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［基金项目］ 2012年度广西高等教育教学改革工程项目阶段成果（项目编号：2012JGB321）
［作者简介］ 康元华，南宁职业技术学院商学院讲师、经济师，硕士研究生，研究方向：市场营销、战略管理，广西 南宁，530008
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）06-0055-0003
对于高职高专经管类专业而言，有针对性的实践教学相对缺乏，其一是校企合作开展的普遍性还需取得突破；其二是校企合作的深度有待提高，从校企合作实践教学环节来看，学生收获不大。基于此，利用模拟软件开展实践教学活动，在高职高专院校越来越受到重视。ITMC企管沙盘正是能够培养学生实际操作能力的一套模拟软件，从2008年开始，教育部高职高专工商管理类教指委每年举办沙盘大赛，到目前已成功举办五届，该项赛事由于注重学生经营思想与经营能力的培养、注重团队协作，并富于趣味性与挑战性而深受学生喜爱，逐渐得到各高职高专院校的认可。
一、问题的提出
ITMC企管沙盘模拟经营是由四名成员组成一家模拟企业的经营团队，其成员分别担任CEO（总裁）、CFO（财务总监）、COO（运营总监）和CSO（营销总监）等职位，在经营规则既定的情况下，对企业经营过程中的一系列经营活动做出决策，最终在六年的经营期内，对各个模拟企业的经营效果按照一定的得分规则予以评分，以得分高低决定各团队的经营成败。由于ITMC企管沙盘是在动态的竞争环境中展开经营博弈，竞争对手的经营效果直接影响到本企业的经营效果，因此同样的经营方案在不同的竞争环境中可能会导致完全不同的经营结果。因此，如何提高企业经营方案的环境适应能力，能够根据不同的竞争环境来灵活调整自己的经营策略，获取竞争优势，是摆在经营决策者面前最大的难题。
二、基于柔性制造的解决问题思路
（一）柔性制造的含义
柔性制造是指在计算机支持下，能适应加工对象变化的制造系统。据此定义，实质上可以将柔性制造的基本思想理解为生产的灵活性和可调整性。
在ITMC企管沙盘经营实战中，经营者遇到的最多问题是各经营企业的经营思路雷同，生产的产品雷同，从而导致有些产品的竞争过于激烈，不仅无法获取利润，甚至难以生存。而有些市场需求却又得不到满足，甚至出现市场无供应的情况。出现这种情况的原因，一是对市场供应信息或者对竞争对手的经营思路不了解，盲目经营；二是抱有侥幸心理，将大部分资金花在某类产品的生产线上，迅速扩大规模，一旦如愿可能有好发展，而一旦竞争激烈则难于生存。其实这样的经营思路冒太大的风险，在企业经营实践中也不利于提倡。
（二）柔性制造思想与ITMC企管沙盘经营的契合
在ITMC企管沙盘经营中，如何才能使自己的经营活动更加“柔性”？从而能够适应不同的竞争环境，其实可以从两个方面实现此目标。
其一，企业生产设备的柔性化。
在ITMC企管沙盘中，生产线有四种类型，即手工生产线、半自动生产线、全自动生产线和柔性生产线。各生产线的购买价格、需安装时间、生产效率和变更费用等如表1所示。
从表1可知，要想使企业的生产设备柔性化，最好能适当的引入柔性生产线。虽然其价格比较高，但更能适应竞争环境的变化，可根据市场需求、订单获取情况来变更生产的产品类型，且生产效率高。相比之下，虽然手工线也可随时转产，但由于手工线生产效率低，且生产费用高，故一般不考虑。
其二，经营思想的柔性化。
所谓经营思想的柔性化，是指在ITMC企管沙盘对抗中，模拟企业经营的决策者们要从思想上认识到经营环境的变化性和不确定性，并使之体现在经营过程的具体决策中。
拥有柔性生产线只是具备了适应环境变化的基本条件，如果决策者不具备柔性化的经营思想，购买柔性线的结果可能适得其反：既浪费了资金，又没有发挥出柔性线的作用。
在ITMC企管沙盘经营中，最容易犯的一个错误就是前期喜好大量扩张，而后期却不仅缺乏继续扩张的能力，反而受前期扩张的不良影响进而引发的资金困难。其实这也是不具备柔性化思想的一个表现。所谓船小好调头，前期市场需求比较小，难以获得利润，所以前期适宜保守，后期根据市场竞争环境再调整经营策略。
三、基于柔性制造的具体经营策略探析
在ITMC企管沙盘经营中，经营策略多种多样，按照经营产品种类①来看，可分为单一产品策略和产品组合经营策略。单一产品策略由于市场容量有限，风险大，很难取得良好的经营效果，因此很少采用。在产品组合策略中，使用较普遍的有P1P2P3、P1P2P4，P1P3P4等组合。
下面以P1P2+P3（或P4）为例探讨其经营策略。
风弛手机是2005年取得手机牌照的一支国产手机新军。2006年正式启动以省级包销商为核心的渠道模式运作全国市场。在各省包销商的选择上，对包销商的资金实力和渠道能力均作了严格的认证。在合作条件的洽谈过程中，风弛手机将取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金等条款明确地签订在了风弛手机的产品协议中。协议中还明确了省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等义务。同时、风弛手机也承诺给省级包销商给予市场策略和经营思路上的输出及必要的市场物料支持。双方签定协议后不久，风弛手机明星机型P888由于卓越的外观设计和一流的性价比备受渠道的追捧，从而带动了风弛手机的一时旺销。在风弛手机市场旺销的情势下，风弛手机进一步向省级包销商灌输自身的经营思路，就是要让省级包销商承担起区域市场规划、开拓、推广的角色。风弛手机将进一步开发好的产品、给好的产品制定一个较强冲击力的省级经销价格，从而给省级包销商较大的价格操作空间。总之是要求省级包销商必须转变经营思路，要在主流卖场进行上柜、推进终端建设，树立品牌经营的理念，提高自身的终端操作能力。风弛手机的区域销售经理则要扮演好区域营销专家的角色，用专业的素质和精神为省级包销商提供价格体系制定、渠道规划、终端推广、组织建设、营销管理等方面的策略服务。
随后、风弛手机P系列产品陆续上市、省级包销商的业务体系也按照先易后难的市场开发策略推进零售网点的开拓目标、并对部分网点进行的终端形象包装及促销人员的派驻。但随着风弛P系列上市产品相雷同、省级经销价过于坚挺的原因。省级包销商在售点开发和终端销售过程赶到越来越吃力，同时由于KA连锁由于进场费用问题迟迟没有突破性进展。风弛手机在外围市场受到后进国产手机新军和三、五码机的强烈冲击。部分省级经销商由于销售任务完成差的原因进行了淘汰。引进新省级包销商后，新省级包销商很大的精力是在处理渠道遗留问题，为恢复下级渠道信心、被迫放低自己的合作底线。1：原价购买老省包的库存；2：部分机型加价30、40元就卖给地级包销商。有的还客户还得进行铺货、价保。3：老省包的砸价甩货、造成新省包的机型价格极为透明，造成销售毛利极为微薄。现有销售毛利无力支撑市场操作。部分市场陷入了恶性循环，在经历了几次省级经销权的变更后，再没有合适的包销商愿意经销风弛公司的产品了。出现这些问题后，风弛公司将原因归结为派驻市场的销售人员能力不强或是不勤奋。于是新销售人员到岗，但是仍然挽救不了市场的颓势。
风弛手机近两年的市场运营，留下的却是渠道的硬伤。06年中国的手机消费市场容量突破亿台，但是风弛手机的销售依然没有起色。07年预估可以突破一亿三千万台，风弛手机的步履却显得极为艰难。难道手机行业就真的这么难做吗？你不见，有人做五码机做了10个月，可以挣到七千万的利润。风弛手机在07年究竟该怎么办？
其次，傍大款具体有什么好处。中小经销商一般资金实力较弱，经营规模小，缺乏规范的营销思路和系统的市场营销知识，具有一定的局限性。通过与“大款”的联姻，可以学到以下知识：
1、优秀的生产企业一般是以做市场和做品牌为主，突出市场和品牌的可持续发展。所以有长远的区域市场规划，并且具备相当的资金实力，有专人或专门机构负责品牌的策划。中小经销商通过取得“大款”们所生产产品的区域权，可以得到系统的操作品牌的正规培训和先进营销理念的洗礼。
2、优秀的生产企业对区域市场有严格的市场区隔和市场保护措施。中小经销商在操作市场过程中能够得到足够的保护，避免在事业起步阶段受到不应有的伤害（如蹿货等）。
3、优秀的生产企业大都有强大的新产品研发机构，可以保证充足的产品线及源源不断的新产品来适应市场的变化。中小经销商不必担心因为产品问题而却步市场，避免了不断重新选择和更换产品或品牌的烦恼。可以专心把精力和资源放在研究如何操作市场上。
4、优秀的生产企业有系列的宣传促销方案和丰富精美的产品终端形象物料支持（如展柜、单页、海报、X展架或易拉宝、赠品等等），依靠产品的拉力使得中小经销商在操作其品牌时减少网络和终端阻力，更易于迅速拓展市场，扩大市场份额，在当地做出销量和影响。
第三，“傍大款”有上面所说的那么多的好处，可以使得中小经销商快速成长起来。那么既然是“大款”，在选择经销商时自然比一般的生产企业有更高的标准和要求，有时其条件近乎苛刻。到底什么样的经销商才能获得“大款”们的青睐？或者说具备怎样的条件的中小经销商才能傍上“大款”呢？
1、要具备一定经营水平，有自己清晰的经营思路。还是那句话：思路决定出路。没有思路的经销商就没有出路，找到了思路就等于找到了出路。作为优秀的生产企业，首先非常关心中小经销商是否具有清晰的经营思路。作为“大款”，他们在选择商或者经销商时，一般选择与生产企业思路相近的经销商。中小经销商因为企业规模小，更要根据市场环境的变化不断调节企业适应新环境的营销思路。生产企业在提供一系列的配套支持时（如促销赠品、销售政策、广告宣传等），需要从经销商那里看到他的投入是不是能够带来其产品和品牌的提升、销量的增长。清晰的经营思路是中小经销商做好市场的前提条件。
2、要具备一定的对货物的配送能力。随着销售渠道的不断整合和销售通路的日益扁平化，传统的制已经为新的制所取代，即商、经销商更多转化生产企业在当地市场的配送商。由于国内市场区域分散，生产企业一般无法独立完成这种复杂的物流，而具备一定配送能力的中小经销商在“大款”们的市场拓展中无疑提供了不可替代的作用，更容易获得大款们的青睐。
2011年小微企业融资难的问题成为全社会关注的焦点，“国九条”支持小微企业的政策出台后，众多国有大行开始在政策趋势下向小微企业倾斜，城商行和股份制银行以及其他银行触角纷纷延伸到小微信贷领域。民族地区农村信用社作为立足于县域的地方性金融机构，多年来坚持合作制的基础，一直以小微信贷为根本，小微信贷的管理机制和模式得到了很好的发展和优化。但是近年来随着金融市场的开放，农村金融体系的重构以及县域经济形势和环境的改变，民族地区农村信用社开展小微贷款存在着许多无法调和的矛盾与挑战。在监管层高频繁提及，银行高调表态，学术理论界深入研讨的大环境下，作为立足民族地区县域，服务三农，支持小微为己任的农村信用社，更加应该深刻反思，改进工作方式，优化管理体制，创新服务体系，践行服务承诺，做大、做细、做精、做优小微信贷，担当历史赋予的重任。本文将立足于湘西州农村信用社小微信贷发展的现实进行分析，并就其小微信贷发展策略提出建议。
一、湘西州农村信用社小微信贷面临的新挑战
近年来随着国家对农村金融体系的重构，农村地区金融抑制现象改善明显，农村金融市场呈现开放态势，一系列新型金融机构开始进入农村市场，国有大型银行和其他股份制银行同样在强势引导下不断意识到农村金融市场的广阔地域，不断加大对小微企业和中小客户的拓展力度，致使农村信用社发展呈现新的局面。作为独占县域市场份额大头的农村信用社，将迎来开放市场环境下的新挑战。
（一）市场主体多样化，盈利压力加大
2008年以来银监会印发了有关村镇银行、小额贷款公司、资金互助社等新型金融机构管理的指导意见，以及有关农村商业银行改革办法和设立异地支行的管理办法，明确规定以上新型金融机构的任务就是服务三农、服务中小企业，繁荣农村金融市场，改善农村信用社扶持三农力度不足的局面。同时国有大中型银行、股份制银行以及城市商业银行正积极在县域展开金融布局；邮政银行正积极在镇域范围内恢复网点，县域及镇域金融市场主体呈现多样化发展趋势。从湘西州情况来看，2008年3月邮政储蓄银行湘西土家族苗族自治州分行正式成立，随着筹建工作的推进，目前邮政银行在网点数量上成为全州仅次于信用社的金融机构。2009年建行恢复了古丈支行，建行在湘西8县市实现了全覆盖。2010年12月长沙银行控股的湘西长行村镇银行及吉首市、凤凰县支行同时开业，2012年正积极筹建花垣县支行和谋划其他县支行。2012年9月吉首市海圳小额贷款公司正式挂牌成立。湘西州金融市场呈现出主体多样化、产品同质化、竞争白热化、布局集中化、投放集中化的态势。
（二）目标客户细分化，信贷产品单一
目前农村中从事传统意义上种、养殖的农户越来越少，县域金融市场上农村信用社的目标客户逐渐向种养殖大户、个体工商户、特色经营户、小微型企业主、进城创业人员等转变，县域和县域内大集镇从事第一产业的农户逐步向从事非农的第二、第三产业转移，金融市场融资需求已经由传统的农业生产向个体工商户、种养殖大户、小微企业客户、农业合作组织和农业产业化企业转移。所以农村信用社面对传统市场的改变，首先要做好市场细分，认清目标客户市场，转变经营策略。但是市场细分必然导致小微信贷产品的多样化，如何及时对市场的变化进行响应，调整经营思路，设计出针对细分市场的信贷产品、信贷技术、信贷管理办法和风险管控制度是湘西州农村信用社面临的一个挑战。
（三）经营优势消退化，管理体制不顺
首先，资本实力薄弱是湘西州信用社的一个通病。目前湘西州农村信用社资本充足率低下，截止2011年末，除吉首、保靖、古丈等3家联社资本充足率高于8%以外，其他8家联社的资本充足率均低于8%。如截止2012年6月凤凰联社的资本金为5821万元，根据监管要求最大单笔贷款不能超过582万元。在开放市场环境下，随着金融服务供给方的增加，由于受到融资额度的限制客户的融资往往会向其他金融机构转移。其次农村信用社深入客户的“人缘”和“地缘”优势在信息技术高度发达和征信体系较为完善的今天已不再明显，其他商业银行建立行业数据库和征信体系可以得到信用社积累的客户信息，通过行业数据标准，能够对客户的资信信息进行全面的评估。最后，部分银行通过产业链延伸逐步进入到上下游客户市场，并逐渐扩展到信用社的根据地——农村市场，通过产业链绑定目标客户使农村信用社“快速、灵活、高效”的传统优势不再具有吸引力。涉及根本的信用社的产权制度、管理体制和小微信贷技术已经不能适应新形势的竞争需要，信贷管理体制与信用社业务需求之间矛盾突出，是当前民族地区农村信用社必须直面的又一个挑战。
二、湘西州农村信用社小微信贷存在的问题
湘西州农村信用社下辖1个办事处，8个县级联社，211营业网点，网点遍布湘西州各乡镇，多年来在为“三农”提供金融服务的同时，积极践行发展小微信贷的社会承诺。截止2011年末，全州农村信用社资产总额达到139.6亿元，其中各项贷款余额达到77.77亿元；负债总额达到136.46亿元，其中各项存款余额达到129.67亿元；所有者权益总额达到3.14亿元。存贷款总量均在全州各金融机构中排名第一。发展中也存在以下问题。
（一）重大轻小，偏离小微根本苗头显露
自2003年农村信用社深化改革以来，在生存和发展的夹缝中前进的农村信用社，迫于生存和绩效考核的压力，不得不优先选择项目发展前景好、经济实力雄厚、风险相对小、政府支持的项目进行放贷。而小微贷款作为政策要求的项目只是勉强维持，逐步形成了县级法人信用社“以城养乡”，乡镇信用社小微信贷展开不理想的局面，呈现出商业化、偏离小微信贷的发展势头。从表一可以看出湘西州0.01-5万之间的贷款占比为14.22%，不足贷款总量的1/5；50万元以上的贷款占比达到了48.12%，差不多占据了一半。500万元以上的贷款占比达到了20.22%；重大轻小的信贷发展苗头开始显现。
（二）创新不足，信贷品种单一
近年来，受到稳健的货币政策和资本管理的约束，各商业银行紧缩了在县域金融市场的信贷开发力度，农村信用社迎来一个黄金发展期。民族地区的农村信用社由于资本实力薄弱、历史负担沉重和经营体制的落后，在这一阶段采取的经营策略是专注快速，实现企业盈利，侧重市场份额的绝对增长。该策略延续了以往的经营模式和管理体制，忽视了信贷产品的研发、创新和品牌化建设，直接导致了创新能力的不足。其中最突出的一个表现就是信贷品种单一，通过调查发现：目前湘西州大部分农村信用社的信贷品种都局限于抵押贷款、担保贷款和信用贷款等几种方式。贷款品种的区分通过贷款的额度进行，贷款风险的防控通过是否落实不动产抵押来判断，对信贷产品创新的重要性认识不足，信贷产品创新的力度和深度不够。
（三）体制改革滞后，经营思路有待改变
产权制度的设计缺陷阻碍了湘西州农村信用社体制改革的发展。目前湘西州为合作制基础上的县级法人体制，产权关系模糊，权利约束机制缺失，管理体制滞后，阻碍了小微信贷的发展壮大。而农村信用社在生存发展过程中出现的经营思路偏差，忽视了市场定位和管理体制的建设，导致了在与完成了事业部制和流程银行改造的商业银行竞争中，处于下风。如果民族地区农村信用社不能认识到其中的不足的话，不能坚守好“三农、小微”这块根据地的话，作为资本实力弱、议价能力差、产权制度改革滞后的“小法人”，将面临很大的发展危机。
（四）管理方式粗放，专业队伍建设滞后
调查发现，目前农村信用社在信贷管理制度上，能够严格的执行贷前调查、贷时审查，但是对于贷后的检查很难落实到位，普遍流于形式。在信贷客户的管理上，由于信贷客户经理综合素质偏低，缺乏专业的管理人才和相关知识，无法对客户提供的财务报表、生产数据、销售情况、市场前景等进行专业分析，导致在信贷管理上方式过于粗放。低学历、高年龄、专业知识欠缺等结构性失衡是目前湘西州农村信用社客户经理人员结构的现状。如何让客户经理队伍专业、高效、稳定的运转，是目前湘西州乃至民族地区农村信用社面临的另外一个新挑战。
（五）业务开展力度不够，市场占有率低
首先信贷客户覆盖面低，根据表1显示目前全州农村信用社信贷客户总数为8.73万户，占2011全州总人口71.84万户的12.15%；其中企业客户492家，占2011年底全州实业企业8064家的6.1%，信贷客户覆盖面较低。其次，信贷产品品牌效应不足，宣传力度不够。农村信用社专注小微信贷，但是小微信贷的品牌效应确不显著，广大客户只知道信用社发放小额贷款，但却不知道如何去、找谁去申请贷款。
三、湘西州农村信用社发展小微信贷的对策
（一）明确市场定位，坚定经营思路
湘西州农村信用社在市场定位中必须牢牢紧扣“立足县域，服务三农”的市场定位，坚定发展小额信贷，服务县域经济，支农支小的经营思路，紧紧抓稳小额信贷这块蛋糕。要充分利用自身“点多、面广、灵活、高效”传统优势，发挥经营农村市场上积累的“熟人”和“地缘”优势，和农村信用社深入人心的“农字”品牌，改变传统粗放的管理策略，克服自身资本实力弱、议价能力差、抗风险能力低的劣势，增加小额信贷的资金投入，努力把农村信用社打造成为“社区型银行、零售型银行、中小企业的银行和老百姓自己的银行”。
（二）创新小微信贷服务体系
湘西州农村信用社原有的“粗放式”的信贷服务体系已经不能适应专业化的市场竞争需求，要在实地调研的基础上因地制宜创新小微信贷服务体系。第一，转变工作作风。由原来的等客上门到上门服务。由于小额信贷存在的信息不对称，客户无法提供完整的财务表报、有效的抵押、担保，客户经理在调查的过程中，需要多次进行交流，决定了客户经理的工作作风必须务实。第二，整合信贷资源，更新小微信贷技术。农村信用社必须整合现有的信贷资源，细分职能机构和客户经理队伍，设立专门的小微信贷部。建立贷款权限分级审批制度和风险审查制度。第三，细化产品品种，创新信贷担保方式。针对目前农村信用社产品品种和担保方式单一的问题，要通过“扫街”进一步细化目标客户，摸清目标客户的资金需求特点，重分析、轻抵押，重信用、轻担保，创新担保方式，建立基于客户需求的产品品种。第四，简化信贷手续，降低融资成本。农村信用社要充分发挥“灵活、高效”的优势，根据客户的经营项目、历史信用、对信用社贡献度等适当简化信贷手续。同时信用等级高的客户适当的免除评估费、咨询费等，降低客户融资成本。第五，强化人才队伍建设，增强客户经理团队执行力。农村信用社要重视专业人才队伍的建设，可以通过聘请专业咨询公司对员工的专业技能、操作技术和服务水平等进行指导，同时可建立“内训师”制度，通过选拔客户经理当中的优秀者兼职内部培训师。第六，完善客户经理激励机制，实行多劳多得。针对小额信贷的特点，在客户经理的激励机制的设计中，要重点考核业务笔数，考核客户经理的客户存量，实现差别化薪酬机制，激活客户经理团队创造力。
（三）完善风险管控体系
湘西州农村信用社要着力打造小微贷款的全流程风险管理体系。一是在客户营销和准入环节，选准营销重点，明确客户准入标准，从源头上控制风险。在现场调查环节，落实双人调查制度，不断提高调查人员的信息筛选识别能力。在审查审批环节，试点推广单人审批、会签审批等审批模式，着力提高审查审批人员分析能力，确保业务合规，决策科学。在贷款支用环节，严格落实放款条件，加大信贷资金的支付管理，加强对资金流向的监控。在贷后管理环节，建立后评价机制，提高贷后检查频次，丰富贷后检查内涵。二是发挥部门条线间的监督制衡作用，建立跨部门的风险防控机制。充分利用部门合力，发挥“三道防线”（信贷部门、审计部门、风险部门）的作用，做好风险防控。小微企业贷款经营部门坚持审慎合规的经营理念，严格执行规章制度，平衡好业务发展和风险控制的关系。审计部门适时开展业务审计，抓好重点业务、重点环节的审计工作。风险部门做好风险监测，适时开展现场检查，做好风险预警和提示。三是注重小微企业客户的单体风险和行业系统风险管理。依托信贷业务系统建立数据统计制度，注重定量风险管理技术的开发使用，分析小微企业经营发展趋势，对于出现重大不良苗头的小企业，及时做好退出工作，防范小微企业信贷单体风险。做好行业系统风险的分析管理工作，防止行业授信过度集中，进而引发行业系统风险。
（四）协调与地方政府的关系，营造良好的金融生态环境
中国小额贷款协会曾把中国的小额贷款业务分为两种，10万元以上的属于商业性小额贷款，10万元以下的属于公益性小额贷款，按照这一分类，农村信用社小额贷款基本上是属于公益性小额贷款，通过“创业带动就业”的方法来消除贫困。这一现实决定了农村信用社面临的客户群体风险较高，因此，要加强与地方政府的协调，争取地方政府的支持，营造良好的金融生态环境。
参考文献：
李红新，郑州航空工业管理学院讲师。
一、数字化发展对外版书经营的冲击
1. 图书数字化现状
毫无疑问，社会已经进入数字化时代，而且正在继续深化和扩展。图书方面已经推出了众多的数字产品，包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络教育出版物、数据库出版物、手机出版物（手机期刊）等。总体来看，这些产品的数字化主要分为3个模块：互联网、电子书、数据库，这也是图书数字化的3种主要方式。图书数字化的发展趋势日渐明朗，有的企业已经取得了不菲的成绩。
以兰登书屋（Random House）为例，2008年其电子书销售在其销售总额的占比仅为1%，2011年达到19%，而到2012年6月底，电子书销售已经达到27%；国内的相关产业也在数字化方面有所进展，2012年，东方出版社等传统出版社进军数字出版领域，当当网、京东商城、淘宝等电子商务网站推出了数字图书售卖业务。图书数字化趋势不可阻挡，这一方面带来了阅读者的阅读转变，另一方面挑战了外版书传统的经营策略，数字化时代外版书经营策略调整势在必行。[1]
2. 数字化对外版书的影响
数字化时代外版书的经营受到了冲击。这种冲击影响主要体现在外版书的定价、阅读群体及阅读特点等方面：
（1）价格问题
价格问题是纸书与电子书关键的分歧所在，对于外版书来说，情况更为突出。外版书在本版书成本的基础上，需要付出更高的版税费用、翻译费用、税费及其他引进费用等；电子书则因为较低的成本而价格较低。以外语教学与研究出版社2010年10月出版的双语读库系列的《雾都孤儿》为例，亚马逊Kindle电子书价格仅为6.55元，而纸书价格则高达25元，外版纸书的价格劣势明显。目前，虽然纸书仍然是外版书的主要经营方式和获利来源，但数字化阅读对于外版书纸书的冲击之大已有目共睹。
（2）阅读群体
数字化分割了外版书的消费群体。对于外版书的消费者来说，数字化是一个利好消息，他们可以通过购买电子书等阅读器进行书籍订阅或者在网络上购买书籍，而不必花费更多去购买纸书，直接减少了纸书的消费，从而导致了外版书原有消费群体的流失。
（3）阅读特点
数字化阅读产品具有明显优势的数字阅读特点。以数字化阅读产品中的电子书为例，电子书具有诸多优势：①方便快捷的服务。智能手机上的阅读软件及平板电脑可以让用户随时随地上网购买图书、订阅报纸杂志；②海量的阅读内容；③丰富的阅读体验；④按需印刷。与数字化阅读突出优势比较，外版书的纸书优势相形见绌，纸书经营处境尴尬。[2]
二、以消费者的阅读特点为导向调整外版书的经营思路
从数字化给外版书带来的冲击可以看到，新的形势要求外版书在经营方面必须做出调整和改变，合适的经营策略才能使外版书在数字化环境下良性生存和发展。要调整经营策略首先需要调整外版书的经营思路，以消费者的阅读特点为导向调整外版书的经营思路是外版书成功经营的根本所在。[3]
首先，紧密结合消费者的阅读需求使外版书数字化多层次进行。从引进并畅销的外版书来看，主要包括经管类、社科类、经典语言学著作、国外畅销的流行文学作品等，不同的图书迎合了不同的阅读需求，并具有相应的消费特点。经管类图书是我国高校经管类教材的一个重要来源。如国内高校广泛采用哈佛大学经济学教授曼昆的《宏观经济学》来作为宏观经济学课程，目前最新版本已是第7版。2002年起，北京大学出版社开始从国外出版社购买影印版权，出版了西方语言学丛书系列，方便了高校语言学专业的研究生和科研机构的研究人员快捷低廉地接触到国外原版语言学书籍。而对于相应的流行文学作品来说，由于其阅读心态的不同及推广面增加，可以采取数字化和纸书共同进行的模式来经营，既能保障销量又可以保障利润，如上海外语教育出版社的一些英文原著图书已经在尝试电子书。多层次的数字化方式将有利于外版书销量和经济效益的统一。
其次，创新外版书的数字化方式。从本质上说，数字化是阅读的手段或者方式，这种阅读方式可以使人们更快更多地获取阅读内容，为人们带来更多的便利，使读者直接获取想获得的深度信息，并付出较少的成本，满足消费者的普遍需求，所以数字化是社会发展进步的体现。但是从目前图书数字化的实践来看，数字化并没有形成有效、普遍的盈利模式。追求经济效益是市场经济下出版社的根本目标，所以外版书数字化的方式不仅仅是把图书出版方式进行简单的转变，而要从长远的经营效益着手，创新数字化方式，或联盟、或限价、或选择性降价，使外版书数字化可以灵活进行。
最后，坚持内容为上原则，重视编辑和翻译工作。尤其是专业外版书，不仅要在策划引进外版书时坚持知识和内容为上的原则，也要重视编辑和翻译工作。从阅读本质来看，外版书不仅要有知识性，也要有可读性，这样才能使读者在心灵愉悦的同时获取必要的知识技能。对于专业术语，在编辑和翻译中，中文译名不仅要前后一致，而且要与国内公认的论文专著等相关文献中的术语一致。如曼昆《经济学原理（微观经济学分册）书中的variable costs （可变成本）和benefits principle（受益原则），较为通用的译名则是“变动成本”和“利益原则”，这会对读者造成一定的困扰。
三、数字化时代外版书经营策略调整建议
结合外版书的发展现状及数字化时代带来的阅读转变，在厘清外版书经营思路的基础上，笔者认为外版书的经营策略应该向“五化”方向调整：探索数字化、纸书方向化、经营系列化、营销多样化、成本低廉化。[4]
1. 探索数字化
通过以上分析可以看出，外版书数字化势在必行，且将是外版书经营中新的盈利方向。但是从目前来看，图书数字化对于中小出版社尚没有具体的盈利模式可以参考，亚马逊公司的“内容+平台+终端”的盈利模式并不适用于中小型出版单位，采用什么样的数字化模式需要出版企业慎重选择。国外出版集团数字化方式是很好的借鉴，2007年10月，上海世纪出版股份有限公司总裁陈昕率团考察了美国的数字出版，考察发现这些跨国传媒集团对于数字化的推进各有不同的见解和部署：有的集团自建数据库，通过与谷歌搜索合作引导消费者进入自己的网站，如哈珀・柯林斯；有的集团则和搜索公司合作，让读者通过搜索引擎了解部分图书内容，从而推进纸书销售。不同的公司采取了不同的数字化措施，有一点相同的是，这些大型出版集团都选择了和搜索公司合作的举措。出版集团的数字化模式可以为外版书的数字发展提供一些思路，但是最终还需要外版书经营单位根据自身情况酌情处理。
相对而言，国内的出版社在阅读器开发、网站知名度、企业实力等方面条件更为薄弱，所以在外版书的经营上，数字化建设需要采用不同的模式和相关的技术公司合作。以国内中小型出版社为例，可以选择自建数据库的同时，把数字化的内容交给搜索公司获取更多的知名度，促进纸书销售；或者和电子书的开发商合作，为电子书提供内容，通过读者订阅或者硬件出售分成来获取利润。
另外，需要外版书经营单位注意的是，从信息的角度来看，如果读者需要的书籍内容可以通过其他方式找到，那么消费者可能就不会选择购买，所以外版书应该采取不同的商业模式。在专业出版领域，比如语言学、商业、计算机类书籍，当优先让人们看到书中的一部分内容后，反而能吸引人们购买纸书；对于百科全书、工具书和专业杂志，情况就有所不同，由于它们的知识结构性强，信息是逐条获取的，纸质书不会占据优势，电子的形式更加适宜。
2. 纸书发展方向多元化[5]
书籍在现阶段承担了多元化的功能，包括获取知识、装饰房间、联络感情等。从这些功能出发，对于外版书纸书的经营可以进行方向性开发，满足不同消费者的需求。在获取知识方面，出版单位可以减少书籍装帧成本；在文字版式方面，考虑到方便读者阅读、提高读者阅读体验，应多采取平装书的方式出版；此外用图书装饰房间是当下一部分人的另类审美观念，很多消费者买书籍装饰房间的用途要远远多于图书阅读本身，基于此，外版书可以在这个方面下工夫，加强书籍的外观包装，满足这部分消费群体的消费需求；把书籍作为礼品相送，也是市场上新兴的消费观念，别有一番文雅之意，也可作为外版书纸书经营的一个方向。这些方向都是基于纸书功能的开发，所以对于外版书的纸书经营不能囿于原有的观念，要从多方面开发书籍的功能性，满足消费者的多样化需求。
3. 经营系列化
并非所有的外版书都可以畅销，能够畅销并为经营单位带来利润的外版书屈指可数，所以围绕畅销外版书进行系列经营是出版单位常常选择的经营方式，比如翻译版本畅销以后，可以引进原版书或者电子版权等，通过这样的方式，降低外版书经营风险，避免新的外版书经营带来的不确定性，确保出版单位获取相对稳定的利润。在数字化环境下，不同的阅读方式有不同的消费群体，系列化经营策略可以使外版书覆盖更多的消费群体，获取更多的利润。
4. 营销多样化
信息化时代，营销方式多种多样，除去传统媒体的营销方式外，网络营销作为新的营销方式已经深入人心，相应的营销方式也层出不穷，微博、博客、论坛等等都是外版书营销方式的新选择。另外，通过电视节目或名人效应带动书籍消费也是外版书营销方式的不错选择，如美国著名的脱口秀主持人奥普拉・温芙瑞（Oprah Winfrey）对图书的推荐经常带来很好的效果，美国也因此形成了所谓的“奥普拉效应”（Oprah effect）。酒香也怕巷子深，在数字化时代，运用多样化营销方式是外版书经营的有效途径。
5. 成本低廉化
外版书和本版书相比，高成本是其突出特点，数字化时代，电子书价格的低廉对于纸书形成了巨大的冲击，对于外版书而言，价格问题更是其经营的瓶颈问题，要解决外版书的经营问题，降低成本，降低出售价格是必须做出的努力。比如在引进外版教材时提前与原作者沟通，根据国内实际教学需要，对外版教材进行适度的删减改造，进行本土化处理，减少印张，降低成本，给外版书的定价或者出版单位的利润留有一定的余地。
结 语
数字化是社会发展的趋势，数字化阅读为人们带来了不同的阅读体验，在社会多元发展的形势下，数字化阅读将和传统阅读共同构成人们的阅读状态。基于这个方向，外版书的经营策略要在数字化环境下做出相应的调整和改变。通过经营策略“五化”方向的调整，外版书才能从根本上满足消费者的阅读需求，保障出版单位的利润获取，从而在数字化时代下得以顺利发展。
参考文献：
[1] 沈群. 我国数字出版形势、发展走势及建议[J]. 编辑之友 2012（4）.
[2] 吴江文. 2011年数字出版研究综述[J]. 出版发行研究，2012（7）.
引言：
ERP，是EnterpriseResourcePlanning的简称。即企业资源计划，是指在管理系统化的先进思想基础上，运用现代信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。在ERP软件的合理运用下，企业资源能得到最优化的配置，能整合企业内部主要的资源和经营活动，如生产营运管理、财务管理、采购管理、市场营销、销售管理等主要功能模块，达到企业利润最大化的经营目的。
一、课程定位和重点
我院ERP沙盘模拟课程的定位是：运用信息化管理软件和现代企业管理方法，以工商企业管理专业为主体，辐射电商、物流等管理类专业的以实践性为主的综合性理实一体化课程，是工商企业管理专业的核心课程。
本课程将学习以仿真的企业经营管理环境和运营流程为主线，综合学习ERP管理思想、流程和模式，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务，追求企业经济效益和利润最大化。在参与仿真企业的管理和营运环境中学习过程中，会遇到企业经营管理中经常出现的各种典型问题。学生必须和团队成员一起去寻找规律，分析市场机会，制定策略，实施全面、精细化和定制管理。在成功和失败的案例中，体验和学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。
二、实训室建设是课程的基础和平台
ERP企业经营管理沙盘模拟实训室的建设是基础。根据我院国家骨干示范院校建设方案，建设了包括企业经营管理沙盘模拟实训室、ERP软件模拟实训室、营销和行政管理实训室等
ERP企业经营管理沙盘实训室包括电子沙盘和物理沙盘模拟经营管理。企业经营管理沙盘教学，运用独特直观的教具，融入市场博弈和变化，结合角色扮演、情景模拟、教师点评，使学生在模拟的市场竞争环境中，全真体会企业数年的经营管理过程，感悟正确的经营思路和管理理念，增强学生的实践经验，提高动手操作能力。
ERP软件&行政管理模拟实训室模拟企业实训室是在仿真的企业环境中利用ERP软件和企业信息化管理技术，模拟企业实际的生产经营过程，让学生分别担当不同的管理角色，亲身经历企业的经营管理全过程。
三、发展”模拟仿真、体验学习，团队合作、赛学激励”的新型教学模式
《ERP企业经营管理沙盘模拟》课程教学重视学生在校学习和实际工作的一致性，采用了”模拟仿真、体验学习，团队合作、赛学激励”的新型教学模式。
1.”模拟仿真、角色扮演”的教学模式
在ERP课程教学内容设计中，我们引入了ERP沙盘模拟企业经营管理等仿真角色扮演和体验式教学内容，ERP沙盘模拟经营管理将参加教学班级的学生分成6-9个小组，每组4-6人，分别担任模拟企业中的重要职务（CEO、财务总监、市场总监、生产总监、采购经理等）。团队的组建、分工，是采取学生自愿组合、竞聘上岗的方式，根据每个人的兴趣、能力由学生自主完成。在完成1～2个经营周期后，如果某成员不称职，团队还可以自主进行重新调整，直到团队形成最佳的组织结构。
在这个经营过程中，每个团队要模拟经营一家企业，连续从事6至8个会计年度的经营活动。团队成员根据市场分析、市场预测和企业的经营战略，制定公司的产品研发、市场开拓、广告投放、订单签订、融资策略和额度、生产线和厂房的采购策略、原材料的采购，每个会计年度用资产负债表和损益表关帐，并分析经营成果和制订下一年的经营管理策略。
2.”体验学习，团队合作”的教学模式
ERP企业经营管理沙盘模拟课程的引入，对实现经管类专业的人才和教学培养目标是有很大推动作用的。
第一方面，通过体验式学习，提升学生学习的主动积极性。通过体验教学法，可以达到照本宣科所达不到的效果，同时，教师也要提前为学生设计好情景，创造宽松的教学气氛，允许多元思维的存在，让学生”学中做，做中学”。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，其中涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学生通过模拟管理流程，体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念，锻炼全局观念以及规划能力。
第二方面，通过团队合作的学习模式，提升学生团队合作能力和素质。沙盘模拟经营管理课程的一大特点就是允许学员犯错误，通过团队的合作和沟通，找出导致失败的主要因素；设计优化管理方案、避免重复犯错误。在失败的案例和实践中学习，往往学习效果显著，提升了学生承受挫折的能力。
第三方面提供解决企业实际问题的思路和方法。沙盘模拟经营管理是一种新型的培训学习形式，但是它带来的不仅仅是一门课程，更多的是一种解决企业实际问题的思路和方法。企业遇到的很多问题，特别是运营层面的，需要跨部门沟通的问题，是可以通过沙盘具体化，这样可以使问题更直观，通过学习，学生形成了一套解决企业实际问题的思维和思考方法，而这正是企业所需要的实际能力。
3.”赛学激励、以赛促学”的教学模式
组织学生成立ERP协会，开展班级和网络比赛，激发学生的学习兴趣。我院组织学生参加了2009年度、2010年度的全国大学生企业经营管理沙盘模拟大赛，并取得了较好的成绩，极大地推动了学生学习该课程的主动积极性，学生也通过校际交流比赛，获得了个人综合素质和能力的快速提升。
四、结语
ERP沙盘模拟课程是工商企业管理类专业发展较快的核心课程之一，为了更好的提升该课程的教学效果，应该从课程定位、课程模式的改革、课程的软硬件支撑体系等方面，进行深入的研究和改革探索。
人始终是社会生产力发展的第一要素。现代营销讲究的是系统整合，团队作战；仅仅凭借单打独斗就能夺取天下的时代已经一去不复返了。对于上任的“新官”来说，如何尽快稳定军心、保持团队整体性和团队作战能力是个非常重要的问题。
很多新官喜欢上任伊始，就对原有的组织结构和团队成员进行大面积、大幅度调整，并安排自己的亲信担任新的团队中的要职，从表面来看，这是树立了新官的权威，同时搭建了新的领导班子；但是，从实际效用来说，这种策略造成的后遗症相当大，同时对短期营销工作会造成极大的弊端。团队涣散、军心不稳、敷衍了事、麻烦不断是这种策略最常见的外在表现形式。
聪明的领导在上任之初，往往会把稳定军心作为一项特别重要的工作来安排。他们会召集所有自己管辖范围内的员工（如果员工数量太多，就选择其中的管理者和骨干成员），集中起来开会；同时在会上公开宣称，绝不随意开除、辞退任何一名员工；欢迎所有员工都继续留下来，和他一起共同奋战，创造更加美好的未来；他们同时还会“吐露”心声，他们在现在这个岗位上，最大的愿望就是用自己新的、独特的、正确有效的经营思路和观念，来带领原有的这个团队，创造出新的辉煌；他们所能做的，就是将他们的经营观念和思路、包括执行力要求灌输给这个团队中的每个人，让全体人员“行同一人”，“手指一处”，成就辉煌……对于原有团队中的中坚力量、骨干成员，“新官”还会在短时间内单独与之进行沟通、交流，一方面了解市场情况，另一方面也阐述自己的经营思路和理念，并盛情挽留对方留下来，共同在这个市场打拼出新的业绩。
这些聪明的领导都清楚：团队中的绝大部分人，都是在基层打工的；他们就是希望有一个好的领导，有一个好的工作氛围，能够多挣一点钱；如果能再获得一个好的平台，或者学到很多新鲜知识，那么对于他们来说，就是最大的恩赐了。没有哪个人想随便离开这个单位，即便他和前任领导关系再好！聪明的领导都明白这一点，同时也能很好的落实这一切，所以他们在接手新的工作后，都能赢得原有团队中大多数人的支持和配合，从而将营销工作快速、良性的发展起来。
从这点来说，它也很符合中国人的一个习性：中国人喜欢有“安全感”！如果“新官”不能做到稳定军心的话，那么这个“新官”迟早要吃亏！
摸清家底
如果一国元首不清楚自己国家的财政状况，那么这个国家元首肯定是不称职的，他绝对无法将这个国家治理好；同理，一个“新官”如果不能在尽短时间内摸清楚自己的家底，他这个“新官”肯定也是不符合要求的。
“新官”上任，必须尽快摸清自己的家底。在这方面，我们应该多学习那些财务人员，或是财务出身的营销将士，他们对“家底”、对“财政”的认识要远大于普通人；同时，也更加严谨、认真、细心。
笔者的一个具有财务背景的朋友，调任某分公司当总经理。他上任之初，曾花费半个多月的时间，几乎是废寝忘食，来摸清楚自己的“家底”。从分公司的市场环境、渠道关系、网络覆盖率、销售任务、毛利率、资金周转率、样机贡献率、商返机到返利、补差、经营盈亏状况、营业费用超支、税务、市场投入、投入产出比等各个环节，全面摸了一次底。这次摸底工作让他获益菲浅，从中他发现了隐藏很深的几个“黑洞”，结合公司审计报告和分公司财务报告，他及时向上反映了这些问题，并据此给公司打了专项借支报告，从而顺利的启动了自己的市场，最后在年底风光了一把。
可以说，摸清家底是每个“新官”上任之初必须要做的一件大事，刻不容缓；因为一旦你的时间拖延，那么你启动市场的时机就错过了；而如果你在没有摸清家底前就开始大量投入市场建设，那么前任和你之间的交接就会陷入一堆泥潭，有理也说不清。
制订游戏规则
现代营销是个系统工程，涉及到财务、业务、服务、物流、货源、价格、政策、物料、上样、广告宣传、品牌传播、培训、厂商关系、激励与考核等诸多环节。如果我们要将营销工作做好，惟有依靠团队作战。而要想让团队一心，就必须统一观念，统一思路，统一行动，这就涉及到团队文化，通俗的说，就是团队的“游戏规则”。
“新官上任三把火”，制订团队内部的游戏规则，绝对是其中的“一把火”；这也是新官上任必做的三件大事之一。
“商场如战场”，令行禁止是其中很重要的一道准则。“无规矩不成方圆”，新官上任，必须尽快拟订出自己的“游戏规则”，否则下面员工“无令可行”，也就无所适从，无所事事了。
从营销角度出发，新官制订的“游戏规则”原则上包括：财务管理制度、业务管理制度、组织机构设置和人员任免、绩效考核管理办法、团队文化、区域市场总体经营思路、人才梯度建设、内部管理制度（定额费用报销机制和考勤制度）等。应该说，这些文件类似于国家的“宪法”，是神圣不可侵犯的；同时，围绕这些“宪法”，营销机构可以制订很多其他单独的“法律”，从而诠释和丰富“宪法”的内容，并最终使得整个团队如同一人，“行动自如”，“收张有度”，真正将团队力量融为一体。
如果新官上任不制订适合本区域的“游戏规则”，而是因循守旧，肯定没有多大的发展空间；当然，新官制订的“游戏规则”，一定得切合市场需求，同时对前期的文件，应该取其精华、弃其糟粕，而不能一棍子打死，那叫“刚愎自用”，是不合宜的。
借势、造势出亮点
营销讲究“借势”；如果没有“势”可以借，那么就要学会“造势”。同样的，对于新官来说，这个“新”字最多也只能适用两三个月；两三个月后，“新官”如果还打这个“新”字来推脱自己没有做好这个市场的责任，那么公司领导肯定是不爽的。
所以，新官必须在上任后不久，就要有亮点；俗称“业绩”，也就是你这个“新官”能力和价值的体现。
又因为“新官”刚上任不久，还不能娴熟运用单位的各种资源来做业绩，所以，新官在上任后，还必须学会——“借势、造势出亮点”。
其实营销的源头也基于此，经营是因，营销是果，经营在先，营销在后，经营思路决定营销思路，营销效果佐证经营思路。因此，我们提出了一个观点：不了解企业经营的数字营销（甚至是任何一种营销）是无源之水。
那经营与营销是如何相互影响的呢？
经营模式可以清晰传播对象：同一种产品，可以用直销模式、也可以用经销商模式、也可以两者混搭，但一旦选择，它的营销对象锁定就明显有差异，直销面向的是C端（消费者），经销商面向的是B端（经销加盟商）和C端（本地消费者）。
运营模式可以明确传播重点：经营模式极少变化，但经营模式下的运营模式却会受企业节奏影响，例如品牌经销商的这种运作模式来看，经销商招募阶段和经销商扶持阶段的传播重点就不同，前者引发了借网络协同炒热品牌的需求、以及在海量网站中找寻精准的招商加盟对象的广告需求，后者则是借网络扩大品牌的网络声量、提升消费者共鸣、以及在经销商所在城市做本地化论坛、社区、门户做立体传播、引来线下购买热潮。
坐标模型可以构建传播角度：明确品牌坐标定位是企业经营中的重要基石，数字时代引发的消费者碎片化，给许多品牌带来了新生与转机，这是一个要么成为第一、要么唯一的时代。我们曾为一家老牌彩电企业规划他们的90后娱乐电视电商战略，也曾协助一家传统陶瓷品牌借互联网战略做公司转型，也曾协助香港的某知名酒店通过微博做消费者沟通，这些企业有些是二线转一线的突破，有些是领头羊的变革，有些是巩固品牌心智。凡是有企图必然得寻找实施路径（路径是互联网）和传播角度（筛选的标准是以效率为导向），数字媒介阵地如微博、搜索、门户、微信、论坛、APP……，哪种效率更高，就选择哪种。
客户结构可以指导消费洞察：在商品的市场流通环节中，消费者永远都是最终消费行为的决策者，也是最重要的一环；伴随着数字化时代的到来，传播环境和传受关系被颠覆，原本单向的营销方式变成了由消费者主导的、双向的传播方式，消费者呈现出碎片化、多元化、随机化的状态，消费洞察过程也变得更加复杂，但这也成为品牌数字化的必修课，这项工作需要双方协同完成。例如：a.挖取品牌消费者历史纪录——品牌企业提供线下消费者构成纪录，会提高整件分析进程的效率。b.搜索品牌消费者的分布——借助搜索指数，将年龄、职业、城市、搜索习惯、常习惯逛的几类网站类型……等全部分析出来。c.研讨品牌的调性——每家企业和产品，均会有自己的传播调性，找出这些调性标签，再通过标签二次收集数据，在对照ab两点，找到传播的交集，我们则很容易将最精准的消费群体找寻到，并以其为突破口，带动其它消费群。
产品梳理可以建构创意脉络：产品是品牌与消费者之间的连接器，相信大家都能对自己的产品如数家珍，因此这部分能有很多的素材与养份，这其中的精髓是：知其所以然。因为，创意是在细节中发生，创新是在卖点中提炼，我们在沟通中完成对产品的功能性、传播性、娱乐性，以及产品红线区的粹取后，会引发10～100条细节的传播亮点。现在的消费者对个性的崇尚是极高的，这也让我们务必遵循“有利、有用、有趣、有益”的四有原则。记得有一款动漫电视剧，我们就从中获取了通过人物语录、四格漫画、娱乐性APP来完成品牌传播和消费者粉丝群累积的创意，结果大家都很兴奋。
2011年是***深圳公司发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，要按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，要在中联和总部的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，要在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面进一步完善。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善的《公司员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 09年底公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、联谊会、员工聚会、早会等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2011“经营年”的战略定位，我们要采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司战略规划和市场发展潜力将深圳市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域主管（客户经理）对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域主管（客户经理）进行绩效考评，区域主管（客户经理）的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域主管（客户经理）的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2011年结合中联中心或旗舰店和深圳主打楼盘等区域设立业务渠道，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《 员工管理手册》。根据《员工管理手册》，公司先后与各区域主管（客户经理）签定了经营责任书。《员工管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务区域主管（客户经理）和技术部，提高客户签单率，我们制定了《客户管理制度》，针对区域主管（客户经理）的实际情况和店面的特点，从店面规划、促销活动、设计方案、预算报价、财务支持等营销策略方面给予专业的建议和相应的服务。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现可控费用比预算总费用要再下降的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《工程项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作再强化，全面提升公司品牌影响力
中图分类号：F270. 7 文献标识码：A
随着中国水电开发的进程，国内的水电市场正在逐步萎缩，国内的水电勘测设计企业竞争将更加激烈，面临前所未有的挑战。在世界经济全球化的大背景下，随着我国改革开放的不断深入，加快了中国经济与世界经济融合的进程，越来越多的水电勘测设计企业走出国门，在国际水电市场中谋求发展。如何走向国际水电市场并立足发展，将是国内水电勘测设计企业必须要思考的问题。
1前景与机遇
中国经过近几十年的水力发电项目的开发建设，逐步建设成为一个水电能源开发程度较高的国家，中国的电力能源结构更加合理。放眼世界，很多第三世界国家的基础设施建设相对落后，社会的发展受制于电力能源的供给，水能开发利用程度较低，当地有迫切的水电项目开发的愿望。因此，国际水电市场潜力巨大，为中国水电勘测设计企业提供了一个很大的舞台。
2挑战与对策
随着国内水电市场的萎缩，设计企业从国内的水电市场走向国际市场，是企业发展的必然选择。如何更好地在国际市场上谋发展，需要对经营战略和策略进行探索和思考。笔者从国际市场的外部环境和国内企业的内部环境分析，为企业发展所面临的挑战提出了对策。
2.1外部环境
2.1.1国情差异
国际水电市场分布范围广，主要分布在亚洲、非洲、南美洲的发展中国家，各个国家的经济政治情况各不相同，水电市场的环境差异较大。
选择市场开拓的对象，首先应对项目所在国的政治经济等方面的国情进行全面的评估，最好选择与中国保持稳定向好的外交关系、政局稳定的国家。同时，全面深入了解项目所在国的水电发展的政策和相关规划、以及电力消纳和电价等信息，有助于项目的准确评估。
2.1.2文化背景的差异
全球各地区和国家的文化背景差异较大，当地的人文环境、政治宗教背景等社会信息，是项目评估中必须考虑的一个重要的因素。国内企业对个别国家“水土不服”的状况时有发生，这是国内企业“走出去”应该总结的经验教训。
对于主要经营市场，企业应积极全面深入了解社会环境，在重点经营区域设置长期的固定办事处，较好地掌握所在区域国家的社会文化第一手资料，有助于市场经营和项目实施。
2.1.3行业标准和规范的差异
由于各国家和地区的社会和历史渊源等原因，世界上许多国家在水电设计行业比较信任和推崇欧美的行业标准体系，这使得国内的水电勘测设计企业容易在国际项目上碰壁，与国外工程公司的业务往来中遇到障碍而不能妥善处理，因而导致项目推进困难。
尽管世界水电看中国，中国的水电开发和应用技术处于世界先进水平，但是由于我国各个行业走向国际市场时间较短，推广中国的技术标准还有待时日。因此，企业经营国际市场和项目，只有加大对欧美标准的研究力度，通过工程实践逐步建立起中、美、欧标准对照系统，具有解决由于标准不同引起的技术问题的能力，才能提升企业的技术核心竞争力，同时，让业主逐步认同中国的技术标准。
2.1.4国际市场竞争激烈
国际水电市场份额大，但同时市场化程度高，竞争激烈。国内企业不仅要面临国际顶级设计咨询企业的竞争，同时也面对国内诸多著名设计咨询企业的竞争。
如何能在激烈的竞争中胜出，这就需要企业具有该领域的核心竞争力，在市场经营和项目设计与管理方面有竞争优势。提升竞争力，就需要从内部环境改进提升。
2.2内部环境
2.2.1国际型工程公司的战略目标
国内传统的水电勘测设计企业，以项目设计和咨询服务为主业，仅仅涉及到项目生命周期的一个方面。而国际工程项目对企业将提出更高的要求，那就是项目全生命周期的参与，所以只有国际型工程公司才能具备这样的综合实力。国际型工程公司要求具备项目咨询、可行性研究、设备采购、施工管理、试运行服务、培训、售后服务等工程项目总承包全功能，能够为业主方。融投资方、设计方、监理方、施工方、设备及材料制造方全产业链提供技术咨询服务，并能向延伸业务链的方向发展。
国内大型水电勘测设计企业，走向国际市场，国际型工程公司的战略目标是发展所趋。企业如果实现了这一战略目标，那它必将占有更大的水电市场份额，那么将对企业的发展有着不可估量的作用。所以，制定国际型工程公司的战略目标意义重大。
2.2.2国际业务管理模式
目前，水电勘测设计企业的管理模式基本按照国内水电市场来制定的。为保证国际业务的开拓和发（下转第111页）（上接第101页）展，国际业务管理模式创新势在必行，以适应国际项目市场化运作的需求。
应借鉴国外工程公司的管理模式，摸索出一套适合企业自身特点的生产经营和项目运行管理模式，能够整合企业的优势资源，形成高效运作的机制，以提升国际市场的竞争力。
2.2.3国际型人才和团队
参与海外水电市场的竞争，国际型人才短缺是企业面临的大问题。国际业务人才主要分为三类，一类是国际型市场人才，不仅要求精通外语，善于外事沟通，还需要具备国际商务的知识，甚至需要具备一定的专业技术能力。一类是专业技术型人才，专业技术全面且有专攻，外语沟通能力强，海外项目经验丰富。一类是管理型人才，主要负责企业内部工作的协调和管理，懂技术且熟悉海外业务管理的综合性人才。只有拥有了以上各型人才队伍，形成多个业务团队，才能真正提升企业的核心竞争力，并且适应国际项目的发展需要。
2.2.4国际项目的经营思路
国内传统水电勘测设计行业，在国内是以“以设计为中心”，更注重工程的安全性。国外项目以商业模式开发为主，应“以项目为中心”，在保证工程项目实施运行安全的前提下，更多地考虑项目的经济性，更好地满足业主对项目的商业期望。只有经营思路转变了，才能为项目着想，实现“干一项项目，交一批朋友，拓一片市场”。
3结语
现在很多企业推出新品来开拓市场，特别是饮料行业，近年来一些新型饮料不断涌现。随着产品的极度丰富、媒体和广告信息的剧烈爆炸以及大众消费市场裂变为大量分众市场，饮料产品的市场环境变得更加变幻莫测。市场竞争的加剧也使得本来就缺乏品牌忠诚的饮料消费者呈现出多元品牌购买的消费态势，饮料产品的品牌知名度和市场占有率此消彼长，更迭较快。产品一上市就“夭折”了，产品的死了，那业务员也自然走人了，这种情况属于企业的决策所造成的结果。
二、商的经营思路是否适合厂家
大家都知道，选择一个好的商，可以让你的产品在当地很快启动起来，但选择不好的话，可能影响你产品的开拓，如有的商只看利润，不看销量，有的商还挖空心思赚公司的费用，市场不去开拓，整天说业务员这不行，那不行，搞的业务员无法正常开展工作，笔者认为，一个合格的商首先要有先进的经营思路，有雄厚的资金实力，有健全的销售网络，积极的配合厂家业务员开展各种活动，产品能让消费者看的到，买的起，买的到，才能真正的提高销量。如果商不配合业务员的工作，又没网络，没资金，没思路，业绩做不起来，公司领导换掉业务员的是没道理，到头来换来的不是市场，而是“退场”，销售业绩永远也上不去。
