际实施完全不一致,计划同实施脱节,完全失去了编制施工进度计划的意义,计划是计划,工作是工作,最终使施工过程完全放任自流无序运行,施工进度计划控制一片混乱,导致工程施工进度控制目标无法完成,工期拖延现象十分严重。
2.4 施工进度计划调整能力欠佳
施工进度计划在编制完成之后,在施工过程中,经常会因为各种原因,对施工进度计划的实现造成冲击,如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等,此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程,真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳,要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械,要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱,导致施工进度失控。
3 施工进度管理常见问题应对策略
3.1 注意施工进度计划的合理编排
合理的施工进度计划,需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配,在编制施工进度计划时,要在系统有机的理念指导下进行,使施工进度计划具有系统性、动态性,既要注意计划的编制,又要注意计划的动态调整,对施工进度计划进行多方案比较选择,以使施工进度计划能有利于工程质量的提高,有利于文明施工,有利于合理的缩短工程建设周期,避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
3.2 提高项目组施工进度控制水平
项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能,首先应当从项目组成员素质出发,提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作,在实施过程中涉及到各种冲突,面临着多方面的问题,因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导,充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组,应当包括多个下设部门,如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等,提升项目组成员的能动性加强协调工作能力,避免出现内部摩擦。目前,采用工程网络计划的方法,对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义,可以作为项目组的一种管理手段,提升项目各参与方的协同工作能力,有效促进施工进度计划的完成。
3.3 注意施工进度计划交底工作
施工进度计划的实施,并不只是项目组的事情,而需要整个项目全体参与人员的共同努力,因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前,可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任,要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境,要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系,进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感,激发广大员工的积极性和主动性,及时明确并完成计划任务。
4 结束语
建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期,必须通过行之有效的控制与管理,充分把握研究影响进度的各种因素,针对施工进度控制存在的问题采取相应措施,主动积极的对施工进度进行控制,通过各专业、各环节的共同努力,编制合理的施工进度计划,建立科学的控制体系,才能确保工程进度达到合同要求,获得最佳的经济效益和社会效益。
【参考文献】
[1] 任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究,2012(05)
施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一，与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。
1 施工进度管理需要注意的问题
1.1施工进度计划编制问题 施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。
1.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调 施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源配备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
1.3施工进度计划执行不力 目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。
1.4 施工进度计划调整能力欠佳 施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。
2 施工进度管理常见问题应对策略
一、工程项目进度管理的含义
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,自至工程竣工、交付使用进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。
二、工程项目进度管理标准的设定
1.以预期利润标准确定目标工期。在市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳,以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动,直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润,但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生,从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。
2.以费用工期标准确定目标工期。施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。
3.以资源工期标准确定目标工期。工程项目进度管理过程中,施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被动。
三、施工项目进度管理中存在的问题
1.制约因素多,管理不到位。工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。
2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。
3.对于计划还算重视,但计划与实际工作脱节:这有多种原因,可能是进度计划水平低,不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区,因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别,在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦,不愿意受约束。
四、解决进度拖延的途径
1.建高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。
2.以进度计划为主,制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
3.制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。
参考文献:
前言
工程项目进度控制是工程项目管理的重要组成部分，是保证工程项目目标控制是否完成实现的前提，是保证工程工期、资源合理利用、降低成本、防止计划变化太大、提高整个工程项目管理效益的重要保障。三级计划进度管理体系是一种由项目所有相关单位参加的，各单位之间紧密联系的，从总控制计划到阶段性工期计划再到周计划层层深入的管理体系。这种全员全时间全过程全局管理体系无疑是当前施工现场进度管理体系中比较有效的一种。本文以下作出了详细的论述。
一、影响工程进度的原因分析
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。施工现场执行控制施工进度时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。对于影响工程进度的因素，有众多原因，如人为因素、技术因素、资金、气候、环境等的影响都不可低估。但人为因素在其中起着重要的因素。此外，再如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可预见的事情发生；流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理，施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等等因素都会影响施工的进度。综上所述，工程进度是受多方面因素影响的，施工现场管理应该分清楚到底是何种因素影响了工程进度，这样在处理的时候才会做到有的放矢。
二、施工进度管理的重要性分析
任何一项施工工程，因为施工现场的多工种立体作业，及生产设施的临时性、作业环境的多变性及流动性，都会成为影响施工进度的重要因素。在施工工现场管理中，施工进度管理占有重要的地位，也关系到施工企业的经济效益。如果一项工程因某些原因工期延期，会给企业带来大的经济损失，也会使建设中的工程延误了盈利的先机，或是因此背上沉重的债务负担。
三、现场施工进度管理控制问题分析
现场施工进度管理控制是现场施工管理控制的一个重要阶段，它主要是通过完善项目控制性阶段进度计划，审查施工单位的施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调好各单位的关系。预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。它控制得好坏与否影响着现场施工管理控制的其他步骤的有效施工，影响着整个工程的资金和工程的质量好坏，关系着施工单位的可信度、知名度和美誉度。可见现场施工管理控制尤为重要，需要谨慎处理，格把关。通过对控制性进度计划的分解、细化、优化调整，加强对施工单位申报的年、季、月施工进度计划的审查，跟踪工程施工进展，对工程进度存在动态控制外，并开展内部业务讨论，由分管总监组织每周一次进度分析会，对进度存在问题进行分析，找出解决办法，不仅是对工程关键路线，而且对整体工程进展进行分析、评价，并落实解决问题的负责人。施工企业内部也应制定各种规划来进行控制，同时协调参加单位之间的进度关系。对施工现场进度管理的控制，最有效的要说是经济手段，通过直接关系到施工企业经济利益的方法来控制进度。如建设银行通过投资的投放速度来控制工程项目的实施进度，在承包合同中写进有关工期和进度的条款；建设单位的进度优惠条件和工期提前奖励和延期罚款，通过物资的供应进行控制等手段。
四、立三级计划进度管理体系
施工现场进度管理中，比较行之有效的方法是三级计划进度管理体系，通过全员全时间全过程的全局管理，就能够有效的进行施工现场进度管理。
1、划进度管理体系的人员架构。所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2、计划进度管理体系的贯彻途径。①完善例会制度。施工企业每周开至少一次均有各施工单位负责人参加的施工生产调度例会，进行企业施工生产计划的总调度。各施工单位每周召开至少一次本单位的施工生产调度例会，对本单位的施工生产计划进行布置。并且在必要时开有关进度问题的专题会议，就专项问题进行讨论研究。例会制度的建立有利于企业内部和企业下属各企业之间形成良好的沟通渠道，利于整个企业在人力、物力、财力的合理分配和安排。②建立沟通渠道。各单位项目施工负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除休息时间外必须能随时取得联系。各单位应该相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表。另外，各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级施工生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流，从而使工程施工进度顺利进行。③划进度管理体系的工作流程：一级计划———总控制进度计划此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定，总控进度计划由甲方牵头制订，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。二级计划———阶段性工期计划或分部工程计划二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。三级计划———周计划周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。各分包单位须制订周计划上报给总包，总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行，并在每周生产调度例会之前上报。
五、结语
总之，要做一名合格的施工管理人员，除了必须要有高素质的技能，更要有科学的管理水平，实行有目标组织协调控制，做好班组组织工作和管理工作，注重培养良好的人际关系。这并不是一朝一夕就可以做好的事，靠的是在工作中要长期坚持、持之以恒。为打造精品工程项目做出自己应有的贡献。
参考文献
[1]冯广渊.建筑施工技术[M].北京：冶金工业出版社.
关键词:项目工程；进度；控制
关键词:项目工程；进度；控制
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
Abstract: progress control is a dynamic management process, it in the position and function of project management, not only related to the construction progress goal can be realized, and related to the quality of the construction and cost, project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project economic benefits.
Abstract: progress control is a dynamic management process, it in the position and function of project management, not only related to the construction progress goal can be realized, and related to the quality of the construction and cost, project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project economic benefits.
Keywords: project engineering; Progress; control
Keywords: project engineering; Progress; control
建筑项目在预定时间准时进行交易，将直接关系到施工企业的效益和项目社会效益的发挥。建筑项目施工进度控制的实现与项目的投资控制、质量控制的实现有着密切的关系。
建筑项目在预定时间准时进行交易，将直接关系到施工企业的效益和项目社会效益的发挥。建筑项目施工进度控制的实现与项目的投资控制、质量控制的实现有着密切的关系。
1.施工进度管理的地位与作用
1.施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定时间交付使用,对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,在保证工程质量的前提下按时或提前交付,对工程成本的节约起到重要作用。
工程项目能否在预定时间交付使用,对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,在保证工程质量的前提下按时或提前交付,对工程成本的节约起到重要作用。
2.影响工程进度的因素分析
2.影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素,一般有人为因素、技术因素、资金因素及其它因素。
对于工程进度的影响因素,一般有人为因素、技术因素、资金因素及其它因素。
（1）人为因素。项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更,不能及时决策;设计单位工作拖拉,设计内容不完善、缺陷或错误；总包单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延审批时间等。
（1）人为因素。项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更,不能及时决策;设计单位工作拖拉,设计内容不完善、缺陷或错误；总包单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延审批时间等。
（2）技术因素。对项目特点与施工条件认识不清，比如低估项目的技术难度、没有考虑设计与施工中遇到的问题。
（2）技术因素。对项目特点与施工条件认识不清，比如低估项目的技术难度、没有考虑设计与施工中遇到的问题。
（3）资金因素。由于业主方或施工方的资金未及时到位、汇率浮动、通货膨胀等,直接影响工程进度。
（3）资金因素。由于业主方或施工方的资金未及时到位、汇率浮动、通货膨胀等,直接影响工程进度。
（4）其它因素。主要有材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。
（4）其它因素。主要有材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。
3.项目进度管理的措施
3.项目进度管理的措施
为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。
为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。
3.1.组织措施主要包括:
3.1.组织措施主要包括:
（1）建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。
（1）建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。
（2）编制项目进度控制的工作流程。如确定项目计划系统的组成、各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。
（2）编制项目进度控制的工作流程。如确定项目计划系统的组成、各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。
（3）进度计划控制协调工作。做好各参与方的协调关系。通过协调业主方、设计方、分包方、供货方、监督方的关系,调动参建各方积极性,从而避免相互的拆台、扯皮,齐心协力保证施工进度按要求进行。
（3）进度计划控制协调工作。做好各参与方的协调关系。通过协调业主方、设计方、分包方、供货方、监督方的关系,调动参建各方积极性,从而避免相互的拆台、扯皮,齐心协力保证施工进度按要求进行。
3.2.管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理、风险管理等,主要包括:
3.2.管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理、风险管理等,主要包括:
（1）编制科学的施工计划,要求施工单位制定一个切实可行的三级工程计划。进行多方案比较和选优,并对进度实现动态控制。
（1）编制科学的施工计划,要求施工单位制定一个切实可行的三级工程计划。进行多方案比较和选优,并对进度实现动态控制。
（2）建立一个严密的合同管理体系。一个较大的项目,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同管理体系,强化合同条款,严格控制合同变更,加强风险管理,加强索赔管理,公正的处理索赔,通过合同规范各方的行为。
（2）建立一个严密的合同管理体系。一个较大的项目,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同管理体系,强化合同条款,严格控制合同变更,加强风险管理,加强索赔管理,公正的处理索赔,通过合同规范各方的行为。
（3）做好工程的工期索赔与反索赔工作。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况,及时做好记录与联系,在协商不成的情况下,要利用索赔的方式,在保证各方的利益同时,促使责任方尽早解决影响进度的问题
（3）做好工程的工期索赔与反索赔工作。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况,及时做好记录与联系,在协商不成的情况下,要利用索赔的方式,在保证各方的利益同时,促使责任方尽早解决影响进度的问题
3.3.经济措施涉及到资金需求计划、资金供应计划和经济激励措施等。
3.3.经济措施涉及到资金需求计划、资金供应计划和经济激励措施等。
（1）编制与进度计划相适应的资源需求计划,包括资金需求计划和其他资源计划(人力及物力资源)需求计划,反映各个实施阶段所需要的资源。
（1）编制与进度计划相适应的资源需求计划,包括资金需求计划和其他资源计划(人力及物力资源)需求计划,反映各个实施阶段所需要的资源。
（2）资金供应计划包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。
（2）资金供应计划包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。
（3）在资金预算中应考虑加快工程进度所需要的资金,其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用,以及工期提前给予的奖励。
（3）在资金预算中应考虑加快工程进度所需要的资金,其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用,以及工期提前给予的奖励。
3.4.技术措施涉及影响实现进度目标的施工技术、进度控制的工作细则。施工方案对工程进度有直接影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑对进度的影响。在工程进度受阻时,应分析是否存在施工技术的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法、施工机械的可能性。
3.4.技术措施涉及影响实现进度目标的施工技术、进度控制的工作细则。施工方案对工程进度有直接影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑对进度的影响。在工程进度受阻时,应分析是否存在施工技术的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法、施工机械的可能性。
4.进度控制的建立三级计划进度管理体系在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。
4.进度控制的建立三级计划进度管理体系在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。
4.1.三级计划进度管理体系的人员架构
4.1.三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。
所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。
4.2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
4.2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
（1）完善例会制度
（1）完善例会制度
（2）每周召开至少一次均有各单位负责人参加的施工协调例会;
（2）每周召开至少一次均有各单位负责人参加的施工协调例会;
（3）各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;
（3）各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;
（4）必要时召开有关进度问题的专题会议。
（4）必要时召开有关进度问题的专题会议。
4.2.2.建立沟通渠道
4.2.2.建立沟通渠道
（1）各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排，全天24小时必须能随时取得联系;
（1）各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排，全天24小时必须能随时取得联系;
（2）各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;
（2）各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;
（3）各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;
（3）各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;
4.3.三级计划进度管理体系的工作流程
4.3.三级计划进度管理体系的工作流程
4.3.1.一级计划―――总控制进度计划
4.3.1.一级计划―――总控制进度计划
（1）此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线:
（1）此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线:
（2）总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。
（2）总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。
（3）甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定:
（3）甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定:
（4）总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改:
（4）总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改:
（5）合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
（5）合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
4.3.2.二级计划―――阶段性工期计划或单位工程计划。
4.3.2.二级计划―――阶段性工期计划或单位工程计划。
（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。
（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。
（2）二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件,如出现不一致情况,需进行修改调整。
（2）二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件,如出现不一致情况,需进行修改调整。
（3）各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划,并上报监理、业主审核;
（3）各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划,并上报监理、业主审核;
（4）业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。
（4）业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。
（5）二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。
（5）二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。
（6）甲方、监理应根据进度控制工作细则,及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
（6）甲方、监理应根据进度控制工作细则,及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
4.3.3.三级计划―――周计划
4.3.3.三级计划―――周计划
（1）周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
（1）周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;
（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;
（3）各分包单位须制订周计划上报总包单位，总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包单位周计划进行批复,审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行:
（3）各分包单位须制订周计划上报总包单位，总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包单位周计划进行批复,审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行:
（4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
（4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
5.建设工程进度计划的监测与评价
5.建设工程进度计划的监测与评价
在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中,必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控,并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后, 及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料,对工程的施工进度及存在的问题进行了解:计划工程师现场实地检查工程进展情况,掌握第一手资料;定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。
在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中,必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控,并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后, 及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料,对工程的施工进度及存在的问题进行了解:计划工程师现场实地检查工程进展情况,掌握第一手资料;定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。
6.结束语
6.结束语
Abstract: As the project complexity and scale unceasing expansion, the construction progress control difficulty will increase. Construction enterprise project progress control, passive control of steering in advance, active control will become a trend, and reacts to the safety and quality control, construction cost control and other aspects, the project management to schedule control as the center of the concept of the true embodiment and play a role in.
Key words:Engineering projectConstruction of buildingCost control
中图分类号:TU201.5文献标识码:A文章编号：
一 施工建筑管理的作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用,对于业主方,直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,施工进度能按照合同的要求,在保证工程质量、安全的前提下,按时或提前交工,对工程成本的节约起到重要作用。在我公司进行的项目考核中,比较突出的一点就是:由于项目进度的拖延,无形中增加了施工成本,工期拖延较长的项目,甚至出现成本的亏损。
二 影响施工项目的几个问题及措施
1．很多项目的进度管理全凭施工经验进行，缺少针对的计划性，更缺乏科学性。这主要源于意识上对进度控制不重视，在一些大工程项目中缺乏计划性和指导性，很容易造成施工的 无序状态，使现场失于控制而管理混乱。
2．在计划时遗漏部分必要的工作；没有准备，计划工作量不足，相关的实际工作量增加；资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作；施工中出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定目标。
3．外界条件发生变化。外界对项目新的要求或限制，设计标准的提高等都可能造成项目资源的缺乏而无法及时完成工期。外界条件的变化，不仅导致对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来以确定的计划；或工作量发生了变化，可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成。
4．进度计划的制定不科学，与实际施工相比设置的过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回。而过细的进度计划容易人为割断施工工艺间的自然联系，起不到对施工作业科学的指导性，可操作性。或者进度计划与实际工作相脱节。进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；或者因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，而在具体施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意遵从计划的约束，而使计划的设置形同虚置。
5．管理方面出现问题：如计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通；工程施工缺乏工期意识，拖延了工程活动。如拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实等。
6．项目参加单位对各专业工程和供应之间的关系没有清楚的落实，下达任务时没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以许多工作脱节。或者由于其他方面未完成项目计划造成拖延。如材料供应不及时、质量检查拖
延、业主不果断处理问题等。总之，项目实施者难于在内外部资源上进行从容的调度和平衡优化。
三 进度控制的管理体系
1．级计划
在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。
三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级
承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。.三级计划进度管理体系的贯彻途径.完善例会制度，每周召开至少一次均有各单位负责人参加，的施工协调例会;各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关进度问题的专题会议。建立沟通渠道.各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排:全天24小时必须能随时取得联系;.各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;.各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;三级计划进度管理体系的工作流程.一级计划———总控制进度计划；此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线；.总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。投资方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定:.总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改:合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2．二级计划
阶段性工期计划或单位工程计划。.二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。二级计划也可称为节点控制计划，有大节点和小节点之分，各节点的完成时必须满足一级计划，二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件,如出现不一致情况,需进行修改调整。
3．三级计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
结束语：建筑市场竞争的日益激烈,建筑企业要在低价项目中获利,就要抓好项目管理工作。在项目管理中,质量、安全、进度、成本的控制是项目管理的主要内容,其中人们往往对质量、成本的管理都尤为重视,但对于施工进度的管理似乎有些忽视了。建设项目施工进度控制,是施工管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。
参考文献：
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度慢就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
一、施工进度管理需要注意的问题
1.施工进度计划编制问题
施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制。
2.资源配备计划未能与施工进度计划相协调
施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
二、项目进度管理需要做好的工作
我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
1.建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
三、建立三级计划进度管理体系
1.三级计划进度管理体系的人员构架
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
（1）完善例会制度
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；
②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；
③必要时召开有关进度问题的专题会议。
（2）建立沟通渠道
①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；
②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；
③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3.三级计划进度管理体系的工作流程
（1）一级计划――总控制进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
（2）二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
（3）三级计划――周计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；
周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
四、编制项目进度计划
首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。
五、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
结语
综上所述，提高工程施工效率，不仅需要针对建筑工程施工过程中的进度控制来对整体工程进行控制，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。才能保证工程的整体施工。
