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中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
加工单位中的定作合同是一种协议，它负责定作单位与承揽单位在生产中的责任和义务，是生产加工中不可或缺的文件，因此要进行科学化的管理。只有管理得当，才能对加工成本进行有效的控制。
随着经济的发展，加工市场的激烈竞争，使加工费用越来越低，同时对生产加工质量也提出了更高的要求。加工企业为了生存与发展，不得不压价让利，导致企业经济效益下降。在这种情况下，加工制造业不得不把注意力转向内部的成本控制管理，当前大部分的加工制造业的合同成本管理制度尚不完善，所以，加强合同成本控制成为加工制造业日益关注的焦点。
一个加工规模的大小，技术水平的高低，加工的效率等影响着生产管理的方向，也影响着企业对成本的控制。为了避免加工生产中一些问题的发生，就要从加工现场管理的自身找原因。因此提高管理中的工作效率是管理中的重点项目。也从另一个方面反应合同成本控制与生产管理的制约。一个与实际不相符的加工方案将给加工带来一些不必要的麻烦。比如加工中调理的不清晰会使加工的效率大大降低；加工现场监督不足会使加工中原材料的配备和存储达不到加工中所要求的，对产品的质量和进度都将产生影响。这样一来，合同成本得不到控制，生产管理就无从谈起。
合同成本控制要结合实际具有科学性。合同成本控制必须把加工不同阶段的标准统一化，加工生产的顺利进行都会严格遵循所指定的规范。因此要想解决加工合同成本控制中所存在的弊端，就要先明确加工的工艺。加工中的工艺可以制约生产管理，让其不会脱离正确的轨道。
最好在生产加工中建立生产管理成本控制平台。在平台上可以对生产中的相关技术进行交流，可以较为方便的参考一些加工的资料，制定一些加工流程和加工的标准。这样既可以将管理的思想清晰明了，公开透明，在加工的实际中也能够减少加工技术的偏差，对问题能及时准确的分析和解决，达到成本控制的最佳化。
二、合同成本控制在生产管理中的应用
生产管理是生产加工中的重中之重。生产加工中的原料管理，工期的制定，现场施工的监测都离不开生产管理。它影响着生产加工的科学化和系统管理的多样化。生产管理包含了合同的管理、进度的管理、统计的管理、安全质量的管理以及成本运行的管理。我国生产加工行业中所体现出来的管理理念就是资金的节约和质量的保证。
要想做好合同成本的控制就要做好生产前期的策划、加工的准备、项目的加工以及完工后的验收。其中，在加工前期要拟定协议书，对整体的要求有个具体的概括，要进行产能的考察和评估。加工阶段对原料的管理，存储至关重要，现场的加工也要进行严格的监督。质量的控制、成本的控制、进度的控制都要认真做好。在完工后产品的验收中要积极配合相关部门，保证验收工作能够顺利进行。
三、改进加工制造业合同成本控制的措施
(一)强化加工制造行业工作人员与加工全过程的成本控制意识。1.强化加工制造业工作人员的成本控制意识。在加工业务承包制中，全体员工要统一思想，普遍接受成本管理意识，把“一切为了效益”的经济意识贯穿于工作的始终。除了对员工进行经济教育之外，还要加大宣传力度，使每一名员工都能够把成本控制放在重要的位置；与此同时，组织专业的员工培训活动，使员工具备更专业的成本管理知识。2.强化加工制造业全过程的成本控制意识。要实现合同成本的全面控制，就必须经过加工前的成本核算、加工中的成本控制、加工后的成本考评机制来实现，这三个阶段相辅相成、缺一不可。
(二)改变“闭门造车”的现状，全面实现信息化。加工制造业的管理层应加强对合同成本管理机制的学习，深入了解成本管理理论体系，对其组成结构有全面深入的了解，用先进的知识来衡量各个加工工序中成本降低的潜力。与此同时，扩大对比成本控制的范围，实施“走出去”战略，学习同行业的先进管理水平，找出自身的缺陷与前进方向。
(三)在加强合同成本管理控制中，要建立完善的合同控制管理机制。合同主管是定作单位合法的责任人，也是合同成本控制管理的主要责任人，其主要负责加工过程固定的成本以及可变成本的管理，是定作单位与承揽单位在合同实施过程中的考核与检查人员。
(四)合同成本控制管理要有层次感。定作单位主要负责招标工作以及加工项目承包合同中的管理任务。是对固定成本以及可变成本优化配置管理进行负责。同时还对加工中的固定成本和分包合同进行审批，对生产成本进行组织设定，明确生产加工中实际的成本目标。要做到实施中先进行决策、加工中的检测以及完工后的评估总结。企业的层次才是主要的利润来源。生产加工层次是加工项目承包的责任人与实施者，生产加工层次是企业成本的核心。
(五)要加强合同成本控制责任制体系。在进行责任制体系的实施中，要落实好合同成本管理责任层的建立，完善好合同成本管理责任机制，把合同成本责任划分到项目中的各个部内。加强职能部门与所属部门进行核算以及合同负责人对合同成本的分级管理，健全企业职能部门与企业上下之间的检查制度以及要建立互相制约的合同成本管理体系。要突出合同成本控制在生产管理中的重要性，就要坚持合同体系中以收定支的原则来进行实施考核。
四、总结
生产加工的科学管理是企业效益的基础，合同在生产管理中很好的起到了成本的控制。只有对成本的有效控制，才能减少企业在加工中不必要的损失，为企业带来更大的经济效益。
参考文献：
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中图分类号：X752文献标识码： A
一、前言
煤矿生产技术管理与煤炭成本是保证煤矿生产效率和安全的首要前提，煤矿生产的质量的优劣不仅关系到煤矿企业的生存发展，而且关系到国家和人民群众的生命财产的利益。
二、煤炭企业成本构成特点
煤炭生产是地下作业，生产对象是大自然的形成物，生产场地在不断的移动，受自然条件的制约，必须经过采煤、掘进等生产过程和通风、排水、运输等辅助生产过程，在原煤成本构成上同其它一般工业产品有相同之处，如：包括材料费、工资及福利费、电力、大修理费用等，但从其成本的个性看有显著的特点。煤炭生产过程的特点决定其成本必然呈现递增趋势。这是由于随着其开采范围和开采深度的增加，劳动条件和安全状况改善的需要，使煤炭成本不断增大。
三、煤矿生产技术管理与煤炭成本的关系
1、矿区规划和矿井设计水平对煤炭成本的直接联系
煤炭生产不同于其他产品生产,自然条件状况对煤矿开采过程起着制约性的作用。矿区不仅包括丰富的煤炭资源还包括便利的交通运输、电力和通信设施、完整的生产管理和工艺等。矿区地质条件、煤炭储存量、开采难度以及煤层深度等都是影响煤炭生产的直接性因素。另外,煤层厚度、煤层走向、煤层稳定性以及煤层的倾斜度等制约着开采手段的选择通用的开采手段有机械化作业和普通炮采作业。不同的开采方式和作业手段直接决定着企业生产效率和生产资料的准备从而对生产成本的控制产生影响。煤炭储量和开采难度决定着煤矿的生产规模和运行期限在一定储存量的基础上矿井规模越大运行周期就越小。然而无论煤矿规模大小都需要水电、机械设备、排水管道、交通路线等系统设施,这些设施对煤炭固定成本会产生很大影响。因此矿区规划和矿井设计水平的高低,对矿井整体运行周期的投入产生决定性影视从而制约着煤炭生产成本。
2、煤矿采矿方法和煤炭成本的紧密联系
矿井的集中化生产水平是制约煤炭成本的重要因素煤矿巷道开拓和掘进是煤炭生产准备的主要环节其费用投入约占总投入的30%左右,我国大中型煤矿生产巷道掘进率一般为150m/万吨。因此加大采区工作面长度、采用沿空留巷的方法、减少无效掘进、降低巷道利用率和掘进率是控制煤炭成本的重要手段。巷道布置设计和支护方式的选择对成本控制也有重要的影响,--般巷道设计沿岩石走向掘进,比按煤层、半煤层掘进耗费大、效率低并且岩石巷道初期只有较大的投入而没有产出。同时港道的支护方式对成本也会直接产生影响。不同的采煤方式需要不同的基础和辅助设备其生产效率也有很大的区别因此,成本投入也会有很大的差异。在地质条件复杂、煤层分布不均匀的区域,可以采用爆破回采的方式更有助于提高煤炭质量和减少不必要成本。
3、煤矿生产技术安全管理是煤炭成本控制的关键因素
煤炭生产技术安全管理是控制煤炭成本的关键性因素,由于煤矿生产的特殊性煤矿事故发生率高、后果严重安全因素已经成为影响企业经济效益的重中之重。安全成本主要包括安全基础设施费用和事故费用其中安全设施起着重要的预防作用俄国煤炭安全生产状况令人担忧,每年因为安全措施不到位而造成的经济损失高达上百亿。因此要想降低事故发生率减少事故损失必须从源头上预防从真分析和总结事故产生的原因紧抓生产过程中的安全技术管理,才能从根本上降低生产成本增加企业经济效益。
4、基拙设施的可持续应用是煤炭成本控制的有效手段
煤炭基础设施费用投入占总成本的70%左右其中主要包括大型机械设备、安全防护设施、交通运输设备等这些设备技术要求高、资金投入大、回收难度大所以很多设备都是一次性使用造成了资源的严重浪费。过高的辅助配置不仅造成初期较大的投入并且会产生较高的运行成本造成资源的浪费辅助设施的不足汉不能够满足生产的需要无法保证安全和稳定的生产。因此必须加大资源回收率科学合理地安排辅助设施从而满足生产的可持续性。
四、强化煤矿生产技术管理，控制煤炭生产成本的策略
1、优化矿井设计是控制煤炭生产成本的基础
在矿井设计阶段，应在查明煤炭资源条件的基础上，详细分析煤田地质资料，综合煤田区位及赋存状态、交通地理、经济环境、社会环保等因素，在技术条件可行的前提下，以经济的合理性作为选择设计方案的首要标准，应结合煤炭资源储量等条件，合理选择矿井设计方式、确定矿井规模和开采年限。根据矿井规模和服务年限，制定长远规划，科学部署矿井的总体设计和开采计划。
2、优化生产准备过程技术管理是保证采
掘接续控制煤炭成本的关键煤炭生产，掘进先行。“开拓保三年、准备保一年、回采保六个月”是煤矿协调掘进与生产二者关系的客观要求和基本原则。在矿井生产准备阶段，应在确保“三个煤量”的基础上，提高集中生产水平。具体说来，首先要优化采区巷道布置路线，减少无效进尺，降低掘进率；其次，在确保满足生产接续的前提下，适时选择巷道的掘进时机，以减少巷道闲置时间，降低巷道维护成本；三是根据巷道岩石（或煤炭）的硬度和周边
压力情况，合理选择掘进方式和巷道支护方式，尽量采用锚喷方式等先进的巷道支护方式，提高一次成巷率，减少物料消耗，节约维护费用。
3、强化煤炭回采过程技术管理，有效降低煤炭生产成本
在煤炭回采过程中，首先要根据工作面条件，合理生产布局，选择先进合理的回采工艺，配备使用适当的技术设备；其次要动态掌握工作面的各项技术参数，做好技术经济指标的对比分析，根据需要适时调整、改进生产工艺；三是要加强物料管理，采区生产用物料绝大多数
可以回复利用。做好物资回收利用工作能够有效降低物资消耗、降低成本；四要努力提高采区回采率，最大限度减少煤炭资源的浪费，尽量延长矿井服务年限，降低固定成本。
4、加强辅助生产环节技术管理，降低辅助生产运行成本
（一）、加强供、用电系统技术管理，节约电费支出
电力成本在煤炭成本中约占15%的比例，煤矿用电系统庞大，用电设备多、线路复杂。因此，在供用电系统上应统筹规划，科学合理地选配电力设备的容量、功率，减少输变电线路损耗，节约电力成本。
（二）、加强通风系统技术管理，节约通风成本
应根据矿井规模和巷道布局，优化设计通风路线，降低风阻，合理调量、风速。根据矿井风量需要，配置适当容量的通风设备。还可利用季节气候温差，对矿井供风量进行调整，尽可能减少通风运行成本。
（三）、加强排水系统技术管理，节约排水成本
煤矿生产过程中，降尘、防火、充填等工作都需要用水。同时，生产过程中矿井经常有地下水涌出。一方面因煤炭生产过程需要而要向矿井供水，另一方面，又要为保证安全生产将矿井的地下水排出。因此，加强排水系统技术管理，根据矿井水文地质情况，因势利导，改进排水工艺，根据矿井自然涌水规律，科学利用矿井自然涌水为生产服务，循环利用。不仅可以减少排水费用，而且还能够节约供水成本，一举两得，可以大大降低排水成本。
五、结束语
从实践出发对当前煤矿生产技术管理与煤炭成本控制措施等相关知识，进行了粗略的分析和研究。综上分析，技术管理工作的主要任务是运用管理的职能和科学的方法，促进技术工作的开展，以用来对成本进行控制管理。
参考文献
一、酒精生产工艺中的成本控制点
（一）成本控制点的确立原则
在确定酒精生产过程中的成本控制点之时，应该遵循以下的原则来进行确立：首先，成本控制点必须是控制工艺过程的主要点；其次，成本控制点必须是成本控制的关键点；再次，成本控制点的控制效果是对下游工序造成直接影响的主要的工艺指标；最后，该点的物料消耗对酒精的生产成本有着直接的影响。
（二）酒精生产中的主要成本控制点
在酒精的生产过程中，能够按照物料消耗的种类，来将成本控制点分为主要原料成本、辅助材料成本、能源成本、设备维修费用成本以及职工工资等方面的控制点。在各点进行成本的控制，和工艺控制有着密不可分的关系，物料以及能源方面的消耗，都需要在工艺控制点来进行添加。
1.主要原料成本。由于酒精产品其附加值较低，因此在生产时应该在保证产品质量的前提下，尽可能地使单位产品的成本得到降低，这对生产企业的生存发展和企业盈利有着重要意义。酒精生产企业应该对采购成本进行有效的控制，在能够实现酒精生产成本的降低。在玉米酒精的生产企业中，其消耗的主要原料即是玉米，在其生产成本中占有最大的比重。对酒精的生产而言，玉米中淀粉含量越高越好，因此在进行玉米原料的采购时，应该尽量选择淀粉含量较高的玉米，使酒精生产的淀粉出酒率得到提升，以此来降低生产中的主要成本。
2.辅助材料成本。在酒精的生产过程中，需要添加多样化的辅助材料，比如淀粉酶、尿素、硫酸、片碱、液碱、青霉素、干酵母等。在辅助材料的添加中，应该严格按照相关的工艺操作规程来添加，对于生产自不同厂家的辅助材料，应该根据厂家提供的标准，结合企业自身的特点来进行添加。
3.能源成本。在酒精的生产过程中，能源的消耗成本也在总成本中占有相当大的比例，其消耗主要包括循环水、一次水、软化水、冷冻水、电能、蒸汽等，因此酒精的生产企业如何实现能源动力消耗的降低，是成本控制工作中所面临的重要问题。
4.维修费用成本。在酒精生产过程中经常需要对生产设备以及管线进行养护和维修，其成本消耗在总生产成本中占有一定比例。在设备维修成本方面的控制，可以通过原有设备的修旧利废等方法来进行。
5.职工工资。在职工的工资方面，企业成立之后员工相对较为固定，因此职工工资也基本固定。
二、成本控制点的管理
（一）操作人员的培训：在生产过程中，成本点的构成是由一线操作人员来操作完成的。只有保证操作人员能够对企业的成本和生产工艺有着足够的了解认识，才能进行准确的调整操作，因此对操作人员进行培训和管理，是成本控制的重点。首先，应该根据操作规程，由专业的技术人员来进行操作人员的理论培训，结合企业的生产实际来对常见的问题和多发事故进行针对性培训，使员工的操作和技术水平得到有效提升。其次，应该定期对员工的操作能力和理论知识进行考核，保证其能够达到岗位的要求，并做到持证上岗。最后，企业应该对维护人员的设备检修过程进行审查，保证检修过程能够依据设备检修的规程来进行，保证设备的保养维修工作。
（二）使用先进的工艺技术：只有保持工艺技术的先进性，才能够实现成本的不断降低。在酒精生产方面，较为成熟的工艺技术有水热器的喷射液化、离心清液回用拌料、低温双酶法的液糖化、大罐浓醪连续发酵等。在具体的酒精生产过程中，企业技术人员应该根据新知识、新技术来不断进行探索，对生产工艺进行优化，使生产成本得到降低。
（三）工艺的总结分析：企业应该定时对生产工艺进行对比、分析和总结，对每月的工艺技术指标和上月相比的进步程度和进步范围进行分析，对工作中不足之处进行认真的总结，以便于在下个生产周期之内实现优化调整。
（四）完善成本的分析：在定时对生产工艺进行分析总结的同时，企业还应该每月对生产成本进行全面的分析总结，对该月中那些成本超出原本的预算、哪些成本低于原本的预算。对于超出原本预算的生产成本，应该对其超出原因进行分析，思考其原因是否合理，如果其原因为管理因素或者人为因素，则应该在下月中进行生产指标的调整，使其能够达到预算的合理值，以对生产成本进行控制。
（五）做好人员的管理：酒精生产过程中，企业应该加强人员方面的管理，使一线员工的积极性得以充分的调动，使员工的成本控制意识得到提高，使员工的千里得到充分的发挥。
1.2 全面性 机械制造企业成本控制具有全面性的特点，主要是指成本控制可以贯穿于机械制造的始终。机械制造企业成本控制的主要对象是企业生产经营中所涉及到的各项成本收支，工作人员通过控制方法可以有效掌控各阶段的成本支出状况。
1.3 连续性 与其他企业成本控制相比，机械制造企业成本控制还具有连续性的特点。机械企业成本控制与产品的构成比例有直接关系，如果对某产品价格已经做出要求，想要提高企业的经济效益，就必须降低成本投入。这就需要成本控制工作从产品生产、设计以及经营等各个环节着手，把成本控制渗透到各领域。
2 机械制造企业生产管理中成本控制存在的问题
2.1 成本管理观念问题 部分机械制造企业过分注重产品的质量和数量，忽视了产品成本管理的重要性，导致企业经济效益得不到有效提升。另外，还有的企业将成本控制工作的范围局限在企业内部，忽视了产品从生产到经营期间成本管理的作用，这些现象都是企业职工成本管理意识偏低的表现。
2.2 成本管理方法手段落后 目前，信息技术在各企业获得广泛应用，并在成本管理上取得良好的效益。受机械制造企业自身和特点的影响，机械制造企业电算化程度普遍偏低，导致成本管理方法和手段与现代社会的发展步伐脱轨。
2.3 信息化问题严重 机械制造企业存在大量的信息转换，信息内容主要涉及生产、供应、销售以及人、财、物等多个方面。机械制造企业通常采用人工信息传递的手段传递信息，导致信息失真、可靠性和准确性偏低等问题，从而影响企业生产管理中的成本控制。
2.4 成本核算不及时 成本核算是成本控制的重要组成部分，在实际的成本控制工作中发挥着不可代替的作用。受机械制造企业自身特点的影响，生产管理中的成本控制应该具有先进的管理方法和现代化的信息管理手段，但是，这些因素在机械制造企业存在明显不足，导致成本核算不及时，成本控制问题重重。
3 机械制造企业生产管理中成本控制的优化策略
3.1 转变管理观念，健全管理制度 伴随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，为了提升机械制造企业的整体竞争力，必须高度重视生产管理过程中的成本控制。首先，企业管理者应该转变职工管理观念，结合企业发展的实际状况，以满足现代市场的需求为目标，分析和研究最新的成本管理方法。另外，企业还需要建立健全的成本管理制度，将成本管理工作渗透到机械制造的始终，将成本管理的职责细化到每个部门、每位职工手上，引导职工正确认识成本管理工作的重要性。
3.2 降低材料成本，减少人工费用 降低材料成本，减少人工费用是强化机械制造企业生产管理中成本控制的重要手段。为了提高企业的经济效益，机械制造企业应该安排专业人员进行材料选购。选购人员应该在明确市场材料基本价格的前提下，多方面调查，选择最优的生产厂家。选购材料时，需要对材料的质量合格证书以及出厂证明进行检查，确保材料质量合格后签订购买合同。另外，企业还应该对人工成本进行控制，减少生产过程中人工成本的投入量，确保人工投入成本的实用性，优化企业的成本控制。
3.3 改进产品设计，提高自动化水平 优化机械制造企业生产管理过程中的成本控制还需要企业改进产品设计。机械制造企业应该从生产工艺的优化着手，从企业发展的实际状况着手，提高施工工艺的同时，减少因施工浪费产生的成本投入。改进产品设计还需要企业结合现代科技改进产品生产设备，对生产工序进行调整，从而降低生产管理中的成本投入。另外，企业还应该提高机械自动化水平，综合运用信息化管理系统，从企业发展的实际状况出发，建立先进的管理模式，为机械制造企业生产管理中成本控制提供技术保障。
企业生产管理中，成本管理与控制是永恒的主题，成本控制的成败决定了生产企业管理的水平，直接影响到企业的经济效益和员工的切身利益，从而关系到企业的生存和发展。为此，企业就要根据自身的现状，在生产管理过程中，不断探索成本管理和控制的有效途径和方法，使企业效益最大化，以增强企业的生命力。
1.机械制造企业产品成本的组成分析
一般机械制造企业产品成本的组成可分为：生产成本、制造费用、营销费用、财务费用、管理费用以及其他专用费用。其中，生产成本和制造费用是组成产品成本的最主要成本费用，约占整个产品成本的80-90%左右。由此可见，在生产管理中作为生产成本和制造费用成本的控制显得尤为重要和关键。
2.成本控制的途径
2.1 做好成本预算定目标
根据本企业的产品生产计划，提前做好月度产品成本预算，确定产品各项成本目标，如原材料、毛坯、机电配套件、外协费用、各种生产辅料、海关、船检、财务、制造工费等成本费用。按月度控制目标确立各种生产物料月度使用定额，分解下达到各单位车间、工段、班组、库房，并控制执行。对执行过程中超目标领用和使用，要进行原因分析，以便于下月预算的调整安排。
2.2 注重技术改进降成本
企业生产管理中，人、机、工、法、料各个环节，都有技术改进和创新突破口。例如：用国产刀具替代进口刀具。我们企业数控车床在生产中占有重要地位，而数控车床大部分配置的是价格昂贵的进口刀具，如“山特维克”、“肯纳”、“住友”等刀具。通过数控操作人员实际使用对比，改用国产“钻石”牌刀具，无论在尺寸精度、表面硬度、耐磨性、耐用度等方面均符合使用要求。通过合理选择，在不降低生产效率的情况下，使用国产刀具，可使刀具成本下降30%-40%。又如，先进生产工装的运用，可大大节约生产辅助材料，并能提高工效若干倍。我们企业贝克舵产品冷焊件生产，历来是一台舵产品需一台工装胎架。随着产品产量、种类增加，耗用了大量的工装板材和型材，也占据了大量的生产场地。经技术改进，做了一套活动工装胎架，线性样板可装可拆，可缩可放，可增可减，以适应舵产品不同种类、不同尺寸类型的生产需要。仅此项技术改进，一年节约工装钢材150吨，节约生产成本约57万元/年。
2.3 精益生产降成本
精益生产是现代企业管理的必然要求，更是降低生产成本的主要途径。在生产管理中，我们着重周密生产计划，做到周计划、月计划到小组、台位、个人、设备。充分利用有效工作时间，提高工作效率，减少计划缺失、漏项，缩短原材料的订货周期，减少资金占用。原生产中，原材料和毛坯投料周期为6个月，经科学计划，统筹安排，现缩短投料周期，新产品为140天，老产品为100天。力求真正做到：准时生产零库存，及时转运不耗时，自主管理保进度，精品生产保质量，合理利用不浪费，物尽其用减损耗，精益生产降成本。
2.4 开源节流降成本
利用企业自身机械设备加工优势，开源加工创效益，弥补资源闲置和浪费。同时，充分挖掘内部潜力，尽可能节流外扩产品加工，限制生产费用的外流，这也是控制生产成本的有效途径之一。
3.成本控制的方法
3.1 完善管理制度
任何一个企业都有自身的管理制度，然而好的管理制度也要与时俱进，随着企业的发展而不断完善。我们在企业生产管理的实践中就遇到这样的实例。机械加工刀具刀片用量大，原管理制度规定“按定额使用，以旧换新”。长期下来，操作者不论刀具刀片是否好坏能用，者按定额数量领来，不用刀具刀片积压在自已的工具箱内，导致了工具资源闲置。待需要使用时，新的刀具刀片已变成旧的、锈蚀的刀具刀片。由于能以旧换新，旧的刀具刀片不修磨，直接去换领新的刀具刀片，造成了刀具刀片的极大浪费。同样由于能以旧换新，操作者不用去修磨旧刀具刀片，导致不少青年技工长期不会也不学修磨刀具刀片的技能。针对这一管理制度的漏洞，我们重新完善了管理制度：规定“按定额以废换新”。同时根据生产实际适当调整刀具刀片使用定额，并严格要求不废不换，超废不换。刀具刀片有专人监定确认。提倡个人之间，小组之间刀具刀片互通有无，相互调节，资源共享。原制度仅一字之改，成效立竿见影。操作者主动将积压的旧刀具刀片拿出来修磨再利用；原来不会修磨刀具的，主动请教，主动学习修磨技能；单位也主动申办技师学堂，培训青年技工操作技能。现在操作者工具箱里的旧刀具刀片闲置现象杜绝了。“以废换新”比之前“以旧换新”刀具刀片月度领用量同比下降了45%-55%，收到了“一字值千金”的效果。现在我们将这一制度扩大到所有低值易耗品的领用管理工作中。
3.2 创新管理手段
摘 要：科学技术是第一生产力，技术创新对研发型生产企业而言更是经济利润的重要源泉，研究开发是科学技术创新与进步的基本途径和根本手段。高科技必然导致高成本，研发型生产企业的成本控制管理对企业经济效益产生重要影响。本文以研发型生产企业为对象，探讨该类企业如何加强成本控制与管理。
关键词 ：研发型生产企业；成本；控制；管理
中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者简介：丁杰（1973-），女，山东陵县人，德州大陆架石油工程技术有限公司计划财务部主任。主要研究方向为企业财务管理、企业投资管理、公司内部控制建设。
一、引言
科学技术创新是研发型生产企业的经济支柱，是企业可持续发展的决定性因素。区别于一般的生产型企业，研发型生产企业的研制生产周期长，产品技术含量高，品种多，批量小。研发型生产企业的产品一般都必须经历研究、开发、生产、销售四个基本环节，每个环节都需要投入大量的人力、财力、物力。因此，研发型生产企业需要投入大量的资金进行产品研发，产品研发的过程中面临多种不确定性因素，其次，在研究开发的过程中需要进行零散、大量的物资采购满足研究开发的需求，研发型生产企业的成本费用控制显得尤为重要。只有加强成本费用管理控制，研发型生产企业才能降低研发的不确定风险，提高研发生产的经济效益。
二、研发型生产企业成本控制与管理存在的问题分析
（一）物资采购管理环节的成本费用管理控制不完善
根据相关数据统计显示，研发型生产企业的物资采购管理成本约占其研发生产经营成本的一半，因此加强物资采购管理成本管理与控制对促进研发型生产企业的成本费用管理发挥举足轻重的作用。但是，目前我国大部分研发型生产企业在物资采购管理环节的成本费用控制仍然存在一定问题，常常出现物资库存多却无法满足研究开发的需要，导致企业内部物资供需矛盾，或者物资采购价格偏高，库存管理成本大等问题，物资采购管理成本管理控制效果不如人意，提高企业整体的成本费用负担水平。物资采购管理的成本管理控制存在的问题很大程度受研发型生产企业物资的采购与需求特点的影响。
研发型生产企业的生产产品一般都是采用按订单生产即零库存的生产方式，或者一旦研发成功就需要大量的物资或原材料准备大规模生产，或者一旦研究开发失败则相应的物资需求急速下降为零。而且每个项目的研究开发所需要的物资、原材料、设备都具有一定的独立性，每个项目之间的物资缺乏一定的关联性。对于按订单生产的企业而言，大部分的产品批量有限，企业很难大规模订购相关的物资，由于生产产品的技术难度大，可预测性比较弱，加上理性的市场环境很难男足研究开发的各种物资需求，很多研发型生产企业只能提前向供应商提出订单或提供相应的模板要求供应商根据用户需求制定特定的物资。对原材料性能、材料、特性等的具体要求及需求的及时性往往加大了企业的采购成本。另外，大部分研究性生产企业的研发部门与物资供应部门缺乏有效的衔接和沟通，无形中削弱了成本费用管理控制的有效性。研究开发过程中，设计师们在选用原始材料，器具配件时考虑更多的是技术指标和性能指标，设计师们更追求的是产品的性能优势、外观优势、科技优势等，力求制造最完美的产品，而常常忽略了物资的采购价格，原材料的供货周期、供货渠道等具体问题，物资供应部门很难准确地预测研究开发部门的需求状况，加上部分物资生命周期短，更新换代快，企业产品生产计划变化快且难预测，小规模的采购特点更是加大了研发型生产企业物资采购的成本费用。我国大部分研发型生产企业尚未充分意识到物资采购管理对成本费用管理控制的重要性，因此物资采购管理环节的成本费用管理控制工作没有得到应有的重视和加强，影响了企业整体的成本费用管理控制水平。
（二）成本费用管理与控制存在局限性
研发型生产企业往往只关注投资决策阶段和项目结束后的成本收益分心阶段，忽略了研究开发并生产过程中的成本费用管理控制问题。研发型生产企业的投资项目金额大，回报周期长，不确定性大等特点，投资决策的分析是为了确保企业资金投放的方向可行、有效，是研究开发生产的基本前提。项目结束后的财务分析是为了评价项目的经济效益，同时为日后的项目投资提供借鉴。但是研发型生产企业在研究开发过程中面临大量的资金投入，包括物资采购等具体项目，每个环节的费用支出如果没有得到很好的控制，将会大大降低成本费用控制的作用。我国大部分研发型生产企业往往忽略了研究开发过程中的成本费用控制，例如企业没有合理制定符合实际需要的预算方案，没有切实地执行预算方案，无法实时跟踪预算方案执行状况，没有真正地把握资金投放量与产品研究开发进度的关系。在研究开发过程中资金使用太过随意，常常以产品的研究开发为理由，随意、没有节制的使用资金，导致资金的使用率下降。同时，研发型生产企业在生产过程中没有实时地分析评价项目开发的经济效益，以防止失效项目的过度投放，避免研究开发过程中不必要的浪费，从而达到将成本费用管理控制贯穿到企业整个研究开发生产环节中，从每个细节控制成本，追求最大的经济效益。
（三）人才成本费用管理控制存在的片面性
人才是研发型生产企业的核心竞争力，但是目前很多研发型生产企业对人才成本管理存在片面的认识，往往出现在形式上降低人才成本费用，而实质上却加大企业的整体费用负担水平。部分企业为了增强在同行业的竞争力，盲目地以高薪酬、高福利引进各种人才，没有考虑企业实际的生产需要和未来的发展方向及战略目标。企业架构复杂庞大，人浮于事的现象普遍存在；同时部分企业为了降低员工成本，尽量压缩包括设计师，研究人员，生产人员等员工的薪酬福利，无形中加大了企业员工的流动性，为了及时提供合适的人才，企业不得不花费大量的成本对员工进行入职前培训及定期或不定期的培训，提高新人的岗位适应能力及应对日新月异的竞争环境的创新能力，为企业提供熟练人才，具备充分胜任能力的人才。员工的培训费，新人岗位适应期带来的成本上升，员工流动带来的人才招聘等成本的上升不仅抵消了企业对员工工资的下降额度，同时还提高了企业的整体成本，导致企业成本费用控制的效果事与愿违，难以达到预测的结果。
三、研发型生产企业加强成本控制与管理的相关建议
（一）加强物资采购管理成本控制与管理
研发型生产企业物资采购一般呈现批量小，种类多，品种更换频繁，需求预测性难等特点，加强物资采购管理环节的成本控制与管理对加强研发型生产企业的成本控制与管理发挥不可忽略的重要作用。首先，研发型生产企业应该建立设计研发生产部门与物资供应部门有效的沟通机制，保证各个部门之间信息交流通畅，确保供应部门及时了解研发生产的现状及需求特点，同时也使得研发生产部门及时掌握相关物资的市场状况，使其能够更贴合成本收益原则来选择物资品种及类型。通过强化各个部门之间的沟通协商，一方面可以让研发生产部门及物资供应部门都在信息相对更充分的情况下做出各种决策，物资供应部门可以随时掌握需求状态，转化被动角色，以更主动的角色购买管理物资，另一方面，物资供应部门具备足够的时间寻找更优惠、更具有长远合作潜能的供应商，以最实惠的价格购买质量有保障且符合实际生产需求的物资。另外，信息的可得性及可靠性有利于物资供应部门通过长期的数据积累及丰富的统计经验，对企业未来物资需求状况进行定性甚至量化模拟，以更高的准确度预测的企业未来的物资需求，合理控制库存，在满足日常需求的同时，使其达到库存管理成本最小化。
其次，企业应该适当控制物资领用审批流程，研发型生产企业的物资领用很用可能并没有带来直接的经济效益，但是只有不断的创新，不断地尝试，企业才有可能生产出具备核心竞争力的高科技含量产品或新产品。因此企业应当合理把握创新与成本控制之间的关系，合理控制物资领用审批流程，一方面可以限制研究开发人员以研究开发的名义随意挪用物资，另一方面也要为生产研发人员的工作提供便利，提高研发创新的效率，避免部分物资管理人员利用自己的职责权限妨碍其他人员的工作的正常开展。
（二）建立全方位、实时的成本控制管理体系
研发型生产企业比普通企业面临的风险因素更加复杂，更加多样化，因此建立全方位、实时的成本控制管理体系显得尤为重要。首先，企业必须强化事前的成本预测及预算编制，为事中的成本控制管理提供方向。除了对项目在财务方面做可行性分析之外，每个项目立项之前都应该详细地分析项目持续期间，内部收益率、投入产出效益分析和投资回报率等具体分析，同时应当深入了解市场等不确定性因素，及时把握产品研发过程中影响成本的一切不确定性因素。其次，研发型生产企业应当仔细编制预算方案，从项目、成本费用、时间三个维度进行合理预算。由于不同项目之间的持续期间不同，为了能够及时控制成本支出，企业还应当制定一定时间范围内的资金总预算，实时地控制成本费用的支出状况，一旦发现不合理或不适当的支出及时调整。除此之外，企业应当结合成本支出不确定性强的特点，合理进行预算管理，运用弹性预算和滚动预算方法，及时根据实际需要动态调整预算方案，充分发挥预算的引导功能，提高成本控制管理水平。
其次，企业应当加强事中的成本控制管理。对于企业的各项费用，一定要在预算规定的范围内使用，对于超预算的成本费用，应当进行可行性分析。同时企业应当定期归集研发费用支出情况，比如通过员工费用、物资领用费、物资管理费、产品调试（试验）费等指标控制产品研发生产并投入使用过程中发生的各项费用，确保每一笔费用都达到效益最大化。最后，研发型企业可以通过对项目完成后的成本控制管理进行分析评价，从而及时了解企业的投入产出效率，及时调整成本控制管理过程中出现的偏差。比如企业可以通过研发回报率、研发销售百分比、总投入回报率等指标评价项目的收入支出效率，避免过高的成本和较低收益的不匹配现象，提高资金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以确保员工的流动性，一方面可以激发员工的工作热情，使之为企业做出做大的贡献。研发型生产企业可以将项目相关工作人员的薪酬福利与创新成果、提供的创新方法等指标挂钩，充分调动员工积极性，同时防止员工为了私人利益故意损害企业集体利益的行为。另外，必须保证薪酬福利的相对弹性及相对稳定性，使得研发型生产企业能够以最具竞争力的薪酬吸引人才的同时，精简机构部门，避免人浮于事。
四、结论
面对日益竞争的全球竞争环境，如何突破新技术、新技能的发展瓶颈，研究开发出企业核心竞争力，使得该企业的产品在科学技术含量、性能上不断创新已经是研发型生产企业在同业竞争中立于不败之地的决定性因素。创新与研发带来的高成本对研发型生产企业的成本控制与管理提出更高的要求。企业只有充分认识到成本控制管理过程中存在的不足，才能更有针对性的采取措施，强化成本控制管理，提高企业经济效益。
参考文献：
2 推行月度成本计划管理
海尔集团以每月的生产计划为依据，结合自身的生产经营特点，制定月工序成本计划，确定各项消耗定额，进一步加大月度成本计划管理力度，在保证产品质量的前提下，尽可能降低生产经营成本，实现了月度成本计划体系，切实将生产经营成本控制在预算范围内。
3 推行全员成本控制
年初，海尔集团确定好整体发展规划和目标，之后将其层层分解，并下达到各部分、各岗位、各人员手中，由此为其顺利开展成本控制工作提供正确的发展方向。另外，在产品车间主任的带领下，确定本车间区的工序重点控制项目，之后有针对性的加强该项目的控制，定期对项目开展状况进行检查，并将检查结果以报告的形式上交给上级主管部门，以便上级主管部门及时了解各单位的项目运行状况，并协调好各部门之间的合作关系。
一 ERP简述与生产成本控制
1.ERP简述
ERP-Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想将企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机硬件和软件等整合于一体，为企业领导层及员工提供决策运行手段的企业资源管理系统。为了适应企业经营环境发生的巨变，成本控制要紧密结合企业的经营目标和经营战略，而传统的以数量为基础的成本分摊方法已经不能满足准确反应产品消耗的需要，计算机和信息技术使企业信息传递的方式发生变化，获取真实的产品成本信息势在必行，只有这样才能确保保企业经营决策的成功，为此我们引入ERP系统。
2.ERP生产成本控制的原理
ERP系统通过对企业内部供应链上以下所有的业务环节对成本施加控制，其中包括确定订单和采购计划、确定最佳库存量、生产制造、产品质量控制、产品运输与分销、售后服务与维护、财务核算、成本控制、经营风险与投资决策分析、人力资源计划等环节。在各项业务发生之前，ERP管理模式能对引起成本发生的各种动因进行分析规划、分析和预测成本发生的可能性及数额，进行事前控制，以确保实际经营过程的低成本运行。这里的成本是广义的成本，是企业为了获利而消耗的经济资源，包括耗费的产品生产成本和包括财务费用、管理费用、营业费用的三项期间费用。
3.ERP生产成本控制的流程
ERP 管理模式下的生产成本控制强调事前计划、事中控制、事后分析“三步曲”的统一。事前计划起着对成本的事前控制作用，是指在成本发生前预先通过一定的技术方法分析研究历史资料，在事前对各种资源消耗各项和费用的发生进行限制；事中控制处于成本控制的中心环节，针对在生产过程中实际消耗的成本与标准消耗之间的差异，迅速地发现并分析实际成本脱离标准成本的原因，并且及时加以改进，纠正偏差；事后分析是定期计算出实际成本与标准成本之间的差异数额，查明原因并落实责任，总结经验，为防止不合理的支出和损失不再发生指出解决途径，以达到降低成本的目的。
二 ERP管理在生产成本核算中的应用
1.传统的成本管理模式下生产成本的核算
首先，在传统的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的阶段，以月为单位对生产资料耗用情况及物资供应信息进行汇总，并在月底对生产成本进行粗略核算。显然，这种核算周期长、效率低、准确性差的成本核算方法已经远远不能满足生产企业复杂庞大的数据处理需要，也无法适应瞬息万变的生产成本市场。
其次，制造费用分摊方法不合理，无法反映实际费用的发生情况，大多数生产制造企业采取按工时数分摊制造费用的生产成本分摊方法，不能反映费用的实际发生情况，因此不能反映产品真实的成本。
最后，传统的成本管理模式下，生产成本的核算缺乏科学性和动态性，标准成本核算管理体系不健全，从而引起现有标准成本数据不准确，其中包括计划成本，定额成本，目标成本数据。
2.ERP管理模式下生产成本的核算依据
首先，ERP 系统的应用主要是与标准成本法或作业成本法结合，企业实行ERP标准成本系统减少了期末大量繁琐的人工核算工作量，简化了日常账务处理。ERP管理模式下，在通过手工录入或使用库存系统、固定资产系统等相关系统获取成本数据后，ERP标准成本系统不仅可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将二者之间的差异结转出来，生成产成品成本报表、在产品成本报表以及成本差异分析报表等，而且还可以将差异具体细分为原材料价格、数量差异等差异，从而企业可以迅速准确的找到产生差异的直接源头，有的放矢地采取措施。
其次，传统的成本核算中，大多数制造费用等间接费用利用工时或销量等的分摊生产成本的方法不科学，为了更好地进行生产成本控制，ERP管理模式下生产成本的核算是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。企业每完成一项作业都要消耗特定数量的资源，作业的产出形成价值增值，转移到下一项作业，以此类推，直到产品最终完工入库。
最后，作业成本法的特点在于它以作业为中心和基本的成本对象，ERP系统汇总生产过程所有作业成本，并追溯各自的作业动因，进而确定产品的成本。作业成本法能够为企业成本管理提供更相关、更准确的成本信息。
3.ERP管理模式下生产成本的核算操作流程
ERP管理模式下，生产成本的核算流程可以分为以下八个步骤：第一步，信息收集，主要是收集资源（费用）、作业和成本对象信息；第二步，分别为资源、作业成本对象创建库、同质作业组（作业中心）和账户；第三步，创建成本动因，弄清企业中的作业是如何消耗资源的；第四步，指定资源与作业、作业和成本对象的对应关系，从而便于资源成本向作业、作业成本向成本对象分配；第五步，添加属性和工作指标量到对应的账户；第六步，添加成本清单，建立外部、内部成本元素与账户之间的关系；第七步，输入数据，包括资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据；第八步，计算成本。
三 ERP标准生产成本控制
ERP作为具有现代企业成本管理思想的内部管理平台，对企业的生产成本进行计划、分析、监控和控制，最终目的是使企业的各项业务活动都面向市场。ERP 系统对产品生产成本中的直接材料、直接人工、制造费用等进行相应控制。
1.ERP管理模式下标准生产成本的制定与系统录入
第一，产品直接材料标准成本的制定。直接材料作为生产成本的主要部分，是生产成本控制的关键。产品生产成本是由构成它的原材料成本累积而成，即BOM（物料清单）揭示了组成产品的各种原材料及其构成，因此对产品生产成本的控制可以从每个原材料的成本控制出发。ERP系统 在控制领料环节，利用 MRP（物料需求计划）使各个环节所需要的原材料的品种和数量都有详细的物料清单记载。这样，原材料成本在领用的环节得到控制。
第二，产品直接人工标准成本的制定。ERP系统根据企业人工历史成本数据结合企业的现状制定标准成本，在实际生产过程中，一旦遇到实际发生的人工成本与标准成本存在差异时，就要从人工效率和单位工资率两个方面来分析出现差异的原因，制定纠正措施。
第三，产品制造费用标准成本的制定。ERP管理模式下生产成本中制造费用的控制是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作业都是价值增值作业，利用作业成本法控制生产成本的目标就是最大限度地消除价值不增值作业，以此提高作业增值部分的运转效率，最终达到减少资源消耗、减少生产成本的目的。
第四，标准生产成本的系统录入。标准成本的录入的数据应包括原材料用量、原材料价格、标准工资率和工时用量标准等数据，并形成原材料标准成本、人工标准成本、制造费用标准成本，最终形成产品的标准成本。
2.ERP管理模式下实际生产成本差异的输出与分析
第一，实际生产成本差异的输出。成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额，主要包括原材料、直接人工、制造费用三方面的成本差异。标准成本的计量包括数量标准和价格标准两个维度，这样有利于进一步对成本差异的产生进行分析及明确相关责任。原材料、生产成本和产成本账户登记标准成本，同时设置成本差异账户分别记录各种成本差异，将实际成本分离为标准成本和有关的成本差异，并且分开计入相应的账户。
第二，实际生产成本差异的分析与生产成本的降低。成本差异分析时，实际成本小于成本的部分称为顺差，反之称为逆差。企业管理层要实现成本控制、降低成本的目标就需要分析顺差和逆差产生的原因，对顺差进行经验推广，对逆差进行纠正。企业应将差异落实到成本责任中心，如产生了材料数量逆差，则生产部门需要负责解释；而产生材料价格逆差，采购部门则需要负责解释。同时，企业应将成本差异落实到个人，与个人绩效挂钩，这样才有利于发挥成本控制的作用。
3.标准生产成本的修正
企业应根据实际情况适时修正和调整标准成本，深入分析因可控因素造成的成本差异，成本控制不达标的原因在哪里，成本控制比预期好的经验在哪里，掌握变化规律，依据差异产生的主次原因不断修订、完善标准成本，一点点改善那些阻碍成本管理的瓶颈点。同时对导致成本增长的因素采取积极控制措施，提高成本控制的刚性及效果，确保成本目标的可控性及成本业绩考核指标的完成。
4.存货及其他生产成本控制
目前许多企业追求零存货，因为存货管理是价值不增值作业。但是，零存货存在的风险很大，一旦出现供货商违约、延时供货或所供原材料质量有问题的情况，企业遭受的损失是可想而知的。使用ERP系统之后，基于严格的需求计划，企业就可以在恰当的时间得到供货商供应的恰当的原材料，就没有必要保持很多的库存。企业只有在接到订单时才即时生产，在下一个生产步骤需要时各种生产部件才在生产线上进行生产。为了保证库存记录的准确性，ERP 系统实行循环盘点法来保证对库存记录的准确度，根据库存活动记录分析和识别慢速周转和不周转的库存，从而减少库存损耗。这样就可以适应不断变化的客户需求并优化生产计划，提高按需生产而不是按库存生产的能力，以减少完工产品的库存量，进而减少相关的财务成本和储存成本，同时避免库存产品过时的可能性。
从整个企业业务流程上看，ERP管理模式下的生产成本控制主要有以下几方面：通过缩短处理客户订单的反应时间来建立良好的利益客户关系；在供应商方面，提高了采购订单和编制每周发货计划的能力并进一步缩短订货至交货的时间；在生产方面，更准确及时的生产信息可以将错误减少至最少；在产品质量方面，ERP在线数据收集功能可以改善质量信息，随着质量问题减少，客户退货也会随之减少，进而降低了维修成本和服务费用；在货物发送方面，文件制作更有效率，发送完工产品更及时。
参考文献
（一）中小设备制造企业的成本受企业产品特点、组织形式、生产周期和生产效率等多方面影响，普遍存在以下特征：
1.成本金额大；2.成本构成复杂；3.成本结转周期长（往往在几个月以上）。
（二）上述特点使得设备制造企业生产成本管理本身存在着一定的特殊性和难度，进而产生一系列问题，主要表现在以下几个方面：
1.生产成本核算不准确。主要原因有：（1）方法选择不当。例如，一些订单式生产企业采用品种法进行核算，由于客户需求多样导致产品细分种类较多，且多步骤生产使得完工百分比的估算主观随意，这样，一方面成本计算工作量大、不准确，另一方面，不能提供具体订单的成本数据，不便于做成本收益分析。（2）原始数据不准确。例如，广东JN公司在2017年3月份共出库原材料280万元，其中190万元通过订单领用出库，而约90万元通过盘点出库，但这些盘点出库的原材料均是生产性耗用，却无法追溯到具体的订单和产品，财务部门只能将其分摊到当月全部订单，导致核算成本脱离实际。
2.生产成本浪费严重。造成浪费的原因主要有：（1）生产部门。很多企业生产工人无成本节约意识，技术水平较低，极容易导致操作失误和原材料浪费。（2）设计失误。例如，广东JN公司的生产成本多年居高不下，主要原因就是设计部门失误造成原材料浪费，包括没有按照客户要求设计导致的厂内外返工、生产环节无法衔接导致的重新设计、以及未考虑安装环境导致的返厂大规模返修等。
二、从内控缺失分析中小设备制造企业生产成本管理问题
导致上述问题的原因是多方面的，除了如企业文化、管理层意识意识等因素，笔者认为最重要的原因是业务环节内部控制的缺失。
（一）销售环节
销售环节是业务的起点，对成本的控制应该从该环节就开始了。该环节的内控缺失主要表现在合同的审批上，包括：1.报价缺少必要的审批程序。很多中小企业的报价都是依据销售部门的经验，并未经技术部门的成本估算和财务部门的利润预测及审批，这样会导致看似盈利的合同，实则由于生产成本过高而为亏损合同。2.合同条款未经法律和财务审核。比如安装费和运输费若由卖方承担，或包装存在特殊需求，或合同存在一些软条款，若这些合同不经审核，都会增加订单相关成本。
（二）设计环节
设计环节是成本管理的重要环节，随着技术图纸和工艺流程的确定，与订单相关的直接材料和直接人工成本随之基本确定，此成本可视为企业的标准成本。若设计环节失误较多，标准成本失去意义，则可能造成材料和人工成本的浪费。设计失误主要由以下内控缺失引起：1.缺少客户需求确认。有些公司技术部门通过销售人员做客户需求的确认，会存在因信息传递错误而导致设计失误；有些公司没有将客户需求以合同或需求确认函的形式确定下来，导致客户需求变更时的被动变更，引起成本的增加。2.缺少技术图纸和工艺图纸的审核。比如，广东JN公司因为设计师失误，和图纸没有经过严格的审核，2016年出售的一台设备因高度设计不当而无法搬进客户车间，大范围的返工给公司造成了一定损失。
（三）采购与仓储环节
采购环?通过质量和价格两个方面对成本产生影响，劣质材料和高价材料都会增加产品的生产成本。与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少供应商审核。很多企业没有制定供应商清单，供应商完全由采购部门确定，这样可能会导致所购原材料质量不符合要求，或者价格偏高，增加生产成本。2.无安全库存和采购计划。在没有制定安全库存和采购计划的情况下，会经常出现紧急采购，不但材料价格没有获得经济批量的优惠政策，同时会增加运输费、采购人员差旅费等费用支出。
仓储环节是生产成本控制的重要防线，若仓库管理不规范，会造成材料浪费和成本核算混乱。主要的内控缺陷表现在：1.出库审批不严。如材料用途无记录或记录不清则会造成无法将材料直接归集至生产成本。2.部分物料失控。例如，有些公司为了方便生产，将钢材等原材料堆放在开料班组旁边，随用随领，同时，没有严格的监管和考核，月末通过盘点出库，这样很有可能造成钢材的浪费。
（四）生产环节
生产环节对成本的影响主要体现在材料和人工成本的浪费上，与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少生产流转控制。生产各环节之间的衔接没有规范的流程，导致各环节之间推脱责任，为失误和浪费寻找借口。2.对工人缺少考核，或考核指标难以落地。导致工人无节约成本的观念，进而影响材料的用量。
三、中小设备制造企业成本管理的内控优化策略
关键内控的缺失导致业务流程不严密、责任不明确、管理无效，最终导致生产成本的增加。所以，本文从业务流程制度、绩效考核制度和预算控制制度三个维度出发，提出“三位一体”的内控优化策略。
（一）建立并完善业务流程制度
业务流程制度是内控优化的基础和重点，只有规范的业务流程，才能提高管理效率、明确责任，进而实现对成本的有效控制。业务流程制度应包括职责设计、授权审批设计、单据流转设计、物流设计、内部核查设计等多方面的内容。如上文提到生产成本浪费的责任部门既可能是生产部、技术部，也可能是采购部，所以，针对这一问题可对材料出库流程做如下设计：若由于生产工人失误需要重新领料，则由责任工人填制领料单，生产部负责人审批后才可以进行领料；若由于技术部设计失误需要重新生产，则由技术部重新补发图纸并下达生产通知书，经主管副总签字确认后，将图纸和通知书交至生产部门，生产部门据此填领料单进行领料；若由采购材料质量不合格引起的重新领料，则先由质检部门出具责任认定书后，生产部门据此填制领料单进行领料。这样，通过职责划分、授权审批和单据流转的设计，就可以一定程度上避免成本浪费。
（二）建立并完善以“成本控制为导向”的绩效考核制度
一、引言
作为企业成本管理的核心，企业成本核算在企业有效发展中起到尤为关键的作用。精细管理与精益生产就是在这种企业成本核算不断更新当中提出来的。在当前全球一体化的大背景下，通过应用精细管理与精益生产等的方法来对企业的成本进行有效的核算，不仅能够有效的调动员工的积极性，有利于生产实践，更能够为企业更进一步的发展，提供更有利的平台。
二、企业成本核算
（一）企业成本核算的内容
企业成本核算是指通过对材料成本、人工成本、制造输出费用成本等进行统一核算，其中占主要地位的是材料成本。材料成本又包括主体材料与辅助材料，人工成本与制造输出费用成本可算作企业产品的附加值，在实际生产中依附于成本，均可划分在企业成本当中。成本是价值创造的源泉， 也是产生利润的驱动力。成本核算是成本管理的核心部分， 具有基础性的地位， 其准确程度直接影响成本管理的各个方面， 尤其是对产品的定价和利润的计算起决定性作用。成本核算是对经营活动过程中实际发生的成本、费用按照一定的对象和标准进行归集和分配，并采用适当的成本计算方法计算出对象的总成本和单位成本等。根据单一的产品数量为记录基础的传统成本核算方法能够造成生产成本不实，并会造成生产成本信息缺失， 为企业成本管理带来一定的制约。
（二）企业成本核算的方法
在实际应用当中，企业成本核算主要是根据不同产品的种类来分类分批应用的。当企业具备较为完善的体制管理信息，对于企业成本核算便是达到事半功倍的效果，如数据软件系统ERP等的应用。企业成本核算中所需的实际操作包括：实际生产成本分配标准的生产工艺流程标准及材料用量标准，如《BOM表》；车间材料领、用、存明细，包括材料、订单、产品品种、生产步骤等的统计。进出仓库资料明细；仓库成品进、销、存明细表；员工工资明细表，包括人工成本原始资料等；制造费用明细表，按部门记帐分步成本核算，是最初入帐的基础之一。企业成本核算关键是资料统计要细致，才能计算的相对精确。成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析，深入的分析是成本核算分析的必要手段。
三、精细管理与精益生产
（一）精细管理
精细管理是20世纪50年由日本最先提出的一种管理企业的理念，这种理念为现代化社会分工更精细化，服务企业质量更明确化，企业管理不断现代化的必然因素。在常规管理的基础上建立的精细管理，将常规管理引向深入的基本思想和管理方式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理模式。
（二）精益生产
精益生产简称“精益”（Lean Production，简称LP），其中“精”指精确、精良、精美；“益”代表效益、利益等； 精益生产的另一种解释，既少而精，即对生产要素的进一步精简，在适当时间内生产必要数量下道工序急需产品（或急需的市场产品）；益，指所有经营活动都要有效，都应具有经济效益。精益生产又称精良生产，是利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而非分批和排队等候的一种生产方式。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，不断贴近于无缺陷、无库存。精益生产就是通过人员组织、系统结构、市场供求和运行方式等诸多方面生产流程，使产业系统能很快的适应客户不断变化的需求，同时精简生产过程中多余的产品，终使市场供销的活动应用到合理范围的生产管理方式。 精益生产的特色是“多品种”，“小批量”与传统的大生产方式不同。
四、精细管理与精益生产在企业成本核算中的应用
在深入的企业成本核算过程中我们发现，大小企业在组织构架、职称岗位管理、企业成本核算等方面都存在着一定的问题，这一弊端长久发展下去会导致企业发展管理桎梏，还会产生诸如：企业员工抱怨、管理者无助、企业效率降低等弊端。针对这一日渐突出的问题，可以从精细管理与精益生产这两个方面来建立健全企业成本核算体制。
精细管理与精益生产作为专门针对上述问题的解决办法应用而生，以“精、细、”为基本原则，通过加强企业内部监督控管，强化企业内部或者企业间的链接协作，加强员工素质，改善企业工作环境等方面，使企业以一个全新的面貌树立与商海，从而对企业成本核算的控制工作做到细致周密。
简言之，在企业成本核算控制的工作中，应用精细管理与精益生产复杂，就是将事情简单化，简单的事情流程化，流程化事情定量化，定量的事情信息化。具体如下：首先要根据企业自身的情况，制定切实的发展构架；其次要明细企业各部门的责任；再次将各部门的责任再进一步落实到每个岗位之中，根据层层细化的原则，将企业管理的平台建成有效的网络构架。对于企业的各个层面管理者而言，将每个岗位的工作目标的完成情况定时定点的进行考核，做到真正意义上的事无巨细，有张有成，有理有据，使其相关的信息能够及时掌握，并对下一步的工作提前做出安排和调整。企业的长足发展是实施过程制定与经营反馈战略过程很好地结合在一起。
五、结束语
深谙管理之道精髓的企业家或企业管理者们已经对精细管理与精益生产做了深入研究，将精细管理与精益生产良性的应用与企业成本核算中能使企业得以成功发展。精细管理与精益生产的精髓就在于：企业成本核算需要把握企业特有的产品，将零缺陷产品与好质量产品严格把关，为企业形成核心竞争力形成的体系，从而创建企业自身的品牌效益。
参考文献：
前言
成本控制是关乎一个企业生死存亡的大事，我们必须做好企业成本控制。企业成本控制既要压缩生产成本，又要运用科学有效的手段和方法，彻底改变企业的生产成本现状，真正实现对成本的有效控制。
一、成本控制的分类
成本控制包括广义上的成本控制和狭义上的成本控制。狭义上的成本控制，即是日常生产中的成本控制，在日常生产成本形成的过程中，按照预定的目标对生产成本进行严格的测量、监管、揭示预算与现实之间的差异，并用科学有效的手段加以改进，以实现原定的成本目标的管理活动。广义上的成本控制不但要进行事前和事中控制，还要重视事后的控制。事前控制是指在投入生产之前，对产品成本进行计划，通过预先的计划和决策，选择最有利与企业的成本预算方案，例如购买物美价廉的原材料。事中控制又称生产过程控制，是在生产费用产生的过程中控制成本，例如车间管理和制造费用的控制。事后控制是综合分析和考核成本的形成过程，例如对销售费用进行控制。
二、企业成本控制目前存在的不足及改进办法
1、只重视生产环节的成本控制
成本控制包括事前和事中控制，以及事后控制三个部分，而在实际工作中许多企业只重视生产成本控制即事中控制，而对事前控制和事后控制，则未予以足够的重视。要做好企业的成本控制，应首先注重事前控制，做好预算，对项目的规模大小，生产设备，产品设计投入，原料运输费用等等做好控制。再注重事中控制，在产品生产过程中，对制造费用和管理费用等进行控制，最后，对事后还要进行成本控制，对销售费用进行控制等。
2、成本控制缺乏长远战略眼光，概念混淆模糊
一部分企业认为应该通过扩大产量产生规模效益而增收，而忽视生产过程中的耗用；另外一部分企业虽然重视生产过程即事中的成本控制，但又忽视了产品生产、销售、技术创新整个产品生命周期的成本控制。成本控制概念还仅仅停留在生产成本控制这一阶段。把生产成本控制理解为制造成本控制。缺少战略眼光，是片面而不可取的。针对这样的问题，首先，我们要正确理解成本控制，它是对企业生产事前事中，时候一系列的控制，要把概念弄清楚，然后我们要用战略和发展的眼光看问题，这样我们才能真正把做好成本控制。
3、企业成本控制仅限于形式，理念落后
第一，我国目前的企业成本控制理念仍然滞留于生产成本控制阶段，制约了企业成本控制与产品工序设计、营销采购、质量监督与管理、人力资源成本控制、企业战略管理等的结合，无法保证合理分配各经济要素的成本性，对于成本控制过程中资源的合理有效配置的研究也不足。第二，一部分企业经营管理者成本控制意识不强，不重视实际发生成本的性质，只注重眼前利益和短期利益，忽视企业的长远利益，仅仅只考虑当前企业成本控制目标的完成情况。成本计划和预算是企业长期经营计划或战略目标的具体体现，是企业进行资源合理配置的重要手段。但是许多企业制定的成本计划或预算只是一种形式，并未在实际生产中发生应有的作用。我们可以从以下几个方面进行分析：（1）从制定预算或生产计划的程序和过程来看，制定预算或生产计划的财务部门和实际从事生产的各专业部门之间缺少必要的交流与沟通，双方信息的不对等导致财务部门在制定预算和生产计划的过程中往往会与实际存在很大出入，编制出的计划和预算无法指导实际生产。（2）从制定预算或生产计划的方法手段上来看，计划或预算分解的标准或要素不合理，无法进行科学有效的数理推算，使计划或预算计算困难（3）从预算或生产计划的实际执行上来看，缺乏必要的追踪监管机制，无法及时解决实际生产中产生的问题，对计划或预算中不准确或不完善的地方也无法及时调整。（4）从预算或生产计划的考核上来看，没有建立及时有效的评估机制，无法及时奖惩相关的责任人。针对以上的这些问题：（1）我们必须要转变理念，树立成本控制观念；（2）我们应该注重进行生产成本控制所产生长远利益，不能因为需要短期的大量投入而忽视了生产成本控制体系的建设（3）我们还应该加强各相关部门之间的信息协调与沟通，建立和健全相关的监管体制。
4、现有的成本会计体系存在缺陷和不足
现有的成本会计体系不够灵活可靠，无法为企业经营管理者提供其决策所需的信息，不能深入反映企业生产经营的整个生命周期，不能具体反映企业生产的各个环节所产生的成本，从而容易导致企业可能制定出无法有效实行的预算或生产计划。除此之外，现有的企业成本控制对象更多的局限于企业产品在财务方面的信息，无法为企业经营管理者提供全面的原料采购、生产、销售等方面的信息，难以为企业的长期经营管理提供支撑。因此，我们必须不断建立和健全现有的成本会计体系。
三、企业成本控制的战略体系
1、从产品投产到产品销售建立完善的控制体系
（1）建立起科学有效的成本控制管理决策体系（事前决策）目前，一部分企业的产品在竞争终不能占据优势，主要原因是企业生产规模较小，仍然是粗放式生产，各种建设投资很高，依靠高耗能获取高收入。这都是由于在厂房的建设和产品的设计中忽视了建立成本控制管理体系所造成的。要想产品在日益激烈的市场中获得优势，必须对企业现有的生产设备和产品制造过程进研究和分析，淘汰掉一部分收益低的生产设备或废除一些效率低的生产环节，优化企业的生产制造设备和过程。并在以后的经营管理中，注重成本控制管理体系的建立。
（2）建立和健全企业成本控制管理体系，权责分明（事中决策）建立和健全企业成本控制体系，就是把成本控制作为枢纽，对生产、经营、销售等各个环节进行全面管理。成本与费用的事中控制是成本控制的执行阶段，根据成本计划、费用核算中的控制目标和标准，对成本和费用的发生进行具体的操纵和监督。通过实际生产过程的观察，发现问题，解决问题，以保证原有费用计划的顺利实现。
（3）建立和健全企业内部成本控制管理的问责体系（事后决策）建立和健全一整套科学、有效的企业内部成本控制管理责任问责体系，是企业真正把成本控制管理落到实处的最有效的手段。一是建立全方位的信息反馈系统，健全成本监管措施。以成本分析和研究为核心，建立行之有效的成本控制管理系统。二是建立企业内部激励机制。适应劳动者追求经济利益的激励办法，就是要运用好按劳取酬的原则，对责任重、贡献大的劳动者付酬要厚。对责任心不高，没贡献的员工，甚至造成经济损失的还应以经济手段给予惩处。付酬应采取多劳多得的方式，比如：工效挂钩，不仅在工资、奖惩上按劳效，其它福利待遇亦应考虑劳效。再比如安排住房、子女就业，医疗等等。只有这样做才能最大限度激励职工的奉献精神。并将成本控制管理与劳动者的报酬相关联。这样才能激发全体员工最大的斗志。
2、准确把握成本控制的基本原则
（1）节俭性原则。企业在生产经营过程中要尽可能的节俭，减少开支，这是提高企业经济效益的重要手段。
（2）获利性原则。建立新的成本控制体系所产生的成本必须少于因为缺少成本控制而造成的损失。如果成本低于收益低于成本，那么显然建立成本控制体系是得不偿失的。
（3）权责一致原则。权利和责任必须一致，必须相互匹配，所获得的权力越大，那么也必须承担相应的责任。并且还可以建立完善的奖励和惩罚机制。权责和奖惩相挂钩。
（4）目标一致的原则。成本控制管理必须有一个明确的整体的目标，然后再将目标进行分解，再逐一落实到企业的每个部门和每个员工身上，使每个人都能明确自己的目标，从而便于明确每个部门和每个员工的责任。
（5）全局性原则（整体性原则）。企业成本控制体系是一项繁琐的系统工程，必须要树立全局性和整体性观念，个人和局部利益必须符合整体利益，不能因为个人和局部利益而损害整体利益，这样才能控制好企业的成本和费用。
3、采用系统、科学、有效的现代的成本控制方法
（1）进行目标成本控制提高经济效益，是现代企业经营的目标。因此，现代企业强调成本管理非常重要，在过去，企业成本管理观念淡薄，现在，控制成本管理，首先就要采用目标成本控制，制定目标，控制成本。
（2）提高现金利用率企业的现金周转率的快慢，很大程度上可以反映企业的经营状况，资金周转率快，说明企业的资金得到了较充分的利用，加速了企业的运转，所以，我们应该在保证企业库存现金充足的基础上，提高现金的利用率，加快现金的周转。
4、要加强企业内部控制和成本控制制度的创新
首先要强化企业每个员工的成本控制意识，强化企业员工成本意识。其次要建立和健全权责利三者合一的原则。并引入市场机制，把个人绩效和工资，奖金挂钩，这样才能最大限度的激发员工的积极性。然后要改进企业成本预算管理，使预算发挥作用企业成本管理预算不能只限于形式，很多预算华而不实，和实际情况相差甚远，这主要是因为财务预算部门和其它部门沟通不到位，从而造成预算与实际脱节，形成了预算好看不能用的情况。要避免这种情况发生，就要改进企业成本预算，财务部门和其它部门相互沟通，协调，从而制定出实用的成本预算，使其真正发挥预算的作用。
5、原材料，人力成本的严格控制
（1）企业原材料的采购制度要完善。
第一、建立严格的采购制度。第二、建立采购岗位轮换制度。实行岗位轮换，可以有效的保证采购的公平和公开，容易做出对比。第三、发挥财务部门在成本管理中的监督管理作用。（2）有效的控制人力资源成本
新世纪人才的重要性，大家都知道，我国企业人力成本的管理虽然进入了新阶段，但人力成本还是薄弱环节。提高效率，降低成本，是企业永恒的话题，那么对人力成本的控制就尤为重要。首先要挖掘人才，发现人才，世上不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛，千里马需要遇到伯乐才能日行千里，所以我们首先要善于发掘；然后我们要主动培养人才，树立企业文化，形成企业文化，这样才能留住人才；其次，我们要给优秀人才充分展示自己和充分的学习空间，让他们不断的学习，鼓励他们不断的完善自己；最后，还要从生活上关心他们，让他们感受到温暖，感受到爱。只有做到以上几点，我们才能稳定员工队伍，提高工作效率，有效控制人力成本。
结论
总而言之，成本控制对一个企业来说生死攸关，我们要把握好成本控制，做好成本控制，这样才能在激烈的竞争中占据优势，我们才能在全球经济化的浪潮中走得更好更远。（作者单位：宜宾学院经济与管理学院）
参考文献：
