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摘 要：盈利是企业组织的永恒主题。自上个世纪八十年代以来，企业逐渐变成为商品生产者和市场竞争的主体。面对越来越复杂的竞争环境，企业已经难以依靠单个的市场获得盈利。为了能够将企业的利润实现最大化，就需要依托自身的核心竞争力，向相关的行业进行渗透。为此，本文研究了上市公司企业多元化的经营战略，并研究了业绩考核机制和多元化经营策略，从而为企业带来更加丰厚的利润。
关键词 ：上市公司；多元化；经营战略；业绩考核
中图分类号：F276.6文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0059-02
收稿日期：2014-07-10
作者简介：蔡卫锋（1973-），男，江苏启东人，财务总监，会计师，主要研究方向为企业财务管理、企业纳税筹划和经济法学。
一、前言
随着社会的进步和经济的发展，企业逐渐成为市场竞争的主体。面对越来越复杂的市场竞争，上市公司如何能够在激烈的市场竞争中为自身赢得立足之地，不被淘汰，是每一个上市企业必须慎重考虑的问题。从企业的外部看来，随着全球化进程的不断加快，企业的竞争压力来自全球各国的同行企业。企业已经难以通过单个的市场为自己赢得丰厚利润。市场的变化越来越快，市场的机会稍纵即逝。企业如何才能把握好市场带来的机遇和挑战，将成为企业能否在激烈的市场竞争中占据一席之地的重要因素。而从企业的内部看来，企业则需要考虑如何依靠自身的核心竞争力，争取向相关行业涉足，以求得利润的最大化。不可否认，世界五百强企业中绝大多数企业都是具有多元化经营机制，并且规模和影响力都很大。这给国内的上市公司一个很好的启示：多元化的经营方式是有一种具有重要实践意义的企业管理和运作方式。作为一种重要的现代化企业经营和管理方式，多元化战略的制定和实施以及企业的业绩已经越来越多的得到企业高层管理人员的关注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企业的多元化经营战略，并探讨了企业业绩考核和多元化经营策略，对于上市公司的多元化经营战略制定具有参考性和实践意义。
二、上市公司多元化经营战略的优缺点
（一）上市公司多元化经营战略的优点
首先，上市公司多元化战略的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势进行合理的资源配置，从而提高资源的利用率。企业经过多元化经营将原来的多个专业化经营企业整合在一个企业中，从而可以将人力、财力、物力协调整合，达到最大的协调目的。同时，多元化的企业创造了一个协调管理不同业务的管理机制，从而使整个企业的运行效率较单一的经营企业更有效率，从而获得更高的投资回报。其次，通过企业来代替市场，降低了企业的交易费用。通过使用上市公司内部的契约来代替市场上的一系列外部契约。而在企业内部的管理费用明显低于外部市场的费用，这就会在一定程度上节省企业的交易成本。再次，通过多元化的经营战略能够有效降低企业的经营风险。这是由于专业化的经营策略容易受到宏观经济的影响，而多元化的经营机制则会将企业的资源分散到不同的行业或者产品中去，从而将企业的经营风险降至最低。一旦某一行业不景气或者经营领域遭受滑铁卢，则能够通过其他产品的成功经营进行弥补，从而有效提高企业规避风险的能力。最后，建立规模，为上市企业树立良好形象。纵观世界五百强企业大多为多元化的经营方式。这种大规模的、影响力大的公司能够在与其他企业交易或者合作时受到尊敬，给企业赢得良好的形象。因而，多元化经营战略对于上市公司来说无疑是好的选择。
（二）上市公司多元化经营的缺点
当然，多元化的经营战略对于上市公司而言也存在不少弊端。第一，过分追求多元化经营方式将会带来财务风险。当前，我国的大部分上市公司投资资金多数来源于借贷资金。这与世界五百强的大多数企业不同。大型企业往往具有较强的资金实力，主导产业受到政策反垄断，不得不横向发展。而国内一些上市公司对此认识并不清楚，一些企业将有限的资金分布在多个经营项目上，结果哪个项目都没有达到规模经营，从而导致经营亏损，难以还本付息。给公司带来财务风险。第二，过分强调多元化经营而出现决策失误。这种情况往往会出现在企业实行无关联的多元化经营时。由于“隔行如隔山”，一旦去并购不同行业的企业或者涉足新的不熟悉领域时，难免会出现决策的失误。故而，上市公司在进行无关联多元化经营时，一定要慎重，三思而后行。第三，过分追求多元化经营将会导致管理效率的下降。这主要体现在，进行无关联多元化并购时，会造成企业的机构臃肿，分支机构增多，这给企业的管理工作造成了极大难度。这将会造成企业内部的管理人员没有熟悉新产品知识，而无法对经营单位做出正确的业绩评价。
三、上市公司多元化战略选择对策
（一）总体战略方针
上市公司根据法律法规的要求，积极推进“主辅相分离、辅业多改造”的精神，从而以市场为导向，以专业化和规模化为目的，建立起有效的资产管理方式，多元化经营发展。通过调整产业结构、优化资本构成，促进企业的产权结构、资产结构以及组织结构的调整，实现经营机制的有序健康发展。
（二）加强客户的开发管理工作
顾客是上帝。企业要想规模化发展，就必须加大客户的开发力度。为此，要以顾客为中心，构建客户价值体系。具体说来，一方面，上市公司必须站在客户的角度看自己。这样才能切实了解客户的需求，提升客户的满意度。另一方面，对CRM进行风险管理。通过有效的管理使客户开发与客户维护相分离，从而避免公司的客户资源变成公司员工的个人资本。从而消除员工流失给公司带来的损失。
（三）构建学习型企业
人才是企业发展的推动力。优秀的企业员工能够为公司在行业竞争中赢得筹码。为此，在进行多元化经营时必须重视人才的培养，建立起学习型的企业。这就要求做到以下几点。第一，吸引并能够留住优秀人才。第二，注重企业员工素质的提升。第三，建立良好的企业文化，建立企业核心价值观念，从文化上为员工的思想提供保障。
（四）开展资本运作，构建竞争机制
科学有效的资本经营是上市公司生产经营发展的重要手段。因此，必须构建科学有效的资本运作，实现公司战略的迅速稳定扩张。同时，要加大公司品牌的无形资产开发，将公司的无形资产转变成为有形资产。同时，按照企业自身的发展规律调整自身的业务组成。通过引进竞争机制达到提高自身业务发展活力的目的，从而推动企业资产的高效发展。
四、上市公司企业多元化战略实施的业绩考核
盈利是企业的永恒主题。多元化的经营方式是否符合实际的企业发展要求，制定的企业多元化战略是否真正能够收到成效，关键要看企业的业绩。经过对上市公司的抽样分析发现，经过了十五年的发展和调整，相关性多元化经营的效益普遍好于其他战略，而采用不相关多元化经营的企业效益普遍较差。当然，从长期来看，企业的多元化经营与业绩之间的关系呈现拱形的态势。一些企业的不相关多元化经营战略反而带来了业绩的增长，这是因为新兴市场经济体制的不健全。一旦外部市场失去保障，企业便会以投资行为进入自己需要交易的领域。也就是说，企业的多元化经营方式和企业的业绩之间的关系较为复杂，它不仅仅与企业自身的经营环境相关，还与外部环境相关。上市公司要做好多元化经营战略，就必须纵观内外多种因素，趋利避害，赢得发展。
五、结论
综上所述，上市公司企业多元化经营战略与业绩的关系较为复杂。多元化战略的实施受到企业内部与市场外部多方面的影响。面对越来越激烈的市场竞争，企业的管理者必须建立起有效的经营战略与这些因素相匹配。通过各种经营方法的调整改善内部影响因素，从而获得优良的业绩，为企业赢得利润的最大化。
参考文献：
[1] 王晓燕.上市公司多元化经营战略与公司财务绩效关系研究——以河北省、天津市上市公司为例[J].河北企业.2012（01）.
1.引言
经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。
一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。
2.企业多元化战略经营类型综述
2.1 安索夫的企业经营战略分类
安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。
2.2 赖利、鲁迈特的分类
1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。
2.3 符合本国国情的新分类
本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。
企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型
3.1 直线职能制组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。
3.2 控股公司制结构类型
严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。
控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事业部制结构类型
事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：
（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。
（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。
4.基于多元化经营视角的组织结构比较
4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较
直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。
4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化
蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。
因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。
5.结论与展望
本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：
（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。
（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。
参考文献：
[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.
[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.
【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化
药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。
1分析药品零售企业的现状
1．1从外部环境分析
从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：
1．1．1相关的政策
国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。
1．1．2行业内的竞争
药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。
1．1．3从顾客需求来看
药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。
1．2从企业内部分析
从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：
1．2．1人员素质不高
药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。
1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。
1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。
2药品零售的企业多元化经营
所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。
2．1国外企业的多元化经营情况
全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。
美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。
2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析
我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。
从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：
2．2．1按形式分为
相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。
2．2．2按经营的主观性分为
有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明确分为
有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。
2．3我国药店多元化存在问题
通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：
2．3．1成本问题过高
多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。
2．3．2定位不明
盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。
2．3．3卖场空间管理问题
药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。
2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导
药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。
2．3．5缺乏营销策划与传播手段
长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。
药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。
3对药品零售企业的多元经营的认识
在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。
3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模
学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。
3．2多元化战略应定位准确
多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：
3．2．1特色经营
国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色
3．2．2更新观念
随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。
3．2-3卖场的设计合理
卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。
多元化经营战略是一种开拓发展型战略，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。二战以来，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式。特别是20世纪60-70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化，从而掀起了一股多元化经营的热潮。多元化经营战略的优势在于它可以分散企业经营风险，节约外部交易成本，并且有利于企业内的协作，提高效率。所以在随后的发展中，多元化战略成为风靡全球的经营战略。随着多元化经营战略的兴起与广泛应用，国外学者较早便对多元化战略进行了广范深入的研究。我国企业从20世纪90年代开始，才逐步采用多元化经营战略。随之也有不少学者展开了对我国企业多元化经营战略的研究。本文对国内外关于多元化经营战略研究的文献进行了梳理，从以下四个方面展开评述。
一、多元化战略与企业绩效关系研究
（ 一 ）多元化程度与企业绩效的关系 Gort （1962）最早研究多元化程度与企业绩效的关系，他的研究表明多元化发展程度与企业绩效之间的相关性并不显著。Grant（1988）研究发现多元化发展程度与企业绩效之间存在正相关关系。与此相反，Amit和Livnat（1988）的实证研究表明多元化发展程度与企业绩效之间存在负相关关系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）运用元分析法对关于多元化发展战略与企业绩效关系这一命题的文献进行了研究。他们的研究结果表明 ，适中的多元化程度会提高企业的绩效，但是高度多元化与低度多元化程度的企业，企业绩效又会趋于下降，即多元化程度与企业绩效之间呈现出倒U型的关系。除了对多元化程度与企业绩效直接关系的研究，还有部分学者研究了产业变量、组织因素等对多元化程度和企业绩效关系的调节作用。Miller（1969）在研究多元化程度与企业绩效关系时，控制了相关产业变量――产业广告密度，发现模型中纳入产业广告密度时，多元化程度与企业绩效呈现显著的正相关关系，但当这一变量从模型中剔除时，二者的相关关系就不显著，这表明了产业变量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用职能型或者事业部型组织结构的企业中，多元化发展战略程度与投资报酬率之间并不存在显著的相关关系。而Jahera （1987 ）发现，多元化发展战略程度与企业绩效之间的关系取决于企业规模。这表明组织因素在多元化程度与企业绩效的关系间发挥了重要的调节作用。
（ 二 ）多元化战略类型与企业绩效的关系 多元化战略的类型建立在企业投资组合不同业务之间的相关性基础之上，学者们对战略类型做出了不同的分类，归结起来主要有：Wrigley 类别法、Rumelt类别法、Capon 类别法、Ansoff类别法、企业发展模式法等几种方法。Rumelt （1974）开创新地将多元化战略类型分为相关多元化与非相关多元化。他通过对 1949～1969 年美国大企业多元化战略的分析认为:相关型和主导型多元化企业绩效最好；非相关多元化及垂直结合型企业绩效最差。以后的大多数学者都采用了Rumelt类别法进行相关研究。Bettis（1981）对Rumelt的样本进行进一步研究，指出相关多元化企业获得绩效提升的主要原因是广告和R&D方面的差异。Palich、Cardinal和miller（2000）发现，当企业从单一业务向相关多元化转型时，企业业绩会得到提高，但是进一步从相关多元化发展到非相关多元化，又会降低企业业绩。支持相关多元化优于非相关多元化的学者认为企业通过相关多元化能够达到在相关产业间利用有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源，从而提高成本效率而实现规模经济。但是也有部分学者反对这一结论，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）认为根据投资组合理论非相关多元化可以帮助企业降低系统风险 。Grant和Jammine（1988）比较了305家英国大型制造企业在1972年至1984年间多元化战略下不同的销售及利润，结果表明多元化的企业业绩优于非多元化企业，但是并无证据表明相关多元化优于非相关多元化。同样也有学者关注了多元化战略类型与企业绩效关系中一些调节因素的影响。Christensen 和Montgomery （1981 ）对Rumelt的研究做了重复检验，他们发现，样本中处于高增长且集中度高的产业之中的相关约束型企业绩效表现更优。然而，Rumelt （1982）纳入了产业结构变量，对原来的研究再一次进行了分析，研究表明控制了产业影响因素后，实施相关多元化发展战略的企业的绩效仍然优于实施非相关多元化发展战略的企业。我们看出关于产业变量对多元化战略类型与企业绩效关系的调节作用，学者们并没有得出一致的结论。而关于组织因素的影响，下面的一些学者进行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市场的数据考察了结构重组对风险调节报酬率的影响，研究结果表明，多事业部制组织结构重组与绩效之间存在正向关系。
（ 三 ）多元化战略模式与企业绩效的关系 多元化战略模式是指企业进入不同产品市场的不同的多元化方法。内部发展模式和外部并购模式是两种被普遍运用的多元化战略模式。这两种战略模式都有各自的优势与劣势，具体采取何种模式还要同样受到各种产业因素和组织因素的影响。企业多元化战略模式与企业业绩关系研究的文章相对较少。Lamont和Anderson （1985）对实施内部多元化战略的企业与实施外部并购多元化战略的企业进行了比较研究，结果表明实施内部多元化战略企业取得的收益高于实施外部并购多元化发展的企业。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世纪60、70年代并购浪潮期间的集团企业，发现多元化并购战略宣布会产生正向的报酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化发展战略模式与企业绩效可能不存在显著的相关性。多元化战略模式与企业绩效关系的研究也没有得出一致的结论，而且目前文献中还没有学者对产业因素和组织因素在二者关系中的作用进行探究。国内学者关于多元化战略与企业绩效关系的研究也较多。朱江（1999）利用我国上市公司1997年年报数据，发现我国上市公司多元化程度与企业绩效并没有显著关系，但多元化能够降低企业经营风险，减少利润水平的大幅波动。姚俊、吕源和蓝海林（2004）研究发现，公司多元化程度虽然与公司的股权收益（ROE）没有显著关系，但与资产回报（ROA）指标呈显著负相关。金天、余鹏翼（2005）的实证研究表明我国上市多元化经营损害公司价值，国有股对公司多元化经营具有约束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年发生于我国证券市场的 251 起多元化并购事件为样本，考察了多元化并购公司的长期市场绩效及其影响因素。研究发现多元化并购公司股东在并购后 1―3 年内财富损失达到 6. 5% ―9. 6% ；政府关联对并购绩效影响显著，这种作用在管理能力差和并购绩效恶化的公司中作用更为显著。魏锋和石淦（2008）研究了多元化企业研发投入与企业绩效的关系，实证结果表明多元化经营决策带给公司较少的研发投人，而且即使在进行研发投人的多元化经营公司中，也并未带来与理论预测相一致的更好的经营绩效。
二、企业资源与多元化战略关系研究
（ 一 ）资源基础理论 资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业竞争优势的来源是特殊的异质资源，竞争优势的持续性来自于资源的不可模仿性。从资源基础理论的角度出发，企业进行多元化是由于拥有过剩的资源， 而这些资源可以在不同产业间转移，企业可以由此更有效地组织经济活动（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）从资源的角度对企业的发展进行了分析，他认为企业多元化的发展过程中应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Guillen（2000）认为企业不是为了获得规模经济和协同效应而进行多元化，更多地是考虑获取能使其最大化利用资源的能力，诸如生产能力、知识管理能力和市场等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）对企业各种资源的异质性进行了分析，发现企业的多元化战略应视资源的特性而定，拥有较强专用性资源的企业不适宜采用多元化战略，而拥有较低专用性资源的企业采用多元化战略能获得更高的报酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）从理论和实证两方面研究了企业为利用过剩的生产性资源而采用多元化战略这一论点。他们认为，自然资源、知识资源和内部财务资源适用于相关多元化，而外部财务资源更适用于非相关多元化。Kochhar和Hitt（1998）将财务资源划分为公共财务资源和私人财务资源，研究发现实施并购多元化的企业喜欢利用公募财务资源，而实施内部多元化的企业主要是利用私募财务资源。
（ 二 ）能力理论 能力理论是资源基础理论的发展，企业的能力通常被认为是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，是企业决策和创新的源泉。能力理论的观点认为，企业的能力能够决定企业多元化战略的广度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理论，认为核心能力是能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。随后Hamel（1994）指出企业若想利用自身能力取得更好的发展，企业应该选择围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）将企业能力具体化为“战略性资产”。他们认为能带来“资产改善”优势和“资产创立”优势以及“资产裂变”优势的相关性多元化，才能为企业提供长期竞争优势，当相关多元化优于非相关多元化时，企业业务组合的战略相关性优于市场相关性。国内学者在这一领域的研究大多集中在企业核心能力与多元化的关系上。刘王江 、杨锡怀和樊治平（2001）从核心能力出发，将企业的多元化战略重新划分为约束型基于核心能力的多元化战略和非约束型基于核心能力的多元化战略；单一核心能力的多元化战略和多核心能力的多元化战略。刘兵、李光金和刘军琦（2001）认为企业核心能力类型（硬核心能力和软核心能力）的不同，决定了企业成长路径的选择不同；并且由于不同类型的核心能力发挥作用的机制及效果不同 ，决定了一个企业的理性成长方式应该是专业化――相关多元化――非相关多元化。余博，蒋运通（2004）通过对多元化企业核心能力的管理从识别、部署、维护、发展四个方面的探讨，认识到核心能力管理是一个有机统一体，要求多元化企业的战略管理者必须从应有的高度，对核心能力进行统一规划和有效管理。
三、客观动因与多元化战略关系研究
（ 一 ）内部动因 内部动因主要包括未来现金收入的不确定性和降低经营风险。资产组合理论和内部市场理论是研究企业多元化内部动因的主要理论依据。资产组合理论的提出主要是针对化解投资风险的可能性。在用此理论解释多元化动因时，学者们认为企业之所以进行多元化，是由于多元化能够降低企业面临的风险，达到稳定收益的目的。Markham（1973）认为在多业务企业中，只要各业务的现金流不完全相关，企业就可以通过采用多元化战略来降低总体现金流的变动性。Rumelt（1984）研究了企业多元化战略与系统风险的关系，发现系统风险的大小和多元化类型有关，其中不相关多元化企业的系统风险要显著高于其他企业。而Chang和Thomas（1989）通过回归分析没有发现企业风险与多元化类型之间显著的相关性。Lubatkin和Chatterjee（1994）实证研究表明，企业多元化类型与股票收益风险之间呈现出U型关系，企业为降低风险，最好选择相关多元化而不是非相关多元化。姜付秀、刘志彪、陆正飞（2006）发现我国上市公司的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。而张翼、刘巍、龚六堂（2005）却发现多元化不能降低企业风险，所以企业不存在为降低风险而进行多元化的动机。内部市场理论的提出源于交易成本理论，R.Coase（1937）认为由于信息不称，企业在进行外部交易时，往往会承担较高的成本。但是企业内部资本市场容易获取相对全面的信息，内部市场能够提高资源配置的效率，能够大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不确定性和市场失败，企业往往选择进行多元化，从而达到内部化使用其资产的目的。多元化的结果是，企业建立了用于有效地分配资本的内部资本市场，从而降低了交易成本。
（ 二 ）外部动因 外部动因主要包括政府政策和市场失灵。在对外部动因的研究中，主要的理论基础有政府政策理论和制度学派理论。 政府政策学派认为政府制定的相关政策与企业的多元化选择有着密切的关系。制度学派认为，在新兴经济和转型经济的国家，虽然市场机制发挥了一定的作用，但是企业的发展很大程度上还是依赖于非市场机制获取资源，制度因素对于企业多元化选择的影响至关重要。Khanna和Palepu（1997）认为多元化战略的选择，应依据市场机制的健全与否来确定。在市场机制健全的环境下，企业应采用集中化战略，而若市场机制不健全，企业应采用多元化战略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究发现政府颁布的法律法规对企业多元化存在影响。20世纪60至70年代，限制水平和垂直购并的反托拉斯法导致混合多元化的盛行，但是到20世纪80年代，国家放松了这些限制后，企业便开始盛行回归主业的并购。张敏和黄继承（2009）具体考察了政治关联对企业多元化程度及股票市场风险的影响，发现政治关联企业的多元化程度要显著高于非政治关联企业，表明企业多元化战略可能与政府的干预有关。姚俊等（2004）实证研究发现国有股份比例对多元化公司的业绩没有显著的影响关系，这又说明政府在企业进行多元化选择中的作用并不明显。由此可以看出，在客观动因与多元化关系的研究中，学者们依据了多种不同的理论进行了研究，有资产组合理论、内部市场理论、政府政策理论和制度学派理论等。依据不同的理论，对多元化动的动因的解释也不尽相同，这就导致多元化动因的丰富多彩。我国目前还处于转型经济时期，我国的制度背景决定了政治因素是企业进行多元化选择的一个重要因素。我国企业在进行战略选择的时候要重点关注政府出台的相关政策，并及时根据政策的变化作出相应的调整。结合我国特殊的制度背景，研究政治因素与多元化选择的关系是我国目前研究的热点。现有文献中，对市场失灵与企业多元化选择关系的研究还很少，建议学者可以多进行这方面的探索。
四、管理者与多元化战略关系研究
（ 一 ）基于委托理论研究 该理论认为管理层会为了获取更多的报酬，追求自身最大的利益，而进行多元化。Amihud和Lev（1981）开创了依据理论进行多元化实证研究的先河，他们发现企业采用多元化的战略，是由于管理者为了降低自身的就业风险。Hoskisson和 Hitt（1990）从三个角度对多元化的动机和绩效进行了评述，他们认为不完善的公司治理结构与管理层动机都会对企业多元化战略选择产生影响。 Lane et all（1998）用新的数据对Amihud和Lev的理论进行了检验，然而他们的研究并没有得出任何支持理论多元化动机的结论。Denis 和Sarin（1997）研究发现企业多元化程度与管理层持股比例负相关，他们支持多元化折价，并认为获取成本是管理层维持多元化的动因。车幼梅、龚小君（2006）以我国1999年至2004年间155家上市公司为样本，检验了我国上市公司多元化战略类型的选择与公司资源及治理机制的关系，研究发现经理层激励不足显著解释了无关多元化的扩张行动。魏锋、薛飞（2008）研究了董事会制度安排与多元化经营决策的关系，发现董事会会议频率、 独立董事比例以及二职合一与多元化经营决策呈显著正相关关系，董事持股比例与公司进行多元化经营的概率呈负相关关系。
（ 二 ）基于高阶理论研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高阶理论，认为高管人员的年龄与风险倾向，专业教育背景、工作背景等对企业决策有重要影响。基于高阶理论的多元化研究主要考察高管人员的这些特征对多元化决策的影响。Hambrick和 Mason（1984）研究发现企业的多元化选择主要是由高管人员的人口背景因素决定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500强企业中的100个企业为样本，研究发现年龄越小，任期越短，学历越高的企业高管人员更倾向于采用多元化战略。陈传明，孙俊华（2008）结合中国制度背景，验证了有关企业家人口背景特征与多元化战略关系的研究结论。研究发现， 企业家的学历与多元化程度正相关，，拥有技术类专业背景的企业家的企业多元化程度更高，，拥有财务背景的企业家的企业多元化程度更低。
五、结论
本文对与企业多元化经营战略相关的研究进行了评述。由于样本、研究方法的选择和不同国家制度背景的差异，导致相关的研究存在许多不一致的观点。西方学者对企业多元化战略选择的相关问题进行了多方面的研究，关于多元化经营与企业绩效关系的研究已经较为广泛与深入；以资源基础理论和由此发展而来的能力理论研究企业多元化的成果也比较丰硕；关于企业多元化的动因，也有很多学者依据不同的理论分别从内部和外部两方面进行了分析；从管理者这一角度主要依据理论和高阶理论进行了研究，相关研究还可以拓展到对管理者的特殊行为和心理特征等因素的分析。就我国而言，企业选择多元化发展战略较晚，相关的研究也起步较晚。在研究方法和研究范围上都与西方研究存在着较大的差距。中国的经济制度与西方存在较大的差异，我国学者可以结合中国特殊的制度背景，借鉴并创新研究方法，关注上文分析到的较为缺乏研究的领域，拓展研究的范围。由于我国资本市场的还不够完善，公司信息的披露不够充分，导致研究缺乏相关的数据。希望随着我国资本市场的不断发展，信息披露的不断完善，我国学者可以利用更加准确的数据对多元化战略选择这一领域进行更加深入的研究。
参考文献：
［1］朱江：《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》，《经济研究》1999年第11期。
［2］姚俊、吕源、蓝海林：《我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鹏翼：《股权结构、多元化经营与公司价值：国内上市公司的证据检验》，《南开管理评论》2005年第6期。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 055
[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0104- 02
多元化是企业成长的重要形式，通过实施多元化战略实现企业的持续发展。但随着知识经济的发展和核心能力理论的提出，越来越多的学者认识到，基于核心能力推行多元化经营应该是当前实施多元化发展战略企业的明智选择。虽然企业成功的多元化经营离不开核心能力的支持，但是，本文认为对核心能力的准确识别、整合、发展才是多元化企业成功的关键，只有通过核心能力的延伸、整合和拓展，才能使多元化战略取得明显成效。
1 多元化战略与核心能力
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。
核心能力是企业在长期生产经营过程中由知识积累和特殊的技能以及相关的资源组合而成的一个综合体系，是企业独具的、与他人不同的一种能力。
2 核心能力与多元化经营的战略关系及相互作用
2.1 核心能力是多元化经营的内在依靠和基础
将核心能力注入核心产品，在主营市场上建立优势，然后利用其优势产品向上下游移动，建立品牌，扩大市场占有，并随着品牌领先声誉的巩固，取得价格领导地位。依托于已建立起的核心能力实施的多元化战略，可借助核心能力所带来的优势，使企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。
2.2 多元化经营加强了核心能力
基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营，有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。
2.3 基于核心能力实施多元化战略
核心能力是企业保持持续竞争力的必备能力，多元化战略是现代企业增强实力通常采用的手段。应将多元化经营与核心能力有机结合起来，加以整合，发展以核心能力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。
3 从核心能力角度分析多元化战略失败的原因
3.1 前期规划不足
在实施多元化战略之前，企业没有对战略实施所需的资源、执行力等考虑周全，对于执行过程中会遇到的问题，缺乏清晰明确的认识。企业盲目实施多元化战略，不仅弱化了核心能力的发展和培育，而且也不利于企业多元化的发展。
3.2 缺乏整合性的核心能力
3.2.1 多元化战略没有基于核心能力
多元化战略也会给企业带来系统风险、资产分散风险和成本风险等弊端。从国内外企业多元化的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律，盲目实行“多元化”经营，会导致企业的战线拉长，从而导致企业力量分散，控制力减弱，因而常常不能抵御市场风险。
3.2.2 核心能力缺乏整合性
核心能力主要包括核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力，但是目前很多企业缺乏全面完整的核心能力，没有通过整合现有的核心能力来取得市场的领先地位。
3.3 采取失败的多元化策略
某些企业实施多元化经营，没有根据企业的自身情况，缺乏对企业产品、市场、管理等的基本认识，盲目地照搬照抄其他成功企业的多元化模式，采用一种根本不适合企业的多元化模式。不顾企业自身所处的外部环境及其具备的内部条件，偏执于实施多元化经营，往往是现代企业多元化经营失败的又一重要原因。
4 采取基于整合核心能力的多元化战略
4.1 培育整合企业核心能力
企业有计划有步骤地开发企业的核心能力，通过物质、人力、技术的投入，保持核心能力的持续开发，保持企业在主营业务上的优势。通过对核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力的整合，培育管理能力、技术能力、市场能力齐头并进的核心能力，提高企业的竞争力。
4.2 基于核心能力的多元化路径选择
企业开展多元化经营，重点发展 2～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业经营与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。以企业自身的核心能力为依托，把核心能力延伸到其他业务范围，企业在核心能力基础上进行多元化发展时，可有多种路径选择。
4.2.1 核心能力的延展
即从现有核心能力出发，衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。如佳能公司成功地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进入了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。
4.2.2 核心能力的整合
将现有的核心能力进行整合，获得其他市场的优势地位。如松下公司将其在机电一体化技术、视频显示器技术和微电子技术等方面核心能力进行整合，在录像机行业建立起全球性领先地位。
4.2.3 获取新的核心能力
核心能力不是天生就有的，而是在企业经营过程中逐渐学习和积累而形成的。企业在进入新行业时要积极地获取和培育新的核心能力，并以此来拓展新的发展领域。
5 结 语
多元化战略在为企业带来种种优势的同时，也带来了风险，采用基于核心能力的多元化战略是规避风险的有效手段。但是仅仅依靠核心能力是不可行的，还要注重前期规划，通过多种核心能力的整合，实施正确的多元化策略，才能保障多元化经营的成功。
主要参考文献
[1] 江丕寅. 海尔公司多元化经营战略分析[J]. 管理观察，2008（8）.
[2] 施颖. 浅谈多元化经营战略的实施对策[J]. 经济师，2009（4）.
中图分类号：C29 文献标识码：A
1. 引言
随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。
无锡市太极实业股份有限公司（下称无锡太极）作为江苏省第一家上市公司和国内橡胶骨架材料领域的行业领导者，近几年来，积极通过市场和资本运作，整合资源，并购、合资，自建等手段，做大做强，为企业获得后继可持续发展不断努力。本文即以无锡太极为例，探讨企业发展在多元化经营方面所做的尝试。
2． 多元化的含义
2.1 多元化的定义
多元化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品―市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
2.2 多元化经营的作用
多元化经营是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。
2.3 多元化进入方式
企业多元化进入方式的选择市多元化实施阶段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化实施阶段的起点。多元化进入方式目前有自建、并购和合资三种。自建是指通过内部投资建厂，成立新的组织机构和营业场所完成；并购是指通过外部市场进行兼并或收购；合资是战略联盟的一种基本形式，是指两家或者更多家企业拿出他们的部门资产来共同成立一家独立的企业，以合资合作方式进入新行业。三种进入方式各有优缺点（具体见下表），正是由于矛盾的存在使多元化战略进入方式的选择充满了挑战性。
进入方式 自建 并购 合资
优点 企业深思熟虑，减少决策风险；原有经营能力的有效转移；成本分摊，知识积累；培养企业家精神 迅速进入；成功获得所需资源和能力；绕过行业进入壁垒；减少行业竞争程度 进入成本低；分担风险；优势互补效应；速度快
缺点 速度慢，错过机会；行业结构性壁垒及现有企业的报复；形成能力刚性；不确定性大 速度快，缺乏考虑；成本高；企业文化的差异；整合相对困难 难以管理控制；关系布稳固；培育竞争对手
进入方式比较
在我国经济飞速发展的大环境下， 无论是国家、社会还是企业自身对企业迅速成长都提出了迫切需求， 特别是在经济全球化的今天，企业必须具备在激烈的市场竞争中抗衡外国众多优秀企业的力量。然而中国企业参与国际竞争最直接的劣势就是企业规模普遍偏小， 成立时间较短，管理、创新以及市场开拓能力等不足， 故采用并购或者合资的快速市场进入方式， 能够在短时间内将企业迅速做大， 增强企业参与市场竞争的力量，而以自建方式对小规模企业来说风险太大， 所需时间周期太长， 因此不适应环境的快速变化。
2.4 多元化类型、程度与绩效的关系
中国证监会将我国上市公司的行业划分为14大类，其中制造业又细分为9个辅类别。当公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入与该业务相对应的类别；当公司没有某类业务营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高出30%，则将该公司划入与此类业务相对应的行业类别；否则，将其划为综合类。
企业多元化是公司层面的战略，主要决定企业是否进入新的业务领域以及如何通过业务组合实现企业价值的最大化。
多元化类型的界定标准
一般来说，多元化经营可以充分利用范围经济和规模经济的双重优势，分摊固定成本，获得营销经济性，采购经济性，共享研究与开发，实现财务协同，节省交易成本，最大程度地提高企业绩效水平。
多元化程度与绩效的关系
该曲线表明，在市场经济环境中，多元化程度与绩效之间存在倒U字型曲线关系，也就是说，随着企业相关多元化程度的增加，企业效益逐步增加。随着企业非相关多元化的增加， 企业效益逐步减少。在中国，持续了近30年的高速经济增长创造了数不清的机会，面对这些机会，很多企业难于把握自己，无法正确处理做大、做强与做长的关系，为此给企业未来的发展埋下了隐患。鉴于此，中国企业在选择多元化战略时，要谨慎选择经营行业和有效控制行业数量，打造本企业的核心竞争力，确保本企业的可持续发展。
3. 多元化成败的关键因素分析
3.1 确定战略目标
企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
3.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系
一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。
3.3 供求矛盾及市场竞争的程度
对于现在的企业而言，与改革开放之初时的外部环境已经发生了巨大的变化。改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。
市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险.
3.4 行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。
3.5 企业多元化经营的根本依托核心竞争力
从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
4. 案例分析
4.1无锡太极介绍
无锡市太极实业有限公司是江苏省首家上市公司（1993年7月26日于上海证券交易所上市，代码600667）。 公司下辖涤纶浸胶帘帆布厂,控股江苏太极实业新材料有限公司，海太半导体（无锡）有限公司，太极半导体（苏州）有限公司， 参股江苏宏源纺机、无锡锡东科技产业园股份等多家公司。公司的主要产品有涤纶高强工业丝、涤纶浸胶布帆布，半导体后工序业务等。
4.2 无锡太极多元化发展的原因
1.）无锡太极原有产业属于传统的纺织和化工交集的劳动密集型行业，利润较低；受制于中国劳动力成本的逐年增加， 以及汇率等对出口的影响，相对于其他行业，毛利率太低；
2.）次贷危机和债务危机使全球实体经济受到重创，帘子布主要用于轮胎行业，目前汽车轮胎行业受到冲击很大，市场需求萎缩，同时，公司帆布的主要销售对象为输送带生产企业，因此公司主要产品之一的帆布会受到矿业、冶金等行业的影响， 所以近几年整个橡胶行业发展都不是很景气， 对销售压力很大，库存激增，占有公司资金太大；
3.）行业发展的无序，近几年，随着中国流动资本的充足，行业内产能每年呈跳跃式增长，随着经济危机的到来，实体市场需求的下降，企业被迫减产与停产，同行间为了开工率，竞相压价，破坏了整个市场合理有序的发展，欧洲对中国工业丝的反倾销，美洲等对中国轮胎企业的调查很好说明了这一点；
4.）同时，鉴于无锡太极位于无锡市城区，受土地，环境和劳动力等因素影响，实现的窘境与理想的憧憬要求，必须跳出跳原有发展模式和思路，走出区域，跨出行业，实现生产， 财务与销售等重新整合；
5.）新兴产业代表产业发展的未来方向，在一国的产业结构调整中承担着重要作用，不仅是拉动内需、保证国民经济持续增长的动力，也是提高社会效率、增强综合国力的需要。无锡太极很好地抓住了多元化的切入点， 2007年底的全球经济危机也为世界产业的重新分布提供机遇， 海太（无锡）半导体和太极（苏州）半导体正在在这一特殊时机上成立的，是在经济危机给半导体行业带了的冲击，部分欧洲企业深陷欧债危机的大背景下，以一个相对较低的价格获得较优质的资产，有利于公司低成本扩张，获得独立的半导体研发队伍及市场销售队伍，深化公司在半导体行业的发展。可以说，太极实业以一个恰当的时期，进入一个全新的行业，学习了国外先进的技术和管理经验。
4.3 无锡太极目前产业发展
太极实业2010年年报显示，公司的传统主业帘子布的利润率为13%，帆布为10%，而探针及封装测试的利润率则为17%。因海太公司项目的运作，太极实业在2010年实现净利8577.33万元，较之 2009年的2615.61万元同比增长227.93%。2010年，即海太公司投产后第一个完整的会计年，其为上市公司贡献的营收占比便已经高达65.17%。2011年，这一数据甚至都超过了75%。
从连续两年的业务营收占比构成来看，江苏第一只A股太极实业的主业已经不能再称之为纺织股了，其主业已经悄悄地变更为电子元器件行业，产业转型已经完成，目前，太极实业已经超过长电科技（600584.SH），成为中国最大的半导体封装企业。
而后公司将在苏州工业园区出口加工区设立其独资或绝对控股的企业收购新义半导体的资产，经营范围包括研究、开发、封装、测试、生产内存芯片，并提供售后服务，两家公司与太极实业目前控股的海太半导体都属于半导体后工序服务企业。为太极在该领域进一步发展奠定基础。
4.4 无锡太极2009年~2012年财务会计信息
1.）营业收入的构成和变化趋势
单位：万元
项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重 金额 占营业收入的比重
主营业务收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%
其他业务收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%
合计 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%
公司营业收入包括主营业务收入和其他业务收入，其中主营业务收入占营业收入的绝大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主营业务突出。
2.）主营业务收入的构成和变化趋势
单位：万元
项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重 金额 占主营业务收入比重
半导体后工序服务 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -
帘子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%
帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%
工业丝 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%
其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%
合计 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%
按产品划分，公司主营业务收入主要包括半导体后工序服务、帘子布、帆布、工业丝以及其他相关产品，2009年度帘子布、帆布和工业丝的生产销售为公司主营业务收入的主要来源，该三项合计占当期公司主营业务收入的比重分别为99.71%。2010年度公司将海太公司纳入合并报表范围内，海太公司半导体后工序服务收入占公司当期实现的主营业务收入的65.96%，成为公司2010年度营业收入的主要来源，公司实现由单一业务的模式转变为双主业运营的新格局。3.）毛利
公司的毛利构成如下表所示：
单位：万元
项目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金额 占比 金额 占比 金额 占比 金额 占比
主营业务毛利合计 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%
半导体后工序服务 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -
帘子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%
帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%
工业丝 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%
其他业务毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%
营业收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%
公司的主营业务按产品划分为半导体后工序服务、帘子布、帆布和工业丝等。2009年度帘子布、帆布和工业丝是公司主要的收入和毛利来源。2010年度，自公司将海太公司纳入合并范围后，公司主营业务结构有较大变化，半导体后工序服务业务收入成为公司收入和毛利的主要来源。
4.5无锡太极未来发展及趋势分析
目前，公司已发展成熟两大主业，即涤纶化纤业务和半导体后工序业务。双主业的运营模式，不仅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御风险的能力，避免公司由于单一业务市场的波动，导致公司业绩受较大的影响。
随着江苏太极新厂区的建成与投用，涤纶化纤业务整合工作的不断深入，化纤业务的生产能力将逐步扩大，为公司未来的市场拓展打下良好的基础，为公司利润持续增长做出重要的贡献，目前，根据无锡市的退城出市政策，无锡帘帆布生产将整体搬迁至扬州基地，半导体后工序业务是国家鼓励发展的产业，目前其总量占国内半导体业务总量超过40%，对我国半导体产业的发展发挥着重要的作用。公司自2009年进入半导体行业以来，公司整体的利润规模明显上升，盈利能力得到巩固和加强。为了进一步延伸半导体后工序服务产业链，提升产品的附加值，子公司海太公司自2011年开始投资模组项目，公司整体的生产规模和加工门类得到进一步扩大，预计未来将会给公司的营业收入及净利润带来提升。
同时， 公司积极依托市场， 运用资本运作，不断探索与发展新型领域， 使太极未来成为一家涉及IT、新材料，化工和纺织材料等行业的多元化集团企业。
【结束语】 从目前看，基于核心竞争力的企业多元化经营战略已经成为企业发展壮大的必由之路。然而多元化经营是把双刃剑、它可能会使企业迅速发展、也可能使企业走向灭亡。其关键在于能否牢牢把握核心竞争力这一根本，即企业发展只有基于核心竞争力的多元化经营战略，才会成功。通过前面的论述，可以得出以下结论:
1.）企业核心竞争力和企业多元化经营战略相互促进发展。企业核心竞争力是企业发展多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业多元化经营又能够不断发现和完善企业的核心竞争力，同时两者又相互制约。
2.）企业是一个能力体系所组成的系统，积累、保持、运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定性因素。一项难以模仿、难以替代的核心竞争力是企业保持长久竞争优势的基础，是企业持续竞争优势之源，是企业长期追求的目标。企业不管实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都是至关重要的。
3.）基于核心竞争力的多元化经营战略要求企业只有在自己的强项方面站稳了脚跟之后才可涉足其它领域，且实行多元化经营战略应该围绕企业的核心技术和核心竞争力，那种盲目实施多元化的企业存在很大风险，是不可能长期发展的。
4.）基于核心竞争力的企业多元化经营战略实施要培育企业核心竞争力、识别核心竞争力、评价核心竞争、进行内外部条件分析、确定战略目标、选择合适的进入方式、提出了基于核心竞争力的四个维度的多元化战略模式，最后变革企业组织结构，合理组合产品业务，合理部署核心竞争力防止其分散或弱化，合理配置资源、发挥整合资源优势。
【参考文献】
《战略决定成败》余来文 蓝天出版社，2005
《企业多元化经营的条件与行业选择》邹统钎 《工业企业管理》 2003
《橡胶工业骨架材料行业2010 年运行回顾及2011 年展望》李书琴，陈振宝，于涛，杨青中国橡胶工业协会 2010
《中国橡胶制品骨架材料发展及升级换代现状》 尚伟 《世界橡胶工业》第36卷 2009
《中国制造业上市公司多元化经营进入方式的实证研究》藏传翠，薛有志 2008
关键词：核心资源 核心能力 多元化经营
自20世纪80年代我国逐渐建立市场经济体制以来，我国企业纷纷走上多元化发展之路以期做大做强，然而经营效果并不尽人意，因此不少企业经过“收缩战线”、“精简业务”之后，又开始了在新行业的发展尝试。在通过多元化谋求企业发展这一战略方式的尝试中，既有成功的案例，也不乏失败的教训，多元化问题成为学者日益关注的研究热点。笔者认为多元化战略本身并没有问题，它对公司绩效的影响呈现中性，失败的根本原因在于大多数企业在实施多元化战略时忽视了企业的核心资源在多元化战略选择之初的影响力。本文基于核心资源视角对多元化经营战略进行了一些新的探究。
企业核心资源概述
资源是资产财富之源，其基本属性是有用性。广义而言，企业的资源是企业所拥有和控制的投入产品或服务的生产运作过程之中的各种要素以及整合这些要素的能力。前者称为企业的“资产”，后者称为企业的“组织能力”，这两者是相辅相成，不可分割的统一整体。
企业的核心资源是指具备核心资源的五个基本特征（价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可等效替代性、资源的不可完全转移性）的各种有形、无形资源。其中，企业的有形资源包括以物质形态呈现的土地、设备、资金等在内，无形资源包括种类繁多，不易计量与把握的企业社会形象、营销能力、管理制度、信息资料、企业文化、品牌、专有技术、商业秘密、经验等等。企业的核心资源不等同于企业的核心能力，企业的核心能力是企业持续竞争优势之源，核心能力包含在企业的核心资源之中，是可作为核心资源的各种有形与无形资源的交集，即为各种核心资源有机配置而成。
企业多元化战略存在问题分析
我国企业在多元化实施的过程中暴露出许多问题，本文主要从以下四个方面进行分析。
（一） 忽视企业家的影响力
企业家由于其经营理念的不同，以及企业家雄心的不同，会产生不同的经营战略，企业多元化经营所表现出的状况也会相差很多。一类企业家注重增加产品种类，提高产品质量，降低成本，开发更先进的技术，为消费者提供更满意的产品和服务来扩大市场份额，当他们认为企业在生产和销售方面占据优势时，才会考虑多元化的问题；另一类企业家注重资本运作，通过收购或在市场中击败对手而使企业的范围得以扩大，当积累了大量资本时，就会考虑资金能力与市场机会的结合。在主业经营的过程中，企业家立足主业，自身的管理能力、技术能力、市场能力、组织能力等都有很大提高。但是，在多元化经营的过程中，企业家的原有能力以及管理模式不一定适用企业多元化扩张的需要，他们普遍具有保守，过度自信的缺点，个人专断主义严重，这些都会成为企业多元化发展的瓶颈。
（二） 对企业核心资源缺乏科学分析
现代企业两权分离，使得企业的所有者与经营者之间形成委托关系，经营者为了追求个人财富的短期增长，在制定经营战略的过程中，更注重企业的短期利益，往往涉足在当时盈利的行业。进入陌生行业后，会稀释企业原有的核心资源，影响原有主业的发展，多元化经营初期必然会依靠原有业务提供一定的资金支持，多元化经营的跨度越大，需要的资金支持就会越多。企业进入陌生行业前，缺乏对企业核心资源的科学分析，进入陌生行业后，忽视主业的运营，又不注重新的核心能力的培养，结果往往是融资速度跟不上多元化业务的发展速度，导致资金链断裂，最后必然会产生行业割裂。
（三） 管理模式调整滞后
多元化经营意味着企业要在多个市场上竞争，增加了企业内部管理的复杂性。高效的管理能力是企业进入新业务不可或缺的一项无形核心资源，它的作用不仅在于集权与分权管理模式的构建,还在于通过责、权、利的有机结合，实现对不同企业业务的有效管理。企业在进入新业务后，往往坚守固有的管理模式，认为原有的管理模式能带来企业经营绩效的提高，也必然适用于新的业务；也有企业认识到管理模式调整的必要性，在管理模式上进行了适当的调整，但是由于不具备相应的管理水平，导致企业管理混乱，更为严重的甚至会造成企业管理的失控。
（四） 忽视企业核心能力的培养
企业进入一个全新的领域后，如果已经具备相应的核心资源，可以依托自身已有的核心资源，尽快将其与新业务进行融合，培养在新业务领域的核心能力。而我国企业在开拓新业务的过程中，不仅不能发展自身行业优势，也未培养新的核心能力。如果企业不具备相应的核心资源，可以通过学习、联盟、合作或者自主研发获得，相对于自主研发，我国企业更倾向于学习、联盟以及合作获得，这种核心资源由于是在原有企业的文化、组织机构等基础上形成的，因此企业在获得这部分核心资源后必须将其转化为自身的核心资源，进而培养核心能力。而我国企业在引进新的核心资源的过程中贸然在新环境中运用，很难培养成企业的核心能力。
基于核心资源观视角的企业多元化战略体系构建
从资源观视角来看，企业可以看成是一系列资源的集合体，有有形资源，也有无形资源。从这个角度看来，不可能存在完全相同的两个企业，即使是在有形资源方面相同，两个企业也不可能有完全相同的经验、经历、技能、人力资源、企业文化等无形资源。企业资源观研究的视线不仅关注企业外部环境，也关注企业内部环境，针对内外部环境，找准企业拥有的核心资源，探索适合企业自身环境的多元化战略体系。
（一）明确企业核心资源战略配置的主体
美国经济学家Frank H.Knight在其经济学著作《风险、不确定性与利润》（Risk，Uncertainty and Profit）一书中指出，在不确定的情况下，“实施某种具体的经济活动成为了生活的次要部分，而首要的问题或功能则是决定干什么以及如何去干”，这首要的功能便是企业家的功能，因此企业家对于企业竞争优势的构建有着举足轻重的作用。企业家的素质、能力、创新意识、冒险精神、个人知识、管理经验等都从不同侧面影响着企业的经营战略，依靠企业家行政权威这只“有形的手”进行核心资源种类、数量的确定，其他有形、无形资源的配合，达成资源的有效配置。对于大的重要的经营战略，企业家的能力直接决定企业的成败。
（二）基于核心资源提出战略目标
在这一过程中，可以借助已有的设计企业战略的工具进行战略目标的确立。例如，首先，运用PEST分析法分析企业宏观外部环境，对企业所面临的有关政治、法律、经济、社会文化、技术、自然环境进行分析；其次，明确企业的内部环境，包括企业各项业务的经营状况以及核心资源的利用情况；再次，运用SWOT分析法分析企业外部环境的机会、威胁，内部环境的优势、劣势，清楚认识自己在行业中的地位；通过上述分析之后，企业就会明确其竞争地位、发展潜力，以及对各业务发展的优势、劣势、机会和威胁有了新的认识；最后，进行多业务的波士顿矩阵和企业各业务板块发展前景分析。经过上述步骤之后企业就基本上能够明确具有竞争优势的产业（如果存在一定的剩余核心资源，针对此产业可以开展基于核心资源的多元化扩张）以及可以适当放弃的产业（针对此产业可以开展基于核心资源的多元化收缩，即归核化经营）。当然，更多的战略设计依赖的是企业家的创新性能力，是企业家基本素质与能力的体现。
（三） 建立事业部制分权管理模式
企业由专业化经营转入多元化经营，企业的管理模式将会发生重大变化。企业专业化经营时，业务相对简单，企业在生产、技术、财务和营销方面相对集权；进入多元化经营，要求管理者采用与多元化战略相适用的事业部制分权管理模式。首先，经理人在认知能力、信息接收、决策能力上都存在局限性，进入多元化经营后，不能要求其对公司内部所有的决策及协调工作负责，经理人适当放权是公司发展的内在要求；其次，事业部制要求将具体业务运营决策放在业务层，与集权的管理模式相比，减少了信息传递负担及协调工作量；最后，多元化企业实施事业部制分权管理模式，可以使公司的最高管理层将主要任务集中于整个公司的战略规划与执行以及内部资源的分配方面，有利于实现公司整体利益最大化的目标。在构建了与多元化经营相适用的管理模式后，多元化战略实施是否成功的关键就在于对内部多个事业领域的管理能力，有效的管理能力也是企业进入新的业务领域不可少的核心资源，企业经营的成功与否，与企业管理者的决策能力密切相关，因此对不同业务部门管理人员进行必要培养，可以使企业在多元化经营中实现高效运作。
（四）注重对核心能力的培养、运用与创新
企业的核心能力与企业多元化经营之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。Prahalad和Hamel曾经提出一个形象的“树型”理论，笔者在其“树型”理论的基础上进行扩充，得出企业核心能力与企业多元化经营之间的关系（见图1）。
由图1可知，环境为企业提供资源、机会等外部核心资源，企业提供内部核心资源，加之必要资源进行三维有效配置，培养企业核心能力，提供核心产品，通过经营业务提供企业在终端市场上的产品和服务（如图1中1-10）。产品和服务在市场中流通，由市场评价企业的产出，并最终由市场这一外部环境决定将来企业的输入，这实际上是一个反馈调整的过程。这一过程中，企业的核心资源无论是自身积累，还是通过其他方式获得（此时要将核心资源建立在自身文化、组织机构等新的社会关系之上），在基于核心资源对核心能力的培养上都要严格按照“运用-创新-巩固-再创新-再巩固”的模式进行。
综上所述，企业的核心资源是企业实施多元化扩张和收缩的内在动因，企业的核心资源、外部环境以及其他资源的存在共同为企业构建了一个“木桶”，其中能放入多少水，由这三方面共同决定。在木桶不满的情况下，可以根据最短的那根木板适量注入，在水位将要没过最短的木板时，或是加高最短的木板（培养新的核心能力），或是倒掉将满的水（基于核心资源进行多元化收缩）。因此，基于核心资源的多元化扩张和收缩之间可能存在一个动态的平衡关系，根据企业的资源以及外部环境，每个企业都存在一个最优多元化水平，每个企业的多元化经营状态都在这一最优多元化水平上下波动，在现实市场经济中，很难做到企业实际多元化水平与最优多元化水平的完全吻合，在多元化水平远离最优化时，企业可以适当进行多元化扩张；在多元化水平超出最优化时，企业可以适当进行多元化收缩。依托企业核心资源，培养企业核心能力，提高企业竞争力，才能实现企业可持续发展。
参考文献：
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2.覃志刚.企业多元化经营绩效：理论与实证[M].中国财政经济出版社，2009
中图分类号： F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0036-02
一般认为，一个企业要做大做强有两种经营战略，一是多元化扩张，二是专业化发展道路。对于哪种途径更适合中国企业，国内企业界、学术界一直争论不休。综合看来，两种说法都有可取之处，两种经营战略也都存在各自的优势和劣势。
一、多元化和专业化的比较
1.多元化经营战略。多元化经营战略是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。多元化经营战略具有巨大的优势。首先，发展多元化可以有效规避风险，“不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”就是这个道理。使用多元化，可以通过产业周期的巧妙搭配最大程度的规避风险。其次，发展多元化能够充分整合内部优势，多元化经营可以利用管理、资金和技术的优势来取长补短，实现企业长远发展。最后，多元化经营能够获得更多的发展商机。一个企业进入更多的领域，能够及时发现新领域中的商机，从而实现更全面的发展。多元化成功的案例有很多，比较突出的如GE公司，GE公司涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业,靠制度、靠文化成为全球最大、最成功的企业之一。
然而多元化也有一些劣势。多元化会分散本企业的管理、资金和技术资源，降低资源利用率，企业规模效应减弱。严重的甚至会使企业损失惨重。因多元化扩张而使企业垮掉的案例也很多，如澳柯玛的经营失败。
因此，多元化的发展需要一定的客观条件为保障。首先，企业在自己的领域的市场占有率、技术创新、经营管理等方面都已经达到了很高的水平。其次，企业要在新进入的领域有足够的竞争优势。最后，企业应尽量围绕核心技术实施相关多元化，而不是无关多元化。
2.专业化经营战略。专业化经营战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务, 以谋求企业不断发展的企业经营战略。
专业化经营战略也有自己的优势。首先，企业实施专业化能够最大程度的整个管理、资金和技术资源，提高企业的资源利用率。其次，企业把重心放在自己擅长的某一领域，容易形成规模效应，降低成本，同时根据经验曲线效应，提高效率。最后，企业专业化能够提高企业的知名度。专业化经营战略也不乏成功的案例，如诺基亚。
与多元化正好相反，专业化的劣势也很明显。在需求变化很快，而且市场风险很大的时候，实施专业化的企业很难防范。同时，企业实施专业化经营策略也丧失了很多市场商机。
实施专业化经营，应综合考虑以下几个因素。首先，要考虑该行业的生命周期与发展阶段，看企业自身实施专业化的风险有多大。其次，还要看企业是否有核心竞争力，如果企业拥有足够的核心竞争力，企业就有较强的竞争优势。
二、中国企业的现状及原因
笔者认为，中国企业的多元化往往是机会导向。同时，中国企业的发展不注重对核心竞争力的培养，盲目进入和核心竞争力无关的业务领域。中国企业更倾向于发展这种不相关多元化，与中国特殊的环境是有关的。
首先，市场经济早期中国经济发展的特殊性在一定程度上决定了中国企业倾向于发展多元化。因为在中国市场经济发展的早期, 市场的空白点较多, 只要有资本, 投到哪里都会有一定效益, 以致搞多元化成功的企业较多, 产生了跟风效应。这个影响延续到现在, 便使不少企业至今仍在不考虑自身条件的情况下过分追求多元化。其次，金融市场的不发达和企业资金的严重不足使多元化发展、集团化经营成为了一种理想的融资手段。由于金融市场不发达和企业资金的严重不足,企业集团作为资金的放大器的作用就能够充分表现出来。企业可利用多元化、集团化来扩大自己银行贷款的渠道。
种种因素促使了中国企业的盲目扩张实行多元化。由于许多企业盲目、过分、过早和过快地实行多元化，造成了一系列后果,如资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、管理体系滞后等等。这些都严重的削弱了企业的竞争力甚至把企业引向失败的深渊。
三、专业化经营与多元化经营的结合
笔者认为，多元化和专业化并不矛盾。企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。企业可以在专业化下展开多元化。一个企业可以通过建立自己的核心竞争力，并围绕这个核心竞争力，对自己的顾客提供扩展性的服务，实现相关多元化。
多元化经营和专业化经营的关系：
1.企业专业化经营是多元化经营的基础。企业专业化经营为多元化经营积累了管理经验、资金和技术。正如前面所述，企业专业化的优势之一就是可以形成规模效应，降低成本：形成经验曲线效应，提高生产效率。这些都有利于企业积累大量资金，壮大自己的实力。同时，专业化经营过程中企业可以实现对人、财、物的有效控制，形成理性经营理念。
2.企业多元化经营是专业化经营发展到一定阶段的合理选择。处于行业新兴期的企业，会采取专业化战略，集中资源，扩大规模；处于行业成熟期的企业则根据具体情况，有针对性地选择专业化或多元化战略；而处于行业衰退期的企业，大多积极发展多元化经营，争取从衰退行业中战略性撤退。
3.对于企业发展的建议。首先，企业必须抓住恰当的市场机会。企业在发展阶段需要大量的资金、技术和管理经验，可以根据自己的情况有选择的实行多元化发展战略。在这个过程中，企业应当客观评价自己的实力和行业情况，抓住机会，实现发展。其次，企业应坚持自己的核心竞争力。发挥核心竞争力的优势，同时为市场提供相关的服务，拓展自己在相关产业的占有率。实现多元化发展专业化经营的发展状况。
四、行业案例：以阿克苏诺贝尔公司①为例分析专业化和多元化并存
多元化和专业化并存，这样成功的例子有很多，如财富五百强之一、荷兰著名企业阿克苏诺贝尔公司。该公司涉足人用药品、兽用药品、涂料和化学品四个领域，成功实行了多元化。该公司董事会主席Hans Wijers认为，企业对专业化与多元化的选择，并不是简单的对立关系，企业应该根据市场和自身的具体情况，将二者有机结合。
阿克苏诺贝尔公司虽然同时涉足了四个领域，但在每个领域都只是着力发展自己非常有竞争优势的部分。如在人用药领域，企业只在避孕药、肌松药、精神疾病治疗药物等几个自身有优势的领域大力拓展，其中一些领域里还取得了国际领先地位，但在其他很多疾病领域并没有涉及。而且，企业所涉及的几个领域有着密切联系，几个领域间有一定的共性特点，这也是企业的多元化充分利用了专业化基础上提供的资金、技术和管理经验的结果。
Hans Wijers认为，多元化和专业化发展策略其实可以有机地结合在一起，企业可以根据自己的实际情况涉足多元领域。但应该注意的是，在每个领域中，却要进行专业化发展。所以在众多企业都选择进军房地产时，阿克苏诺贝尔公司仍然没有这方面的打算。
通过阿克苏诺贝尔的案例我们可以看到，专业化和多元化并不矛盾，企业根据自己的情况涉足多元领域，在每个领域进行专业化发展，因势利导，便能实现企业的长远发展。
五、结束语
企业发展专业化经营和多元化经营并不对立。多元化和专业化各有优劣，企业应根据自己的现状和行业发展状况，选择适合自己的途径。企业可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有这样，企业才能更好地做大做强。
参考文献：
[1]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006,(6):112-113.
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年6月29日
一、多元化战略的界定
（一）多元化战略的概念。多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
（二）多元化战略的作用
1、分散经营风险。在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
2、扩大品牌优势。通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。
3、产生协同效应。所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。
（三）多元化战略的类型
1、水平多元化。是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。
2、垂直多元化。是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。
3、同心多元化。指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。
4、集团多元化。即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。
（四）多元化战略的途径
1、兼并与收购。企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多公司多元化经营的首选方式。
2、内部发展，拓展新市场。通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此种方式。
3、合资。合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方式、资金等资源时，可采用此种方式。
4、以企业核心竞争力为基础向外延伸。企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。
我国煤炭企业发展战略应立足于以煤炭产业为根本，在夯实基础、做强做大煤炭主业的同时，积极向电力、煤化工和其他矿业扩张。以煤为本、相关多元化已经是近几年来多数煤炭企业重组联合的重要举措。但是不可回避的是，这种企业重组联合、扩张发展的背后还隐藏着许多问题和矛盾，成功和失败的扩张组合的例子都存在。因此煤炭企业要做强做大，发展多元化经营的战略时，一定要慎之又慎。现阶段，多数煤炭企业的关键不在于需不需要搞资本运营，而在于怎样根据企业的实际情况，选择不同的方式，以正确的思维和操守，积极有序地进行多元化经营。不仅亏损、濒临破产的企业需要多元化经营策略，优势企业、有发展前途的企业以及处于稳定状态的企业更需要多元化经营，而且这些企业有更丰富的多元化运营方式可以选择，多元化运营时阻力也小得多，更有利于多元化运营作用和有效性的发挥。
一、目前煤炭企业多元化经营中的问题
（一）多元化经营项目之间的相关性较差
不少煤炭企业实行多元化经营的出发点不是为了增强企业的竞争能力，而是单纯地为了摆脱行业亏损、解决冗余人员等问题的需要。为此各按所需，有的则涉足了房地产行业而寄希望于获利；有的涉足制衣行业，专门生产本企业的工作服，以图解决本企业的冗员问题。如此的出发点而开设的多元化经营项目与主业之间当然不能产生很好的协同效应，进而自然不能有效地利用原有的共同企业资源。相反在一定程度上还与原有主业争抢企业资源，从而摊薄了原有主业的力量，以致减弱了企业的整体竞争能力，同时也没有起到显著地回避经营风险的作用。
（二）实施多元化经营具有很大的盲目性
现实中不少煤炭企业的多元化经营不是在其主业得到充分发展，并取得一定的资金、管理经验或市场优势的基础上发展起来的，而是出于解决实际困难和问题的需要而开展的。具体表现在，什么项目更有利于解决眼下问题就建设什么项目，至于资源共享性则很少考虑。如此开展的多元化经营项目与煤矿原主业之间的联系性是很差的，为此难免出现企业内部管理不协调等现象。所以，出于解决实际问题的需要而建设的多元化经营项目往往具有一定的盲目性。
（三）多数煤炭企业的多元化经营采取粗放型增长方式
现实中也有不少煤炭企业一味地追求把企业做大做强，结果广泛投资新项目的建设。但是企业的资金、技术及管理等企业资源是有限的，而投资建成新项目的运转又需要大量的企业资源，结果难免出现管理不力等现象。正因为存在管理不力等现象，加之企业又受到追求做大做强这一目标的驱动，为此难免使得现实中出现粗放型的增长方式，进而导致企业技术进步缓慢而使得其劳动生产率偏低。劳动生产率偏低则意味着市场竞争力弱而存在着被淘汰的可能性，如此必定会给企业的整体经营带来被动性。同时，粗放型经营还易造成企业结构分散。虽然经营项目多，但是规模普遍都较小，为此也难以取得规模效益。
二、加强我国煤炭企业多元化经营的策略
（一）选择多元化经营的产业
1.对涉入产业当前利润率水平及增长前景进行分析。有的煤炭企业往往只注重涉入产业当前的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估计不足，盲目投资导致企业一蹶不振。多元化发展成功的煤炭企业多数都既注意了当前利润，又注重了增长前景，在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。煤炭企业要搞好多元化经营，必须注重当前利益和长远发展的结合。
2.对涉入产业的竞争态势进行分析。决定一个企业是否进某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的煤炭企业来说，全面、详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业能发挥竞争优势，并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握进入产业的竞争态势，对煤炭企业如何实施多元化战略将有极大的帮助。
3.对产业关联度进行分析。其主要分析内容有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数、感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补的目的。煤炭企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。
（二）把握好多元化经营的时机
煤炭企业在实施多元化经营战略时，首先要做强煤炭主业，当把主业做成在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势，管理水平、资源整合力增强，并对所进入的新行业有透彻了解时再选机进入；其次，应在煤炭主业生命周期到来前择机进入其他领域；另外还要善于把握市场机会，当有市场、有前景的新技术面世时及时进入。此外，煤炭企业进行多元化经营还要注意解决好以下两个问题。
1.多元化经营的多元数量选择。选择多元化经营战略不是行业越多越好，不是行业越多抵御风险的能力越高，而应该是有限的多元化。究竟实施什么程度的多元化，主要取决于煤炭企业的经营总目标、管理能力和资源配置整合能力。
2.多元化经营的管理方式选择。选择什么样的多元化管理方式，也关系到多元化战略实施的效果。一般来说，多元化战略的管理方式有相对分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率、降低管理和经营的风险；一般性的煤炭企业，应该采取高度集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。
（三）煤炭企业战略合作伙伴选择风险化解方法
1.战略性合作的目的是希望相关企业互为支持，发挥协同效应和产业链上下游的互补，取得规模效应，控制生产成本或垂直整合，使交易成本内部化，减少交易成本或者分摊经营风险。要达到此目的，企业选择合作伙伴时，必须明确企业自身的发展阶段、发展状况以及战略发展方向。企业靠合作来发展不能偏离可行的战略方向。
2.横向合作不能超过一定的限度。相对于本企业特定阶段的管理结构和能力，存在着一个报酬递减的临界点，超过了这一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企业铺摊过大，企业就会臃肿失去活力与盈利能力。
3.以多元化为目的的合作，必须围绕企业的专长领域，确认企业具有该领域的核心竞争力。
4.战略合作必须确认企业能够在合作后进行相应的结构调整和管理融合。企业的扩张，必须应对相应的组织结构变化。
5.不同的发展阶段，企业采用不同的合作战略。拥有超过控制生产资源所需要的管理能力和市场概念的企业，往往可采取激进的快速扩张模式。而进入成熟期的企业应该去寻找可以获得规模经济、集成和扩张企业销售和分销渠道、 进入细分市场的机会。
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0042-01
1 西方企业多元化经营战略的动因
1.1 资产组合理论――分散风险的动因
分散风险说这种观点认为,多元化经营能够分散企业经营风险,鸡蛋不能放在一个篮子里。从理论上来说,这种理论的基础是资产组合理论。不同的投资组合分散风险的程度不同,投资项目之间相关性越小,投资组合分散风险的能力越强。从这个理论引申出的结论就是,公司多元化经营应该尽量选择非相关产业,非相关多元化优于相关多元化。
1.2 委托―关系理论――内部人行为动因
委托―理论表明,委托人与人之间的契约关系存在问题。现代企业制度中所有权和经营权的分离,产生了所谓“内部人”问题。道德风险的存在使得股东无法对经理进行有效监督,只能依靠经理的“道德自律”进行业务经营。一旦经理与股东分离,经理目标就可能偏离股东目标。企业多元化有时就会被经理用来谋求自身的利益。经营者把公司的经营范围尽量地向自己熟悉的或自己具有专长的领域发展,这样使得公司越来越依赖于经营者本人(接近于套牢模型)。这时多元化战略的目是经理保全其现有职位的一种刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。
1.3 范围经济和规模经济观点――获得最优经济利润动因
范围经济理论这种观点认为追求范围经济效应是企业从事多元化经营最基本的动因。所谓范围经济是指企业把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产时总成本要低。范围经济的存在,本质上是由于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊。范围经济是公司多元化经营的最基本的优势来源。
1.4 交易成本理论――体现企业本质的动因
Coase《企业的性质》的交易成本理论,是对传统新古典经济理论的重大突破,也是解释企业组织形式与经济绩效的重要经济学范式。Coase认为,企业的存在是节约交易成本的结果,企业之间存在专业化分工, 当专业化分工的收益超过市场交易成本时,企业便会出现。企业的交易成本理论同样也适应于企业的多元化经营。
1.5 核心竞争能力理论――孕育核心竞争能力动因
该理论认为,只有不断积累起来的竞争力才能使企业更快、更有效率地建立起新的战略资产,获得超常利润(Markides ,1996)。这些对可持续性竞争优势有贡献的资源又被称为战略性资产或者核心竞争力,是多种有形和无形资产总和。其包括企业管理技术、组织程序和知识。这些战略资产非常有价值,而且稀少、不可分割,无法进行完全的交易。企业要获得长期竞争优势,最有效的方法是提高资产的交易成本,使之不可复制、替代。
1.6 企业家个性特质理论――内在主观动因
企业家尤其是创立者对于企业的影响非常大,能够影响甚至主宰企业的经营理念和发展模式。包含着创新意识和冒险精神的企业家精神是企业发展的重要原动力。罗莎(Rosa, 1998)从企业家的角度指出,企业家的特质,如冒险、洞察力以及高度事业心等也是中小企业多元化的重要原因。尤其是当创新意识和冒险精神是一位优秀企业家必不可少的条件时,多元化的内在主观动因就不难解释了。
2 一个新的理论框架初步构想
综上所述,虽然存在多种企业多元化动因的理论,由于它们遵循不同的理论范式,因此只有研究观点的差异,而没有孰优孰劣之分。然而,其中任何理论都不是完美无瑕的,一个普遍存在的问题是,它们只能解释部分的多元化现象,而不能为企业多元化动因提供一般性的解释。笔者认为,一个可能的解决思路是从企业存在的本质开始入手,即企业的契约性入手,理解(周其仁1996)市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约(这里的人力资本指的是职业经理人和技术团队)。由于企业主要是由经理人在经营管理和控制,因而要结合人力资本(主要指的是职业经理人)的特点、动机和约束条件来研究企业组织的多元化发展动因。用一种人力资本使用权交易的粘性组织(聂辉华2003)来理解企业和企业的多元化发展过程。把企业的多元化过程看成是企业在市场中进行人力资本使用权交易的过程来研究多元化动因。所以笔者认为沿着企业存在本质(企业和市场的替换、非人力资本的获取)和人力资本的特性(人力资本的获取、人力资本的创造价值过程及价值分割、人力资本的激励、及人力资本的本身投资和增值过程)相结合的路径进行研究,并由此构建一个新的理论框架,可能有助于摆脱当前研究的限制,促进多元化动因理论研究的进一步发展。
