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[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号] 1673-0461（2012）11-0024-10
一、问题的提出
企业社会责任在全球范围内得到了普遍关注，无论是在企业实践还是理论研究中都形成了对企业社会责任的广泛共识，甚至有学者还将企业社会责任视为道德价值角度下的企业目的[1]。基于企业社会责任对企业的重要作用，大量学者从不同研究视角研究了企业社会责任与企业发展之间的内在机制，比较有代表性的有：竞争优势论[2]、资源依赖论[3]、企业声誉论[4][5][6][7]和管理效用论[8][9]等。值得一提的是，上述有价值的研究中对企业社会责任在企业与企业员工关系的之间亦做了广泛而有意义的探讨：如，在企业声誉论的相关研究中，学者Turban，Greening提出了捐赠招聘机制，认为企业捐赠能够提升企业声誉，可以向社会传递积极信号，从而吸引大量优秀人才，使其成为企业员工；此外，有研究还证实了企业社会责任对企业员工与企业之间的组织认同具有正向的影响[10][11]。换言之，现有研究表明，企业社会责任不仅可以促使企业获得外部的合法性，还会收获对企业内部员工的积极影响。并且，作为企业的员工，其是企业直接、重要的利益相关者，企业的所履行的尤其是对员工的社会责任将会得到员工的工作回报[12]，因此，如何获得员工的认同和信任不仅是企业实践发展中面临的重要问题，同时，也成为企业社会责任研究的热点。
另一方面，知识经济的来临使人力资本的重要性受到了越来越多的关注，而如何有效激励企业员工、充分发挥人才的作用，从而实现更高绩效，已经成为企业人力资源领域需要解决的核心问题[13]。企业组织公民行为是企业员工积极从事相关、甚至“无关”个人本质工作的一种积极的行为，正逐渐得到学者们的注意。企业组织公民行为作为企业员工工作态度和工作积极性的重要表现，企业组织公民行为的实现则被视为企业有效激励的重要标志，并且，企业履行对员工的社会责任不仅能够对员工感知组织支持产生影响，而且也会积极促进员工产生组织公民行为[14]。因此，有必要积极发掘和研究企业社会责任对员工组织公民行为产生影响的内在机制。然而，现有研究将过多的注意力放在了探索企业社会责任与员工吸引之间的重要联系，而对于员工进入企业之后的员工与企业的深层次关系并未给出很好的解释。
因此，本文将在已有研究的基础上，从互惠理论出发，考察企业社会责任履行与员工工作态度和工作行为，即组织公民行为的深层次关系。本文旨在解决两个主要问题：①企业履行的社会责任各维度对员工组织公民行为的促进 关系；②员工信任对企业社会责任和组织公民行为的调节效应。这两个问题的解决，一方面可以为企业通过履行企业社会责任的方式影响和促进组织公民行为提供一个有益的思路；另一方面，通过深入考察员工信任对企业社会责任与组织公民行为产生作用的内在机制，对基于员工信任视角在理论上拓展和完善组织公民行为研究的理论框架具有重要意义。
二、理论背景及研究假设
（一）研究变量的界定及研究框架的构建
1.研究变量的界定
（1）企业社会责任及维度。20世纪60年代以来，企业社会责任的研究逐渐增多，学者们普遍对企业社会责任行为持支持态度[15]。但迄今为止，学者们就企业社会责任的内涵仍未达成普遍共识，但归结起来主要可以划分为狭义企业社会责任概念和广义企业社会责任概念。狭义企业社会责任认为企业唯一的责任就是充分使用其资源实现利润最大化[16]；而广义的企业社会责任则涵盖经济、法律、道德和伦理责任[17]。由以上的研究可知，若要准确界定企业社会责任，必须准确划分其维度。具有代表性的有两维论，三维论和四维论。两维论主要将企业社会责任划分为内部和外部社会责任[18][19]、强制性社会责任和自愿性社会责任[20]、法律责任和道义责任[21]等；三维论则将企业社会责任划分为经济、法律和道德责任[22]，市场、员工和公共责任[23]等；四维论则主要将企业社会责任划分为经济、法律、伦理和慈善责任[17]。企业社会责任的表现因文化和社会背景的不同而呈现出多样化的特征[1][24]，所以企业社会责任的内涵和维度要充分考虑我国企业的情景因素。我国学者尹钰林[23]从我国情景出发，使用因子分析将16个条目的企业社会责任表现划分为三个维度。鉴于此，本文将采用这一分类，从市场责任、员工责任和公共责任三个维度考察我国情景下的企业社会责任表现。并进一步将企业社会责任定义为企业在创造利润的同时，所承担的对市场、员工和公共的责任。
（2）员工信任。Robinson[25]将信任定义为指期望、假定或相信他人的行动将会有利于、或至少不会有损自己的利益。作为心理学的重要概念，目前被广泛应用于企业组织领域的研究。企业组织内的信任不仅可以降低员工离职率，提高员工满意水平[26][27]，还对企业的绩效产生正向的促进作用[28][29]。员工信任按照其信任的对象不同可以进行进一步的分类。Nyhan和Marlowe[30]将员工信任细分为两个主要种类：一种是指人与人之间的信任关系——组织内部的人际信任，是建立在组织内各员工彼此的认识和了解的认知和体验的基础上的，也常被称为关系信任[31]；另外一种是指组织内员工对于组织整体的信任关系——系统信任，是组织内员工对组织的一种整体性的信任感知，这一信任建立在员工对于管理层的决策和行动以及组织的规章制度及其执行情况的整体信赖体验的基础之上。除此之外，员工信任还可以划分为水平信任和垂直信任[32]以及分为对高管的信任、同事的信任和对直接上级的信任[29][33]三个维度等种类。本研究将采用我国学者李宁等[29]借鉴Mayer[33]的做法，将员工信任界定为员工对组织内的信任，主要包括三个维度：即对高管的信任、对同事的信任以及对直接上级的信任。而近年来，随着企业社会责任被企业实践和理论研究的重视，员工信任也被广泛应用于这一领域内的研究[29] [34]。
（3）组织公民行为。Organ[35]的研究认为，组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）思想的精髓起源于合作意愿和非正式组织[36]，并将其定义为在组织正式的薪酬体系中未得到直接确认，但就整体而言利于提高组织效能的行为。这一概念认为组织公民行为必须是组织成员自觉自愿表现出来的行为，而不是由正式的奖惩系统来评定的角色外行为。组织公民行为对企业的重要性得到了广泛地认可，只依靠员工的角色内行为，很难有效地达成组织目标。于是，Kats和Kahn[37]提出一个组织的有效运作取决于员工的三种行为：①员工必须参与并且留任在组织中；②员工的行为必须符合组织的特定角色要求；③员工在获得超越角色要求的组织目标时，必须具有创新及自。但鉴于最先定义的组织公民行为和职务要求行为之间的重合，Organ[38]重新将组织公民行为定义为有助于保持和改善支持任务绩效完成的社会和心理行为。但是，学者们组织公民行为的维度尚未达成共识。如Organ[35]将组织公民行为分为利他主义、运动员精神、责任意识、礼节和公民道德5个维度；Podsakoff和Mackezie[39]则进一步划分为帮助行为、运动员精神、组织忠诚、组织遵从、个人首创、公民道德和自我发展7个维度；除此之外，还有两维论[40][41]、三维论[42]等。由于以上的维度都是在西方背景下划分的，而要研究我国的组织公民行为，则必须要考虑我国特定的文化背景。因此，我们将采用我国学者王彦斌[43]修正后的组织公民行为，主要包括两个维度，即热心组织事务和对组织事务负责。
2.互惠理论视角下的理论框架
互惠理论起源于社会交换理论，被广泛应用于生物学、哲学、心理学、经济学和管理学等多门学科中，而其在管理学中的应用主要集中在组织理论领域，对于组织内员工激励的重要性也被广泛认同[44][45]。互惠性的概念和类型呈现出多样化的趋势，一般而言互惠指的是“人们对觉察到的友善回报以友善、不友善回报以不友善的交互行为”，前者称为正互惠，后者称为负互惠[46]。除此之外，还有内在互惠和帮互惠[47]、强互惠[48]等分类方法。而最为广泛认同的是Sparrowe和Liden[49]在广义交换、平衡交换和负交换三种交换行为[50]基础上提出的三种互惠类型：广义互惠（generalized reciprocity）、平衡互惠（balanced reciprocity）和负互惠（negative reciprocity）。其中，广义互惠反映的是利他的行为方式，即在付出的同时，并不要求对方给予相应的回报；平衡互惠反映的是及时进行均等的相关回报，即当一方为对方付出努力时，对方给予相同的回报；而负互惠反映的是自私性利益，完全从个人的利益出发，而不惜损害别人的利益来增加自己的利益，在对方付出的同时，不注重给对方回报。恰是因为互惠是决定人类行为中一个有力的因素[51]，在组织研究中，互惠不仅能提高集体行动的一致性、加强社会行为准则，而且互惠本身构成一种强有力的激励源[52]。
此外，有一种观点认为，虽然组织公民行为作为一种组织外形为，并未与既定的薪酬相连，但是在员工考核时，组织公民行为也常被认为是重要的评价指标[53][54]。所以员工在面临奖励行为和升职机会时，会考虑组织公民行为[13][55]。我们认为，这可能并不是员工产生其组织公民行为的主要动因，真正促使企业员工产生组织公民行为原因决定于其内在心理机制：一是出于与企业行为的互惠；二是基于对企业的信任。具体而言：一方面，企业员工的组织公民行为同样起源于社会交换理论，与互惠理论具有同样的理论基础，因此二者的联系也较为紧密。企业社会责任行为的过程实际上也是一个对员工、市场、公共主体等利益相关者负责任的过程。因此，如果使员工能够感知到组织的努力，这不仅将有利于企业树立“负责任”的雇主品牌，还有助于影响员工的工作表现，促进其表现出更多超越工作本身、有利于组织绩效的角色外行为[56]。另一方面，员工信任作为员工对组织的同事、领导和组织本身的整体态度，会在一定程度上影响员工对企业社会责任行为的感知。并且企业社会责任行为可以让员工信任组织及组织中的员工，减少员工对不确定环境的不信任，更多感受到组织的安全，提高对组织的信任[34]，从而进一步激励员工发挥自身特长和创造性提高组织绩效。此外，企业社会责任与员工组织公民行为之间的关系意味着对员工组织公民行为影响的因素除企业社会责任的员工责任外，其他维度的责任同样会对员工组织公民行为产生促进作用，且其内在影响机理相对于员工责任而言，可能更为复杂，而这值得做进一步的探究。
基于此，本研究从互惠理论出发，试图引入员工信任变量，建立企业社会责任各维度与企业员工的组织公民行为之间相关关系的理论模型。如图1所示，本研究旨在考察企业社会责任对员工组织公民行为的内在作用机制，同时还将考察员工信任的调节效应。
（二）研究假设的提出
1.企业社会责任对组织公民行为的影响机制
企业社会责任可以通过组织支持与员工的互惠关系进而促进员工组织公民行为的出现。企业社会责任是影响组织公民行为动因之一，其在一定程度上是一种互利平等的社会换模式，而企业员工将会选择组织公民行为作为对企业社会责任的回报[14]。企业对员工支持的很重的一个方面是体现在企业对员工的精神激励上。其实，企业与员工之间的互惠关系并不仅仅建立在物质资源交换的基础上，个体还会在社会生活中进行诸如情感、赞赏、信息、声誉、地位和服务等非物质资源的交换[57]。企业所提供的非物质资源主要是指企业对其他利益相关者的责任可以使企业具备一定的社会责任特征，如社会责任形象、社会责任文化、社会责任氛围和社会责任表现等。企业在这些方面的努力同样会对员工的组织公民行为产生积极的促进作用。现有研究表明，企业社会责任形象与组织公民行为存在显著的正向相关关系，员工对企业社会责任形象、社会责任氛围的评价愈高，组织公民行为水平愈强[58][59]，并且，这与本研究所界定的企业社会责任维度中的企业对市场和广义公众所履行的责任比较吻合，是企业为员工提供的非物质资源，利于激发员工的互惠行为。此外，本研究所指企业所履行的市场责任直接与顾客满意相关[23]，而顾客企业的评价也是基于企业市场责任履行情况所给出的，这一评价最终反映为企业社会责任形象和企业声誉的改变，而企业声誉可以向社会传递积极信号[4]，进而为企业吸引大量优秀人才，这也从侧面印证了企业履行市场责任的正效应。因此，我们可以合理推断，企业对于市场责任的履行会提升企业声誉和企业社会责任形象等，并进一步促进员工的组织公民行为。鉴于此，我们提出假设：
H1：市场责任正向影响组织公民行为
此外，研究表明，企业对员工支持的另一面则是一些直接相关利益的体现，如包括晋升、高额薪酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展以及人事支持等[60]，同时，企业对员工的责任也被认为是影响组织公民行为发生的重要前因变量之一[58]。企业对员工的支持和责任如果真实的反映到企业所履行的社会责任行为中，则恰好与企业社会责任维度中的员工责任维度相互重合，即“重视安全的工作环境”、“为员工提供了运用宝贵技能和才能的工作机会”、“维护员工权益”和“重视员工的工作安全感”[23]。因此，根据互惠理论，一方面，企业为员工提供的这些资源会使其期望通过提高组织公民行为来寻求与组织之间互惠关系[61]（Gerstner，Day，1997）；另一方面，企业良好的人力资源实践，如薪酬、培训、工作安全等会对员工形成人力资源知觉[62]，从而出现对组织公民行为有很好的预测作用。换言之，企业可以通过对员工责任的认真履行促进员工的组织公民行为的发生。此外，可合理推知，基于互惠理论，如果员工所感知到企业对其社会责任付出较少时，则会打击其工作的积极性和主动性[14]，反之，当员工感知到企业对其负责任的行为时将会产生回馈心理，则会提升其工作行为表现，进而产生积极组织公民行为。据此，我们提出如下假设：
H2：企业员工责任正向影响组织公民行为
企业社会责任中的公共责任主要是指企业履行的对社会广义上的责任，包括“遵守法律”、“促进社会正义”、“支持社会及文化活动”和“不会令环境恶化”等几方面内容[23]。随着社会公众对企业社会责任的愈发重视，企业一举一动都会通过报纸、电视、广播、网络等媒体暴露于公众的视野之中。新闻媒体一直以独立的监督者身份存在，它们是推进企业社会责任发展的重要压力之一，企业出现任何不光彩的事情都会被曝光，而企业积极履行社会责任也会得到大力宣扬和褒奖[63]。并且，良好公共责任的履行是展示企业良好社会责任形象的有效途径，而员工对企业社会责任形象的评价愈高， 其工作满意度和组织公民行为水平愈强[59]。以我国为例，汶川地震后，诸如王老吉等企业的捐赠行为在社会公众中产生强烈反响，极大地提高了企业声誉。并且企业社会责任履行所形成的社会责任文化和社会责任氛围，这些都会对员工起到激励作用，即可能激发员工的组织公民行为。鉴于此，我们提出如下假设： H3：公共责任正向影响组织公民行为
2.员工信任对企业社会责任与组织公民行为之间的关系的调节效应
员工信任的主要作用是促进经济交换与社会交换关系，尤其是社会交换[64]。已有研究中，学者们对于员工信任和员工组织公民行为之间关系的研究主要分为两个方面：一方面是将员工信任作为影响员工组织公民行为的直接影响变量。如，Podsakoff[65]等的研究发现信任是组织成员致力于表现出组织公民行为的重要影响变量；McAllister[66]的研究则认为基于情感的人际信任对于员工的人际间组织公民行为有显著正相关；而Dirks和Ferrin[67]则实证验证了对领导的信任与组织公民行为显著正相关；我国学者万涛也验证了这一关系。另一方面是将员工信任视为多种前置变量与组织公民行为的中介变量，这些变量包括心理所有权[68]、组织公平[64]和变革型领导风格[65][69]等。而值得一提的是，在企业社会责任与员工组织公民行为的研究中，仍鲜有研究将员工信任纳入其分析框架。其实，在企业组织中，员工对同事、领导和组织的信任程度越高，他们就越有可能采取合作行为。换言之，企业的社会责任行为对员工的激励效果会受到员工信任的影响。具体而言，基于互惠理论，员工对企业内的信任程度越高，其对于企业的社会责任行为的互惠行为的回应也越明显，即企业社会责任对组织公民行为的促进作用越强；反之，员工信任程度越低，员工对于企业的社会责任行为感知认知度越低，从而互惠行为回应则会越不明显，即企业社会责任对组织公民行为的促进作用越弱。鉴于此，我们提出如下假设：
H4：员工信任对企业社会责任与组织公民行为之间的关系起调节效应
H4a：员工信任对市场责任与组织公民行为之间的关系起调节效应
H4b：员工信任对员工责任与组织公民行为之间的关系起调节效应
H4c：员工信任对公共责任与组织公民行为之间的关系起调节效应
三、数据收集及分析
（一）样本收集及描述
本研究采用问卷调查的方式，在北京、天津地区的10家企业（其中大型企业2家、中小型企业各4家）中的600名企业员工（大型企业每家发放100份、中小型企业每家发放50份）。问卷共回收，502份，剔除掉填写不全、明显乱填等无效问卷之后，有效问卷344份，有效回收率为68.5%。样本总体结构为：男性员工为218人，占63.4%；女性员工为126人，占36.6% ；年龄18岁至25岁76人，占22.1%，26岁至35岁139人，占40.4%，35岁以上129人，占37.5%；受教育程度在大专以下的36人，占10.4%，大专学历者占97人，占28.2%，本科学历者155人，占45.05%，硕士及以上的占56人，16.2%；月收入2000元以下者72人，占20.9%，2001元至3，000元者85人，占24.7%，3001元至5，000元者127人，占36.9%，5，000元以上者60人，占17.4%。
（二）变量测量
本研究所用测量量表均来自成熟问卷，所有量表均采用Likert 5点量表来测量被试对每个问项同意的程度，其中，“1”表示完全不同意，“3”表示不能确定，“5”表示完全同意）。其中，企业社会责任来自尹钰林[23]的测量量表，共16个问项，三个维度，其中，市场责任8个问项，员工责任和公共责任各4个问项；员工信任来自李宁等[29]对组织内员工信任的测量量表，共9个问项，三个维度，其中，对于高层管理者的信任、同事的信任和直接领导的信任的测量均保留3个问项；组织公民行为采用王彦斌[43]基于中国国情开发的量表，共8个问项，两个维度，其中，热心组织事务3个问项，对组织事务负责5个问项；控制变量包括性别、年龄、受教育程度、收入，其中，性别：男性为“1”，女性为“0”；年龄：年龄18岁至25岁为“1”，26岁至35岁为“2”，35岁以上为“3”；受教育程度：大专以下为“1”，大专学历为“2”，本科学历为“3”，硕士及以上为“4”；月收入2000元以下为“1”，2001元至3000元为“2”，3001元至5000元为“3”，5000元以上为“4”。此外，本研究中，我们采用SPSS15.0、Lisrel8.5统计软件做相关数据分析。
（三）信度、效度分析
1.问卷信度检验
在对研究假设进行实证分析之前，需要对问卷的内部一致性信度及其效度（包括收敛效度和区分效度）进行检验，以保证后续数据分析的科学性和合理性。利用SPSS15.0软件对数据进行初步分析发现，企业社会责任三个维度内部一致性信度的Cronbach α系数分别为0.812、0.828、0.794；员工信任三个维度内部一致性信度的Cronbach α系数分别为0.837、0.844、0.869；组织公民行为两个个维度内部一致性信度的Cronbach α系数分别为0.803、0.822。综上，根据学界要求信度一般要高于0.7的通行标准，本研究各变量均具有良好的信度。
2.验证性因子分析及效度检验
因为本研究采用的皆为成熟型问卷，故仅对问卷进行验证性因子分析。本研究的验证性因子分析结果表明，各个变量中的因子载荷均在0.65以上，完全符合因子载荷不小于0.5的要求[70]。并且，从测量模型的结果来看（如表1所示）：企业社会责任一阶因子（RMSEA=0.064
/df=2.84
/df=2.78
四、 假设检验及分析
（一）企业社会责任对组织公民行为的影响
由表1中各变量的相关系数可知，本研究所涉及的五个潜变量之间具有显著的相关性，这为本研究深入分析社会责任各维度对组织公民行为的关系提供了初步证据。更进一步地，为了验证企业社会责任各变量对组织公民行为的影响，我们利用逐步回归分析（Stepwise Regression）分别各个假设模型进行实证检验。为了保证实证结果的科学性和严谨性，在回归之前，我们对自变量进行了多重共线性和序列相关检验。回归结果表明：其一，本研究中的回归方程的容忍度介于0.589与1.055之间，VIF1.016至1.697介于1与2之间，由此表明本研究不存在多重共线性；其二，DW值均接近2，故本研究也不存在序列相关问题，比较适合进行回归分析。如表3所示，模型M2的检验结果表明，在模型M1（仅有控制变量）的基础上引入市场责任后，模型M2对组织公民行为的解释力显著增强（ΔR2=0.028，p
此外，由M5可知，员工信任不仅对组织公民行为的具有较强的解释力（ΔR2=0.018，p
（二）员工信任对企业社会责任与组织公民行为之间关系的调节作用
为了有效消除交互项与控制变量、自变量之间的多重共线性问题，在测算交互项之前，我们分别对调节变量和自变量进行了中心化后再相乘得到交互项。此外，由于本研究需要检验多个交互项的调节效应，所以仍有可能会出现各交互项之间的多重共线性问题。为了解决这个问题，本研究采用Ahuja[71]推荐的方法，将交互项逐个放入主效应模型，利用M6、M7、M8三个模型对各调节效应分别进行检验。如表3所示，模型M6的结果表明，在主效应模型M5的基础上增加市场责任与员工信任的交互项，模型M6的解释力显著提高（ΔR2=0.011，p
五、 结论与讨论
（一）研究结论
本研究基于互惠理论探讨了企业社会责任影响组织公民行为的内在机制，并利用354个有效样本实证分析了企业社会责任对组织公民行为的影响程度以及员工信任对两种作用关系的调节效应。基于理论分析和实证结果，我们得出如下研究结论：
第一，企业社会责任各个维度对组织公民行为均会产生不同程度的正向影响。大量研究表明，企业社会责任是企业承担社会责任，树立社会形象以及回报社会的重要途径[10][17][56][59]，而本研究的结果则表明，企业积极承担社会责任更是促进员工产生组织公民行为的重要方式之一。企业的发展离不开社会的支持，但是，更需要企业员工的努力工作，员工是企业长足发展的根本和主要源泉。本研究结果还发现，虽然企业社会责任各个维度对组织公民行为均会产生正向影响，但其影响程度并不相同，市场责任影响程度最大、公共责任次之、员工责任最小。此外，与以往学者研究观点不同的是[13][55]，各个维度对组织公民影响程度的不同在一定程度上再次印证了本研究的核心观点，即员工在考虑组织公民行为时，并没有将与自己切身利益相关的企业社会责任行为（员工责任）放在首位，而更多影响其组织公民行为的确实企业履行的市场责任和公共责任。
第二，员工信任对企业社会责任影响组织公民行为的关系具有正向的调节作用。首先，我们研究发现，员工信任对市场责任与组织公民行为之间的关系具有正向的调节作用（β=0.071，p
（二）研究贡献与管理启示
本研究的主要贡献有：其一，基于互惠理论的视角重新构建了反映员工进入企业之后的员工（员工信任、组织公民行为）与企业行为（企业社会责任）之间深层次关系的理论模型，该模型对于完善和拓展现有企业社会责任研究的理论框架具有一定的理论启发；其二，不仅深入分析了企业社会责任各个维度对员工组织公民行为的具体影响机制，而且，与以往研究不同的是，本研究证实员工在考虑组织公民行为时，并一定总是会将企业履行员工责任放在首位，企业履行的市场责任和公共责任会产生更加重要的影响，对此，本研究从互惠理论及我国特有的国情两个方面给出了解释。
基于本研究结论，可以得到如下管理启示：
其一，通过积极履行企业社会责任促进员工产生更多组织公民行为。企业积极履行企业社会责任不仅能够为企业赢得社会尊重和消费者的支持，而且，对于促进企业内部员工产生积极组织公民行为具有重要的影响。企业的长足、持续发展同时需要外部社会支持取得良好的企业社会形象，并且，也需要来自内部员工的积极工作，两种互为补充，不可或缺，而本研究表明，通过积极履行市场责任、员工责任和公共责任恰好可以同时实现企业两方面的目标。此外，值得一提的是，本研究还发现，员工组织公民行为的产生更多的会受到企业对社会的贡献（即市场责任和公共责任）的影响，而企业对员工自身利益的投入（员工责任）则居于相对次要的地位。这给企业实践的一个重要启示是，企业如果想提高员工的组织公民行为，那么，其在履行社会责任时，不应将过多的精力放在员工责任上面，而是应该同时注重市场责任和公共责任的投入，将三者有机的结合起来才能真正达到提高组织公民行为，改善企业绩效的最终目标。其二，重视员工信任对企业社会责任与组织公民行为关系的影响。本研究实证结果表明，员工信任对企业社会责任与组织公民行为之间的作用关系具有显著的调节效应。也就是说，只有当企业取得员工更高的信任水平之后，企业履行社会责任行为后才能更有效的激发员工的组织公民行为。员工信任是企业试图通过企业社会责任影响员工积极性的关键因素，决定着企业社会责任发挥作用的大小。尤其是在我国情境下，培养员工对企业的信任则显得尤为重要，因为我国自古受儒家文化影响较大，“仁、义、礼、智、信”不仅是古人交流沟通的重要原则，同时也是当今人际沟通以及合作意愿的产生重要前提，即使是有互惠行为的双方也同样需建立在双方具有较高信任水平的情况之下[72]，由此，在中国特有的情境下，企业要想获得员工积极的组织公民行为，必须首先采取有效的措施培养企业与员工之间的信任感知。
（三）研究不足与展望
本研究存在以下不足：其一，本研究虽然基于互惠理论深入分析了社会责任各个维度对组织公民行为产生影响的内在机制，但是本文仅是在理论视角上有部分创新，其本质仍没有跳出现有社会责任理论框架的基本范畴，因此，后续研究有必要在本研究的基础上积极探索新的理论框架，以便为企业更好的履行企业社会责任提供智力支持；其二，本研究虽然基于员工信任和我国文化价值两个方面解释了企业社会责任中市场责任、公共责任比员工责任更能影响组织公民行为的原因，但是，由于员工组织行为的产生较为复杂多变，企业社会责任和员工信任可能仅是影响其产生组织公民行为的部分关键因素，所以，后续研究有必要沿着这条思路继续深入分析和探讨这种状况产生的影响因素及背后机理；其三，本研究仅是用我国特有国家价值观对员工信任的作用加以佐证，并没有深入分析国家文化、甚至企业文化层面的因素对员工组织公民行为的深层次影响，而这样的跨层次分析不失为今后继续研究组织公民行为的一个重要方向。
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Effect of Corporate Social Responsibility on Organizational Citizenship Behavior from the Perspective of the Reciprocity Theory
Wang Wenbin，Liu Fengjun，Li Hui
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
一、基本原理
人力资源管理是指根据企业的发展战略需要，通过有计划的组织，合理的配置人力资源。企业通过对员工的招聘、培训、考核、奖惩等一系列过程，有效地调动起员工的积极性，激发出员工的潜力，为企业创造价值，以实现企业的战略目标。组织行为学是一门综合的学科，研究了组织中人的心理行为与规律的科学，组织行为学把心理学与人力资源管理的相关规律结合在一起。组织行为的管理，被广泛的应用到基础科学和人力资源的组织和管理中，是管理科学的重要组成部分，也是管理科学的新发展。现在，它已经被广泛地使用在该领域的人力资源管理、行政管理等领域。在人力资源管理工作中运用组织行为学，可以积极有效地协调关系，真正做到以人为本的管理。随着市场经济的发展，现代社会市场经济日益完善，对于现代化管理提出了更高的要求，运用组织行为学的管理理念，可极大地挖掘人力资源的潜力。
二、组织行为学应用于民营企业人力资源的重要性
一个组织所面临的内部因素和外部环境都是复杂多变的，一个组织能否生存取决于组织适应外部环境的能力，而内部因素的协调不仅决定了组织适应外部环境的能力，更是企业发展的动力。因此，如何协调组织的内在因素显得尤为重要。组织一般是由人员、目标、技术和结构等要素组织，对于一个企业而言，它的主要组成部分包括人力、物力和财力。通过在国内和国外的研究表示，对于那些优秀的企业，对于人力资源管理上的重视程度比较高。如惠普公司重视人才，尊重和信任人才，逐步发展成为世界上最受尊敬的公司之一。以人为本，全员参与是中国海尔集团组织行为中的集中体现。“人”是企业最重要的资源，是企业在快速发展的技术变化中，能够变革成功的关键因素，人力资源是最具活力和创造力的唯一的核心资源。组织行为学的调整，实际上是对企业有限的资源，特别是人力资源的合理安排和有效利用，从而实现经济效益和社会效益最大化。为了有效地发挥人力资源管理的功能，开发人的潜能，它必须是对人类的根本 - 不仅是为了给人们生产或资源的一个因素。在组织行为的研究中，让我们经历了一个从“经济人”到“社会人”的发展阶段，了解更多的“人性”，开发利用人的手段也就越来越丰富而精确。激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足他们某些固有的生理和心理的需要。
三、组织行为学在民营企业人力资源管理中的实践作用
1、调整企业内部的人际关系。
在组织内部，一个团队员工之间的能力、风格、知识互补，能够让一个团队的员工合理分工，组织形成良好的团队优势，这样可以提高工作效率。
2、形成企业内部的竞争机制。
优化企业人力资源配置中，把组织行为理念应用到人力资源的配置中去，有利于企业发展的机制的形成，需要不断的改善优化人员的配置，以提高人力资源配置的有效性，还可以促进并产生有利于企业发展的机制，让企业充满活动。
3、对企业员工产生双向激励作用。
在当前激烈的市场竞争中，企业要想取得生存和发展，必须不断提高自己的核心竞争力。因此，我们必须最大限度地激励员工，内部挖掘潜能。组织绩效中的人员的表现是有区别的，企业的各种激励措施旨在提高员工在工作中的表现，让员工保持积极的工作目标。促进员工自觉地专注于组织目标的实现。人力资源配置，不可避免会涉及到人动、薪酬变化，让员工的工作性质和领域都有一定的变化，这些变化都是企业内在发展的激励因素。对于企业发展而言，对优秀的员工及时的配置更具有挑战性，让员工得到应有的劳动回报，同时也具有良好的榜样的力量。从而对于企业人力资源管理来说，可以有效的优化人力资源配置，在企业内部推行激励与淘汰机制，可促进企业优胜劣汰，促进员工加强自我激励，积极认真工作，促进整个组织的良好文化氛围的形成。
4、对企业人力资源进行优化配置。
企业的活力来自于组织成员的工作积极性与工作动力，作为一个组织，应充分利用组织行为对人力资源进行优化配置，将雇员的需要、个人的期望与组织期望有机的结合在一起，以帮助员工实现组织的目标，将员工的个人需要结合起来，实现个人价值与企业的经营理念，以实现共同发展。因此，科学、合理的人力资源配置，建立起团队中的良好的人际关系和合作关系，对企业的发展有着积极的影响。与此同时，管理层也应该引导和鼓励员工树立正确的价值观，增强团队合作意识。不仅可使企业的人力资源结构趋向合理，而还可最大限度地利用个人的智慧，促进潜能充分的充分发挥。
四、结语
企业组织行为由企业共同行为、部门行为和个体行为组成，要调整全体成员的行为，要规范机构建设，建立起严格的组织行为，以实现人性化的激励机制。确保行为的一致性，调整企业部门的行为，明确人员的分工和职责，建立起适合的激励机制，确保各部门之间的协调与沟通；为有效的调整企业中的个体行为，须建立起明确的工作和职责分工，要有动机和情感的交流机制，以确保协调成员之间的有效的行为。企业要坚持以人为本的原则，把制度性的非人性化方式和情感性的人性化方式结合起业，充分发挥主动性和创造性，提高内部群体的凝聚力。
（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，研究方向：人力资源管理）
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从经济学上讲，企业一上资产规模，就成了大型企业，其资本有机构成就要上升，资本就要替代劳动力，就容纳不了很多劳动力就业。而如果非得要扩大资产规模，劳动力就业规模也要大，于是一亿资产的企业，有一亿劳动力就业，这样的企业最终会因劳动力成本上升较快侵蚀资本利润而难以为继续。许多这样有一定资产规模，但就业劳动力很多、资本有机构成很低的所谓上规模的国有企业的亏损、倒闭和破产，就是很好的例子。如果都让民营企业在资产方面都上规模，那么中国这样多的劳动力去哪里就业呢？如果让它们在人数方面上规模，会不会象国有企业一样，最后大部分民营企业还是会破产倒闭呢？
民营经济绝大部分是中小企业，中小企业绝大部分又是劳动密集型企业，它的比较优势是劳动密集。如果硬是让它们舍弃自身的比较优势，而盲目上项目、扩大资产规模，力不从心地接收很多人就业，把规模搞大，那么大多数企业离破产和倒闭的期限也就不会太远了。
当然，一些大企业是从中小企业发展而来的，如像微软。不排除100个中小企业中有1个会发展成大型企业。但是，需要指出的是，99％的企业必定是中小企业，这是一个经济发展的大数定律。绝大部分民营企业不可能上规模。一个地方的政府，不可能把自己区域内的大部分民营企业都发展成大型企业。如果想这样做，也是徒劳的，甚至会给经济发展造成许多负面影响。
二、发展民营企业在技术方面要上档次的误区
一些人认为，中国的民营企业技术水平不高，上不了档次。因此，这些企业加快技术进步，在技术水平上要上档次。
从经济学上讲，技术要替代劳动，如果大量地发展技术密集企业，那么劳动力到哪里去就业呢？中国今后10年每年有2000万劳动力需要就业、再就业和转移就业，这2000万中，别说像比尔·盖茨这样的人太少，就连大中专毕业以上的也比例不高。如果要把大部分民营企业的技术档次都提高了，失业、城镇贫困、社会不稳定也就会接踵而来。
从实际的经济生活看，在一些行业中，绝大多数民营企业也不需要提高技术水平。比如，咖啡店、蒸馒头、茶叶店等等，不需要什么技术进步，可能越是传统的情调，越能吸引顾客。只是，随着经济的发展，店里的卫生和装修需要搞得好一些。
技术进步还要适应中国的市场需求能力和习惯。技术进步，有一些会降低企业生产的成本，有一些要加大企业的生产经营成本。比如，中国的农用车辆与德国的农用车辆相比，德国的农用车辆生产中技术含量较高，劳动力用得较少，车辆中有冰箱、音响等等；中国的农用车辆生产中，所用的人工较多，车辆的技术档次较低，没有冰箱、音响等等设备。但是，在中国农村市场上，中国的农用车辆比较好卖，而德国的农用车辆就没有市场。原因在于虽然车辆的技术档次较低，但是中国农民只能购买起中国价位的中国农用车辆。
从国际分工和对外贸易的比较优势角度看，中国未来经济发展的潜力在劳动力资源丰富和便宜，除了国家要发展自主知识产权技术，要在一些方面争取技术领先外，在国际经济合作和交流中能得到利益的主要来源还是劳动密集和劳动资本双密集产品的出口。如果把绝大部分民营企业都发展成技术密集企业，以我们的技术去与一些发达国家的技术相竞争，可能是以已之短，攻他人之长，根本获得不了什么利益，反而会给国内造成失业方面的麻烦。
三、发展民营企业都要舍弃家族管理，实行现代企业制度的误区
一些人认为，现在相当多的民营企业实行的是家族管理，管理素质差、水平低，适应不了现代市场经济竞争的要求。家族管理应当向现代企业制度转变。
制度经济学认为，组织是有成本的。简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。如果一个简单的生产经营形式，设计和安排一个复杂的组织形式，其组织成本就会高于组织收益。上面已述，民营企业绝大部分是中小企业，中小企业的生产经营管理事务不是太复杂，可能先生是老板，夫人是经理，女儿是会计，弟弟是出纳，其信任需要的成本最低，组织管理成本也最小。反之，10个人左右的一个企业，非得要实行现代企业制度，所有权和经营权要分离，于是从外请了一个经理，还要有外人来当会计、出纳、监事会主席等等，实际上增加了信任可能不足的防范成本。国内外复杂的公司制、集体经济不适合，而家庭经营组织形式最适合于农业这样较为简单生产经营方式的实践，就证明了这点。
只有生产经营形式特别复杂，企业的规模已经很大，其中内部专业分工也细化的情况下，有一些企业的家族管理方式可能要向现代企业制度转变。主要是可能科层较为复杂的组织形式，更有利于适应和管理复杂的生产经营方式时，才应当向现代企业制度转变。
如果将文化习惯视为影响制度形式的一个因素的话，新加坡、香港、台湾等地的许多资产规模已经很大的企业，仍然是家族方式管理的企业。其中许多企业管理得相当成功。如果在国内，这类企业很可能要受到各级领导你们为什么还不向现代企业制度转变的指责。这些企业之所以成功，原因在于其华人儒家传统内源文化与西方外来先进管理知识的结合。
我认为，民营企业要提高管理水平，重要的是要加强民营企业家的培训，提高他们经营管理的素质，特别是在于家族企业继承人经营管理素质的提高。现在有许多家族企业老板卖书自学，自己或者送企业的中高层管理人员参加各种企业家培训，送自己的继承人深造学习，请一些大学生为中层管理者，这将改观家族企业经营管理水平低的局面。
四、发展民营企业资本要社会化和股份化的误区
一些人认为，随着民营企业的发展，其资本要社会化，在资产结构上要实行股份制、股份合作制等形式，私营经济要向新型的集体经济和公有制形式转变。这更是在思想上的一大误区，在实际中也是行不通的。
一些私人企业资产发展到一定规模时，其资本要社会化，一般来说，这是一个趋势。资本社会化和多元化的主要方式是发行股票、高中层经理和职工持股、吸收外部资金投入、企业中继承遗产征税部分由国家向社会拍卖等等。世界上有名的西门子、丰田等过去的私人企业，现在都变成了家族股份比例不高的社会资本企业。
但是，需要指出的是，民营企业绝大部分是百人以下和几十人的中小企业，可能只有其中的一小部分会发展成社会资本的大型企业，99％的企业仍然是资产规模很小的中小企业，从经济学上讲，这些企业的资本不可能社会化，绝大部分也不可能实行所谓的股份合作制形式。
中国改革开放三十多年来，已经取得了举世瞩目的伟大成就，实现了历史性的飞跃，是中国特色社会主义市场经济建设领域中的伟大成就。在这三十多年的发展历程中，我国的民营经济对于推动我国经济发展起到了无法替代的重要作用，尤其是在安排劳动力就业、解决农民工问题、国有企业改革等多个方面作出了重要的贡献，已成为中国特色社会主义市场经济中的一个重要组成部分。为了推进民营企业的发展，我国已经出台了一系列的鼓励与扶植政策，让我国的民营经济实现了从无到有和从弱到强的快速发展历程，民营企业取得了巨大的发展成就，其收入、资产与盈利等经济指标都在不断上升，在就业与纳税上也作出了十分重要的贡献。展示出民营经济之活力。然而，同时也要看到，中国民营经济之发展是十分艰辛的。尽管其在市场经济建设当中作出了十分重要的贡献，然而在在发展之中也存在着制度不够健全、融资环境不理想和整体人员素质不高等问题。要想进一步发展壮大我国民营经济，就一定要正视这些问题，并切实采取有效措施加以解决。
一、进一步建立完善现代民营企业制度
鉴于我国市场经济机制的不断完善与发展，民营经济在制度上要实施创新。为此，应当依据现代市场经济发展之要求与企业的自身特点，建立起符合民营经济实际的现代企业制度。现代企业制度主要有现代企业的产权制度、组织制度、管理制度等构成。目前所存在的民营企业管理问题并非只是方法上的问题，重点在于管理制度处于一种无序的状态。如果要想发展与壮大民营企业，在管理上就需要具备制度上的延续性与规范性，这就需要建立起现代民营企业的产权制度、组织制度以及管理制度。应当围绕这三项制度，重点做好以下两个方面的工作：一方面是采取公司制形式建立起有限责任公司以及股份制公司，另一方面则是建立与健全企业的治理结构。对于那些已经建立公司制的企业，则应实施整改。为了更好地适应当前经济发展环境，民营企业一定要建立起现代化的管理制度，积极引进专业技术人才与管理人才，从而将家族式企业转型升级为现代化企业。
二、创造良好的民营企业融资环境
目前，我国民营企业面临着融资难题，因为民营经济的发展直接关系到我国当前社会的稳定以及今来数十年问的经济增长情况。所以，必须加大力度解决好这一问题。笔者认为，应当从以下三个方面人手，为民营企业创造出良好的融资环境：一是要加快改革国有金融机构信贷机制，从而建立起和民营企业贷款相配套的良好政策体系。二是要建立与健全民营企业的信贷担保机制。因为民营经济一旦缺乏合适的贷款担保就无法取得贷款，所以，建立起我国民营企业的贷款担保体系是切实缓解民营企业贷款难题的一个十分重要的环节。三是要继续发展与完善直接对民营经济融资机制体系。要大力探索市场化风险投资体系，积极拓展民营企业融资渠道，下大力气去发展与完善我国的资本投资市场。从较长的发展前景来看，这应当是在根本上解决民营企业融资难题的根本性举措。
三、实现民营经济产权多元化发展战略
如果能够让多个产权主体共存于同一个经济实体当中，这样就可以极大地激活各产权主体所蕴涵的潜能，同时也就能有利于改进企业的经营管理，并且强化经济监督机制。我国作为一个发展中的社会主义国家，必须坚持公有制经济的主体地位，然而，公有制的实现形式能够而且也应当实现多样化。这一切都能反映出社会化的生产规律经营方式与组织形式，均能大胆地加以利用。股份制企业是现代企业中的重要资本组织形式之一，十分有利于企业所有权与经营权的相互分离，从而能够提高企业与资本所具有的运行效率。国有企业必须加快股份制的改造步伐。从而建立起国有股份、企业股份及个人股份等多元产权的股份制企业为重要形式，从而成为货真价实的多元化产权民营企业。同时，个体企业与私营企业应当积极吸纳其他的经济成份与其他的投资主体共同参与到投资中，从而实现规范化公司制运行经营模式。
四、积极提高民营企业员工整体素质
一、产权、产权制度与企业发展
1、产权概念的界定
罗纳德 H・科斯于1958―1959年间完成的《联邦通讯委员会》一文和1960年发表的《社会成本问题》被公认为西方产权理论的开山之作。
科斯认为：“产权是对物品必然发生的不相容的使用施加的人为的或强制性限制而且是对这些使用进行选择时的排他性权利分配。”目前，学术界多采用菲吕博滕和配杰威齐在《产权与经济理论：近期文献的一个综述》一文中的产权定义：“产权不是指人与物之间的关系,而是指由于物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间的相互认可的行为关系。”
本文采取的产权定义以国内学者袁庆明在《新制度经济学》（2005）一书中所做的概括为准：“产权不是指人与物之间的关系，而是指由于物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系。”“产权不是由个别权利构成的，而是一种权利束，可以分解为多种权利并统一呈现一种结构状态。”
2、产权制度与企业发展关系的研究述评
企业是市场经济的主体，伴随着市场经济发展形成了三种不同的企业组织形式，即个人业主制、合伙制和公司制，而每一种企业组织形式都有其特定的产权制度。产权制度是企业制度的基础，完善产权制度是企业持续稳定发展的前提条件之一。
郑兴山、唐元虎认为：合理的产权制度对提高企业的运行效率有着十分重要的作用。这主要表现在以下几个方面。首先，合理的产权制度是促进企业资源有效配置的重要因素。其次，合理的产权制度能充分考虑当事人的资本实力以及对风险的态度，有助于树立当事人对企业稳定发展的信心。再次，产权制度还具有一定的激励和约束功能，可以有效协调企业内部的利益关系。总之，合理的产权制度有助于加强对当事人的激励，实现企业资源的优化配置，还可以约束当事人的机会主义行为。
二、我国民营企业发展及其产权制度的研究综述
关于民营企业发展初期古典家族企业的产权制度，国内学者们的观点可以概括如下几类。刘晓华认为民营企业在初创期，一般采取个人业主制或合伙制的企业组织形式。这种古典家族企业的产权制度有利于降低交易成本及成本，提高企业的经营决策效率。鹿麟、王乃峰认为在法律和道德规范缺乏对经营者有效约束的前提下，传统家族制度中的家长制权威以及家族成员间的高度认同感，都会降低民营企业管理过程中的相关成本。
关于我国公司制民营企业进行产权制度创新的必要性，国内学者们的观点可归纳为以下几方面。叶晓华认为，部分民营企业改制后仍存在“穿新鞋走老路”的现象，主要原因在于民营企业对公司的根本意义和目的认识不足，改制只是为了赶潮流，企业实际运行中并没有切实按公司章程的要求去做，发挥作用的依然是那些旧的组织机构和管理制度。汤美芳认为，我国民营企业改制只是一种形式，其本身并没有按规范的法人公司运作，缺乏健全的企业法人制度，企业法人财产权仍深受出资者个人财产权的干扰和控制，企业不可能以独立的法人资格存在。
三、我国民营企业产权制度创新的原因分析
1、产权制度是民营企业拥有法人财产权的前提
民营企业初期的古典家族企业产权制度重点在于确定家族成员的各项权利和义务，至于企业与外界相关部门的产权关系则很少涉及，或者在当时并没有必要涉及。由于企业初期主要采取业主制或合伙制的组织形式，根本没有法人的存在，企业法人财产权也因此并没有引起重视。公司制改制，对民营企业而言，不应仅仅体现在企业组织形式的变化上，更应该予以关注的是民营企业内部的产权制度转变，即企业在运行中是否做到了法人财产权和出资者个人财产权的彻底分离，是否建立了完善的公司产权制度，因为公司产权制度的完善，是民营企业改制能够获得最后成功的关键。公司产权制度的主要特征就是法人制度，即法人财产权的存在及其独立发挥作用，法人财产权与出资者个人财产权的严格分离，是确保法人财产权各项权利得以实施的前提条件，只有在个人财产权不干预企业经营的情况下，作为法人的企业才能切实运用法人财产进行一切经济活动。
由于我国民营企业有着特殊的成长历程，多数企业的创业者都已经习惯把企业的财产看作自己个人的财产，在日常经营中也很少区别两者，鉴于这种经营传统的影响，即使在民营企业改制以后，企业主对公司法人财产的认识仍然没有彻底的改变，出资者个人财产仍然与法人财产混在一起，没有清晰的界定。法人财产权在民营企业中实施的意义，关键就在于减少甚至杜绝出资者个人对企业经营的干预，保证企业可以按照公司制的规范化要求进行日常活动，而不用担心企业财产被个人财产侵占，使法人财产保持其完整性和永续性。公司产权制度对法人财产权还提供一种隐形的制度保护，因为，任何出资者个人是不得以任何理由随意处置法人财产的，在公司存续期间，法人财产是不允许被割裂或者抽调的。这不仅排除了企业经营的后顾之忧，而且有利于经营者和内部员工形成稳定的工作预期，激发他们的工作热情，促进企业发展。
2、产权制度是民营企业各个产权主体参与收益分配的保障
为了激发每个员工的生产积极性，民营企业需要制定与企业发展相应的收益分配规则，能否达到这一目的，关键要看收益分配规则是否公平合理。然而，规则的合理性在一定程度上是与企业产权制度密切相关的。
在民营企业中，产权制度是增强企业经营者和劳动者创业积极性，促进一切劳动、知识、技术、管理和资本要素的活力竞相迸发的一种基本制度，它通过收益分配机制确保了每个产权主体获得相应的报酬，并为这种机制的实现提供了制度上的保证。只有各个产权主体的收益得到保障，他们才会积极地去寻求市场机会，把其所拥有的要素投资到具有更高效率的用途上，提高资源的利用效率。同时，产权制度对民营企业各个产权主体的权利还提供着一种保护，即每个要素所有者的报酬都是取决于其所提供的要素数量多少和质量高低，以刺激各个产权主体为了获取更多的报酬而在经济活动中供给更多的资源，同时不断提高资源的质量。
和谐社会是指社会中各种利益关系不断得到有效协调的社会，经济利益协调则是关系到社会稳定的重要环节，经济关系和谐的前提要求人们提供的要素要与其获得的贡献相一致。因为，在有些利益不协调的地方，或由于产权边界不清晰而引起纷争，或产权主体的权利受到侵害等。企业内部经济利益关系的协调关系到企业的生存和发展，收益分配关系直接影响着企业内部各个产权主体的积极性，而产权制度则可以通过权利的界定来明确从事某项活动当事人的预期收益，使人们获得收益的多少首先取决于他们投入要素的数量和质量，确保要素所有者获得应有的报酬，调节产权主体之间的收益分配，协调企业内部关系。
3、产权制度是民营企业健全激励机制的重要手段
激励问题是经济学的一个永恒话题，只要有生产活动就必然存在激励问题，源于产权关系而产生的激励作用，使产权成为最基本的激励手段。企业激励机制的设立实质上是出资人通过设置一个最优化的激励约束机制监控经营者行为，促使经营者把对个人效用的追求转化为对企业利润最大化的追求。现阶段，我国民营企业采用的主要激励机制是传统的薪酬制度，这种机制重在评价事后结果进而对员工提供一种激励，而忽视了对员工的事前激励，因此不能有效地发挥员工主动性，企业难免遭受一定的效率损失。
产权制度在健全民营企业激励机制方面发挥的作用，主要是指以下几个方面。首先，产权制度为经济活动确立了竞争规则，这些明确的竞争规则明确和限制了人们的选择组合，消除了产权主体行动的不确定性，从而有效抑制了民营企业内部产权主体的机会主义行为，为各个产权主体提供了有效信息，稳定了他们对未来工作的预期，一定程度上激励员工参与经济活动的主动性。其次，产权制度可以起到对员工的激励和约束作用。在民营企业中，产权主体得到的激励刺激无非来源于经济活动成本的降低。既然产权制度明确了产权主体间的责、权、利关系，肯定与维护了产权主体的利益，降低了产权主体进行经济活动的交易费用，那么就为其行为提供了一种内在动力，增加了其获得的收益，自然实现了对产权主体的激励。
四、产权制度是民营企业优化资源配置的基础
经济活动是人类与稀缺资源之间的一种关系，资源的稀缺性和人类需求的无限性，决定了任何社会都必然出现人与人之间为分享现有资源而发生的利益冲突。为了减少由于冲突所带来的各种资源浪费，合理产权制度的建立就显得尤其重要。民营企业作为参与市场竞争的主体，在经营中难免要面临资源的选择，而在资源有限的情况下，如何才能发挥各种资源的效率，实现企业资源配置的优化，是我国民营企业完善公司产权制度的一大目标。
民营企业资源配置优化的过程是指资源从低效领域向高效领域的流动过程，实质上代表着各种资源的所有者在追求利润的驱使下，把资源配置到预期收益最大领域的过程。只有公司产权制度完善，才能发挥其在资源配置优化方面的作用。因为，公司产权制度为民营企业实现资源配置的优化奠定了基础。企业内部产权主体只有在责、权、利统一的情况下，才会积极地寻求市场机会，争取把资源运用到更高效率的用途上，从而提高企业经济效益；而且，产权主体间的责、权、利关系明确，有助于减少产权交易中的各种矛盾，降低交易成本，促进产权的高效流动，实现资源配置优化。民营企业内部资源配置优化的实现主要是通过员工完成的，因此，员工的知识和能力将直接决定资源配置的效率。完善的产权制度既可以让员工拥有一种公平感，又可以稳定他们对未来的预期，发挥他们的主动性，而民营企业也可以通过员工的这种不断创新来提升其核心竞争力。
五、产权制度是提高民营企业信用的关键
完善的现代市场经济是一种交易秩序规范的信用经济。产权是信用和秩序的基础，产权制度是企业建立信用评价体系的依据。因为市场交换的实质是市场主体之间的产权交换，企业为追求产权，就必须诚实履行信用并遵守市场秩序。有了产权，企业才有履行信用的能力；有了产权，企业不守信用或违背市场秩序就会被剥夺产权，甚至造成企业无法继续经营最终可能导致破产，这就形成了企业履行信用和遵守秩序的压力。可见，产权制度在民营企业发展中的重要作用为规范企业成员之间或者企业之间的交换行为（产权交换），树立良好的信用度，并打击失信者，力求从信用的根源处着手在企业内部和企业之间重塑信用，减少民营企业间出现的各种失信行为，降低企业在社会经济中的道德成本支付，以提高企业经营效率。
虽然，造成我国民营企业信用缺失的因素很多，如民营企业家自身素质的问题、社会经济体制的问题、企业内部信用管理机构的问题等。但是，完善的产权制度才是建立良好信用制度的基础，因为产权归属清晰可以减少经济活动中的不确定性，明确界定交易的预期收益，在权责明确的情况下，使交易双方承担相应的责任，而不会向其他经济主体推卸责任，这样就使交易双方有了守信履约的压力。只有完善公司产权制度，鼓励民营企业重塑信誉、诚信经营，才是提高经营效率的根本。
民营企业进行产权制度创新意义重大，只有认清此举的原因，从企业实际出发，才能最大程度发挥产权制度对民营企业发展的促进作用，实现民营企业的新腾飞。
【参考文献】
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[6] 鹿麟、王乃峰：家族企业存在的合理性研究[J].科技与管理，2005（2）.
1、自主性。众所周知，在计划经济时代国有企业只能在政府意志下严格按照国家计划从事各项活动，企业自主发展权极为有限，这也决定了企业档案工作自主发展权有限。在社会主义市场经济初步确立的今天，国有企业普遍建立了法人治理结构，企业自主发展权有了极大的提高，但由于所有权国有，企业仍不可避免地留下一些计划经济的烙印，企业管理中处于从属地位的档案工作也是如此。与国有企业不同，在市场经济条件下产生发展起来的民营企业，对自身的资产具有完全的所有权和支配权，它与政府不存在被领导与领导的关系，它完完全全以市场为导向，走自我约束、自我抉择、自负盈亏和自我发展的道路。自然，作为企业储备技术、储备文化、内含大量商业密秘和知识产权的企业档案，民营企业对它的自也是不言而喻的。首先，企业对自身的档案具有独立支配权，企业档案非依法律不受他人使用和干涉。这意味着企业对档案享有独立占有和独立收益的权力，这两项权力正是企业档案工作自主发展的最基本条件。其次，民营企业在档案工作上依法享有根据自身情况和市场变化选择适合自身发展的档案管理组织形式和工作方式的权力。
2、效益性。企业是以赚取利润为目的的经济组织，民营企业尤甚。相较于国有企业，民营企业在机构设置和人员配置上更加注重效益性。市场经济本质上是一种竞争经济，从整个经济环境看，市场竞争对企业提出了更高的管理机制要求。精简机构，精简管理人员，降低管理成本，集中资源、强化发展核心事业是民营企业面临市场竞争的必然选择。因此，民营企业在内部事务上总是追求以最少的代价获取最好的效益。具体到档案的管理上，当企业规模很小，形成的档案材料有限时，企业往往只指定专人或兼职人员负责保管档案；当企业规模很大，或发展时间较长，企业在管理、经营、生产和科研活动中形成的文件材料很多，且门类复杂，整理、保管和提供利用的工作量很大时，企业才会成立专门的机构来负责这项工作。
3、多元性。一是民营企业档案管理的主体呈多元化。不仅对科技档案，其它如经营销售档案、合同档案、知识产权档案、民主管理档案、企业资产档案以及企业文化档案也越来越受到关注。二是档案载体呈现多样性，不仅有纸质档案，还有照片、软盘、光盘、录音、录像档案，随着信息技术的发展，以网络为载体的档案也呼之欲出。三是管理模式上的多样性。正如国家档案局长毛福民指出的哪样：“企业档案实行统一管理是企业内的档案工作要统一领导，统一制度，档案部门和档案人员要统一管理企业的全部档案”。民营企业与民营企业之间、民营企业与国有企业之间是有很大差别的，档案管理模式也是千差万别，哪种整个行业或整个地区的统一领导和统一模式在民营企业中不可能存在。
4、随意性。这是与民营企业档案工作的自主性相伴生的一种特性。民营企业在对其自身档案具有独立支配权的同时，由于其管理者素质的差异和对档案工作重视程度的差别，在档案工作上往往存在很大的随意性。这导致不少问题，例如档案管理人员不专业、经常变动，缺乏严格的档案管理制度，档案法制观念薄弱，硬件设施不配套等，最终导致民营企业整体档案管理水平低下。
二、如何加强对民营企业档案工作的监管
针对民营企业档案工作的这些特点，档案行政管理部门应如何加强监管呢？笔者认为，应提高一种意识，抓住两个重点，搞好三项服务，探索社会化协作之路。
（一）提高法制意识。依法监管是加强民营企业档案工作的有效手段，应从三个方面入手：一是大力开展《档案法》和《档案法实施办法》的宣传工作，增强民营企业管理者的法制意识，使他们认识到建立和管好档案的重要意义，认识档案的潜在效益和长远价值，从而自觉做好档案工作，自觉接受监管。二是针对性的制定民营企业档案管理实施细则，以便在工作中有所遵循。三是要对民营企业档案工作实施登记管理，定期进行执法检查，对其建档、保管条件、档案工作人员资质认证、档案出卖与转让、档案销毁等进行全程监督和检查，依法对违反《档案法》的情况进行查处。
在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。
一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点
1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。
2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。
3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。
4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。
二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈
1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。
2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。
3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。
4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。
5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。
三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径
民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。
1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。
2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。
3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。
要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。
4．改善民营企业组织管理。
民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。
比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。
四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心
1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。
在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。
一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点
1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。
2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。
3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。
4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。
二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈
1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。
2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。
3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。
4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。
5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。
三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径
民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。
1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。
2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。
3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。
要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。
4．改善民营企业组织管理。
民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。
比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。
四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心
1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。
在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。
一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点
1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。
2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。
3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。
4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。
二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈
1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。
2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。
3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。
4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。
5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。转三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径
民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。
1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。
2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。
3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。
要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。
4．改善民营企业组织管理。
民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。
比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。
四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心
1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。
控制新疆中小民营企业的发展既是改革开放的重要成果，也是改革开放的重要力量。改革开放30年来，新疆中小民营企业从少到多、从小到大，不断发展，推动了新疆的改革开放，促进了社会主义市场经济体制的建立和完善，在保持新疆社会稳定、维护新疆民族团结、缓解就业压力和加速国民经济发展等方面发挥了极为重要的作用。
环境是指公司治理层和管理层关于内部控制及其对企业重要性的态度、认知度和行动。它是内部控制的五要素之一，是整个内控系统的基石，支撑和决定着内部控制的风险评估、控制活动、信息传递和监督各个要素。本文所要考察的新疆中小民营企业内部控制环境，主要包括以下四个方面：治理结构、组织结构、企业文化等。
2010年以来，新疆全区中小民营企业继续保持快速增长的势头，并已成为新疆社会经济发展的一支生力军。2011年，笔者在新疆全区发放调查问卷。此次调查企业共计132家，涉及房地产业、建筑安装、纺织业、农副产品加工、石油化工、餐饮服务业、特色林果业等40多个行业。该项调查从一个侧面反映出新疆中小民营企业发展的诸多特点和问题。结合我们多年来的实地调查和潜心研究，本文将新疆中小民营企业发展的特征概括如下：
一、新疆中小民营企业治理结构的现状
目前，新疆中小民营企业普遍采用有限责任公司和股份有限公司的产权组织形式。根据法律的有关规定，由于采用以上两种产权组织形式，中小民营企业将采用股东会-董事会-监事会-总经理的治理模式。这种治理结构的运作在新疆不同的中小民营企业间表现各异。
1.股东会、股东权利及对股东的平等对待
在保护股东权利方面，新疆中小民营企业做得较好，较少出现国企中所有权虚位导致的内部人控制而侵害股东利益问题。在平等对待股东方面，新疆中小民营企业由于股权集中等原因，较多保护控股股东或大股东的利益，而缺乏对小股东利益的保护。
比如说，在规模较小、股权较集中的新疆中小民营企业中，股东会常流于形式。再如，在已上市的民营企业中，出现重大决策经常不经股东会、大股东侵占公司资产等现象。
2.内部制衡机制缺失
新疆中小民营企业存在内部制衡机制缺失问题，主要表现在以下方面：第一，董事会及独立董事会制度不够完善。在新疆中小民营企业中，普遍存在以下现象：董事会代替股东会的功能；董事会的人员构成不合理，不能保证科学、谨慎决策的制定；缺乏独立董事制度、董事会专门委员会制度。第二，监事会形同虚设。新疆很多中小民营企业，虽设置监事会，但通常并没有起到监督保护公司财产安全、降低公司风险以及维护股东利益的作用。
3.激励约束机制不健全
总体来看，新疆大多数中小民营企业没能有效实行激励机制和约束机制，从而没有充分激发经营者的积极性和降低人的道德风险。
综上所述，现阶段，新疆中小民营企业的公司治理水平比较低，这其中既有宏观环境的影响，又有微观企业的原因。公司治理的这种现状严重制约了企业外部资金和其他资源的吸引力，进而影响企业的不断发展壮大。
二、新疆中小民营企业组织结构的现状及问题
（一）组织结构现状
近几年，为适应市场经济发展和企业自身发展的需要，新疆中小民营企业明显加快改制步伐。以广汇、麦趣尔、华凌、宏大为首的一些颇具实力的民营企业集团在新疆掀起了一股并购浪潮，加快了新疆中小企业的产权改革，促进了新疆中小企业资本结构的多元化。随着这些民营企业的不断成长壮大，其组织结构也发生着相应的调整和变化。
1.企业管理和决策方式变化
长期以来，新疆中小民营企业盛行家族式管理方式，但随着这些民营企业的不断成长壮大以及受到市场经济体制的强烈冲击，这种管理方式已逐渐被聘请职业经理人来经营企业的方式所取代，公司制成为趋势。通过采取董事会以及高管共同决定企业重大事项的形式，完善了企业决策机制，从而提高了企业决策效率。
2.企业经营管理者显现高学历低龄化趋势
经过20多年的成长锻炼，富有开拓进取精神和创新意识的新疆中小民营企业者队伍己经形成，并颇具较为丰富的经营管理经验。根据一项调查显示，“新疆民营企业中除企业主外，高中层管理者年龄在40岁以下的占31%，40-50岁的占46%，50岁以上的占23%；其中，从事经营管理活动年限在20年以下的占89.5%，现任职年限在5年及以下的占59%，5-10年的占28%①”。
（二）存在的问题
近年来，新疆中小民营企业发展速较快，组织规模也不断扩大。但是，与内地沿海地区的中小民营企业相比，新疆中小民营企业的组织结构呈现出低效、滞后以及整体效益不高的特点。具体来说，存在以下问题：
1.组织结构变革不及时。很多新疆中小民营企业没有事先针对企业的战略发展目标来计划和应对组织结构变革，甚至滞后于企业的成长速度。根据问卷调查分析，笔者发现，企业没有进行及时的组织结构变革的主要原因有：企业当前经营状况较好，不需要进行改革；无法根本解决组织结构中的问题；改革成本高；改革方案没有获得企业主的认同等。在新疆的一些中小民营企业中，还出现了传统家族式管理与现代企业管理并存的格局，保守怀旧心理与企业发展相矛盾。而且，新疆中小民营企业大多数采取传统的家族式经营管理模式，由于受到传统文化意识的影响，而对现代企业管理方式不易接受，存在相当严重的排外思想，这一问题严重影响了企业的正常运转。
2.多数新疆中小民营企业业主自身素质不高。因为大多数新疆中小民营企业的企业主文化水平较低、目光短浅，容易满足现状。并且，在家族式经营管理方式下，新疆中小民营企业的企业主极其排斥家族外的人员参与管理，缺乏战略眼光以及市场应变能力，从而导致许多新疆中小民营企业难以走出小生产的经营模式，更无法适应当前资讯高度发达、商业竞争日益激烈的社会，这一问题势必会影响新疆中小民营企业的长远发展。
三、新疆中小民营企业的企业文化特点
三十多年来，新疆中小民营企业在创业、成熟、发展的过程中得到了长足发展，很多企业逐渐形成了其自身的企业文化。值得一提的是，新疆中小民营企业既具有中小民营企业的企业文化的一般特征，同时又吸收了新特的少数民族文化的优秀元素，因此企业文化尤其与众不同之处。
（一）中小民营企业的企业文化一般特征
1.家族血缘性。首先，许多中小民营企业在创业之初，原始资金基本都来自家族；其次，企业家深受传统思想和人情世故的影响，认为血缘和亲缘关系更加牢固；再者，由于血缘、亲缘、地缘、人缘等关系网，使得家族能够掌握企业的绝对控制权。反过来，关系网还能加强家庭成员的凝聚力和归属感，培养家族利益至上的理念，从而促进家族企业的不断发展。
2.意志性倾向。在中小民营企业中，老板文化盛行。即，“老板个人价值观体现整个企业的价值观”。创业之初，这种文化对企业是有益的，但是当企业发展到一定程度，企业则需要建立一套科学成熟的经营哲学，总结出稳定发展的企业文化。
3.弱遗传性。中小民营企业，由于发展时间短、员工流动性大、缺乏对企业文化的重视等原因，缺乏强大的企业文化遗传机制。
（二）新疆中小民营企业的企业文化特殊特征
新疆中小民营企业中，有相当一部分是少数民族经营企业，主要分布在广大的南疆地区。本文的问卷调查也涉及了南疆极具少数民族（尤其维吾尔族）特色的地区—喀什。通过问卷调查以及笔者亲自走访，对新疆中小民营企业（尤其是少数民族经营企业）的企业文化形成较为深刻的认识。笔者认为，新疆中小民营企业，尤其是少数民族经营企业，除了具有以上中小民营企业的企业文化的基本特征外，还有民族性、宗教性、地域性和融合性等四个特殊特征。具体如下：
1.民族性。一般来说，企业文化的民族性与中国传统文化息息相关，但新疆中小民营企业，尤其是新疆少数民族经营企业的企业文化与众不同。它是在新疆少数民族文化的摇篮中孕育成长的，继承了新疆少数民族文化的优良基因。因此，新疆中小民营企业的企业文化的形成和发展，必然受到新疆少数民族文化的影响和制约。
2.宗教性。新疆中小民营企业中，有相当一部分是少数民族经营企业。在此类企业中，其员工几乎都是少数民族，如维族、哈族、回族和柯尔克孜族，而他们中的多数信仰伊斯兰教。因此，员工的思维模式、行为习惯和生活方式深受伊斯兰教教义、教规的影响，无不打上宗教的烙印。
3.地域性。新疆少数民族文化是一种成长于祖国西北边疆的地域性文化，而“基于地域文化的价值理念、管理模式和经营风格，容易得到本地员工的认同和接受，因而企业文化的创建或多或少受到地域文化的影响”。
（三）新疆少数民族文化与新疆中小民营企业的企业文化之间的关系
1.新疆少数民族文化。“新疆，古称西域，维、汉、哈萨克、回、柯尔克孜等55个民族在此生活，佛教、伊斯兰教和基督教在此传播，印度文化、古希腊文化、伊斯兰文化和中原文化在此交汇。在历史的长河中，各种文化元素互相交融、互相渗透、互相影响，并最终形成了特色鲜明的新疆少数民族文化。它是“新疆各族人民在社会发展过程中创造的并经世代传承的文明成果，是新疆各族群众千百年来在社会生产、生活实践中创造并形成的传统的物质生活、社会生活和精神生活领域内的所有文化事项，是其自身生产方式和生活方式的具体体现”。新疆少数民族文化“塑造着民族的精神品格、价值观念、思维方式、风俗习惯和行为方式”。它内涵丰富，范围广泛，表现形式多样，如婚姻家庭文化、饮食文化、服饰文化、建筑文化以及丧葬文化等。”
2.新疆少数民族文化与新疆中小民营企业的企业文化之间的关系。在企业文化的众多影响因素中，社会文化和民族文化是最重要的。我国五千年历史造就了灿烂的中华文明，传统文化博大精深，其核心是儒家文化，边疆少数民族创造的民族文化也是其不可分割的一部分。与内地企业以儒家文化为思想来源来构建企业文化不同，新疆中小民营企业的企业文化深受新疆少数民族文化的影响，企业的价值观、行为方式，乃至建筑风格，产品包装等也不同程度地带有新疆少数民族文化的印迹。此外，当新疆中小民营企业不断发展壮大，走出国门，世界将通过新疆企业了解新疆的经济发展，通过新疆企业的企业文化了解新疆的少数民族文化。
四、总结
综上所述，企业文化是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。新疆中小民营企业只有塑造独特的优秀的企业文化，才能培育出企业独特的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得主动权，使企业增强持续生存的能力。因此，结合新疆自治区区情和新疆中小民营企业的具体情况来建设企业文化，并以文化的力量推动企业健康发展，就成为一个值得研究的课题。
注释：
①基于企业生命周期变化的新疆民营企业组织结构变革研究——以麦趣尔集团有限责任公司为例。
参考文献
[1]李秀莲，王志永.中小企业治理与内部控制制度建设[J].财会研究，2007（3）.
观念创新是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理观念。世界经济由工业经济时代或资源经济时代过渡到知识经济时代，思想观念应及时转变，使企业有可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展。
1.树立企业文化
企业文化承载了管理理念的重担，是支撑企业成长的灵魂；管理理念是企业文化的具体体现，是企业文化的载体和实施者。我国中小民营企业企业文化的建设应将优秀的民族精神、民族传统、民族文化作为核心，适当借鉴国外先进成功经验，并结合企业具体情况进行。切忌生搬硬套其企业的企业文化，要形成自身的特色管理特色，提高管理效率，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、规范功能，培养员工的向心力、凝聚力、忠诚心、共同的价值观，把“共同价值观”、“团体精神”、“制度文化”等企业要素当成管理的重要内容来抓。
2.坚持“以人为本”，进行柔性管理
人不单纯是创造财富的工作，人是企业最大的资本、资源和财富。现代中小民营企业必须确立以人为本的管理思想，重视人力资源管理。中小民营企业的管理者必须加强人本管理思想的修炼，重视职工民主参与管理;民营企业职工也要输入人本思想，提高维护自身权益、主动参与企业管理的觉悟。在“以人为本”的基础上实现企业的柔性管理。这是一种以人为中心的人性化管理，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人的心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。现代中小民营企业应以对人的管理为中心，注重感情投资，塑造企业文化，通过对企业的文化建设和组织价值观的形成，使得企业的规章制度、企业的管理获得员工的理解和认同，从而使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，达到“无为而治”。
3.加强技术创新，强化企业品牌建设意识
技术的创新推动新产品的开发越来越快。现代商品中的技术、文化含量越来越高，人们除重视商品的实用外，越来越重视商品的审美功能。此外，技术、文化在投人产出中的贡献率越来越大。21世纪绿色文化的兴起，使生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。现代中小民营企业可以实现生产上的柔性化，以顾客的需求为导向，根据市场的需要，变“以销定产”为“以产定销”，满足消费者的个性需要，如制造业可以采用柔性生产线来组织柔性灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；还可以利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点，以及服务柔性，大力推行管理者为员工服务，公司为社会、为客户服务，建立起企业内部、社会和客户的“情感链”，使产品增值，打出自己的品牌。
4.塑造企业形象。形象也是一种力量
国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式:企业力＝商品力+销售力+形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要基于生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，即:消费者的选择余地越来越大。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。
因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是产品质量和服务质量的表现。现代中小民营企业应考虑如何使抱怨用户转变成忠诚用户、忠诚用户进而成为传代用户，如何开发忠诚的顾客群，怎样才能不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，做到让用户、顾客引导决策，进而引导产品开发的问题。所以，现代中小民营企业的形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。
5.加强全球化观念
影响企业未来的十大管理理念中的第一条就是全球化。全球化对我国企业来说是最重要的一个发展趋势。科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀就指出，中国企业在全球竞争的环境下，必须在自己的领域里增强竞争力。很多企业必须去海外寻找新的市场与利润来源。要增强竞争力，中国企业必须走国际化的道路，那些市场已经开放、竞争加剧的产业中尤其如此。因此，中小民营企业应逐渐培养全球化眼光和思维方式，为自身谋求更大的发展空间。
6.发展小企业的营销观念或策略
现代中小民营企业的规模小、资源有限、实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但它又机动灵活、市场适应性较强，市场进退成本低，能更多地接触客户，更快地反应市场等优势。首先，现代中小民营企业在产品的开发方面，可以设计和生产适应当地条件的产品，开拓发达国家的跨国公司不屑一顾的市场缝隙，其产品具有相当高的专业性和独特性。其次，增加特色产品，即经营凝聚有中国文化特色产品，这是海外投资企业重要的竞争力来源。一些长期形成具有鲜明特色的产品，如中式菜、中药、丝绸等，享有很高的国际声誉，并具有不可模仿、难于替代等特性。而且现代中小民营企业在开发这些特色产品方面比国有或大型企业更有效率，故有很大的发展空间。
二、制度创新
制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化、制度化的创新活动。制度创新是把观念创新、技术创新和组织创新等创新活动制度化、规范化，同时又具有引导其他创新的功效，是管理创新实现的前提和保证。
建立“适应生存”的制度。创新是企业的灵魂，改革是企业永恒的主题。中小民营企业在产品的生产、技术、财务、营销、企业文化、服务等方面，要紧紧跟上世界经济一体化的步伐，因人、因地、因行业制宜，“一公司一策”，寻找创新的突破口，从而扩大市场空间，实现企业快速增长。
健全企业管理制度。建立起一整套系统全面的现代企业管理制度，做到企业经营活动均有章可循，有法可依。实行所有权与经营权的分离，控制权与管理权的分离。
三、组织形式创新
由于目前中小民营企业的组织多是家族式的，所以应该根据不同行业的性质，企业的规模以及其自身发展的阶段，选择符合自己发展需要的组织形式，可以考虑把股份制与家族式有机结合起来，从而在企业决策、企业发展方面有效地避免盲目性、随意性，使中小民营企业走良性发展的道路。中小民营企业在管理制度的健全中，应通过合理集权与分权，避免使企业因分权不够而失去关键雇员和企业活力，同时避免因授权不当而导致管理失控，保证企业按照正确的轨道健康发展。完整的企业管理制度建立后，应全面切实贯彻执行，实行管理的“法治”，做到“执法必严，违法必究”。作为企业的管理者要敢于动真格的，敢于碰硬，敢于说“不”，用制度确保管理目标的顺利实现。
