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战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。
在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。
一、战略管理
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。
（一）资金融通方面
企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
（二）资金使用方面
关键词:集团公司;财务管理
Key words: group;financial management
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集团公司资产总量占我国资产总量的比例在逐年增长,其在国民经济发展中所发挥作用的日益突出。集团公司作为一个独立经济体系,最初流入的是现金,最终流出的也是现金。集团公司的各项管理工作都要服从于财务管理目标,不能各自为政,财务管理贯穿于生产经营的全过程。实践证明,财务管理的好,集团公司经济效益就高。反之,财务管理差,集团公司经营效益就低。因此,为了使集团公司在竞争中生存并发展下去,采取有效措施加强集团公司财务管理工作,是摆在集团公司面前的头等大事。
1集团公司财务管理存在问题
1.1 母子公司各自为政,缺乏一体化管理目前,有不少集团公司采取分权管理体制,分权过度,造成对核心企业驾驭不利,难以从集团总体发展战略高度来统一安排投资、筹资和分配活动,集团所属子公司各自为政,各行其是,片面追求局部利益最大化,结果是损害了集团的整体利益,集团公司整体资源的优化配置受到影响。
1.2 会计信息质量不高,难以形成科学的经营判断由于受会计准则、制度和会计政策有可选择性、经营者在观念上的偏差、内部管理制度缺失以及会计人员的业务素质不高等项因素的影响集团公司会计信息质量不高,有的集团公司甚至出现了失真的会计信息,这极易使企业对自身的判断出现错误,并由此造成企业决策失误。
2加强财务管理工作的有效措施
2.1 营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制集团公司会计信息质量的高低,资产能否安全、完整,有关法律法规和《企业会计制度》能否得到贯彻执行,内部会计控制起着至关重要的作用。为此集团公司应建立一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密、完整的控制体系。用以规范集团公司的会计行为,保证会计资料真实完整,堵塞漏洞,消除隐患;防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为,确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。同时,内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制产生影响,好的环境可以不断完善与环境相适应的制度。为此,营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制,是加强集团公司的财务管理行之有效的方法。
2.2 实施全面预算管理,提高集团运营效能企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2.3 建立内部银行,发挥集团整体资金优势随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用。为此,具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能内部银行应运而生。内部银行作为集团内部的一个独立法人,全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。他不仅能够发挥控制住子公司的财务收支、资金流动,保证母公司所确定的发展战略得以实现。而且可以提高资金使用效率,减少资金沉淀。同时,还可以发行财务公司债券、进行同业拆借来为各个子公司融通更多的资金。由此可见,内部银行是集团公司财务管理的发展方向。
2.4 利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制随着计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络以及会计电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制。实现对子公司的各类资产进行监管,对成本、费用进行控制,对财务成果核算与利润分配进行统筹,并在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标, 减少子公司为谋求小团体利益损害集团公司整体利益的不规范行,实现集团公司价值最大化。
2.5 借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测与预警系统
一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。对财务运行的全过程进行监测,并对监测结果进行识别、判定,据此确定公司财务处于何种景气状态,然后进一步预测其发展趋势。借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测和预警模型,可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统,避免陷入财务危机。
1引言
在改革开放不断深入的背景下，我国的市场经济环境发生了很大的变化，各种现代管理制度与理念的引进，为我国企业的发展提供了极大的便利。而在经济全球化不断发展的背景下，企业想要获得更好的发展必然会朝着集团化的方向发展，通过融合多方面的生产要素，更好地适应激烈的市场竞争，为国民经济的发展做出更大的贡献。但是由于我国集团公司的发展时间较短，其在发展过程中还存在着许多的问题，特别是财务管理方面的不足，极大的阻碍了集团化公司的进一步发展。所以，必须要强化对于集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。
2集团公司财务管理的现状
在现代经济体制下，集团公司已经有了很大程度上的发展，与之相适应的财务管理水平也有了极大的提升。首先来看，目前集团公司在开展财务管理工作的过程中，存在过度分权的情况，一些集团公司将财务权利过度下放给子公司，这就使得其财务权利过于自由，对整体的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。其次，在集团公司快速发展的背景下，子公司的数量与规模在不断的提升，这使得母公司所提供的资金管理比较分散，造成了一些资金方面的浪费与限制，严重影响了资金的使用效率。最后，由于子公司的规模相对较小，自身的财务管理水平有限，很难保证财务管理的信息质量，财务信息失真的情况时有发生，这对集团公司的发展产生了十分不利的影响。
3集团公司财务管理问题
3.1财务管理缺乏动态性
在我国目前集团公司的财务管理当中，由于整体的发展时间较短，其中存在的问题也比较突出，对集团公司的健康长远发展产生了十分不利的影响。特别是在目前的集团公司财务管理当中，缺乏有效的动态监管，大部分的财务管理并没有开展相应的事前预算与事中控制的工作，使其整体的财务管理工作动态性缺乏，对整体财务管理水平的提升产生了不利的影响。在一些集团公司中，企业的管理者对于事前预算以及事中控制工作并没有一个清楚的认识，许多这方面的工作停留于表面，对财务管理工作的开展产生了极大的阻碍。特别是在这种缺乏动态管理的财务工作当中，母公司对于子公司的经营发展状况无法进行有效的控制，这会对整体的财务管理工作产生极大的危害，严重的甚至会出现财务管理失控的情况。
3.2激励机制缺乏
在目前一些集团公司发展当中，对于财务管理工作的开展并没有形成有效的约束机制，特别是所形成的绩效考核制度存在严重的不足，这使其缺乏有效的激励机制，对企业的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。集团公司总部在对子公司的经营状况进行考核的过程中，所制定考核指标往往停留在短期利润方面，并没有制定出长期的考核指标，在这种不完善的考核体系中，子公司在发展过程中就会出现一些偏差。一些子公司在开展业务的过程中，对于利润的重视程度过高，并没有将工作的重点放在提升经营质量方面，这使集团公司的长远发展产生了极大的阻碍。除此之外，在这种缺乏激励机制的财务管理工作中，集团公司员工的积极性很难得到有效的调动，这使其自身的潜能无法得到有效的发挥，对集团公司的整体发展产生了十分不利的影响。
4加强集团公司财务管理的措施
4.1实行全面预算管理
集团公司在发展的过程中，必然会涉及诸多的资金流动，因此在促进其财务管理水平提升的过程中，必须要实行全面预算管理制度，强化对于各项资金的管理，从而避免出现资金过于分散，使用效率低下的情况。特别是对于一些发展程度较高的集团公司而言，应该设立专门的全面预算管理机构，对于公司的发展战略进行合理的预算，从而更好地对企业的经营发展状况进行控制，提升资金的使用效率，保证集团公司能够实现健康长远的发展。对于集团公司旗下的子公司，总部的财务管理部门应该定期对子公司的财务预算工作进行审查，从而强化对子公司的财务控制，保证其发展与母公司相适应。只有更好地推行全面预算制度，才能实现资源的优化配置，促进整体管理工作效率的提升，为实现集团公司最终的发展目标做出贡献。
4.2强化资金控制
企业在发展的过程中，必然需要相应的资金来支撑整体生产经营业务的开展，资金的使用效率直接影响一个企业的发展质量与速度。对于集团公司的发展而言，资金的重要程度更为突出，因此集团公司在开展财务管理工作的过程中，必须要强化对资金的控制，从而在促进资金使用效率提升的基础上，为集团公司的发展做出更大的贡献。所以，财务人员在开展工作的过程中，必须要严格记录每一笔资金流向，协助及时做好资金回拢，从而保证集团公司能够有充足的资金来开展下一步的生产经营工作。特别是要强化对于子公司的资金控制，对集团公司总部拨付的资金进行详细的记录，监督资金的使用，从而保证每一笔资金能够真正落实到相应的工作当中，最大限度地提升资金的使用效率，为集团公司的发展提供可靠的保障。
4.3建立完善考核体系
在以往的集团公司财务管理工作中，由于缺乏必要的考核机制，许多财务管理工作的开展没有良好的制约，这使得整体的财务管理工作存在一定的问题，管理效率低下对整个集团的发展产生了不利的影响。因此，必须要建立完善的考核体系，对财务人员的日常工作进行定期的考核，从而更好地对其业务开展进行约束。特别是通过建立完善的考核激励制度，能够更为有效地调动员工的积极性，充分地发挥其工作潜能，进而更好地为集团公司的发展做出贡献。通过完善考核体系，能够在约束财务人员日常工作的同时，促进其职业道德水平的提升，从而更好地提升其专业技能，为集团公司的发展做出更大的贡献，促进我国企业国际竞争力的提升，从而更好地推动我国社会主义现代化建设。
5结论
在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。所以，必须要强化对集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。
作者:黄丽 单位:贵州财经大学
参考文献:
（一）财务管理分为集团公司总部的财务管理与集团公司下属子公司财务管理的不同层次管理 企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，一方面，能够使集团公司总部得到集团公司全面、及时的财务信息，提高决策的科学性，同时能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控，不同层次的管理部门拥有不同的管理权限及不同的管理内容，集团公司形成自下而上的基础财务管理及自上而下监管、控制的高端财务管理，集团公司总部的财务管理同时兼有对下级财务管理的监督、管理及控制的内容，由此使得集团公司财务管理具有鲜明的层次化、体系化的特点。
（二）财务管理主体多元化，但集团总部通常是财务管理的核心主体 集团公司的一个重要特点是作为母公司的集团公司与被控股的子公司（孙公司）之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体，因此，从法律意义上讲，彼此不仅有着独立的经营自，而且也有着独立的理财自。这种法人权利与地位的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财务管理的主体。但是，由于集团公司与其子公司通过资本纽带而形成了母公司——子公司——孙公司多层级的控制结构体系，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，集团公司多以总部为核心进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业则服从总部对财务资源实行的一体化整合重组，因此，集团公司通常是整个集团企业财务管理的核心主体，所属子公司必然服从集团公司的财务管理。
另外，子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，子公司与整个集团存在基本利害关系，也需要了解整个集团的战略布局、业务定位、财务状况和经营成果，母公司应该让子公司了解整个集团的财务管理状况，同时接受子公司的监督。
（三）财务管理职能以资本经营为核心 集团公司是以资本为主要纽带联结而成，集团公司财务管理应不仅仅对生产经营具体业务进行管理控制，还应注重于资本经营管理，要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用及使用需充分的了解和必要的调控。集团公司的财务管理要进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。市场竞争主体向资本市场的竞争主体转变，管理侧重于资本经营及注重投资回报率，对子公司的财务管理应体现在母公司的监督、管理及控制，通过集团内部财务管理的手段，财务管理部门成为集团公司资本运营的最高决策中心。
（四）全面预算管理是集团公司对子公司财务控制的基本方式与手段 全面预算管理是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，集团公司的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理也因此成为集团公司实现对子公司财务控制和总体资源有效配置的基本方式和手段，是集团公司财务管理的核心。随着现代企业的发展，全面预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着集团公司的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用，使得其不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，还能促进现代企业的管理理念及管理机制的变革。
随着计算机在生活中的应用越来越广泛，信息时代的发展使得集团公司全球化的经营特征更为突出，最终成为世界经济发展的主角。作为在商品经济高度发达，股份经济普遍发展的前提下产生和高速发展的集团公司来说，它是由多个企业组成的具有多功能经营特点的联合体。但正是因为集团公司的复杂性和多重性导致集团公司的财务管理大不同于单一企业的财务管理。社会各个领域通过信息技术的应用和信息资源的开发实现了变革和发展，财务管理作为企业管理的核心，其信息化的实现是先进信息技术在集团公司管理中的重要体现，集团公司财务管理信息化涉及信息技术、集团公司财务管理信息系统、集团公司财务专业管理等。利用信息化可以提高集团公司财务管理数据处理的时效性和准确性、财务管理的水平、财务管理的控制、管理层的决策水平等，促进集团公司财务管理工作的发展。
一般来说，集团公司财务管理的信息化框架建设主要包括树立核心思想、建立应用框架、规范核算体系、集中管理平台、全面预算管理、扩展资金管理、财务报告系统以及决策支持方案，而这些方面都可以归结为以下几点来评价。下面，笔者就针对大数据时代的集团公司财务管理的信息化进行相关的分析。
一、建立统一的财务管理信息化制度
集团公司的财务管理体制根据公司联合的紧密程度、集团利益等因素有多种发展模式，根据财权的集中程度可以分为集权制、分权制和混合型。实行统一的财务管理制度，企业可以更好的实现资金的流动，提高运营管理的效率；同样可以在一定程度上避免财权的分散和弱化，在统一的制度下，集团实施统一化的管理、核算和资金分配，可以避免一些子公司或者部门利用手中的权利进行违规操作，保证资金的安全和完整；也能使得集团财务管理的效率更高，执行和监督力度更大，最终促进集团公司经济效益的提升。
财务管理信息化制度的建立需要良好的网络信息环境、合理的财务制度以及优化的人员结构，从而实现业务的标准化、信息整合的迅速化、资源服务的共享化、业务战略的协同化。网络信息的环境要综合考虑集团公司内部情况、外部市场环境变化、国家政策、行业特点，以及集团内部组织架构、人力资源、物力资源等宏观微观环境因素，通过与主要门户网站的结合，来实现对整个集团发展的掌握。集团内部建立一个财务信息平台，通过设置关键词和检索范围在集团指定的重要门户网站中进行检索，将公司发展和决策反映到信息平台中从而为集团管理层及时提供可靠地信息。
二、建立统一的会计核算制度，构建集团的动态查询信息系统
会计核算制度的变革来自于会计信息供给和需求的变革。会计信息的供给来源于其供给者，推行统一、具体的会计核算制度提供了可行性。集团公司的多元化、规模以及子公司的结构差别，使得提供会计信息的动力和效率不一样，也需要集团有统一的会计核算制度。另一方面，会计信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群体，需要协调政府、投资者和债权人之间的利益关系。从会计信息的供给和需求以及集团公司的特点来看，统一、规范、科学的会计核算制度必不可少，把公司的会计核算作为财务管理的基础是实践的需要，而不仅仅是一个理论。在制定统一的会计核算制度时，必须要按照相关规定处理核算制度与准则的关系。会计核算制度只有在会计准则对财务会计记录、报告的规范下，才能保证会计信息质量，为企业财务管理提供有利的、有效的作用。统一的核算体制可以使得财务报表等财务信息统一的编码规则和命名规则也可使其避免在信息平台上出现数据混乱的现象。
同时，在管理体制完善的前提下，集团公司需要通过信息化手段构建集团多角度、多层次的动态查询与反馈系统，从而实现数据高速快捷的传递和汇集，从而保证集团公司不同子公司、部门、行业的财务信息的有效性、准确性、合理性和连续性。运用多层次多角度的动态财务查询系统，能够更高效和及时地反映母公司与子公司的真实财务状况，对实现统一快捷的财务核算、整合集团的资源配置、人员结构等有积极意义。
三、构建财务预算管理的信息化，提高预算管理效率
集团公司统一的财务管理具体运用主要体现在整体的财务预算管理，它是集团公司为了确保财务目标顺利完成而实施的整体预算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下结合的方式，最终使得集团内部所有的子公司和部门熟知相关的财务政策，做好事前的财务控制。统一的预算管理可以将集团公司中所有的有效部分有效地联系起来，这样便于形成一股合力，有利于促进集团高效统一地发展。集团公司要发展，必须有统一的财务预算，做到从上自下的统筹、安排资金，这样才能做到有张有弛地调控企业。
集团财务管理信息化可以规范财务预算编制、预算汇总以及预算方案调整，自上而下逐级完善预算方案，信息化可以减少重复的工作，提高工作效率，也可以实时监控预算的执行情况，从而加强集团公司财务预算的执行能力，保障整个预算管理的实现。
四、统一的资金管理，增强资金监管能力
财务管理的资金统一就是要将财务管理的内容落实到各级组织上，从而实现相关利益主体的责、权、利三者的制衡，进而实现集团公司实现资源一体化整合效应的管理协同的宗旨，最终确立集团公司整体的市场占有和竞争优势。统一的资金管理机制会导致集团公司的整体融资降低，进而为子公司提供比银行更优惠的存贷政策，集团公司的财务管理部门统一管理整个集团各部门的收入，下属子公司的各项收入也要统一集中到总公司财务部门。除此之外，财务管理部门还要统筹各个子公司的资金回收和使用的合理合法性。因此，为了提高整个集团运行的效率，规避资金运行的风险，子公司应定期地向母公司提交未来资金流通的预测报告，同样，母公司也要从融资可行性等角度分析集团的资金存量是否充足、融资渠道的提供、资金缺口的填补等问题。充分利用互联网技术，实行银企直连，加快结算速度，实时监控分、子公司银行收支情况，不同情况的集团公司应该根据其自身的特点设计并建立适合自身的资金管理制度，一般情况下集团公司采用的资金管理模式都是几个层次的资金管理模式的交叉综合，而不是单一的管理模式。集团公司只有根据自身情况，因地制宜，制定规范科学的资金统一管理体制，才能有效地实现集团公司资金高效有序的运转。利用信息化的建立集团资金结算中心，集团管理层可以通过资金结算中心实时监管所有账户资金的使用情况，提高资金的使用效率。
五、信息化使集团财务高效运转
集团财务管理系统庞大、组织结构复杂、业务流程调整困难，因此借助先进高效的信息化财务管理系统，利用网络化对财务信息进行管理，可以有效的提高集团公司财务管理的运转效率。然而，集团公司的财务管理信息化模式必须要满足其自身的特点，合理的使用和统筹才能为集团内部提供全面精准的信息，为管理层快捷、正确地做出决策提供帮助，方便集团更好的监控。
参考文献：
[1]李新华.浅谈大数据时代的机遇与挑战[J].通讯世界， 2013（6）
[2]方骏彪.集团公司财务管理问题及解决办法探讨[J].财经界（学术版）， 2013（2）
集团公司财务管理是在提高企业经济效益的基础上，正确处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系，同时保证企业财务信息的真实可靠。集团公司由于成员企业众多，内部与外部的经济往来比较频繁，财务管理比单一企业复杂得多，也就加大了财务管理的难度。如何保证集团公司整体经济效益的最大化，完成资本保值增值，也就成了财务管理的一个重要工作。
一、目前国有集团公司财务管理存在的主要问题
1、没有建立起有效的财务风险监测与财务危机预警系统。面对激烈的市场竞争，集团公司风险抵御能力低，决策者对纷繁复杂的市场经济走向显得茫然无措。更重要的是集团公司的发展战略、培植核心竞争力产业、健全及完善集团公司财务管理体制面临或出现诸多困惑，并缺乏强有力的理论支持。
2、财务信息传递不及时，信息质量不高。集团公司由于属下成员企业众多，会计核算水平参差不齐，在财务会计资料的准确、真实、及时以及完整性方面难以保持一致，集团公司财务信息资料收集的难度较大，行业跨度大的集团更是如此。同时，企业账实、账账不符以及虚盈实亏或虚亏实盈等问题普遍存在。因此就造成反映到集团的财务信息与企业实际经营情况存在一定差距，集团的管理者和决策者将无法准确、及时地获取完整、真实的财务信息，造成了决策的滞后，甚至失误。
3、缺乏有效的财务监督体系。我国目前不少的国有集团公司内部结构比较松散，各部门间业务相对独立，不管是集团内部经营活动还是对下属企业的管理都缺乏全面的财务监督。财务控制基本集中在事后控制，而在事前预算和事中控制方面则比较缺乏。未能建立有效的财务监控体系，对重大风险、重大决策、重大事件的管理和重要流程的内部控制等事项缺乏有效的监督。
4、预算编制及执行情况较差。集团公司预算是在各下属公司预算的基础上经过整理汇总得出的，下属各企业预算编制的好坏直接影响集团公司整体预算的准确与否。而且每年的预算都是在年初时编制完成的，近年来，国际、国内形势错综复杂，各企业的经营情况也是千变万化，随时可能对经营目标进行变动调整，集团公司的调整却并不及时。
二、加强国有集团公司财务管理的意义
1、加强财务管理，实现国有资产保值增值，促进财务管理从核算型职能向管理型职能转变
（1）全面实行财务预决算的计划管理职能。预算管理是当今信息经济社会对财务管理的客观要求。预算管理在明确经营目标，协调各职能部门和各环节之间的生产经营活动，控制日常经济和评价工作业绩等方面有着特殊的作用。
（2）建立健全企业内控制度的财务管理职能。作为集团企业的财务部门，为有效防范、化解资产损失的风险，就必须建立健全内控制度。结合《企业财务通则》、《企业会计准则》及相关的财务法规制度，确定集团企业的财务管理制度和规定，加强经营全过程的控制、监督、约束。通过完善的管理机制，使各级子公司资产运作的各个环节都做到有法可依、有章可循、有据可查，全部资产都纳入财务部门管理之中。
（3）切实加强对各级子公司的监管职能。为保证集团企业制定的各项财务制度和财务预决算计划等得以贯彻执行，各级子公司的经营责任考核指标完成是否真实，有否违反财经纪律和财务制度等，必须履行严格的财务监督职能。
（4）保证会计信息真实、完整的会计核算职能。财务部门应根据财政部颁行的《企业会计制度》，制定集团企业的会计核算管理规定，帮助各子公司正确理解和掌握统一会计制度的内容，准确地编制财务报表，对会计数据进行分析，及时向经营者或管理者提出建议，并全面执行《会计基础工作规范》，提高会计质量，保证集团企业会计核算的真实性和完整性。
2、更新观念，参与企业资本运作，发挥财务部门的职能作用
（1）提高财务人员业务素质，增强转轨意识，提高理财工作积极性。改革开放以来，尤其是发展社会主义市场经济以来，与财务工作休戚相关的企业环境，在建立现代企业制度的过程中也发生了很大变化。财务人员要为各级领导提供会计信息，协调内部关系，这不仅要经常关注新的政策法规，拓展知识面，钻研业务，还要通过多种形式的培训，提高技能，增强转轨意识。
（2）完善的财务管理机制，有利于提高国有资产保值增值率。企业的筹资、投资、分配活动是企业财务管理的主要内容。通过对各级子公司的财务监管，防止经营者不通过投资主体的同意，擅自以国有资产进行抵押、担保、拆借资金，造成国有资产流失或承担连带责任，增加企业财务风险，给企业的生存与发展带来意想不到的困难。对企业的经营投资，经过合理的分析和预测，实施有效的财务管理，可使企业获得合理的投资回报期，并将对外投资效益纳入经营者业绩考核；对没有达到预期效益，出现亏损局面，主要经营者必须向董事会作出书面汇报。在收益分配中，由于完善的管理机制，能够保证利润分配合理，提高国有资产保值增值率。
3、准确及时的会计信息，为集团企业的经营者提供企业经营决策依据
财务部门对各级于公司的会计信息数据的归类、分析，可随时准确及时地编制集团企业的合并会计报表。通过对各种会计信息进行收集、整理、加工，可以预测资金运动变化趋势，并作为会计决策的基础，以实现成本最低化、利润最大化和资金最小化的目标。
三、加强国有集团公司财务管理的具体措施
（一）转变财务管理观念，提高集团公司财务管理的效益
1.风险意识与忧患意识的观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，任何企业的利益具都有不确定性，也都存在着被市场竞争所无情淘汰的可能。国有集团公司要想市场竞争中立于不败之地，就必须有风险意识和忧患意识的观念，加强集团公司的财务管理为中心的各项管理工作。
2.知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求树立知识效益和人才价值的观念。
3.现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准。在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
4.利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各成员企业收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各成员企业利润的考核，确保成员企业利润目标的实现和集团公司利润最大化。
5.以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。
（二）推行内部会计控制，确保集团公司财务管理的规范完整
内部会计控制是为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关法律法规和《企业会计制度》贯彻执行而必须遵循的制度。内部会计控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密、完整的控制体系。
1.不相容职务相互分离。集团公司就要合理设置会计相关工作岗位，明确各自的职责权限，形成相互制衡的机制就是不相容职务相互分离核心内容。经济活动通常可以划分为：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，使内部会计控制制度作用发挥。
2.授权批准制。授权批准制要求企业明确规定会计及相关工作的授权批准范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。授权批准制可以保证集团公司董事会既定方针的执行和限制滥用权力。
3.预算控制。预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理。明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序。及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
4.审计控制。对会计凭证、会计帐簿、会计报表进行审计，既是内部审计的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在企业内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策的程序是否贯彻，建立的标准是否得到遵循。
（三）全面实行会计委派，是加强集团公司财务管理的有效办法
1.集团公司应成立专门的管理机构，管理委派到成员企业的财务负责人。其具体职责有：负责考核选拔将予以委派的会计人员，组织安排他们的业务培训和学习；负责定期听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题；负责及时向集团公司董事会汇报反映委派人员在各成员企业的工作环境，保护委派人员的合法权益；负责跟踪调查了解委派人员履行职责情况，按规定对委派人员进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘的建议。
2.集团公司赋予委派人员与履行职责相适应的权力。集团公司董事会应明确委派人员在成员企业的身份定位。我认为以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于成员企业领导班子成员，全面负责该企业的财务会计工作，参与有关财务活动的决策，并负责组织实施，有权制止任何人的财务违规行为。
3.集团公司保障委派人员在薪金福利等方面的待遇。为了保证委派人员工作的独立性，他们的薪金待遇由集团公司统一考核发放。应根据企业会计核算复杂程度、难度和工作量，确定基本工资；根据实际工作表现确定考核系数发放奖金。这样，既体现按劳分配的原则，又在委派人员中确立优胜劣汰的竞争机制。
（四）严格预算编制和考核，实行集团公司财务管理的科学机制
1.全面预算的功能。全面预算不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。全面预算的根本落脚点就在于通过全面预算来代替日常管理，使全面预算成为一种常效的管理机制。全面预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制，其决策、指挥与协调权都集中在集团公司董事会手中。预算的执行由各成员企业负责；监督权力由内部审计机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。
2.全面预算编制项目。集团公司的全面预算项目包括成本费用预算、收入预算、资产负债表预算、利润及利润分配表预算、职能部门费用预算，更重要的财务动态指标的预算，它是全面预算的核心。动态的财务指标有简单指标，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中可以直接得到，它提供是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率（ROIC）、资本金回报率（ROC）、现金流量（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）等，需要经过静态财务指标对比分析计算才能得出，它体现出的是财务信息。只有会计信息和财务信息综合反映在全面预算中，集团公司才能准确把握利益最大化的目标，准确把握财务状况和获利能力，准确把握财务战略的方向。
3.全面预算编制过程与调整。集团公司董事会通过全面预算编制方案后，及时向成员企业下达。为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘下发。为防止各成员企业在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，对预算原则和要求逐条讲解。
4.下达目标责任书。各成员企业的预算达到集团公司董事会的要求后，集团公司董事会下达预算批准书。批准的预算要以目标责任书的形式出现。目标责任书应明确主营业务营业收入、营业利润、净利润、管理费用、财务指标等内容。
5.全面预算的执行与考核。为了检查全面预算的执行情况，分析考核全面预算的执行结果，由审计部门作为牵头，财务部门、人事部门分工协作。审计部门考核财务指标完成情况；财务部门考核财务基础管理工作，负责解释个别指标调整原因；人事部门负责将考核结果与各成员企业的经营管理者的任免、升降、奖惩以及与各成员企业的工资、奖金挂钩。
（五）会计监督与审计监督相结合，是集团公司财务管理的长效机制
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
参考文献：
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本文以集团公司作为考察对象，在财务管理所面临的挑战方面着重从经济学视角进行分析。其中，借助信息不对称、信息不完美原理，从另一角度审视挑战产生的原因，并在此基础上给出相应的对策。这里需要明确，传统规避财务风险的策略仍具有很强的现实意义，而本文结论则是以补充的形式而存在着。
一、经济学视角下的挑战分析
利用信息经济学原理来分析集团公司的财务风险发生机理，并不意味着传统会计视角的失效，而是试图建立起某种补充形式来完善对财务风险形成的理解。
（一）信息不对称所导致的挑战
集团公司范围内的财务信息不对称现象来自于事业部结构本身，即各分公司司因各自经营活动的相对独立性和专业性，使得它与总公司间拥有更多的个体信息，这一效果将激励分公司隐藏部分财务信息而实施机会主义行为。诸如，在预算资金申报上超出自身实际需要量，或者在利润分配上增大自己的福利性基金比例等。这些都构成了集团公司范围下的财务风险，因其影响到了总公司财务部门对资金流量和流向的正确监管。
（二）信息不完美所导致的挑战
信息不完美又是另一类概念，是指因公司无法获取未来经营过程中的全部信息，而使其遭受到不确定因素的干扰。这一后果对于集团公司来说是致命的，归因于资金在统借后必然存在着还本付息要求，此时存在着两类风险：（1）因分公司经营不善而影响公司整体的偿还行为；（2）因宏观经济环境和市场需求变化的影响，集团公司资金统借数量偏离实际需求量，而增大其的资金合理配置的难度。对于后者而言，则将在资金使用的过程中得到体现。
二、分析基础上的现状反思
上述基于经济学视角下的分析结论表明，仅从会计角度来理解集团公司所面临的财务风险是不够的。为此，结合以上分析来对集团公司（主要指：国有企业）的财务现状进行反思，则将为风险规避措施的构建提供切入点。
（一）信息不对称所导致的现状反思
围绕着总公司与分公司的利益博弈来看，因信息不对称现象的普遍存在，将使得总公司难以切实履行财务监管职能。该监管职能不仅体现在对分公司资金获取后的使用监管，还包含着分公司利润上缴和资金预算申报的监管。从目前习惯使用的会计学方法入手，也只能在会计制度层面对分公司实施行为规范，而规范最终的效果如何却因信息不对称的存在而难以评估。因此，这也是许多集团公司收益率见长，利润率却下滑的原因之一。针对这一现状而言，需要在审计和公开信息上下工夫，这也就构成了风险规避措施的切入点。
（二）信息不完美所导致的现状反思
集团公司往往存在着多项主营业务，且该主营业务又具体由下属分公司开展。在项目制的基础上不仅存在着上述财务风险，还因经济外生变量的扰动而产生另一种风险，即资金在筹措和配置上的偏差。一般而言，集团公司所奉行的多元化业务经营在于稀释盈利风险，但在各分公司财务独立核算的情况下，因个别分公司的经营困境，也将在资金的统借统还上影响集团公司整体财务状况。另外，在当前金融环境偏紧的环境下，还将影响到集团公司的利润分配（因上缴的利息量增加）。
三、反思引导下的对策构建
反思引导下的对策，可从以下三个方面进行构建。
（一）完善集团公司的内控模式
集团公司的财务风险规避措施的构建，首先应纳入到公司的内部控制之中。在组织资源范畴下来考察内部控制，实则在于完善对人和物的制度控制，并在此基础上对组织资源进行优化配置。其中，应强化总公司和分公司财务人员的岗位意识，在公司财务章程的规定下履行财务管理职责。同时，在集团公司的联习会议上，应强调总公司对分公司的财务监管权威，并通过统借统还机制给予分公司资金使用上的权限限制。
（二）优化集团公司的审计模式
优化集团公司的审计模式，实则在于减少信息不对称现象的影响。在巩固传统审计合理成分的基础上，应紧密围绕着如何公开信息来开展优化工作。笔者认为，可以在审计团队的组建上下工夫。具体为，总公司层面的审计团队成员不仅包含专业审计人员，还应根据分公司的业务特征引入相应的专业技术人员。这样一来，专业技术人员可以就分公司的业务运营状态进行评估，从而为审计人员建立起审计对象的整体印象来，最终规避分公司“增收益、减利润”行为的发生。
（三）健全集团公司的财务预警
面对未来的不确定性，集团公司只能通过建立财务预警机制来应对。此时，需要在积累内源性资金的基础上来实现。内源性资金来自于集团公司的利润部分，且被分割为发展基金、积累基金和福利基金等三个部分。针对分公司可能出现的经营亏损问题，可按照“存款准备金制度”，要求分公司按比例将存留利润的一部分，存入在总公司的风险应对帐户中。从而，就可以建立起类似于保险性质的风险共担态势。但对于处于亏损的分公司应设计出外部压力机制，促使其完善经营管理活动。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。诚然，针对本文主题的讨论还可以从其它方面展开，但本文仍在独特的视角下对主题进行了有益的探索。
四、小结
本文认为，应建立起某种补充形式来完善对财务风险形成的理解。在此基础上，应在完善集团公司的内控模式、优化集团公司的审计模式，以及健全集团公司的财务预警等方面下工夫。最后，本文权当抛砖引玉之用。
参考文献：
二、投资集团公司财务管理模式的改进策略
(一)全面预算
投资总公司要结合公司的实际情况,制定出公司的总体目标以及整体的规划,而下属公司则是根据总体目标进行预算以及详细的策划,以总目标为主,将预算的结果交由总公司,这样使总公司对于整体的预算都有了大概的认知,并且,总公司可以以此来对下属公司进行考核审查。
(二)集中控制资金活动
各投资公司要高度集中本公司的融资、筹资等资金的决策权,统一由总公司调动资金,充分的发挥资金的使用效率。
(三)控制投资活动
投资公司要建立对于投资管理的相关制度,设定好下属公司的投资的最大限额,对重大投资项目总公司在投资期限与规模两方面进行管理。
(四)控制利润分配
投资公司要制定利润分配的政策,使公司的资金决策与分配相互协调。总公司可以在不影响公司整体利益的前提下,将部分的利润分配权交由下属公司,从而增强公司的凝聚力。
一、我国集团公司财务管理现状
在市场的环境下，集团公司的在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是管理的中心环节。，由于各种因素的，我国集团公司财务管理现状存在着以下问题：
1.观念落后，缺乏性。由于长期以来我国实行的是计划经济体制，部分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长期影响，财务管理的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
2.各自为政，缺乏整体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带———资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
3.不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务部门在集团内部各职能部门的地位水平不高，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，不能理解财务工作的特殊性以及重要性，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4.不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5.监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。
6.集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。
二、实行集权式财务管理具有的优势
就目前而言，我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。针对以上出现的问题，综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注意经济核算，合理有效地运用资金。
2.加强内部监控。集团一般所属企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团实力、，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的和提高竞争力提供资本。
5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。
三、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。（4）建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部委派制。集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种：一是由总公司向子公司派驻财务总监，进入公司董事会，承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；财务总监的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理，管理方式与财务总监一样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监，对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。
