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一、引言
公共管理学是一种综合了政治学、经济学以及管理学等多种学科理论是一种学科，对公共组织、政府组织等进行研究，明确各组织的学科群体系。国家近年来一直在强调完善公共服务体系的重要性，并且还在不断的强化社会管理创新，对未来的发展提出了全新的要求，下文将对相关问题进行阐述。
二、学院公共管理学科发展战略阐述
1.内部整合战略的应用。充分的利用各大学院内部资源，对公共管理学科资源进行高度整合，并发挥出其应有的优势，促进校内公共管理学科与地区之间公共管理实践的相互结合，使二者可以深入互动，以此来提升公共管理的影响力。内部整合战略的内容集中在打破当下校园内部不同学科专业隶属界限，并对学科资源进行集中处理，全面实现专业整合。将公共管理一级学科当成主要的学科集群来看待，结合一些强有力的工作模式，对政策进行调整，并将公共管理学科当成当下学院学科新增长点来看待，集中院内的资源促进其发展。当下学院公共管理学科一般都是集中于多学科基础之上的一种应用型学科，所以教师必须要对各种力量进行整合，并通过共同承担的形式，来做好项目研究以及跨学科培养，促进不同学科交叉融合。2.外部联合战略的应用。学院方面不但要抓住时代所赋予的各种机会，同时还要尽量多的挖掘各种资源，全面实现外部联合。外部联合战略是一种比较全面的战略，不仅要政府和其余的部门相互联合，同时还要构建项目实训中心，打造实训基地，让所有的教师都可以真正的步入到公共服务工作前线中去，提升教师对社会问题的认知能力与解决问题的能力。构建理论化的市场服务工作体系，通过各种形式来提升教师的教学水平、学院的科研水平，促进其形成良性循环结构体系。学院方面还要和国外的一些著名院校或者是著名的科研机构相互结合，强化彼此之间的学术交流深度以及合作深度。在院校内部，选择一些潜力比较大的学生或者是教师，将其送到国外来学习先进的经验与学员公共管理学科的技巧。3.横向发展战略的应用。学院方面不仅要发挥出自身的优势，同时也应当尽量的做到集思广益，多吸纳来自于社会的资源，促使校方可以真正的做到横向发展，解决公共管理学科在发展过程中遇到的各种问题。学院横向发展战略包含了社会需求与校内实际需求这两个方面，要积极的对学院所在地区优势专业进行申报，并适当的拓宽公共管理学科范围。4.纵深拓展战略的应用。纵深拓展战略是学院发展过程中比较关键的一个环节，需要全面综合社会需求与校内的实际发展情况来开展相关工作。充分利用当下社会学术繁荣与崇尚科学技术的机遇，积极的对各种资源进行协调，并申报公共管理硕士点及MPA，实现纵向拓展，减少来自于外界的威胁。
三、公共管理学科发展战略措施
1.提升学科队伍综合素质。所有的组织想要正常发展，都必须要有专业化的团队，并不断的提升团队综合素质，吸纳来自于社会各界的人才，人才也是团队组织最核心的资源之一，与组织核心竞争力相关联。学院公共管理学科发展离不开高水平的学科队伍，如果没有高水平的学科带头人，必然会影响到公共管理学科的正常发展。相关工作人员要尽量的增加投入，利用外部引进结合自身培养的方法，在最短的时间内培养出学科带头人，带领团队走向专业化。学院与公共管理学院要积极的相应国家公共管理学科相关专家学者的号召，吸纳其先进的理念与公共管理方法。尽量为这些专家学者提供优厚的工作条件与待遇，从中寻找学科带头人。观察教职员工，在员工中寻找最具潜力且个人能力比较强的在职教师，将这些教师送到国内外各种公共管理学科研究比较深入，或者是发展比较快的环境中进行培养，使其在最短的时间内成为学科带头人。从外部引进高水平专家，可以带动学科发展。让学院内部的教职人员可以和领域内的专家零距离接触，学习各种公共管理方面的知识。这种老带新模式可以让教师在短时间内快速成长，但是成本比较高，聘请来的专家学者对学院的忠诚度也比较低。学院内部自主培养学科带头人，不仅需要耗费的成本比较低，同时这样的带头人自身忠诚度也比较高，便于日后工作的开展。但是自主培养成长速度相对较慢，而且只能实现个人成长，如果教师转业或者因为其他的原因离开岗位，还会出现师资流失的问题。所以需要将引进来理念和内部培养模式融入到一起，不仅可以带动公共管理学科高速发展，同时还可以培养一些专业化的人才，营造出更加理想的学术氛围，全面提升学院公共管理学科吸引力，避免出现师资流失等问题。高校是智力密集型行业之一，高校及相关学科想要正常发展，离不开教师队伍的支撑，必须要做好教师队伍培训工作，才能保证高校的正常发展。教师工作强度比较大，需要承受来自于社会、家长、院方以及学生等诸多方面的压力，所以心理压力比较大。如果继续沿用传统的激励方式来对教师进行激励，而没有充分考虑到员工需求差别方面的问题，会导致激励手段出现短暂性缺失。所以要综合地区文化以及学校教师特点等，构建更加完善的激励工作机制，言出必行，进而调动学院内教职员公日常工作积极性，带动教师的工作激情。2.对公共管理学科下的所有专业进行全方位整合。当下许多高校的公共管理学科下属专业都呈现出分散化的趋势，严重影响了学科的正常发展，所以需要对当下现有的专业隶属进行整合，将其规划到公共管理学院旗下。该处理方式优点比较明显，不仅可以帮助院方对学科进行统一化管理，同时还可以实现充筹兼顾，保证资源配置的合理性。院方可以按照当下国内的实际发展形式，结合院校的实际情况，突出日常工作的重点，并加快相关专业的发展速度，借助专业化的力量来进行全方位推进。将所有隶属于公共管理学科的专业都整合到一处，便于后期专业资源的利用，还可以强调学科群整体发展优势，提升发展速度。
四、结语
上文首先从纵深拓展战略的应用、横向发展战略的应用、外部联合战略的应用、内部整合战略的应用四个方面，对学院公共管理学科发展战略进行了阐述。之后分别从对公共管理学科下的所有专业进行全方位整合、提升学科队伍综合素质两个角度，提出公共管理学科发展战略措施。希望可以为学院公共管理学科的发展提供参考，促进相关产业链条的不断完善，提升工作质量。
参考文献：
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[2]林亦府.公共管理的科学化推动国家治理的现代化——《公共管理学报》创刊十周年青年学者高端研讨会会议综述[J].公共管理学报，2014，04:136-138.
[3]具有国际视野探究中国问题服务社会实践——西安交通大学公共政策与管理学院学科建设与发展[J].西安交通大学学报(社会科学版)，2011，03:2+99.
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.110
[中图分类号]D630 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）12-00-02
1 研究背景
公共管理是指以政府为核心代表的公共部门整合社会上存在的各种力量，依法运用各种政治、经济、管理的方法，提高政府的治理能力以及提高社会公共利益的职能活动。公共管理社会化是指在公共服务管理和社会管理事务中，改变由政府主导的传统公共管理方式，引入市场化的管理模式，同时调动社会的可利用资源与力量，将政府相关方面的管理职能向社会转移，以降低政府在进行公共管理过程中所形成的管理成本与费用，提高管理效率，最终构建资源共享且公共管理体制能自行管理的社会机制，也是实现传统公共管理模式根本性转型的途径。
在我国传统的管理体制下，政府直接控制和管理包括政治、经济、文化等所有组织以内的社会组织，导致社会资源高度集中。实行市场经济改革后，企业成为市场的主体，企业能自主进行经济方面的决策，独立承担相关经济活动所带来的效益与风险，而政府的重点将集中社会资源转向宏观调控市场的经济活动，在市场经济的作用下提高公共管理水平。因此，推动政府职能转变，建立符合社会主义市场经济要求的新型公共管理框架，是变革政府公共管理体制的重点，这为我国公共管理社会化转型创造了积极的社会条件。截至2014年末，我国共有法人单位510.7万个。其中，企业法人302.6万个，占59.2%；机关、事业法人102.6万个，占20.1%；社会团体法人10.6万个，占2.1%；居（村）委会79.2万个，占15.6%；其他法人15.7万个，占3%。公共管理从政府干预的管理模式转型为市场参与的管理模式，这种转型战略为社会公共利益提供了保障，有利于推动社会的发展，同时能够满足民众对政府公共事务管理日益增长的需求。我国公共管理社会化转型在社会经济不断发展的条件下，在实践过程中，不断完善，其实践策略也渐渐明晰。
2 逐步转变政府的管理职能
我国社会主义改革能够取得巨大的成功，其原因是我国的社会主义改革是“一个通过试点纠错，积累经验，循序渐进的、分阶段的、由局部到整体逐步展开的过程”，也是“一个先易后难、先后中心、先微观后宏观不断取得突破性进展的不可逆进程”。而我国公共管理社会化转型的核心在于政府管理体制改革创新的相关因素，因此，相关人员必须总结原有的经验、稳步推进政府职能的转变，为我国公共管理社会化转型奠定基础。我国在实现公共管理社会化转型的过程中获得了显著的成效，比如：实行党政职能分工，建立基层人民群众自治组织，建设社会主义法治国家，深化行政管理体制改革等，这些记录了政府职能在公共管理社会化转型中不断转变的过程。这种渐进式的根本在于党的正确领导原则与方向，适应我国独特的政府主导型的市场经济模式的发展要求，完美体现了改革、稳定与发展的有机融合与辩证统一。
在我国公共管理社会化转型的过程中仍有不容忽视的问题，阻挠转型战略的实施。为全面贯彻落实公共管理社会化转型策略，需从以下三点着力：
推动事业单位社会化改革。对除民办事业单位以外的管理体制复杂的事业单位进行全面改革，实行政事分开，使事业单位走向公共管理社会化的道路，推进事I单位社会化。
推动行政化团体组织社会化改革。我国行政化社团组织属于民间组织，其担负着巨大的财政负担，且社团由于其公共服务的质量不高，使其在一定程度上无法保障群众的基本利益。因此，这些行政化组织应该实现政社分开，在一定的范围内独立自主地实行管理章程，比如：自定管理人员、自选领导、经费自理等。政府对行政化社团组织的管理力度逐渐削弱，主要是监督社团组织的发展方向，监督其是否依法举办社团活动，规范其组织活动的行为过程，提高其对人民群众实行公共服务的服务水平，使其为社会、为大众提供更多优质的公共服务，满足群众的要求。
推动政府专门经济部门的社会化改革。政府专门经济部门属于事业单位，是比较特殊的种类。专门经济部门的社会化改革主要是对其大部分的专业经济部门进行改革，其行政管理职能由政府进行承接，专门的技术工作交由社会、市场来承接，实现政企分开，使专门经济部门实现公共管理的社会化。
3 发挥市场机制的效用
以大部分的实例角度出发，可得出政府部门提供的公共管理事务以及服务工作往往缺乏效率，而在市场机制下的公共服务是在“一双看不见的手”的市场经济调控下实现社会资源的有效配置。公共管理社会化转型是在政府决定公共服务数量与质量的基础上，利用市场经济原则来提高公共服务的供给效率。
本文所述的公共部门人力资源是指在我国公共部门工作的人员，尤其是指从事公共管理事务的国家、政府等公共部门的公职人员。它有履行公共权力、追求公共利益、管理公共事务、强调公共责任等特征。而公共部门战略人力资源管理是在明确公共部门使命、核心价值观、愿景基础上，对公务员进行合理的规划、招聘、考核、激励、培训、开发等一系列的管理与开发活动，促使人力资源管理职能科学有序进行，优化组织结构及组织文化。
二、公共部门人力资源管理存在的问题
为适应内外部环境的不断变化，我国公共部门面临改革，组织目标、战略随之改变，传统的人事行政已经落后于时代的发展，从战略性管理的角度思考我国公共部门人力资源管理，存在以下问题：
1.选拔与任用缺乏多样化
公共部门的选拔与任用过于单一化，招聘录用人员缺少个性化。为使公共部门对社会具有更高的回应力，应针对不同工作性质，选择合适公职人员的，强化道德素质、考核与培训的方法和技术；设置绩效评价指标，实行激励机制。在选拔与升迁发展等流动过程中，做到最合适的人担任最适合的职位，允许人力资源管理机关能弹性、多样、灵活地行使其管理职能。
2.与公共部门目标难以协调
一些公共部门缺乏明确的组织目标、愿景、战略和核心价值观，进而影响人力资源管理的导向性，使公务员管理与部门使命目标脱节，部门人力资源战略规划与部门战略的难以契合，不足以形象地真实地体现组织长远发展目标。加上公共部门存在不同程度地办事程序复杂、组织机构膨胀、办公层级较多、服务意识薄弱、人治色彩浓厚等弊端，直接影响和制约到公务员管理科学化水平的提高。
3.管理职能缺乏协同性
公共部门人力资源管理，从人员的选拔、运用、工作设计、工作分析、培训开发、职业生涯管理、绩效考核、薪资、迁调、激励等方面管理职能，在实践进展仍在不同程度落后于实际需要，各个职能之间缺乏协同性，难以有效整合，存在改革与发展空间。与此同时如果缺乏组织战略的统一指导，人力资源管理难以协调发展，导致管理职能缺乏协同性。
4.管理理念滞后
公共部门人力资源管理机关干部素质不高，管理理念落后，缺乏战略性人力资源管理专业知识，实践中难以顺应环境变化，不能将现代诸如权变、创新、战略思维等先进理念应用到公务员管理中来，加上有些部门存在人治色彩，以致于难以提高公务员管理水平的科学性、管理弹性和权变化。主要表现为高层次的人力资源管理人才及战略性人力资源变革专家匮乏，带来领导者战略决策缺乏科学、权威的专家意见的结果。
5.管理改革动力不足
我国的公务员管理的管理权力过于集中，改革主要靠自上而下。一般靠上级领导指示推动进行，加上改革有风险，绩效考核等制度不健全，不想承担责任，各部门管理者缺乏自主改革动力，更倾向于按部就班，除非上级领导指示或有关政策驱动，否则一般不会主动发动改革。上级应适当下放权力，让地方部门根据职位需要自主制定并实施人力资源战略规划。
三、完善公共部门战略人力资源管理
为改进公共部门工作效率，提升公共服务水平，进行战略性人力资源管理已时不可待，如何能使公共人力资源管理功能发挥更多的效能，以激发公务人员的人力潜能，是我国公共部门改革的重要环节。
1.招录、培训采用多样化进行
根据不同职位类别设定不同的录用标准、考试内容和考试方式，如公共行政价值观，公共道德作为考核的关键要素。推行绩效管理与培训开发制度，针对岗位需求推进公务员职业生涯管理制度，改进公务员培训方式并加强公务员培训过程监管及效果评估。完善功绩制以结果为导向用人方法，建立“开放式”公务员流动体系，健全公务员退出机制。针对我国公务员绩效考核的激励作用不明显，奖惩制度与其功绩之间关系并不明显，考核和晋升的重要指标仍旧是年龄和资历等现象，改善综合激励系统，健全以工作、薪酬激励为主的正激励与惩罚、诫勉等为内容的负激励。
2.推进人力资源管理战略规划
在明晰公共部门自身使命、核心价值观基础上，优化业务流程，改善组织文化同时，公共部门应推进人力资源管理改革，通过战略规划制定、公开与评估来驱动公务员管理改革。通过借鉴和探索战略驱动型的公务员管理改革动力机制，逐步完善并实施相关法规政策，用法律法规强制要求各级机构制定战略规划并落实情况，同时实行与之相对应的战略落实问责制度，来推动人力资源管理公改革，加大人力资源管理创新力度。
3.健全公共部门人力资源管理职能
（1）管理多样化。公共服务的个性化、多样性要求公共管理人员个性化，公共部门不得不改变传统人事行政，转变服务理念、改变服务方式，同时公共部门依赖战略人力资源管理这一途径，实现组织目标、发展、战略与个人价值系统性结合，培养成高素质高效率的人力资源队伍。
（2）强调责任和道德观念。公共部门人员行使的是公共权力，代表公共利益，同时他也是一个个体，就会出现个人意识和追求自我价值实现现象，容易造成公共利益与个人利益冲突的局面，公共部门的伦理道德将面临着缺失。因此要着力强调个人责任与组织责任结合，提倡公共部门人员认真工作，并通过多样化、弹性化和差异化的策略开发人才。
（3）进行战略整合。公共部门应将战略目标、工作标准与个人期望挂钩，依据特定使命、愿景及实际需要，设计人力资源管理政策，共同规划及推动机关人力资源管理。依据部门愿景确认机关现在及未来所需的人力资本，据以规划特定的人力资本方案，依据需求合理配置人力，对最重要或迫切的业务投入较多的人力资源。
4.促进公共部门人员权变管理
公共部门应逐步放权，将人事管理的权力大量授权给地方和各部门，只充当监管者和与协助者的角色，让地方各部门充分行使自主权，因地制宜地完善人力资源管理，这样一来有助于地方政府制定并实施更具有弹性、战略性的人力资源管理政策。如允许增加录用人数、薪资、职位分类、工作安排上的弹性。
政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。
一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(AlfredChandler)1962年发表专着《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内着名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。
三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。
[参考文献]
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[3]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技,2005(12):12-13.
【关键词】
烟草企业；企业文化；公共形象管理
1 企业文化战略对公共形象管理的影响
企业文化战略是企业在经营时树立的一种价值观与行为规范，它要求企业管理人员、企业生产人员、企业营销人员自发的以企业文化为准则约束自己的形为。企业通过企业文化战略能构建自己的价值观、展现自己的形象、树立自己的品牌。
企业公共管理是指通过社交、宣传、管理的方法传播企业的战略文化，使社会认识到企业的文化、认同企业的形象、了解企业的产品，让企业的形象本身成为一种无形的资产。企业公共管理对企业文化战略有以下的影响：
1.1 引导消费市场
烟草企业要在市场竞争中占有一席之地，需要有针对性的选择市场，然后针对自己选择自己选择的销售群体以合适的渠道让他们了解自己公司的生产理念、树立品牌形象、形成消费贯性。做好公共形象管理能让消费者了解到自己不仅在选择一件商品，而是通过这件商品体现自己的生活品味与价值观，最后成为烟草企业的忠实消费者。
1.2 提高企业竞争力
市场经济的发展已经不允许烟草企业以“好酒不怕巷子深”的理念经营自己的商品，目前每家烟草企业都感受一竞争的残酷性。使用先进的生产设备、调整工艺流程、提高工艺生产技术等硬实力虽然能使烟草企业的质量得到保证，然而让消费者通过了解烟草公司的文化建设来了解公司的产品却要靠烟草企业的软实力来完成。树立企业公共管理形象是体现公司软实力的重要方面，只有做好企业公共形象管理人们才会相信企业文化建设可以完成。
1.3 扩大宣传途径
市场经济的发展使企业的发展与宣传也发生巨大的改变。在全球经济领域的模式下，烟草企业已经不能固守一地一区的宣传，否则必然在市场竞争中落后。要让烟草企业的商品走出地区，迈向世界，必须要依靠多渠道、全方位、人性化的宣传才能完成。公共形象管理能宣传烟草企业的文化建设，做好企业公共形象管理能使企业产品宣传事半功倍。
1.4 维护消费者权益
在市场竞争中，由于各类烟草企业的文化建设结果参次不齐，使很多消费者对烟草企业本身没有信心。很多消费者担心烟草企业的宣传名不幅实，“挂着羊头卖狗肉”；担心自己消费者权益得不到保障，自己一旦失到经济损失无法追回；担心如果有疑问却没有咨询的渠道，他们希望与企业相关部门的人员沟通。
2 烟草企业公共形象管理出现的问题
虽然我国的烟草企业已经了解到可以通过公共形象管理来实现自己的文化建设，然而在实际的操作中却存在一些文体。目关烟草企业公共形象宣传中最常出现的问题为：
2.1 名不幅实，哗众取宠
人们选择一款商品，通常需要了解这款商品的质量、特色、品味，只有准确的了解以上信息，人们才知道在众多烟草产品中该款产品是否满足自己的需求。可是部份烟草产品为了吸引人们的目光、为了让自己的产品独树一帜，便在烟草产品中作虚假宣传。比如部分烟草企业宣称自己的产品不含有任何副作用或者该款产品有独特的壮阳功能。人们虽然在短期内会关注这款产品，然而从长远的宣传效果来说，人们会对该品牌的产品不再信任。
2.2 急功近利，后继乏力
人们长期消费一款烟草产品，最主要的目的是该款产品的价位满足自己的需求、烟草质量符合自己的品味、外装或其它的服务能达到自己的要求。烟草企业长期只有把宣传销售与烟草产品的质量结合起来，才能让人们对该款烟草产品的宣传产生信赖感。然而部分烟草企业在做企业形象管理时期望一次投入巨大的资金，立刻产生品牌效果，却常常因为宣传缺乏后期的支持，使人们渐渐淡忘该产品。
2.3 缺少创意，照猫画虎
烟草企业要做好企业形象管理，首先要明确自己的定位，然后在选定的人群中用适当的渠道宣传。然而部分烟草企业的企业形象管理的规划出现方向性的错误，他们认为自己的企业只要被越多人知道越好。因此不仅在各类平面媒体中广泛宣传，还将宣传小报等随意张贴。这种企业形象宣传不仅浪费大量的宣传成本，而且反而降低企业的自身形象。
2.4 延伸不当，品牌模糊
部分企业为了推广自己的产品，便希望将自己的产品以系列的方式推销出去，可是由于企业形象管理的失误，使人们根本无法联想起烟草企业真正需要推广的品牌。比如部份烟草企业同时推广同品牌的服装、饮料、烟草，宣传的方式不分主次，人们提到该企业的形象感觉很模糊，不明白企业经营的方向。
3 文化建设战略下烟草企业公共形象管理的方法
3.1 明确企业文化建设的定位
烟草企业在做好企业公共形象管理以前，必须要意识到自己需要在哪些人群范围内树立怎样的公众形象。任何一个企业的价值观不可能讨好所有的人群、任何一件商品不可能实现所有的功能，企业必须以实际为出发，有针对性的树立自己的品牌形象，让该范围内的人群对企业树立的形象、形成的理念、推出的产品产生强烈的印象。
3.2 作好企业公共形象的规划
要形成一个良好的公众形象不能依靠一时兴起的投资方式，即使该种宣传方式能一时搏得人们的关注，然而没有足够的宣传与之配合，在市场经济大潮中，人们往往会淡忘该次宣传。烟草企业要制定一个长期的宣传规划，同时以该宣传规划为目标形成一套宣传机制。该种机制要能彼此呼应，从各个方面建设企业公共形象。
3.3 重点推出需要宣传的产品
烟草企业在做公共形象设计时，要清醒的认识到要以哪样商品为核心进行重点宣传。只有做到得点突出，人们才能意识到企业经营的方向、核心价值、重点产品。人们会尝试从烟草企业的重点产品着手尝试了解企业的产品；有们可能会看到与之相关的产品内心反应的却是企业的重点产品。抓好重点产品的宣传，才能作到主次突出，使企业的产品形象更鲜明。
3.4 选择企业产品宣传的途径
要作好企业产品的宣传，需要从产品的定位、宣传的文化、产品的价位来决定宣传的途径，使企业选择的消费人群能随时、迅速的了解自己的产品。企业除了使用营销的途径推广自己的产品外，还可以在各种文化领域用文化渗透的方法让人们了解该种文化时能了解自己的产品；烟草企业要用先进的信息技术用微博、网站等方式加强人们与企业的沟通。选择适合的宣传途径，企业形象管理能达到事半功倍的效果。
4 总结
文化建设战略是以加强软宣传的方式加强烟草企业的竞争力，企业形象管理是把企业文化建设用具象的方式表达出来，烟草企业要用适合的公共形象管理方式准确的表达自己的企业文化建设成果，通过企业公共形象管理的方式体现企业自身的文化建设。
【参考文献】
政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大,对国民经济起着重要的调节作用,向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下,我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨,将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来,探索出一种适合中国国情的政府采购模式。
一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(AlfredChandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。
三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。
[参考文献]
[1]王亚星.中国政府采购的市场化运作[M].北京:红旗出版社,2003.
[2]中华人民共和国政府采购法[N].人民日报,2002-07-10(11).
[3]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技,2005(12):12-13.
“三圈理论”作为一种案例分析工具，在美国哈佛大学肯尼迪政府学院的公共行政案例教学中得到了广泛的运用。近年来，“三圈理论”这种工具被引入中国，在学术界和企业界都得到了广泛关注，其应用的范围大到公共政策的制定，小到一个工作方案的确定，并且实施效果良好。本文认为以“三圈理论”为战略分析工具，将其引入到企业对管理人员的选任中，能够有效地分析企业在选任管理人员时应考虑的问题，并有针对性的采取改进措施，为企业领导者在管理人员选任中提供针对性、有效性和科学性的支撑和依托。
1. “三圈理论”的理论诠释
“三圈理论”是美国哈佛大学肯尼迪政府学院的马克·穆尔（Mark. Moore）教授提出的[1]，是一种案例分析工具，在美国哈佛大学肯尼迪政府学院的公共行政案例教学中得到了广泛的运用。该理论认为[2]，公共管理的终极目的是为社会创造公共价值。首先任何一项好的公共政策要具有公共价值；其次政策的实施者要具备相应能力，以提供管理和服务；第三是政策的实施还需得到政策作用对象或民众的支持。这就形成三个相互重叠的圆圈，其中最上面的一个圆圈代表公共价值（V）人力资源管理论文，下面左边的圆圈代表能力（C），右边的圆圈代表支持(S)（如图1）。只有三圈相交，即图中阴影部分，这项政策才可得到有效执行，达到预期效果。
V: value；C: capacity； S:support
图1 “三圈理论”示意图
根据“三圈理论”，每一项决策都处于由价值、能力和支持三个影响因子构成的圈形之中的某一区域中，从而形成了三圈理的主要框架[3]（具体如表1）。
表1“三圈理论”的主要框架
名称
区域
公共图书馆在我国现代知识储备中发挥着不可小觑的作用，其由国家出资建立，收录当前的知识信息，免费向民众开放，满足民众获取知识信息的需求。近些年来，随着人们对知识需求的不断提高，人们已经开始关注公共图书馆的建设情况，因此图书馆的管理模式应该不断创新，现就县级图书馆创新发展作以下探究。
一、现阶段公共图书馆现状
我国地域广阔，很多地区经济较为落后，这就导致我国的公共图书馆建设程度往往较为缓慢。自从公共图书馆这个概念进入到我国，我们就开始了这方面的相关工作，随着时间的推移，这方面的相关投入也开始逐渐增加。现阶段，国家为了增加公共图书馆的数量，制定了相关标准，来保证图书馆的一系列配套问题成功发展。通过这项法规的制定，很好的将公共图书馆所涉及的服务内容做出了规范，并且针对服务反馈实施监督，促进我国公共图书馆的发展进程。
公共图书馆这一概念，在国外已经被作为重点内容进行研究了，而现今，美国是世界上公共图书馆系统最为健全的国家，可以说，美国的发展速度和其公共图书馆的健全是离不开的，这两者某种程度上密不可分。所以说我国为了保证自我经济发展速度较快，相应的推动公共图书馆的建立也就必不可少了。
二、现阶段县级公共图书馆管理之中存在的问题以及对策
1.服务意识淡薄
在我国的城市体系之中，县级城市本身地域较小，因此相应的配套系统往往不健全，而导致县级公共图书馆很多时候不能发挥自身的功用。就目前针对于县级公共图书馆进行问题剖析，发现服务意识较为淡薄，服务理念没有创新，这就使得传统的服务模式显得尤为单一，也就是说在现念之中，很多公共图书馆仍然在采用传统的“借还”模式，或者其他一些简单服务，这种服务理念已经不能满足现代公共图书馆的基本要求，并且伴随着时代的发展，很多先进信息不能通过简单的咨询来满足，现阶段的问题主要体现了县级公共图书馆的封闭和不足。为解决服务理念的问题，更应该在公共图书馆的日常管理之中加入创新元素，保证公共图书馆可以真正为我国经济发展起到自身的作用。
2.缺乏文献资料
县级公共图书馆建立地点在县级城市，然而我国大部分县级城市经济水平较为落后，这就导致投资在公共图书馆上面的资金数量较少，相应的文献资料也不全。通过盘查图书馆的资料发现，现阶段图书馆的很多文献资料都是通过订阅报纸、期刊等来做自我补充的，一些反应县级城市生活的实体资料较少。而现代信息传递已经走进了网络时代，但是电子资料的获取仍然较为困难，这就使得很多县级公共图书馆能够供应的资料信息往往较为缺乏。这种问题便会导致现代公共图书馆缺少相应的功能，对于公众造成了缺乏信息的表现。因此公共图书馆在建设过程之中更应该重视文献资料，收集多种文献，保证自身资料较全。
3.不注重服务反馈
虽然国家已经制定了公共图书馆的相应标准，但首先还是要遵从实际情况。县级城市在发展过程中，存有一些不足，这就导致了在现阶段公共图书馆的服务体系仍然不健全。这种不健全便表现出不重视读者的反馈，而且一些县级公共图书馆并没有设立可以进行反馈的机制，因此读者在进行公共图书馆使用过程之中，会有一些十分宝贵的建议，却因服务反馈机制的缺失，堵塞了图书馆走向更好的道路，也使得现代公共图书馆的服务体系出现了相应的问题。做好服务反馈工作，了解读者的需求，只有这样，才能在创新之中真正的以读者体验作为第一位，创新公共图书馆的管理。
4.缺乏相应人才体系
县级公共图书馆在现阶段采用的职工多数是未经过系统培训的员工，虽然这类员工已经特别熟悉公共图书馆的日常工作，但是并不能真正的了解公共图书馆的真谛，这些都导致了管理体系的相应缺少。对县级公共图书馆的人才体系进行剖析后，可以看出现如今公共图书馆业务骨干和专业人才较为缺少，我国的教育体系之中也缺少了专业人才的培育，这便会呈现出一种“高学历、低能力”的基本情况，或者还有一些老员工出现了创新能力缺乏这一现象，致使现代公共图书馆服务体系停滞不前，这也导致了较为严重的服务体系问题。即使县级公共图书馆存在自身的人才，但是众所周知的是公共图书馆的工作往往较为无趣，这就很可能造成人才的流失，所以说现阶段人才体系的问题仍然是县级公共图书馆需要解决的问题。因此对于公共图书馆工作人员进行有效培训，进而真正的建立现代公共图书馆自身的人才体系，只有自身体系的完整，才能真正的保证公共图书馆在发展之中不会被人才问题拖。
5.管理制度缺失
公共图书馆管理体系中，无论是对于员工工作方式，亦或是对于文献的管理模式，通常情况下会出现管理制度的缺失，引发连锁反应，造成管理工作的缺失，同样在面临软硬件更换的过程之中也会带来相应问题，例如软硬件不足的情况进而导致不能满足预期目标，便会导致相应的具体问题，这些管理制度的具体缺失，都会给服务理念的创新发展得到制约，这同样是很重要的需要进行完善相关方面。建立有效的管理制度，增加人文精神的存在，只有这样，才能真正的保证创新行为。
三、县级公共图书馆的管理创新策略
1.构建公共文化服务体系
想要真正的将县级公共图书馆的服务管理进行有效创新，首要是将服务体系进行构建。在构建过程之中，首先应该明确的便是政府的主导地位，以政府为主导，然后明确公共图书馆建立的基本原则，进而可以通过政策调控等具体手段，来保证公共图书馆的建设并不简简单单的是一个目标，而是可以有效的建立一个完整体系。现如今，想要建立一个并不简单的体系，更应该将多元化的元素进行融入，服务体系的完整与否，需要评定其身上的现代特征。公共文化服务体系之中，公共图书馆是其非常重要的组成部分，为了保证我国在信息时代的有效发展，更应该充分重视公共图书馆的自身重要性，将县级公共图书馆作为一个较为重要的基本单位，进而在基础上来做到服务体系的完善。而且通过公共服务体系的完善，很好的将一些问题进行针对，例如服务反馈等，进而缩小了不同城市带来的差距，对于图书馆从业人员开展专业的技能培训，保证他们拥有良好的服务态度和服务能力，可以真正的做到在服务之中帮助公共图书馆进行提升。良好并且完整的公共服务体系，可以很好的帮助公共图书馆进行良性发展，进而保证这种良性发展更为完整的自我更迭。
2.创新服务理念
服务理念的创新不仅仅意味着思想的解放，更多的是服务模式的转换。真正的将读者体验作为第一位，有效的保证他们在进行读书和获取信息的过程之中可以有着良好体验，并且真正的依靠图书馆获得知识信息。伴随着时代的发展，现代之中的读者需求也往往发生了多样的变化，不同读者因为自身生活感悟不同，也会产生不同的情感，这种不同的情感在实际使用图书馆的过程之中，也会产生不一样的情感，所以说对于读者而言，体验变得越来越为多元化，在这种基本形势下，公共图书馆更应该以读者体验作为基本要求，进而真正的将自身服务进行综合提升。在实际的工作之中，可以将公共图书馆设置成为完全开放式的图书馆，当读者从外面走进图书馆后，有着相应的领读员负责指引工作，充分保证可以回答相应的读者多样化的问题，这样既可以保证读者获得良好的阅读体验，也可以充分保证服务理念的先进化。时代的更新步伐不断加速，现代已经提出了“以人为本”的相关概念，所以说公共图书馆在进行服务理念的创新活动之中，仍然应该充分遵循这项概念，才能保证服务理念对于公共图书馆进行有效提升。
3.创新服务模式
伴随着现代信息技术的提升，服务模式也应该得到全新的发展，保证公共图书馆的服务模式可以充分符合当代人的相关需求，进而有效的保证在现代之中，信息技术可以进入公共图书馆的服务模式之中。现阶段县级公共图书馆基础设施较为薄弱，在这种基本情况下，更应该加大相关投入，充分开发相关信息产品，根据不同的地域特点进行合理应用。一些偏远地区，信息传递的模式也可以进行有效变化，例如可以通过汽车等工具进行有效的派送，进而充分满足基层群众得到信息的渴望。信息的种类选择应该根据实际情况出发，例如对农民而言，他们更加需求的是农业技术种类的相关信息，所以应该遵从这方面的相关需求，然后进行信息传递。服务模式的转变，并不是简单的转变工作形式，工作人员应该将自身的服务态度进行创新，每一位进入到公共图书馆进行阅读的人，都应该得到家庭般的阅读体验。如今公共图书馆的服务模式，同样应该根据这种实际情况将自我的服务领域进行有效拓宽，进而拓展公共图书馆所能承载的相关应用种类。县级公共图书馆，更应该加强一些特色文献的收集，满足地区的相关建设和经济发展。所以说在现代的创新模式之中，更应该充分的提升县级公共图书馆的服务模式，保证相关应用进行有效普及。
4.创新服务内涵
公共图书馆建设是一生的事业，因此应当将相关服务人员的服务内涵进行有效创新。就现如今的管理模式而言，人员的相关培养非常重要，很多时候需求公共图书馆工作人员不仅具有较强的专业能力，更加需求他们具有良好的服务精神。现代公共图书馆的服务内涵，是向有关人员有效的传输这种服务精神。在进行服务内涵的创新过程之中，更应该注重提升相应服务态度，真正的进行良好管理，保证现代公共图书馆的事业进行有效提升。服务内涵的创新不仅是更新了工作人员的服务精神，更多的便是提升了工作人员的服务机能和服务态度，在传统的图书馆管理工作之中，读者对图书馆管理的反馈往往并不能真正的影响到管理人员的自身工作，但是在现代之中，可以接受读者反馈的方式越来越为丰富，这就使得很多情况下，公共图书馆在进行服务内涵创新过程之中充分的尊重读者的相关意见，进而完成自我的有效提升。笔者认为，在现代的公共图书馆之中，想要真正的进行服务内涵的创新，首要应该做好相应人员的管理，将管理效果进行提升，进而保证了服务人员自身的工作效果，才能真正的保证相应的服务工作开展良好，伴随着时代的进步，服务内涵的创新更应该从实际出发，进而可以真正的保证符合现代已经发展的各种需求。
四、总结
随着时代的进步，县级图书馆的建立，有利于指导县级单位开展生产，同样有利于指导农民进行科学播种，提升经济发展速度，所以说现代之中更应该重视公共图书馆管理的发展。本文针对于管理创新发展进行了分析，希望在未来之中有效的帮助这个行业进行进步，并且真正的为相关服务人员建立有效的服务理念和服务精神，使得公共图书馆这种公益事业能够真正发挥自身的功用。
参考文献
[4]银瑞芳.创新，图书馆管理的灵魂――浅谈图书馆公共服务管理创新[J]. 内蒙古科技与经济， 2014， 第14期（14）：113-114.
公司治理作为现代企业制度的核心，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度。公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。
一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”
从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当・布拉顿伯格(Adam Brandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩・纳尔巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作竞争Co―opetition》一书，并提出了合作竞争战略(co-opetition Strategy)的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得・巴鲁齐(Bernard Baruch)也曾说过：“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上，大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展，并不会有任何战利品，那是输――输结果。你可以合作，但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有，不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏，这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中，你的成功并不需要他人失败，商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢博弈”。
像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面,创造价值也就是创造一个更大的蛋糕,本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为,一个公司单独不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此,公司必须两头兼顾,同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。
二、战略管理的实质
公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。
战略关注的是公司在未来发展的基本方向，它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持公司与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来，或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势，以实现公司的价值最大化。
战略是公司一切经营活动的依据，而战略制定的源头来自于公司的哲学――公司的愿望与追求。战略是一种长期追求，在漫长的公司成长过程中，需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础，正所谓道不同不相为谋。
现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作――竞争”的战略态势下，“好的”战略应经受三种检验:
一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验,才具备“合作”与“竞争”的资格。
战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景，与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下，能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心；在这样一个目标和纲领指导下，可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益，使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。
致力于确立公司顾客价值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。
对最终产品中顾客的价值做出贡献，即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值，即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用，且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下，确立公司顾客价值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的战略选择。
Chan?Kim 等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出，顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场机会，使公司获得持续的核心能力。
美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出，将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。
公司核心能力又称公司核心竞争力，是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力――核心技术――核心产品――最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。
三、公司治理与战略管理
公司制度是市场经济发展的产物,在西方国家已沿用了200多年,有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。
显而易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司问题相继出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托――之下，规范不同权利主体之间（股东大会、董事会、监事会、经理层等)权、责、利关系的一种制度安排，它包括各构成主体的权利来源、运用与限制，定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。
公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾，平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。
在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托――机制下，将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。
但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”，从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励――约束机制。
资本结构的合理分散，是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量，给公司带来高额收益、避免潜在损失，资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。
当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。
参考文献:
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
一、对几个有关概念的界定
1.供应链
供应链（Supply Chain）的概念，早在20世纪80年代就已经提出，但至今还没有一个统一的、公认的定义。它最早的出处是源于哈佛大学商学院教授迈克尔・波特（Michael Porter）在 1980年出版的《竞争优势》一书第二章中关于“价值链”的概念。
我们可以把供应链定义为:供应链是指由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等在供应商与顾客之间双向流动的实体（ 组织或个人）组成的集合。
对这一定义进行深入分析，我们可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和（或）下游产品、服务、财务和（或）信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
2.供应链管理
凯吉・彼得（Kraljic Peter）和夏皮罗・罗伊（Shapiro Roy D）分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义，后来，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会（CLM） 对SCM做了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链交织着。
目前，供应链管理的定义最主要的有以下几种：
第一，供应链管理是一种管理哲学。作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。因此，供应链管理是一组理念，即供应链包含的每一个企业的经济行为都会直接和间接地影响到链上其他企业，最终会影响到供应链的整体绩效。
第二，供应链管理是一系列执行管理哲学的活动。这些活动包括:共享信息；共同承担风险和分享收益；开展合作；树立共同目标，都以满足顾客需求为核心理念；整合流程；建立和维护长期伙伴关系，等等。
第三，供应链管理是一系列管理流程。例如，1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，对供应链管理做了如下定义：它是将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。
虽然针对“供应链管理”这一概念已经有了许多不同的定义，我们仍然认为可以对它下一个比较完整且具有概括性的定义。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此我们可以把它定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
二、供应链管理战略
1.供应链管理战略的含义与实施这一战略的必要性
一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题；其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。
2.供应链管理战略的主要内容及其实施
（1）竞争战略。随着IT（InformationTechnology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。
市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。一个企业如果拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报，就能生机勃勃、不断发展。核心竞争力是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。
（2）协调战略。它包括如下主要内容：
第一，关系协调战略。其目的是建立互信互利的伙伴关系。为了建立这种关系，供应链上各企业在合作的不同阶段，应采取必要的措施实现彼此关系的协调。
在最初合作阶段，要增进互惠互利的基础。这时，双方相互承诺的交易，应该是清晰的、现实的；双方都有能力完成这一交易；交易对双方都必须是有利的；在关系建立前还应当仔细研究有关法律和制度，并以之作为这种关系的有力保障。另外，双方达成的协议应该形成比较详细的书面合同。
在合作过程中，要妥善解决各种冲突，尤其要发挥核心企业在解决冲突中的重要作用。供应链需要以某一企业为核心，核心企业应承担起供应链管理包括解决冲突的主要职责。解决冲突的主要方法是及时沟通、磋商，按程序办事等。
在深化合作阶段，要增强相互认同。供应链上各企业由于制度、规模、所在地域不同等原因，会导致经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面的差异。因此，供应链上各企业需要相互认同，以增强彼此之间的亲合度，有效地消除各种摩擦。
第二，利益协调战略。供应链上的企业是利益共同创造和合理分配，但企业间也存在着利益冲突，有意或无意的损害供应链整体价值的创造。供应链管理中的协调，能够有针对性的解决供应链管理的上述难题，以供应链整体价值的创造和合理分配为核心，构建供应链的利益共同体。实施这一战略，要以效率优先兼顾公平为原则。
第三，信息协调战略。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术不仅改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，而且改变着企业间的联系。因此，应当建立基于供应链管理的信息共享系统。通过共享信息,使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产经营策略,实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。
第四，运作协调战略。为了增强了解、加强合作，应该在供应链企业之间进行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需协调小组并开展活动。供需协调小组在必要时做一些组织协调工作，在日本企业中是很常见的。欧美的一些企业也非常重视这种跨企业的协调小组活动。但是，据调查目前我国企业供需双方对建立这种小组的热情并不高，大约只有百分之十几的企业建立此种组织并开展活动。今后，我国供应链企业应当重视这一问题。
（3)集群文化战略。这里所说的集群文化，也可以称为供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。如果供应链没有一个共同的文化基础，各节点企业的文化便会互相冲突和抵触，从而影响供应链管理的效果。因此，必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强它们之间的亲合度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦，以及由此导致的系统内耗。
当前，制定和实施集群文化战略特别要做好以下几方面的工作:
第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。因此，供应链上的每个企业都应当培养共赢意识。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。
第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，必须有相应的制度与办法。但是，这些制度办法的实施，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。所以，确立整体优化思想对供应链管理十分必要。
第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出:“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门，以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益， 这将会对自身，以及整个系统造成长期的损害”。在供应链管理中，要把提倡供应链成员的彼此信任，作为实施管理的重要环节。
第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“牛鞭效应”（即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象）。这一效应会增加供应链上一些企业的生产经营控制难度，导致生产过剩危机。而且，链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。因此，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并把它变为现实。
