时间：2023-08-31 09:22:00
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Abstract: in the current increasingly fierce competition of small and medium-sized construction enterprise, obtained for a place in construction industry, enterprise management, reform and innovation has become the development and expansion of the necessary way. This article through to the middle and small construction enterprise management the analysis of the present situation of small and medium enterprise reform and innovation of the significance of the paper, in the "three charged three tube a coordinated" as the enterprise project management foundation, under the premise of for enterprise do practical innovation, can be in construction project management has achieved, the author puts forward the construction enterprise project management innovation measures. But also for the reform and innovation of small and medium enterprises to provide information.
Keywords: small and medium-sized enterprises; Construction engineering projects; Management; innovation
中图分类号：F279.23 文献标识码：A文章编号：
当前，由于市场竞争日益激烈，规模并不大的中小型企业所面临的挑战也就越来越大。而作为结构简单、管理模式单一以及队伍人员素质不高的中小型企业来说，在当前这种情况下，若想能得到立足之地，以致于能得到快速发展壮大，则在现有模式下的工程项目管理的创新就必不可少了。
中小型建筑施工企业项目管理现状
目前国内中小型建筑施工企业，最庞大的职工队伍多为农民工，这就造成了施工企业中的管理水平难以提高，施工队伍素质以及施工能力不高，其企业资质也较低等等。具体可以从以下几个方面阐述。
首先，作为中小型建筑施工企业，由于战斗在施工一线的主要是农民工，好多都是刚放下锄头就去摸泥刀，这就致使建筑施工队伍的整体素质不高。这也在很大程度上与行业的特点有关，没学过专业知识的包工头到处都是，使得外界有这样的认知，建筑施工这个行业对技术要求不高，且危险性大，环境差，也就导致行业门槛几乎没有。当然，在这里也不排除还有部分企业依旧依据计划经济条件的思维，按部就班的使用传统的施工技术方法，导致管理模式落后，企业进展慢。
其次，项目管理无体系，项目管理的随意性大。中小型建筑施工企业的资质低，且存在好多“皮包公司”，由于企业的规模小，资金流动也很有限，这也就造成其盈利水平低，因此企业对建筑施工设备的资金投入也固然很少，从而影响企业的施工能力。同时也造成企业的信誉度得不到体现。另外，对新科技新技术的应用得不到体现。大多企业对计算机等新技术所能给企业带来的巨大利益并未能正确认识，以及在运用新技术的同时，缺乏有效管理，从而致使相关管理措施形同虚设，起不到应有的作用。
中小型建筑施工企业项目管理创新的意义
中小型建筑施工企业，由于其本身所具备的软硬条件不足或者是落后，以及当今社会竞争越来越激烈，对于规模不大的中小型建筑企业来说，若想在建筑施工行业有立足之地，增强企业的软实力以及硬实力是必要的。由于对中小型企业管理创新的研究较少，而关于中小型企业管理制度创新的管理模式的研究则几乎没有，纵观建筑施工行业的诸多企业，虽然也逐步建立了相关的管理制度，但是由于管理制度创新的步伐却永远都赶不上企业的发展速度，而如何进行中小型企业管理制度创新或者是采取什么措施对企业项目管理进行有效的创新改革则成为诸多中小型企业处理好企业项目管理创新的突破口。
中小型建筑施工企业项目管理创新措施
面对上述分析的中小型国有建筑施工企业的项目管理现状，依据企业现有的项目管理模式，应如何务实创新。笔者认为，对于施工企业中的项目管理应该包括企业对项目的管理以及在项目施工期间所有内部的日常管理等。故此，笔者认为可以从以下几个方面，以“三控三管一协调”为基础，对中小型建筑施工企业的项目管理进行改善：
完善项目管理制度
完善项目管理制度，从而来规范建筑施工项目管理行为。同时这也就需要基于企业原有的管理模式来进一步的优化。所谓“三控三管一协调”是指工程进度、质量以及成本控制，合同管理，职业健康安全与环境管理，信息管理，和全面地组织协调。首先，完善安全质量保障体系，严格制定施工前以及施工过程中的控制方法，结合统一规范施工现场的管理，同时有效的发挥好安全质量监控的作用，以及对施工的日常安全质量的监控检查工作的加强管理。其次，要对项目合同管理进行规范化。将合同管理融入到工程项目施工的各个环节，规范各类合同文本，从而有利于建立详细的台账以及对于突发的工程变更及时的作出处理，保证项目的合法收益。同时，加强项目成本控制以及项目技术的创新。
项目管理体系的系统化
中小型建筑施工企业并不能像大型企业那样有着系统化的项目管理体系，而对于诸多的中小型企业来说项目管理体系的系统化还是处于初步阶段。而企业内部若不能将项目管理系统化，则很难做到项目管理的规范化，造成管理上的巨大漏洞。这也同时可以借鉴有着成熟经验的企业，或者也可以参考行业其他企业的成熟经验，从而达到建筑施工企业项目管理体系系统化的目的。
项目管理体系的控制策略
作为建筑行业的项目管理过程，任何一个环节都是需要不断筹划以及不断指挥的过程，从而项目管理的每一个过程都应有系统和全过程的思维，同时也要特别弄清“三控制”间的逻辑关系。当然，在建筑施工的项目管理过程中，企业特别要注意以下几个环节：首先，企业应签署全面的目标责任状；这要求全面界定项目质量以及进度的严格要求，而不能仅仅是经济指标，同时也要注重责任状的完善以及在其执行过程中的严肃进行；其次，项目管理的过程检查；由于建筑施工行业的过程中有着诸多的风险性环节，在项目施工过程中的检查则在整个管理体系中有着至关重要的影响，当然这也就需要企业有着完善以及成熟的检查方案，同时保证检查过程中的真实记录，以备后续工作之用；最后，要注重兑现，处罚以及总结；笔者认为对于当前的建筑施工行业，应该将处罚的措施逐步细化，达到最终的可操作程度，当然处罚的方式可以是经济和个人前途等多方面的，总结的最终目的就是为了企业更好的进步，可以有效的避免相同的教训重复出现。
结束语
中小型建筑施工企业，其项目管理是建筑施工过程中至关重要的一个环节，从某种意义上讲，可以称为企业利润的关键。故此，项目管理的创新则成为必要，当然，除了上述的创新措施外，加快人力资源开发以及培养高素质人才也是有效的措施。作为一个企业若项目管理规范化了，不仅能有效的控制施工过程中的风险，提高企业的信誉度和安全的可控度，即保证了企业的盈利目的，又使企业能够稳定快速的发展。
参考文献：
[1]郎容焱,吴涛.施工企业项目管理.中国人民大学出版社,2007.
[2]苏振民等.工程项目管理.东南大学出版社,2009.
[3]王延树.浅议中小型建筑施工企业项目管理.中国工程管理网，2010.
中图分类号：C29 文献标识码：A
随着市场经济制度的建立，劳动力生产水平的提高，过去建筑企业那种粗放经营的管理思路和方法已不能满足市场经济发展的需要，对建筑工程项目必须进行科学管理，集约经营，从而在激烈的市场竞争中获胜。
一、建筑企业施工项目管理模式创新的必要性
1.施工项目的管理创新能够满足现代企业的建设需要
建筑施工类企业在招投标的制度下已被成功推向市场，在人们的思想意识中，市场观念、竞争意识与经营意识都在不断加强。然而，与之相配套的企业管理体制还是没有发生太大的变化，我国的建筑市场存在体制不够规范，机制不够健全、不够灵活等问题。施工项目管理创新是现代企业建设的需要。事实上，建筑施工企业应将建立现代的管理制度作为目标，其出发点就在于不断创新与完善项目管理。另一方面，施工的项目管理是否能够全面而顺利的实施，其关键也在于企业与项目间的关系问题。项目和企业之间存在责任不明确，关系不清晰，激励不够多，约束不够严，以及不确定的因素比较多等问题，对项目管理正常的施工过程产生了严重的影响。故而，需要通过创新时我国的项目管理进一步满足并适应现代的企业管理制度在建设方面的需求。
2.管理创新是我国建筑市场的发展要求
在建筑市场，众多强势建筑企业的发展表明，思想比资本更重要，先进的经营思想是企业壮大的先决条件。一般来说，施工企业在工程的投标过程中仍然存在诸如过度竞争，彼此压价以及低价中标等现象。业主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等条款的存在使得业主能够摆脱责任，将承包商置于相对被动的位置。同时，设计与监理方难以很好地履行职责。国有建筑的施工企业同个人企业和集体企业间存在一些不正当竞争的现象，影响到了公正、公平、公开的实现。此外，建筑市场地区与行业间存在一定壁垒，严重阻碍并影响建筑市场长期稳定的发展。建筑市场可以说是我国市场经济的重要部分之一，随着其不断完善与走向国际化进程的加深，自然会对项目管理提出不断创新的要求，以期能够进一步适应市场发展与市场经济的运行规律。
二、建筑企业项目管理创新的具体内容
1.项目管理理念创新
项目管理理念创新要求项目管理者在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强企业项目管理，确定合理的效益、工期、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是企业项目管理能否成功的关键。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。对于设定的最终目标就是要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。
(1)客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在市场经济条件下，特别是在充分竞争的建筑行业内，企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊，把客户放在第一位，瞄准客户的需求快速出击，给予满足，从而赢得客户、赢得客户的后继订单。这就要求我们在企业内部建立以客户为核心的系统架构，设法聆听客户心声，在项目管理过程中尽量满足客户需求，企业才能求得生存和发展。
(2)全员参与项目管理的理念。项目管理的重要性已越来越被人们所认可，但在传统思维习惯中大多数人仍认为项目管理主要是项目经理或是项目团队的事情，其实项目管理是企业中所有人的事情。项目部门加企业职能部门这种组织结构解决了企业中、基层人员对项目的重视和参与，但其实企业高层领导对项目管理的重视才是最重要的。一个项目一旦失败，项目经理固然会被惩罚，但其他利益相关者如客户、供应商一般会向企业追缴损失，将企业的法人代表告上法庭，因此企业在项目决策和实施过程中的诸多风险最终会落在企业高层、法人代表的头上而非项目经理，要规避这些风险，高层经理必须重视项目管理、做好项目管理。
(3)集约化管理的理念。由于无序竞争加剧，当前建筑行业已进入微利竞争的时代，传统的粗放化经营最终将使企业无利可图，直至逐步走向死亡。时代的发展和严峻的市场形势都逼迫建筑企业必须走集约化经营的道路。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面，使集约化管理成为每一个员工的自觉要求，真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。
2.项目管理机制创新
(1)实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。
(2)实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
(3)推动项目生产要素运作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为不断开拓市场创造条件。
3.项目管理方法和手段创新
建筑企业项目管理方法和手段创新涵盖了很多具体内容，实施信息化管理是建筑企业管理方法和手段创新的一个非常重要的方面。
(1)提高对信息化建设的认识。要使广大建筑企业充分认识到：企业信息化建设不是上级要搞、资质要搞，也不是赶时髦、撑门面，而是适应企业发展和市场竞争，企业自身的需要；是企业适应广地域、多领域经营的需要；是企业实现精细化管理，规避风险，提高管理效率、降低成本，提高经济效益的需要；是规范管理、强化工作流程、明确工作职责的需要。
(2)企业信息化建设要结合企业实际。企业信息化建设一定要从企业实际出发，要根据自身的管理基础、管理模式、管理深度来研究和制定信息化建设方案。
(3)企业信息化建设要强调有效性和实用性。在信息化建设的调研准备阶段，要梳理和明晰企业自身的管理需求。系统实施应用的每一项结果，都必须覆盖并大于企业管理原有的要求和功能，并要适当体现增值。系统要适应企业不同层次的需求角度和使用环境，设计简便易行的操作界面，“以人为本”给使用者提供方便。
(4)项目管理创新是企业信息化的基础。企业信息化是用信息技术来固化企业创新、先进的管理流程和运作模式，并且也是企业创新、先进的管理流程和运作模式的催化剂。企业要狠抓经营思想的转变和更新，改变不适应市场竞争的项目管理方式和流程，为企业成功实施信息化创造条件。
(5)加强培训，做好基础性工作。企业在建设信息化的同时，要针对企业领导、管理人员、技术人员和应用人员，定期开展信息化培训，要下大力气培养和造就一支能够掌握现代信息技术和应用知识的、有战斗力的信息化队伍。企业只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的、符合企业实际的信息系统，这才是真正的企业信息化。
三、结束语
总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献：
中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：
一、建筑施工企业项目绩效评价的行业特征
（一）建筑施工企业的特征
建筑施工企业有着非常明显的独特之处，而正是这些独特之处决定了建筑施工企业应该拥有自己独特的绩效评价体系。
1、地点的不固定性。建筑的工程项目往往不可能固定在同一个地方或者同一个城市，而建筑工程项目地点的不固定性在无形当中加增大了建筑施工企业的管理难度。
2、产品生产周期长。一个建筑工程从开工组建到竣工结算一般都要经过较长的时间，多则一年甚至4—5，少则也得几个月。而且工程在施工期间，员工就一直处在条件恶劣的环境中进行工作，这也难免使员工产生一些消极情绪，阻碍项目的开展。
3、分配机制不同。建筑的工程项目是建筑施工企业的效益来源。在分配工资的时候，项目施工的工作人员收入往往要少于企业其他职能部门的收入。因此，建筑施工企业在对工程项目进行绩效考核的时候一定要区别对待。
4、施工人员结构冗杂。我国的人口数量本来就众多，而建筑企业又是劳动密集型企业，特别是国有的企业。这些企业一般都承担着计划经济残留下来的就业负担，导致企业的人员冗杂，人员的流动性液也大。这样也就影响了企业的项目绩效评价工作的顺利进行。
（二）建筑施工企业项目绩效的特点
从管理学的角度来看，企业的项目绩效就是企业期望得到的结果或者获得的效益，是企业为了实现企业目标而表现在不同层面的有效投入。企业的项目绩效既包括个人绩效也包括企业绩效两方面。而在建筑施工企业项目绩效中，项目在绩效方面与其他的职能部门相比较则有以下几个特点：
1、企业项目的专业技术性强。建筑施工企业的工程在施工的时候对员工的技术要求是很严格的。施工项目员工不仅仅需要较好的个人素质和较高的综合能力，而且还要具备施工项目的专业资格，掌握一定的专业知识和技术技能，同时还需要有丰富的施工经验。
2、员工的协作精神。建筑施工企业的项目一般规模都很大，要想完成企业的工程项目不可能靠一个人就可以完成的了的。这必需要每一个施工员工的相互配合，互相协作，才能顺利的完成施工企业的工程项目。因此，工程项目的施工进度和施工人员的相互配合，互相协作有一定的关系。
3、项目的绩效周期长。上面我们在分析建筑施工企业的特征的时候提到了产品生产周期长的特点。既然工程项目施工的周期长，那么项目的绩效周期就一定也长了。而且工程项目的施工的周期决定了项目的绩效周期，项目绩效贯穿着工程项目开工组建到竣工结算的全过程。
(三)建筑施工企业项目绩效评价的特点
项目绩效评价是对企业活动项目的效能进行科学的测量与评定的程序、方法的总称。它既包括对企业的活动项目成果的测量与评价，也包括对企业内各部门群体和各组织成员的评价。建筑施工企业项目绩效评价则有以下几个特点:
1、评价目的的多元性。建筑施工企业进行项目绩效评价的目的不仅是将评价出来的结果当做分配奖惩的依据，而且还是想通过绩效评价激发员工的潜能，进而激发项目的潜能，改进员工的工作方式，提高员工工作的有效性，促进企业项目的发展，从而带动建筑施工企业更好、更快、更健康的发展。
2、评价角度的多面性。在项目绩效评价中不仅要评价项目所属员工的专业知识、专业技能和工作业绩，还要评价整个项目的工作业绩，更重要的是要对项目的综合管理水平和员工的综合素质进行考核。
3、评价的周期长。建筑施工企业是一个周期长的施工企业，建筑施工企业项目绩效是一个周期长的项目绩效，那么建筑施工企业的项目绩效评价同样也是周期长的绩效评价。绩效评价同样的和项目绩效一样贯穿着整个建筑施工过程。而且在进行绩效评价时一定要结合项目管理的全过程进行评价。
二、建筑施工企业项目绩效评价的现状
根据我过目前的建筑施工企业的绩效评价来看，我国的建筑施工企业中还存在着很多的问题。
1、企业的重视度不够，认可度较低。一方面，由于建筑施工企业项目的设置地点不固定、人员流动性大，以致项目的员工甚至部分管理者都不能真正认识到项目绩效评价在调动员工积极性、激发员工潜能、激发项目潜能和促进项目顺利开展等方面的积极作用。相反的，他们认为项目绩效评价只是形式化的工作任务或者只是形式化的完成任务，只是监督员工，惩罚违规员工的工具。另一方面，企业的领导者在制定项目绩效评价指标时也没有重视与施工项目员工的沟通，以致于施工项目员工对项目绩效评价指标表现出抵触情绪和质疑态度，影响整个施工项目的进行。
2、项目绩效评价体系设置的不科学。目前我国大多数的建筑施工企业设置的项目绩效评价指标都较单一且片面，大多只关注施工项目的成本、质量、进度和安全等关键指标。
3、缺乏必要的培训。当代的建筑施工企业对项目绩效不够重视，所以企业对员工也不会经常有项目绩效评价方面的培训，尤其是在项目施工现场的工作人员，他们就更没机会接受这方面的培训了。有很多的员工对于企业的项目绩效评价完全是一窍不通，至于绩效评价的程序、评价的指标、评价的意义、评价的标准等就都不能准确的把握，这样一来也就不利于项目绩效评价的进行，也就更谈不上通过项目绩效评级提高施工项目的综合水平了。
三、建筑施工企业项目绩效评价的改善方法
鉴于我们上面分析出来的建筑施工企业项目绩效评价的行业特征和目前建筑施工企业项目绩效评价的现状，笔者提出建筑施工企业的领导者应该加强项目绩效评价的重视度，选择或者建立更加完善更加科学的项目绩效评价体系，普及员工在项目绩效评价方面的知识，让员工也重视企业的项目绩效评价。这样才能根本的提高一个企业对项目绩效的重视度。最后也是最重要的一点，企业要选择合适的项目绩效评价方法。目前在我国常用的项目绩效评价方法有：层次分析法、人工神经网络评价法、专家打分评价法、组合评价法等等。这每一种的绩效评价方法否有其自身的优势和不足，因此企业必须充分了解自己活动项目的特征、基本属性和目标要求，这样才能有针对性的、科学的、合理的选择项目绩效评价方法。只有选择了适合项目的绩效评价方法，建筑施工企业才能得到准确的项目绩效评价结果，才能更准确的对项目员工进行分配。
总之，建筑施工企业要想加强建筑施工项目的管理水平首先就一定要提高企业上下对绩效评价的重视度，然后就是建立完善的、科学的项目绩效评价体系，最后就是选择合适项目的绩效评价方法。只有这样建筑施工企业才能提高建筑施工项目的管理水平。
参考文献：
目前，社会经济快速发展，现代商业环境正经历巨大变化，建筑企业在面临着更为激励的市场竞争的同时，需要思考如何为顾客增加价值、构建新型的发展模式、建立企业持续竞争优势等核心问题，需要积极在优化企业增长模式和提升管理由其是成本管理方面做好文章，以适应形势的变化要求。
本文计划结合新形势下建筑企业的实际情况，从项目成本管理的现状入手，发现存在问题，分析其产生原因，提出改善对策和建议。通过探讨和分析，以期对于当前建筑企业项目成本管理的发展献计献策，促进企业抓住成本管理的关键点和核心因素，加快企业效益的提升和健康、可持续发展。
一、建筑企业项目成本构成及其特点
基于会计核算，我们将项目成本管理的对象主要分为工程实体成本和期间费用两大类，其中工程实体成本指各项材料、人工、机械等各项直接或间接成本，期间费用指未确指到具体工程项目中的销售费用、管理费用及财务费用等。通常从横向大致分为人工、材料、机械、直接费、间接费等进行管理和核算；从纵向看，可分为投招标期间、建造合同履行期间及竣工后续结算期间成本管理。
建筑企业项目不仅造价高、设计复杂，而且其中新型的材料和设备、新技术的应用增多，这使得项目成本管理难度加大，同时出现了项目工期增加、兑现考核期限延长等现象，进而影响项目管理班子对项目收益的分配期待预期，其积极性不高会导致过程中对各项成本和费用把控不严，产生费用、成本超标等现象，影响了企业的经济效益。目前在工程总承包模式下，有些项目以收取各分包总包管理费的方式替代自身直接经营，“以包代管”，造成企业对分包项成本的掌控力度削弱，这也会致使成本加大或失控。
二、建筑企业项目成本管理现状及存在的问题
在实际情况下，很多企业的项目成本控制偏重于进行会计成本核算控制，属于事后控制，其过程中的经营性控制或者说规划性控制缺失，存在的主要问题如下：
1.工程投标前期成本估计不足。目前很多建筑企业的市场营销由专门的投标部门负责，工程中标后再转由经营管理部门，成立项目部进行管理，造成任务承揽和管理的互相脱节；投标部门为完成指标，通常会降低投标价以承揽任务，牺牲企业整体的经济利益，而项目班子接手后，未做好各项交底情况下仓促入场开工，忽视事先的成本设计和规划。
2.成本管理的意识不足，成本核算不清。企业在项目采用专业分包和劳务分包的模式，管理层及项目班子成本意识不足，对工程“以包代管”，致使项目成本核算不清，时效性和准确性缺乏。
另外，不按建筑合同会计准则进行核算，对各期的收入、成本和合同毛利确认不当，数据出现偏差，无法为经营管理提供有效参考。
3.成本管理相关制度建设欠缺，偏重于形式。成本管理不善压缩利润或导致亏损，项目成本责任主体不明确，对亏损责任追究不严，书面约定的奖罚条件往往无法落到实处，对出现亏损的项目和管理团队不进行惩罚，影响公正性和职工积极性。
4.忽视合同管理，缺乏洽商索赔意识。目前建设项目招标时通常条件对于施工企业比较苛刻，给企业经营带来很多困难，而通常建筑企业在合同签订时不重视合同条款的签订，只是按照招标文件约定来套用，加上施工期间现场管理人员对合同研究不足，或不注重搜集过程中洽商、变更索赔等资料、整理准备不及时，给竣工结算带来难度，拖延滞后造成经济利益损失。
5.项目管理费用控制不力。项目存在管理人员增多，各项费用增加。管理中未严格执行财务预算，造成管理成本失控或超预算发生，如业务费用随意超标使用、公车私用、公款用于非公务接待等现象。
三、导致建筑企业项目成本管理问题的原因分析
通过对存在问题的分析，认为问题产生主要有如下原因：
1.项目承揽筛查不利加大成本控制难度。在当前市场条件下，由于建筑行业进入门槛较低，建筑企业所面临的市场竞争非常激烈，另外目前各地基础设施投资规模有所压缩，企业在投标时往往会为中标做出较大让利，先低价中标后通过洽商调量，或者企业“饥不择食”，不做项目的风险收益评估，而是“眉毛胡子一把抓”，无论工程质量如何均承揽，因此出现成本估计不足的问题，在后续项目经营过程中，通常面临较大的成本压力。
2.未形成完善的责权利结合的成本管理体系。企业对于项目成本管理的体制建设不完善，欠缺有效的约束和激励机制，或者管理偏重于形式，认为成本管理仅仅是财务核算部门管辖范围，只是关注成本核算，没有树立全员成本控制管理的理念。
3.缺乏全过程的动态成本管控措施和管控能力。建筑工程项目的体量通常比较大，建造的周期也相对较长，过程中所面临的变化因素多、预计内外部环境不稳定，而且由于施工项目的特点，很多企业在外埠市场承揽工程任务施工，致使成本情况变化也较大，而企业不注重过程成本动态管控，管理粗放，加上出现竣工后结算期限拖延增加费用和资金成本等现象，会加大项目的成本压力。
另外，如果企业自身缺乏产业链优势，其对材料、劳务、设备等供应商各方的市场议价能力较差，对成本的管控能力弱，从而市场中人工、材料或机械价格的提升都会给其生产经营带来很大的成本压力。
4.存在“吃大锅饭”、抢“金饭碗”的意识。项目的机构设置过于臃肿，存在任人唯亲、因人设岗等现象，预期经济效益较好、现行级别待遇较高的项目通常被认为是“金饭碗”，项目调进人员数量扎堆，造成项目人员增加，导致出现管理费用控制不力、费用超标等问题。
四、改善施工企业项目成本管理的对策
1.横向追求成本控制的核心点。首先，对建造项目成本影响权重大的核心控制因素通常包括钢筋、商砼等材料和劳务分包及各专业分包、大宗材料采购通过市场招标等或根据价格走势谷底备货等方式来降低成本，同时还应注重加速周转降低库存保管费用。
其次，资金管理也是影响成本的关键因素，要做到统筹高效使用，降低资金成本，早收晚支。对项目的资金流量预计进行论证分析、制定科学合理的资金收支计划，通过管理信息系统中强化资金监管来实现成本管理的目标。
2.纵向实施动态控制。工程项目的成本控制从时间走向包括前期控制、过程控制和竣工验收后控制三个方面，即项目投标期成本设计和控制、工程项目建造过程中到竣工前的管控、竣工验收后进入结算期的效益实现三个阶段。
首先，投标报价应讲究策略：根据工程特点和招标人要求、工程成本预测、同业竞争者的心理预期以及可能出现的风险等进行综合分析，调整投标报价，在确保市场竞争力的前提下，保证项目毛利率。
其次，过程成本控制应加强：重视施工组织管理和现场管理，统筹安排生产要素，合理确定人、材、机和资金等要素组合。
定期对主要成本项目进行收支对比和盈亏分析。再次，在项目竣工结算期间，应尽快锁定成本，对于存在较大潜亏风险的风险源应作为控制重点，采取一切措施进行扭转；对于符合调价原则的各项，完善相关资料和手续，注重时效并争取效益最大化。
3.设定目标标准和管控依据。首先，可对投标清单进行分析编制成本计划，层层分解落实。按照目前普遍实行的“项目经理责任制”来建立项目成本核算体系，将工程成本中的制造费用划分出来单独进行核算、考核和奖惩。
其次，经营管理部部门应制定相应的管理目标实施办法，对工程项目确定承包指标。可以通过签订《项目经营目标承包责任书》等形式明确项目的把工期、质量、安全、产值利润、外分包费用等责权利指标，依此作为考核奖惩和审计兑现的依据。再次，强化项目实施过程中的盘点检查和考核分析。可分季度或不定期对各项目的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、薪酬发放、资金收付等方面进行综合考核评价，重点是对项目的成本费用收支水平进行分析。
4.转变提升成本管理观念。企业需要从战略角度重新审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响，因此，我们提出如下管理建议：
第一，要结合市场环境的变化、着眼于培育企业核心竞争优势的战略成本管理，更新观念并实施切合自身实际的方法：
在体制上，做到建立并完善成本管控体制，建立长效奖罚激励机制，将成本管理好坏和项目管理班子的收益紧密挂钩，激发其经营主体的责任心和积极性。
在方式上，企业如有ERP系统的成本管控信息化平台，可以借此实施全过程的动态监控和流程化管理。
在目标上，项目成本管理目标应动态、适用，从静态成本管理向动态成本管理转变，成本目标并非一成不变，可根据项目实际和外部环境变化及时调整。
第二，加强对经济形势、政策变化的分析，调整企业战略。
（1）根据发展战略，在打造专业化核心竞争力的同时，考虑完善上下游产业链。例如：本人所在单位通过调动内部力量，发挥所属工程设计、施工、园林绿化等板块的联动优势，既提高了建造效率，也降低了建造成本。
（2）根据需要培养中长期战略合作方，共同增强抗风险能力。如银行提供低成本的资金支持，劳务方、材料方及客户的战略协同，增强企业的议价能力。按“优势互补”的原则来选择合作伙伴，通过确定关键风险因素、正确进行风险分担分配，要设计合理的项目管理结构、建立平衡制约机制。
五、结论
本文针对新形势下建筑企业项目成本管理，结合企业实际，阐述了成本管理的重要性和必要性，对建筑施工企业成本管理的特性、划分类别等进行分析，分析问题产生存在原因，提出加强成本管理、控制降低成本的措施和建议。
我们认为项目成本管理事关企业的生存发展，建筑企业面临新的形势和激烈的市场竞争，应树立成本管理的理念、探索合适的发展模式，在足够重视的同时，需要对传统、固化的成本管理思路进行适当改进以适应新的发展。
企业既要通过创建精品工程、实现企业效益，也应追求重信兴利、实现社会效益，通过制度保障、动态监控、激励考核等措施实现成本管控目标，促进利润和发展目标的实现，实现企业的持续、健康发展。
参考文献：
[1]肖效源.建筑施工企业项目成本控制与管理.山西建筑，2010（22）：267-268
关键词： 成本核算；建筑施工企业；工程项目；项目管理
Key words： cost accounting；construction enterprises；engineering projects；project management
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0091-02
0 引言
随着我国建筑施工市场竞争的愈发激烈，很多的建筑施工企业只有通过在合理的情况下将项目的建设成本进行降低，才能够确保企业的经济效益得到实现，使企业得以继续发展。在当前的经济体制下对成本进行核算一直以来都是企业管理活动中一个重要的主题，通过对成本进行核算可以有效地降低成本，增加企业的利润，这对提升企业的整体管理水平以及增强企业的竞争力都起着举足轻重的作用。因此，文章将对成本核算在建筑施工企业工程项目管理中的重要性进行阐述和分析。
1 成本核算在建筑施工企业工程项目管理中的重要意义
1.1 加强成本核算是外部经营环境对于建筑施工企业的要求 建筑施工企业的外部经营环境指的是我国在建设行业中的政策法规的环境、技术环境以及建筑施工项目所在地区的市场环境。在我国建设行业发展的近二十年以来，我国建设行业的规章制度先后分别实行了项目法人责任制、招投标制度和工程监理制度。项目法人制度主要的作用是能够对项目法人在建筑工程项目中所应当承担的责任进行明确。招投标制度主要是通过明文法规从而对建筑工程项目的承包以及发包等行为进行了一定约束和规范。工程监理制度的建立和实施则是在一定的程度上平衡了工程项目建设的业主方与施工方的技术力量与行政力量。技术环境在目前主要指的是不断创新的新型施工技术以及计算机网络技术在建筑工程项目中的逐步应用，而建筑工程项目的市场环境在很大程度上能够体现出建筑业激烈的竞争。
1.2 建筑施工企业的发展需要良好的项目成本核算
通过良好的成本核算，企业可以在工程项目的建设过程之中及时地获取项目管理所需要的信息。在现今的社会环境以及经济制度之下，企业应当将所获取的信息也作为一种生产资源来看待，信息的获取与材料、劳动力、机械等生产资源一样，都是需要一定的成本的。建筑施工企业若是在长时间内忽视信息所获取的价值，则很容易使得建筑施工企业在市场竞争之中处于不利的地位。
2 我国建筑施工企业工程项目管理中成本核算的
现状
目前，在我国的建筑施工企业的工程项目管理之中，对于成本的管理相对来说还比较薄弱，甚至在部分工程项目之中会忽略对于工程项目的成本预测以及成本计划。这就可能导致建筑施工企业无法依据成本计划进行成本控制，使得成本管理变得形式化，究其原因，主要的问题便出在成本核算的环节[1]。在我国建筑施工企业工程项目管理中成本核算中存在的问题主要有以下几种。
2.1 企业员工缺乏成本核算的意识 在建筑工程项目的建设施工过程之中，企业中的部分员工以及管理者自身的成本控制管理的意识不强，造成与建筑施工企业各部门之间的沟通交流不足，这种情况很可能导致工程项目的建设以及业务出现脱节的现象，对建筑工程项目的施工成本管理工作造成阻碍。与此同时，建筑企业在对材料进行交接以及工作交接的过程中，交底时的交底材料不够清晰明确，这样很容易造成材料的浪费。
2.2 建筑工程项目施工成本核算体系的残缺 把成本核算应用到建筑工程项目的建设施工过程中，成本核算的实施需要建立在完善的科学管理体系的基础之上，这个科学的管理体系需要建筑工程项目业主方组织建筑工程项目的设计勘察单位、工程的施工单位以及监理单位共同制定。但是我国的建筑施工企业普遍没有构建完善的科学管理体系，建筑工程项目的控制体系的残缺使得成本核算无法顺利实施。
2.3 建筑施工企业之中成本核算人员素质普遍不高
在建筑施工活动之中，人是一切生产活动之中最为重要也是最为根本的因素。在对工程项目进行成本核算时，如果财务人员的综合素质满足不了企业在生产以及管理上的需求，不仅很难对企业财务管理的质量进行有效地保障，还可能使成本核算丧失其本应当起到的作用。一个合格的财务管理人员，其不仅需要精通财务管理方面的专业知识，同时还需要对国家的各项经济政策、规范、法律条文等有相对充分的了解，除此之外，建筑施工企业之中的财务管理人员还应当对施工生产活动之中的施工技术以及现场的管理手段有一定的认知[2]。
3 建筑工程项目中成本核算的原则
把成本核算应用到建筑施工企业工程项目的施工管理当中，建筑工程项目的施工成本核算具有一定的原则，这个成本核算原则也是建筑施工企业进行成本管理的基础和中心，在建筑工程项目的建设过程当中，成本核算原则具有以下几个方面：①在建筑工程项目的建设过程中，成本核算的应用需要遵循全面成本控制的原则，这个全面成本控制包括了整个建筑施工企业以及企业的全体员工，通过全面的成本控制能够有效地对工程项目的施工成本进行核算。②在建筑工程项目的建设过程中，成本核算的应用必须遵循目标管理的原则，要对项目的施工目标进行设定、分解、执行、检查和评价。③在建筑工程项目的建设过程中，成本核算的应用需要遵循施工成本最低化的原则，建筑施工企业应用成本核算的目标就是降低企业的施工成本，提高企业的经济效益，因此，需要在应用成本控制时坚持成本最低化的原则。
4 加强建筑施工企业中成本核算的措施
4.1 建筑施工企业应对工程项目的管理人才进行优化 自从进入新世纪以来，时代对于成本管理相关的人才提出了更高的要求。这些人才除了需要有完善的理论知识功底之外，还需要有丰富的工程管理经验。对于企业中的工程预算人员，需要不断地通过学习专业知识，从而能够对国内外的市场有一个宏观性的把握。而针对成本控制人员除了要具备一定的管理能力以外，还需要有一定的经济学基础，从而更好地控制工程的施工成本。
4.2 构建健全的工程施工成本管理制度 建筑工程项目在施工的过程中，要顺利的把成本核算良好地应用到建筑工程项目的实际施工过程当中，就需要建筑施工企业构建一个健全有效的工程施工成本管理制度和成本控制体系，成本管理制度和成本的控制体系是成本核算能够顺利和有效实施的保障。只有构建健全和完善的成本管理与控制制度，才能使得施工企业在建筑工程项目的建设中更好的进行成本核算[3]。
4.3 加强对于直接费和间接费的控制 建筑施工企业在进行费用的控制时，通常采用的便是项目管理规划制度，在工程项目施工之前，项目经理能够通过与公司签订的项目经理承包责任书，在施工的过程中，项目经理能够根据责任书中的内容，对施工过程中的人工费、材料费、机械费等费用进行审核，从而控制其达到工程预算的标准，对于超出的部分，要及时地找出原因，避免出现偏差[4]。
5 结语
在我国目前的建筑施工企业之中，施工项目的成本管理并没有得到很好地开展，其主要原因就是建筑施工企业对于成本核算工作缺乏足够的认识和重视程度。但是通过上文的阐述可以了解到，对于建筑施工企业而言成本核算是工程项目管理中至关重要的一个环节。工程项目的成本管理控制措施的稳定实施是工程质量提高和企业经济效益的保证。因此希望更多的工程从业人员能够齐心协力，在建筑工程项目的施工成本核算上贡献自己的一份力量。
参考文献：
1.1 模型概观
（PM）2 模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来的用于测评不同的组织和行业 PM 层次。该模型评估和定位组织当前 PM 成熟度层次。模型提出了一系列步骤，有助于组织增量性地改革组织整体的 PM 效果。本文介绍了5 级（PM）2 模型，以便更好理解了组织 PM成熟度层次。（PM）2 模型采纳 PMI PM 知识体，把 PM过程和实践分解成 9 个 PM 知识区域和 5 项 PM 过程（见图 1）。使组织可测定当前实施 PM 的长短处，以便争取高一层的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度层次都含有 PM的关键过程、组织特点和关键区域，见表 1.
（PM）2 模型采用系统和增量的方法，鼓动组织和员工争取更高的 PM 成熟度。评估的结果有助于组织提出建议，改进组织对PM 专业技术的应用，提供并指导获取 PM 成熟度高一层次所必须的过程和要求。5 级的（PM）2 模型如图 2.（PM）2 模型主要用途是，给那些应用 PM 实践和过程的组织作一个参考点或尺码。（PM）2 模型和其一套评估方法已经成功地应用到不同的组织和行业中，并被证实非常有效。
适应并采纳 PM 新的研究成果并付与实施，（PM）2 模型不断得到改进。换句话说，（PM）2 模型其本身也不断地成长和走向成熟。下面详细介绍（PM）2 模型知识区域和项目过程。
1.2 项目管理知识区域
（1）项目集成管理，是确保项目不同要素间互相协调。项目成功和组织成功取决于，在不同成熟度阶段，把有效的 PM 策略与正确利用 PM 技术这两者相集成。项目管理的集成、应用、过程、项目生命周期各阶段等类似的主题都包括在这一区域。第 1 级，项目计划没有按结构形式编制，无项目管理信息系统。第 2 级，包括基本项目计划和项目组织结构在内的非正式 PM 工具和实践得到确定。第 3 级，建立了一套正式的 PM 方法并按此进行管理，此外，PM 信息系统已建立和管理，用以收集、处理、分配必要的数据。第 4 级，组织已经建立项目控制过程，在不同的知识区域和项目之间进行集成和协调。多个项目经理和项目经理的主管将 PM 信息系统集成，并用于多个项目。此外，项目控制过程也综合集成，将范围、成本、进度、质量管理等的风险降至最低程度。第 5 级，整个集成管理过程得到周密计划和优化，PM 过程得以持续改进。
（2）项目范围管理，是明确和控制项目所有的要素和可变量的过程，包括项目规划、项目控制、比较分析、项目执业指导、开工会议、工作范围说明、项目范围的合法化，以及控制过程开始实施等。第1 级，在混乱状态下指派了项目经理，没有一套方法来实施和控制项目。第 2 级，确定了非正式的工作分解结构和范围变化控制过程，PM 团队同意非正式地开始实施项目。第 3 级，建立了正式的项目经理执业指导和项目经理的职能，对范围计划、定义、证实过程等进行了管理。第 4 级，产品和范围管理已经集成，以确保项目成功，范围变化控制和证实过程制成文件并得以集成。第 5 级，整个范围管理过程已经计划和优化，PM 过程得以持续改进。
（3）项目时间（进度）管理，是确保项目按时竣工，这对任何一位项目经理来说都是一项挑战，包括活动定义、活动程序、工期预算、工程进度开发、工程进度控制等。使用各种技术方法，如横道图、CPM/PERT（关键路径法）技术、资源配置和分层次、网络碰撞、快速跟踪项目等，以有效地管理工程进度。第 1 级，工程进度无标准模板，进度发展过程即不现实又无序。第 2 级，组织能开发非正式工程进度，用于计划和跟踪。也确定了活动清单和工作分解结构模板。第 3 级，已获得各种进度计划的工具和技术，可有效控制进度。第 4 级，已对正式进度控制过程和方法进行集成。第 5 级，正式的项目进度管理工具得到优化，PM 过程得以持续改进。
（4）项目成本管理，是确保项目在核准的预算内竣工完成，成本管理至关重要，成本超支会导致项目实施阶段严重的问题，甚至导致项目停工，包括资源计划、成本概算、成本预算和控制、已增值分析、贬值和资本预算等。第 1 级，无成本预算过程，结果很差，原预算很可能突破。第 2 级，已获得非正式的成本预算工具和技术，成本基线、资源要求、工作分解结构等也已确定。第 3 级，资源计划和成本预算已协调得很好，生命周期成本也使用，并已经管理。第 4 级，正式的资源计划、成本概算、预算过程已集成。此外，项目投资人（股东）对不同的项目成本尺度（METRICS）有一个正确的判断。第 5 级，已经具有正式的成本预算工具和技术，并得到优化，PM 过程得以持续改进。
（5）项目质量管理，是确保工程将符合或超过整个管理职能的各项活动要求，包括质量理念总体审议、质量成本、统计过程控制、偏差和检测、质量改进等。第 1 级，工程超时、超支。返工普遍，无质量审计、无质量保证，无质量控制过程，只是在现场看一看、检查一下。第 2 级，组织已有非正式的质量管理体系，但是，通过检查和审计发现的问题只是在项目合同中强制规定的情况下才提出来。第 3 级，已建立了正式的质量政策和标准，对质量计划和质量保证等各项活动进行管理，在实施这些活动中去发现质量问题。第 4 级，对获取优质项目管理过程和项目质量的目标进行集成，获取项目质量目标的进程已经量化并开始实施，最后综合集成。第 5 级，质量管理体系得到优化，PM 过程得以持续改进。
中图分类号：E223文献标识码：A 文章编号：
0引言
随着我国大中小型建设项目的广泛开展，工程项目管理开始引进和实践现代项目管理理念，企业项目管理水平有了长足的发展。但从全球工程项目管理发展趋势上看，人类从事工程项目管理虽然已经有千年历史，工程项目管理的现状却不容乐观，项目目标、计划与实施结果存在相当大的差距。而造成项目管理不景气、绩效低等现状的根本原因之一是执行力不足，这也是我国工程项目建设中必须面对的一个问题。
作者在曾负责过获得扬子杯优质工程的项目：江苏省盐城监狱综合楼、伙房改造工程时就明显感觉到，执行力是确保企业改革成功、赢得竞争优势、实现可持续发展的关键，该工程建筑面积12710.00平方米，框架五层，总工程用时180天，本工程最终能获得此殊荣，作者认为，在工程项目中执行力起着很大的作用，所以建筑企业的项目执行力建设直接关系着企业的发展，尤其近年来，市场环境的变化致使越来越多的建筑企业关注项目执行力建设问题。
1建筑企业项目层面的执行力建设的概述
执行，是目标和结果之间不可缺失的一环，是目标变为现实的具体动态过程，是原则性和灵活性结合的过程。执行力，是组织(项目部)良好实现目标、可靠完成计划、及时有效解决问题的能力。项目执行力是指项目执行主体整合自身资源，依据科学的流程和完善的制度，完成既定目标的能力，以及项目利益相关者在项目计划、项目执行和项目控制中各项管理活动的操作能力和实践能力，是项目最终成功完成的重要保障。
项目执行力建设是为企业管理和发展服务的，其强弱能够反映企业管理的优劣，企业的管理又能反过来影响和制约项目执行力的加强和提高，最终使企业的发展目标得以实现。建筑企业执行力的好坏依赖于一个个项目的良好执行，其基础和核心是项目层面的执行力建设。我国建筑企业在项目层面的执行力建设方面主要有以下不足:
(1)目标执行力不足，目标制定前不作深入调研，缺乏一定的依据，且目标制定的主观性过强，目标制定呈现一定程度的随意性，甚而与实际情况脱节。
(2)管理制度不完备，缺乏针对既定目标的相应监督和激励机制，项目的日常管理制度不够合理，部分制度适用性不高，指令设定的要求偏高，不够人性化。
(3)员工队伍整体素质不高，缺乏有效的员工培训机制和学习机制，缺乏对员工执行力的培育和提升，致使项目团队素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，在实施计划中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。
(4)未能形成项目执行力文化，项目领导者缺乏执行力培育思想，不能将管理制度和执行力结合起来，因此不能使项目团队相互协作，形成合力，共同为实现目标而努力。
2建筑企业项目层面执行力建设的影响因素
建筑企业作为市场殊的一类企业群体，依托一个个工程项目的实施而存在，其执行力的建设情况与项目的目标、管理者、组织、制度等密切相关，并以项目执行力为核心。企业领导者对执行力的重要性认识不到位、项目经理执行项目决策方案不科学、组织结构不合理、管理制度可执行性差、缺乏执行力文化的塑造等问题造成了建筑企业项目执行力的弱化，进而影响了企业的持续发展。
2.1实施计划
凡事预则立，项目管理目标的顺利实现离不开实施计划的科学制订。实施计划与目标的匹配度是首要因素，实际中项目管理者制订的实施计划往往可行性差且脱离实际，或者有了好的计划却缺乏保障计划实施的措施，这些都是项目执行力不高的重要原因。另外，如果实施计划本身内容含糊、模棱两可容易造成理解上的偏差，进而导致执行上的偏差，也难以收到理想的执行效果。
2.2组织结构
合理的项目组织结构是项目执行力建设的重要支撑。项目部应该建立与项目目标相匹配的组织结构，科学规划和设计组织中各部门的职能和职权，灵活运用目标管理思维，形成高效灵活的组织体系，同时确保组织内部的信息沟通渠道畅通。高效的组织结构能够激励、约束并规范引导团队成员的行为，使之凝聚成团队精神，团结协作共同实现项目目标。优秀的领导艺术也是形成较强项目执行力不可或缺的元素。
2.3管理制度
项目的日常管理制度对于执行力的影响相当大，制度的合理性、健全度、完善性以及制度的实施力度等都是制度体系完备的必要因素，也是项目执行力建设的关键所在。制度的贯彻实施应该尺度宽严一致，否则会极大地影响团队成员的积极性。许多项目管理制度措施缺乏充足的操作论证和实情研究，在执行的过程中也因缺乏科学的差异化执行系统，造成了较大的执行阻力，致使管理效率低下，制度形同虚设。而管理制度是提高项目执行力的关键因素，也是项目最终成功的重要保障。
2.4团队素质
项目的每个成员都是项目建设的具体执行者，是项目在过程管理中，进行PDCA循环管控，及时发现偏差，并采取有效措施纠正偏差的基础单元，对建筑企业项目层面执行力有着重要影响。项目执行力归根到底是人的执行能力，项目管理者的领导能力和领导艺术，员工自身的执行能力，以及对工作执行动机和执行态度等既是项目团队的素质体现，又是项目团队执行力高低的决定因素。
3建筑企业项目层面执行力建设的有效途径
3.1项目治理
在工程项目确定后，业主首先建立工程项目公司，明确内部的责任、权利和义务;其次通过合同与施工单位、设计方、供货商、银行等建立经济法律关系，落实建设资金、设计和施工等事项，同时在合同的约束下，协调各方的利益相关者，达到各方利益均衡。工程项目治理结构是一个包含项目的内部治理结构和外部治理结构在内的系统性的治理问题，相应的治理结构也是一个多层次、多方面的系统。
3.1.1内部治理结构
组成项目内部组织的每个子系统都有自己特定的目标和任务。良好的内部治理结构要求各个子系统均以项目组织整体目标为出发点，相互协作和配合，正确理解并认真履行自己的职责，达到整个组织的协调有序状态，以使组织保持较高的运行效率。因此，项目内部充分发挥项目管理层的核心治理作用，应从以下几个方面入手:
①合理设置组织机构和岗位;
②明确每个机构和岗位的职责并进行合理授权，建立科学对等的责权利系统;
③建立完善规章制度，明确各机构在工作中的相互关系;
【 pick to 】 control the cost of the project engineering construction through the bidding phase of acceptance until the completion of the gold process, it is a comprehensive enterprise cost management important links and must be in the organization for given control measures attached great importance to achieve the purpose of improving enterprise economic benefits. This paper first talk about the construction enterprise way of busi
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
引言
经营人员能否专业化是建筑施工企业经营活动开展好坏的重要因素。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的。以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合，合理配置。保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
一、建筑施工企业的经营之道
建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来。就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上重视、从人力配置上重视、从经营方法上重视、从人才培养上重视。
1.1实行各个突破，全面强化的战略
1.1.1健全和完善企业规章制度。
企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为。使企业管理真正做到有章可循。
1.1.2坚持遵约守信，强化合同管理。
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同。按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真对待国家颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
1.1.3强化施工现场管理。
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。
1.1.4加大科技投入，强化设备管理。
企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向。加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。
1.1.5突出质量管理。
企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。
二、施工项目管理
2.1施工项目管理的内容和特点
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投人生产要素以满足施工需要；
(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2.2项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是—个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持—致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
三、项目成本控制
3.1项目成本控制原则
3.1.1成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.1.2全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有—个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等。
3.1.3动态控制原则
二、建立施工企业项目成本管理体系的必要性
（一） 从施工企业项目成本管理的特点来看施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。Www.133229.cOM要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点。
（二）从目前项目成本管理存在的问题来看
社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（1）传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。
（2）企业成本管理的电算化设备还较落后。电算化成本管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的会计人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，但在开发应用上尚有差距。随着影响施工成本升降因素的不断提高，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完善。
（3）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，项目管理不规范体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目都，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层与作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。
（4）项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。
（5）建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
（三）从建立施工企业项目成本管理体系的作用来分析
通过以上分析，我觉得有必要建立项目成本管理体系，来解决已存在的问题，达到以下目的：
（1）建立完善科学的组织结构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好施工项目管理；
（2）明确各部门及员工的权利和责任，尤其是成本责任，建立成本目标，实现成本细分，落实到每一个人，做到全面成本控制；
（3）实现项目成本的全过程控制，即做到事前预测控制，事中核算控制，事后分析控制，达到一个动态控制的状态。
总之，最后通过这一系列的措施要建立一套合理完善的项目成本控制体系，使项目成本管理得到全面、全过程、适时的动态控制，实现项目成本的优化管理，提高企业的施工效益。
三、建立合理的施工企业项目成本管理体系的原则
（一）全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制。
（二）开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析。
在当今这个讲究速度的时代，做事要速度、果断，不能犹豫不决，拖泥带水。因此，我们在施工之前，对项目进行成本估计就不怎么看重，甚至有时直接省去这个环节，这对以后的施工与工程管理造成了极大的不便。在大多数情况下，成本核算的主要问题如下所述：
1 成本核算的整个框架不健全。要想得到准确的计算结果，就必须对整个项目进行核算。而成本核算主要是对完成该工程所需要的人工的工资费用、所需的材料费用、施工时那些机器的费用、对整个工程进行管理的费用以及其他一些杂物费等进行的一个计算。但是由于这整个涉及的单位较多，体系存在许多的不足，从而导致不能尽可能准确的把握数据，无法顺利地进行计算。
2 企业全体人员对成本核算的认识薄弱。众所周知，要想做好一件事，就必须当事人对这件事有兴趣与热情，自己下定决心要做好，这样才可能成功的做好一件事。但是，在建筑企业内部，不论是决策人还是其他员工，都对成本管理不怎么看重，如此一来，成本管理就无法顺利进行，因为对成本核算不感兴趣，使得各部门之间不了解对方的工作，在成本核算的时候无法提供准确的资料，导致计算结果不准确。
3 核算技术及核算人员素质都比较低。一方面，在这个经济与科技飞速发展的时期，对所有的行业都有了技术要求，工程的繁杂，对其成本的核算与控制等工作也变得越来越复杂与困难，有时候必须要一些技术才可以完成核算。另一方面，成本核算对计算人员的综合素质也有一定的要求，如果审计人员不了解核算的过程或者没有这方面的能力，那么也无法得出准确的结果，影响工程的进程。再加上，这项工作对员工的道德素质也有较高的要求，如果员工从中虚报或谎报结果，那么不仅达不到其应有的效果，反而会适得其反，不利于企业的发展。
4 没有充分考虑突况，脱离现实问题。在成本核算过程中，由于没有与当下所存在的问题相结合，而在施工中有无可避免地会面临许多现实问题，却没有解决方案，从而阻碍工程的进行。
二、改进建筑施工工程项目中成本核算的措施
由于在成本核算的过程中存在着许多问题，影响着其计算结果，为了摒弃种种不足，使结果比较精确，推动工程的进程，促进公司的发展。应该将问题和实际情况相结合，采取比较有效的措施来解决在这些问题。
1 健全体制，推动成本核算的正常进行。企业管理者应该明确各部门的分工，使各部门之间各司其职，把自己份内的事做好；实行赏罚分明的制度，调动全公司员工的工作干劲，端正工作态度，提高工作效率；促进各部门的联系与交流，使各部门对其他部门工作都有一定的了解，有利于减少障碍，工作的开展。
2 深化企业全体人员对成本核算的认识。在以往的工作过程中，企业的管理阶层比较重视利润，相对之下，对需要多少成本就显得不怎么看重。但是实际上，成本核算不管是对工程的进程，还是对公司的发展而言，都起着不可替代的作用。所以要精确核算结果，要做到这一点，首先公司的全体人员就必须改掉对成本核算的旧观念，要从心底认识到它的重要性。其次，因为动力是一切的源泉，所以要是工作人员充满干劲，这样才可以使工作顺利进行。
3 提高工作人员的综合素质。工作人员的综合素质直接影响成本核算，所以要不断强化财务人员对成本核算的知识，还要提高工作人员的道德素养，这样才能保证结果的精确度。
4 明确工作步骤，提高工作效率。要使成本核算的每一项都清晰化、明确化，使工作有条不紊地进行，保证工作质量。根据核算结果，结合实际问题，制定高效的计划。
三、成本核算在建筑工程项目管理中的意义
1 成本核算在建筑施工企业工程项目管理中起着承上启下的作用。一方面，它可以对整个建筑工程所耗费的成本做一个综合计算，与所获得的资金相比较，从而得出该项目工程是否获利。另一方面，在企业做出某项决策前，对该项目工程的成本进行一个大概的预算，从而以此为依据来仔细考虑该项目是否值得去投资，降低了风险。
2 成本核算有助于对施工项目工程的成本进行合理的控制。对于成本控制而言，成本核算是一项必不可少的举措。因为不管是在一个施工项目开展之前还是正在进行中，或者是在已经完成后，对其成本进行一个整体上的把握，既可以了解该项目获利几率，又可以明确其中的不足与问题，制定有效的方案，使施工工程有条不紊地开展下去，把成本限制在最小的范围内，让利润得到最大程度的回报。另外，还可以在工程结束之后，清楚了解该项目所耗费的成本数量。
一、项目结算管理概述
项目结算是指施工单位与建设单位之间根据双方签订的合同（或补充协议）进行的工程合同价款的结算[2]。项目结算分为项目工程的定期结算、阶段结算、年终结算、竣工结算。
二、项目结算管理工作的要点及措施
结合项目自身特点，结算管理工作的要点是必须加强项目的合同管理、预算管理、施工现场管理及竣工结算管理，如果能够有效的管控好以上各项基础工作，我们的项目结算管理就不可能是无源之水，相反一定能够水到渠成[3]。
为了做好结算管理工作，实现企业收益最大化，最主要的是应该将商务策划工作融入我们实际管理工作中，同时结合结算管理工作的四个要点，提高项目管理人员的策划意识就能保证项目结算管理工作的顺利开展：
1.提高投标策划意识
投标阶段清单报价时将策划融入进去，采用不平衡报价，中标后再对此专项策划，找准策划点，集中一点发力，确保策划项顺利实施。中标后在签订施工合同阶段，为了降低经营过程中的风险，需要仔细研究合同中的各种条款，针对每一板块，由负责相应板块的工程师研讨，最后统一由富有经验的合同洽谈人员把关。然后再对合同进行合同交底，公司合同管理人员对项目相关人员合同交底时要及时、全面细致，能够使项目管理人员对合同有全面系统的了解，并全面履约[4]。
2.提高预算策划意识
“把预算当做结算来办”，预算管理工作的好坏，直接影响着结算管理工作的好坏。越来越多的施工总承包合同约定：结算价=工程量清单计价模式的合同价+定额计价模式部分核对定案后施工图预算价+合同约定的合同价款的调整项。预算是结算的一部分，同时预算是中间进度款支付的依据，故做好预算至关重要。这就要求我们在做预算的时候当做结算来办，预算阶段，深入策划，将预算的项指标全面提升上去，为结算打好坚实的基础[5]。
3.提高施工过程中策划的意识
项目成本管理工作目标核心是通过成本管控、策划，提高盈利能力，为公司可持续发展提供基础保障。项目开工后要进行策划，策划围绕合同条款、工期、质量、签证变更等一系列问题进行讨论确认好实施方案。此方案是整个施工过程中的策划实施的指导依据，并在过程管理过程中重申、明确好分工及责任人和对其落实情况进行公示[6]。
此阶段为项目施工阶段，项目主要的工作围绕找降本及寻找签证点，主要是通?^以下几点来进行：首先是提升预算员及其他项目管理人员的业务管理水平。其次是做好施工前的现场施工组织设计的编制工作，为后期工作做准备；然后是加强项目管理人员的过程管理意识，尤其是成本管理的意识；最后是及时搜集相关资料，归类整理，做好现场的签证索赔工作[7]。
4.提高竣工策划意识
项目运营过程中实施好投标前策划、编制预算时策划、过程中策划后，在项目竣工后，项目组织好熟悉施工现场的技术力量及全过程管理的造价人员，整理出全套的结算资料。编制竣工结算书的时候，将前期的策划及留存的资料进一步融合，及时编报出完整而又合理的竣工结算，做好对工程竣工结算审核、审计的全部协调、配合、准备工作[8]。
三、工程项目的结算要素
1.建议工程项目长期配备经营人员1-2位，具体视项目复杂程度进行配备。这样的经营配备为完善项目成本控制和工程项目的结算管理起到积极的作用[9]。
2.建立并完善工程结算管理机制。为使工程结算工作得以有章可循，企业内部必须建立相应的结算管理机制，做到制度规范化、操作电算化、审查严格化和市场科学化。
