时间：2023-09-06 09:31:27
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一、电子商务企业财务管理相关概念及意义
（一）电子商务及电子商务企业的概念
电子商务是指依托于信息网络科技，在商品交换的商务活动的基础上，是传统商务活动的网络化和线上化发展，由此可见，电子商务在根本上是依赖于互联网平台商务活动。电子商务企业则指的是企业以电子商务形式开展一系列贸易活动，利用计算机网络或现代信息技术使成本降低、产值增加、交易机会增多。
（二）电子商务发展对企业财务管理研究意义
财务管理对象方面，在一些非实体企业的法人想经济效益的提升，首先就需要建立起共同体，在电子商务的平台下实现有效的合作。因此，电商公司管理的客体集中在了关于经济相关信息的管制工作当中。筹资管理方面，在性质的资本管理以及负债资本的筹备上，能够在企业的经营和发展过程中给时刻保持一种稳定的资金供应链。企业为了在更小的成本付出情况下获得充裕的资金，企业也会利用数字货币的方式展开交易，企业的负债想要采用一些所谓的合理的避税方式来筹集资金，会影响国内现有的资金筹集理论。［1］投资管理方面，电商企业以网络资源下获得与企业财务投资密切相关的大量信息资源，使投资决策有据可依。同时借助平台资源快速获得仓储物流、网络营销客户关系管理的信息资源，可以让电子商务企业经营者对应收账款客户的资金及信用情况掌握更为全面，使企业财务坏账大大减少。财务管理目标方面，市场对产品加工、设计和生产的能力要求不断提高，使得电子商务企业对优秀人才的重视程度大大提高。在此情况下，电子商务企业要将目标向多元化发展，同时要体现出社会责任担当，这就需要把盈利能力、稳健性、创新性、社会价值体现等多方位因素综合考虑加入财务管理目标中。
二、电子商务企业财务管理存在的问题
（一）传统财务管理运营思维妨碍电商企业运营效率提升
与以往传统行业企业开展财务管理的运营对比，电子商务企业财务管理工作的运营最大的区别就在于电子商务企业对于财务管理全面性的强烈追求。另外，电子商务时代，资金流动速度加快，为电子商务企业提高资金使用效率提供了良好环境，但是部分财务人员出于对企业短期偿债能力指标的严密把控，虽然牢牢把控了企业的财务风险，确保了安全运营，但是却忽视了电子商务企业资金周转方面优势的发挥，在激烈的电商竞争环境下，由使企业处于竞争中的不利地位。例如，石家庄市某互联网公司，在发展初期，掌握新型财务管理里面的员工仅占公司财务管理人员总数的10%，能够学会并使用新技术的人员也不超过10人。因为新型人才和新型财务管理理念不足，应对财务管理工作时，不能站在全局角度统筹管理，导致财务管理工作缺乏风险防范能力。同时，因为不能熟练地应用财务管理工具，导致工作效率不足，难以适应新时期市场对电子商务公司财务管理的要求。［2］
（二）电子商务企业财务分析未能与时俱进
与传统企业采购到销售的流程相比，电子商务企业实现了广度和深度的双拓展，但是一些电子商务企业财务管理工作依旧以核算为主，将企业经营数据进行记录，财务分析过于形式化，部分电子商务企业未及时获取实时财务数据。部分电商务公司坐拥丰富的数据信息，缺没有整理提取出对自己有用的信息，信息的价值大打折扣。总之，电子商务企业财务分析未能与时俱进，财务分析对公司经营的支持力度不足。比如在邢台市某互联网零售企业，在企业的财务管理上，仅限于对公司的支出和进账进行统计，财务管理的信息化应用也只是应用了最基础的办公软件。加上企业内部的财务管理人员知识结构单一，缺乏将财务信息应用到企业战略管理决策中的能力。在网络零售环节，会产生大量的数据和信息，但是因为财务分析理念的落后，制约了财务管理的发展。在兴起之初，因为该企业缺乏新型的财务分析手段，最终导致跟同行业的零售企业的营业额相差了22%左右。因为不能够对市场需求进行有效分析，就难以做出决策。
（三）电子商务企业在投融资管理方面困难重重
由于电子商务在我国起步较晚，与传统实体企业相比，一些小规模的电商企业的股份构成过于单一，一般资金均由创始人提供，多数企业也未开始利用互联网便利条件开展股权融资活动。还有一些规模稍大一些的电子商务企业，少数几位股东出于对企业的完全把控的理念，对企业互联网股权融资工作相当排斥，这一情况的普遍存在，使我国历经多年大力推广的公司治理体制停滞不前，影响了我国企业管理的进一步完善。比如，在合肥一家电子商务企业，在公司的建立初期，因为有较大的现金需求，争取到了一笔60万的投资。但是因为该公司的治理能力较弱，在融资活动开始前，没有对相关后续工作做好安排，导致公司在接受投资之后的一段时间内难以有效处理产生的纠纷，最终给企业留下了30万左右的债务。尽管该企业收获了网络技术带来的福利，但是因为管理能力和管理经验的缺失导致企业的资产规模难以有效扩张，甚至营业额同比过去还降低了10%左右。
三、提升电子商务企业财务管理水平的对策建议
（一）树立适应电子商务背景的财务管理运营思维模式
在国家“互联网+”战略实施的大背景下，电子商务企业需要提高企业管理水平，确立长远发展的目标，在管理思维方面树立起顺应网络时展需要，又符合企业电子商务业务开展需求的财务管控思维模式。因此具体来说，电子商务企业在财务管理思维的树立方面应该从以下几个方面着手：首先，电子商务企业各级财务管理人员需要积极尝试“零成本运营”模式在自身企业财务管理工作中的应用，尽可能把资金流动比控制在1%以下，通过优化企业的资金周转率，改变企业现存的财务风险抵御能力较低的现状。其次，用线上思维取代以往的财务管理思维，利用信息管理系统实现财务管理工作的现代化，将资金流、信息流和业务流进行整合，达到智能化财务管理的目标，大大减少财务岗位员工的实际工作量。最后，站在政府视角来看，应该用学历教育和在职教育双管齐下，加大电子商务财务管理相关人才培养力度，提升财务管理人员的业务素质和大数据应用水平，推进财务管理思维的不断创新。比如可以参考北京市某电子商务公司，通过组织财务管理人员参与培训，丰富其电子商务财务管理运营知识，再通过老带新的方式，将优秀的运营思维传承。采用定期组织学习的方式，确保理念时刻先进，使得员工的个人素质得到了提高，也直接促进了企业的营业效益，在培训开始后的三年时间里，公司的营业收入比之前增长了30%，营业利润也增长了17%左右。
（二）建立企业财务分析工作机制
首先，企业管理人员要重视财务分析工作，在信息化时代，要尝试运用各类数据挖掘、分析技术开展财务分析，为经营管理提供参考。其次，电商企业要持续优化财务分析指标体系，在确定指标体系时要充分考虑企业自身特点和经营目标。最后，要建立信息共享制度，企业获得了大量的数据信息，应该安排专人进行数据整理，提取出有用信息，交由财务人员进行财务分析。如，上海市某电商服务公司，积极引入数据库操作平台，对日常经营中产生的数据进行收集整理，尤其是客户信息。通过员工的个人参与，将特定的客户的信息收集下来，并借助于软件的便利，将有助于业务的关键信息变得可视化。财务分析工作人员定期将收集的信息反馈给管理层和业务部门，便于相应的部门作出决策，实现财务管理有效地服务企业战略管理。在引入数据库之后，该公司的客户信息多达23000余条，日均处理订单数量120余单，在一年内的所有订单中，售后订单不超过5%。［3］
（三）完善电子商务企业投融资管理模式
从目前形势看，多数电商企业在网络投融资管理方面无所作为，对电商企业的财务管理工作和效果形成了挑战。针对这一情况，对传统的投融资管理行为进行优化，找到适合电子商务企业的投融资管理模式显得至关重要。比如，可以参考沈阳某建材公司，在电子商务销售过程中利用互联网平台进行了融资，在线下做好资金储备的同时，也在电子商务平台实现了和互联网金融产业的合作，通过线下融资了20万，在线上融了50万，并且线上的利率比线下更低，这样一来，丰富了公司的融资渠道，也获得了更广阔的发展空间。从过去依赖传统银行贷款的融资方式转变为多种方式结合的融资方式，更加灵活也更能够适应新时期电子商务市场的要求。首先，作为电商企业的管理者，需要在管理过程中重视互联网投融资的管理。特别是已经获得了一定基础规模发展的情况下，需要针对自身的股权结构考虑投融资行为，判断开展股权融资或债务融资，找到符合自身投融资管理的方法。其次，对于一些刚刚建立起来的电商企业来说，需要先对股权结构进行科学的划分以及充分的整合，规定出诸如股权比例、预留股权比例以及其他比例等的基础上，再去考虑股权融资或股权投资等行为，以免因为自身股权结构的不清晰导致投融资隐患的发生。最后，在应用具体的财务管理的方式的时候，需要及时展开进行财务管理的规范化应用，并进行提前设计和筹划，避免在经营过程中出现的企业投融资带来的债务争端或股权争端，以此来实现电子商务企业的财务管理水平的提升。
参考文献
［1］郑兴东.电子商务对企业财务会计的影响［J］.时代经贸，2019（30）.
然而,销售公司的模式也非尽善尽美。在其发展过程中,也存在着许多需要改进和完善的地方。在我们的采访过程中,资源的整合问题是许多商反应较为突出的。某地区美的小家电的商告诉记者,美的小家电分散在美的日电集团的各个事业部中,作为美的集团的二级平台,它分设了环境电器、生活电器、精品电器、微波电器和厨卫电器几个事业部。如果区域商要与厂家组建合资销售公司,就要分别和每个事业部进行沟通和谈判,而后期运作也是要各自分别进行资源的投入。举例来说,如果一个商同时和美的合资组建厨卫电器、环境电器、微波电器三个销售公司,不同的产品分开成立销售公司,每一个销售公司财务一套、业务队伍一套,各自独立,各自为政,对于商的营销资源造成了极大的损耗。他认为,如果成立合资销售公司,集团各事业部也需要相互协调,形成高效的、规范的组织运作平台和强有力的营销管控平台。合资销售公司应该在人力资源、财务管理、信息系统、企业文化等各个层面进行资源的优化整合,真正实现公司运营效率的最大化。
营销团队和业务人员的有机整合是销售公司降低运营成本的重要环节。商捆绑品牌,分品类组建合资销售公司,在人力资源方面的投入无疑要进一步增加。销售公司的总经理一般是由厂家派驻的,一个区域成立几个销售公司,就需要派驻几个经理,人才供给能否跟得上,职业经理人的质量和数量能否适应销售公司发展的需要,这对于品牌厂家来说是一个重大的挑战。而就商层面而言,品类的分开化管理,就需要不同的业务团队去运作不同的产品,同时在卖场投入的促销人员也更多了,品类之间各管各的,每个品类都需要分开派人,这无疑大大地增加了商在人力资源方面的成本投入。公司的人力资源涉及到经营和管理的各个层面,厂家、厂商之间和商内部,都要在人力资源方面进行优化组合,使得营销团队形成一个有机、高效的整体,提升公司的运营效率。
厂商合作组建销售公司,在财务、信息方面也需要进行整合,做到财务管理的统一,实现信息的共享。对于销售公司来说,财务经理的选择固然很重要,对于财务监管体制的健全和完善更是重中之重,这就需要借助信息平台。财务管理系统是目前商信息化建设的主要方面。合资销售公司要做到利润与市场份额的平衡,这当然离不开一套健全的财务管理制度,也离不开信息系统的对接。先进的财务管理系统为商解决了许多问题,带来许多便利,同时厂家也通过它实现了对商财务(包括业务)的监控。而对于一些组建了多品类销售公司的商来说,需要组建起多个财务管理体系,购置多部计算机,使用多套财务管理软件,相应地雇用多名财务管理人员,这就大大地增加了企业的管理成本。不仅如此,一般来说厂家的信息管理系统要优于商,厂家和商在信息管理系统上的差异也需要一个对接的过程,这方面的整合也是一项复杂的工程。
关键词：营运资本管理 实验 现金周转期 盈利 相关分析
0 引言
本文的目的在于设计一个完整的课题教学实验来强调营运资本的效率和公司盈利能力之间的关系。该实验框架由三部分组成。首先回顾现金周转期的概念并阐明基于现金周转期的营运资本的效率性。接着要求学生获取一组特定公司的财务报表。该实验要求学生利用这些财务报表计算净交易周期这一能反映现金周转期的经营性指标。该实验也要求学生计算衡量盈利能力的各种指标，如资产回报率和利润率。第三，该实验最后通过指导学生运用Excel电子数据表进行营运资本效率变量和公司收益变量的相关性分析。本文最后通过描述上述课堂实验回顾了营运资本管理及其对公司的影响，并得出结论。
1 营运资本管理
营运资本管理文献中常见的观点是营运资本管理对公司绩效的重要性以及在该领域中日益增长的重要性正指引着大多数公司的所有经营活动。有效的营运资本管理是公司整体战略的重要组成部分并能很好地创造股东价值。[1]
虽然对营运资本管理决策的重要性已经形成共识，但公司财务理论的发展速度已经变慢，主要研究有效的营运资本管理政策。该变慢的速度已经扩展到了财务管理的教学。即对于介绍财务管理的课程而言，营运资本管理的教学仅仅在学时允许的情况下进行。这种教学结果导致财务管理专业的毕业生在其职业生涯中将缺乏对营运资本管理及其对公司成功运营的重要性的基本理解。
2 现金周转期和公司的盈利性
财务管理专业的学生应具备进行比率分析的能力。因此学生应当通过计算流动比率和速动比率来分析公司的流动性。而且分析应收账款、存货和应付账款的管理也能通过计算各自的周转率。然而大多数学生认为这些比率是孤立的，很难看到这些比率的综合性。但是对这些比率的有效管理事实上对现金流量有着重要影响，现金流量反过来又影响了盈利性。应收账款、应付账款和存货周转率的综合影响就是有效的营运资本管理政策的影响，而营运资本管理政策又可通过现金周转期来体现。现金周转期是营运资本管理中的一个关键概念。通过计算资金投入到存货和应收账款的天数扣除向供应商延期支付的天数这一指标，使现金周转期这一概念更具有操作性[2]。该指标的计算如下：
现金周转期（CCC）=存货周转期+应收账款周转期－应付账款周转期。
因此营运资本管理的效率可以通过计算现金周转期。该指标反映了公司管理其采购、销售、收款及付款的同步性。而且，Shin和Soenen指出公司的现金周转期与其盈利性有着很强的关联性。为了证明其观点，Shin和Soenen使用了一个现金周转期的替代指标即净交易周期。该比率基本等于现金周转期，但更易于通过公司的财务报表进行估计和计算[3]。该净交易周期指标的计算如下：
净交易周期=（存货+应收账款－应付账款）×（365÷销售额）
从而该净交易周期与现金周转期实质上是相似的。由于教学的目的是要强调营运资本管理的效率性与公司整体盈利的关联性，公司净交易周期是衡量短期财务管理效率的有效指标。
计算了衡量营运资本管理效率的指标后，还需规定两个衡量盈利性的简单指标，即资产收益率和利润率，其计算如下：
资产收益率（ROA）=净利润÷资产总额
利润率（PE）=净利润÷销售额
3 实验流程
各种课程和不同类型的教学任务中应该设计能体现现金周转期和公司整体盈利性关系的实验。设计该实验的目的在于增强学生对营运资本管理管理这一主题的理解。财务管理原理课程也可以采用这种实验，将其作为财务比率分析章节的补充。
上表1和表2所列示的样本数据就是学生完成实验所需使用或收集的数据。注意本实验所需的样本公司都是零售商和大家熟知的公司。本实验选择零售商的原因在于，其消除了生产周期的时间能使学生更好地理解本实验的重点。本实验选择大家熟知的公司的原因在于，增加了学生对该实验问题的熟悉度从而提升了学生对本实验的关注度。表1包含现金周转期的数值，这些是学生在相关性分析中需要使用的输入变量。表2涵盖了所有公司在相同样本期内公司盈利性指标的计算，即资产收益率和利润率这两个指标。大商股份2011年的数值可按以下步骤计算而得：①登录http：///搜寻大商股份2011年度财务报表。②下载大商股份2011年度资产负债表和利润表。③使用这两张表里的相关数据，进行如下计算：
CCC=（17，549+1，118-10，257）×（365÷137，634）=22.3
ROA=4，430÷49，996=0.088
PM=4，430÷137，634=0.032
一旦上述计算完成，学生随后就可以运用相关分析来确定现金周转期的长短与公司盈利性之间的关系。这将涉及运用Excel数据表中的皮尔生（PEARSON）相关系数的计算。下表3列示了该实验的计算结果：
表3的数据反映出营运资本管理的效率性与公司的盈利性之间是负相关，这种负相关性强调了营运资本管理的效率性与公司的盈利性之间的关联关系。
4 结语
营运资本管理是财务管理中非常重要的组成部分。公司的应收账款、存货和应付账款没有达到同步，其不得不寻求额外的高成本的融资。如果该融资所需的时间延长了现金周转期，其将对公司盈利的产生消极影响，同时其还决定了公司的存亡。即，现金周转期提供了一种简单且实用的方法，该方法能衡量公司营运资本管理效率及其恰当管理对公司整体盈利的影响。
本文所设计的实验要求学生以一种简单而有效的方法进行分析，并使其能深入理解营运资本管理质量的重要性。该实验是一种有效的工具。学生可通过使用该工具理解管理层对营运资本关注度对其公司盈利性的影响。该实验同时还有助于学生看到许多财务变量之间的相互作用。
参考文献：
[1]Ricci，Morrison.International Working Capital Practices of the Fortune 200[J].Financial Practice & Education，1996，6（2）： 7-21.
[2]袁卫秋，董秋萍.营运资本管理研究综述[J].经济问题探索，2011（12）：157-162.
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（mor ganstanleygroup）或花旗集团（citygroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
wto的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
a公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球erp项目，有效地整合了a公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为a公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理a公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理a公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
c、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过in ternet/intranet在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
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[4]颜光华。企业财务分析与决策[m].1996。
[5]金占明。战略管理[m].清华大学出版社，1999。
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
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[5]金占明。战略管理[M].清华大学出版社，1999。
从企业的采购――支付循环到账户支付管理，越来越多的技术提供商正在不断推出移动解决方案。但这一市场还处于婴儿期，绝大多数企业使用移动通信仍限于打打电话，发发邮件。随着该技术的发展、安全性的加强，移动通信技术将为企业提供一周7天、每天24小时的更有效率的金融解决方案。
出现这一需求的原因是市场的全球化，企业高管出差的机会越来越多。在任何时间、任何地点实现对企业的方方面面，特别是对企业金融事务的掌控，就成为企业高管面临的管理挑战。显然，移动通信技术是应对这种时间、地点不断变换情况下企业管理挑战的利器。
对于现金和司库管理经理，移动通信技术的重要应用之一是账户管理。银行将公司的实时账户信息发送到公司的移动通信工具上，公司司库经理就可以随时随地监控公司的现金头寸，发出支付指令。
有了移动通信技术，支付和发票管理也可以移动化。例如，由于公司有权签字人出差在外，公司的正常对外支付常常被迫中断。有时，有权签字人为了签字，不得不提前返回，出现许多意想不到的费用支出。有了这种最新的移动通信技术，无论何时何地，公司高管都可以远程审阅、签署支付指令。这种财务管理的移动化特别适合石油公司的高管。石油公司的高管经常穿梭于位置偏远的油田，通信成为最大的障碍。有了这种移动通信技术，石油公司的账务支付系统就不会因为老总不在而中断。
电力行业在我国经济发展中占有重要的位置，其不仅是支柱性行业，同时也是国民的能源行业。自“十二五”以来，无论是电网建设还是资金投入，均属于增长阶段，在一定程度上，使供电公司的财务管理面临机遇的同时也将面临着严峻的挑战。财务管理主要核心包括：会计核算以及财务报表等。与此同时，通过系统分析对供电公司的各种活动、盈利指标以及偿债能力进行相应的评价，服务有关责任人，进而提供参考性数据和信息。就目前供电公司而言，财务管理仍处于传统模式管理中，为此，本文对当前的财务管理工作进行详细分析并提出可行性建议，供其参考。
一、供电公司财务管理的主要特征
电力行业作为资金和资源丰富型企业，其固定资产相对较大，但是负债率也相对较高。就市级电力行业而言，会计核算并非独立核算单位，财务也具有特殊性。例如：责任人权益在财务报表上无体现、投资流程以及筹备资金流程尚不完善等。
二、供电公司财务管理的内容分析
1.亏损与收益分析。简单而言，电力产品的销售成果完全取决于供电公司的收入，因此，财务管理应该从电力产品销售成果以及售电电量入手，而售电电量种类较多，其主要包括：大型工业用电、小型工业用电、商业用电，在此基础上，还包括：农业用电、居民用电以及商业用电等。除此之外，供电公司的成本费用也是不容忽视的，如：固定成本以及可变成本。可变成本主要包括：购电费。固定成本包括：材料费、工人工资和社保、财产保险、修理与折旧以及维护费用等。
2.固定资产与总资产分析。就供电公司的总资产来说，其主要包括：流动性资产和非流动性资产，从结果上来看，应该对其主营业务进行分析，判断各项资产所占的比例。与此同时，对资金占比以及投资应从单项着手分析。就供电公司的固定资产来说，其主要包括：变电设备以及电线等，该资产的比例相对较大。简单而言，固定资产的产出以及投入对企业的经济效益有着直接的联系，因此，供电公司财务管理应加强对其重视，并按照公分类别进行独立分析，如：技改工程、农网工程以及小型基建工程等。
3.经营是否协调。供电公司财务管理要对各项活动和企业资金进行详细分析，其活动主要包括：投资活动以及经营项目等，与此同时，对当前的经营现状进行评估，判断该公司是否具备支付能力以及资金保障。
三、建立优化模式分析各项指标
1.财务指标。财务管理首先对财务指标进行分析，并利用计算公式、定义以及范围进行进一步的了解，通过对该项指标的分析来反应供电公司的影响程度，其后对其评估。与此同时，将各项指标进行汇总，进行综合性评价，对该公司各项指标的多方面进行考虑，如：有无变动、实际值的范围以及实际值的比例等，这样一来，供电公司财务管理的实际情况可以得到真实体现。
2.财务报表。财务报表是财务管理的重要组成，因此，对其进行详细分析是势在必行的。首先，将财务报表进行逐个分类，与此同时可以利用软件，对其进行整理、统一，就单位不同，财务报表不同这一现象，采用组合分析法；就单位相同，财务报表不相同这一现象，采用综合分析法，这样一来，供电公司的财务现状可以真实体现。
3.综合分析。综合分析是在日常工作基础上建立的全新分析方案，其不仅可以对企业的整体经营状况进行评估，同时还可以对企业的利润、收支情况、损益情况以及售电情况进行分析。除此之外，综合分析还可以根据供电公司的实际情况对设置进行增减，在一定程度上，对公司的发展起到促进作用。从利润角度分析，完成利润与预算、同期以及总体相比较，其内容相对广泛，采用综合方案分析可以进行全方位考虑，并快速对分析结果进行总结，进而做到及时发现问题及时解决。
四、创新供电公司财务管理，并对其进行完善
1.财务管理的构成比率。简单而言，财务管理的构成也就是供电公司中的各项指标与总指标的占比情况，加之两者之间存在的相互关系，可以快速分析出各项指标与总指标产生的影响与作用。与此同时，对供电公司财务管理的关键因素进行分析，并将其重点内容找出，其后从该公司的整体角度进行综合评价，加之各项指标的实际情况，供电公司财务整体趋势可以得到充分掌握。
2.财务管理的相关比率。在对标准值进行计算时，涉及范围较广，其主要包括三方面：第一，偿债能力。首先，将供电公司的流动资产和负债以及速动资产进行详细分析，其后利用各项指标计算出相应的标准，如：流动比率和速动比率等，这样一来，供电公司的偿债能力可以充分体现。第二，盈利能力。首先，对供电公司经营项目以及投资活动进行分析，并从所用经费和收益结果入手，其后将其作对比，这样一来，供电公司的产出和投入情况可以真实的反映出来。除此之外，详细分析该企业的销售和纯利润、成本以及总利润等，根据其各项指标可以计算出现利润额和总资产报酬等，在一定程度上，供电公司的实际盈利能力可以得到充分掌握。第三，发展能力。所谓发展能力就是当月的销售与上月的销售，将其进行对比后，通过各项指标，可以计算出销售增长率和利润增长率。这些指标标准值可以作为供电公司的发展战略参数，同时对该企业的未来发展有着不可替代的作用。本文对供电公司财务管理内容进行详细分析，其各项指标可以作为参考，但是对于个人供电企业以及非个人供电企业，上述方法不宜使用。即便如此，对各项指标标准值进行处理，供电公司的正常利润可以得到还原。
3.供电公司发展趋势。要想准确的评估供电公司发展趋势，首先对该企业近几个月的各项指标标准值进行详细计算，对其结果进行分析和对比，这样一来，供电公司的发展趋势可以真实的体现出来。其次，得知供电公司的发展趋势后，并通过财务管理各项指标进行分析，供电公司的财务状况和生产状况充分展现出来，对其进一步深入了解和分析后，可以快速找出引发供电公司的关键因素，如：变化因素和性质等，这样一来，可以对供电公司的未来进行评估。除此之外，该方法在财务管理中也较为适用，如：供电公司的售电量、总收入、成本以及资金走向等。
五、结语
总的来说，供电公司在我国占有着重要的地位，其不仅是支柱性产业，同时也是基础能源产业。自“十二五”以来，社会经济日新月异的发展，加快了我国电网建设发展的脚步，在一定程度上，对供电公司提出了更高的要求。众所周知，供电公司中，财务管理工作的重要性不言而喻，其不仅可以对当前企业的综合情况进行详细评估，同时可以真实体现出当前供电公司的财务状况，进而掌握该企业的发展趋势。因此，供电公司要结合自身的实际情况，对财务管理进行综合性分析，其后对其体系进行完善，只有这样，才能使财务管理的功能发挥到最大程度，进而为供电公司的未来发展奠定良好基础。
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对于中小企业来说，财务活动的对象少，财务关系简单和财务管理目标短期化严重。关键岗位均为内部人控制，A公司也属此类，实际控制者是法人主管营销及各关键管理人员。电子元件的特点是单位价值低，跌价的速度快，A公司的家族式经营方式，优势在于经营成本低，团队力量强，决策机制活，因此在竞争中有一定的优势。从经营的实质看，整个企业管理体系的实质核心是财务管理，只有以财务管理为中心，协调运作管理体系的各个方面，才能有效地强化企业管理，促进企业发展。对于以民营为主体的电子企业来说，对于财务的作用存在普遍的忽视，如家族式企业所有权与经营权的密不可分，导致企业内部治理比较混乱，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥，也没有精细化管理，导致公司账务核算不清楚，存货管理混乱，上交下接，信息断裂，综合因素致使公司处于亏损状态。
二、A公司财务管理存在的问题
中小企业的所有者也是经营者，决策权力高度集中，时常是拍“脑瓜子”定夺行动方案，管理层中多数是血缘、亲缘关系、有时就跨越多权限，干扰管理，造成权责错位出现管理混乱。她们工作很努力，没有恰当的方法，效率低下，价值及低 ，随意性大。A公司主要有以下三种：1.专业能力有限，中小企业财务人员中有部份是无证上岗，是企业中的关系户，A公司的财务管理者就是家人。文化不高，连账都记不清楚，更不用说加工处理分析有用信息。没有经过专业培训，没有进过系统的财务知识学习。2.内部控制混乱，内控典型认识误区： 有了内部控制绝对保证不出现错误 ；所有的业务都应纳入内部控制范围；内部控制是法人话了算；所有的支出收入由企业负责人一个人说了算；出了问题我负责。A公司是家族式企业，耐以生存的“家规”已不能发挥相应的作用。A公司内部控制普遍存在的问题就是缺乏完善的内部控制，依靠个人能力实施“人治”，或是没有对企业所有的或关键的内部控制节点实施控制，结果是内部控制仍然留有大量漏洞；内部控制制度难以落实到位，其结果是无法控制。由此，造成公司内部控制混乱。 3.存货管理混乱，存货管理混乱，标志不清，有用配件与不能用的配件不易识别，产品没有分类管理。没有进销存数据，不按期盘点实物，没有账物核对，存货周转率不高，占用资金严重。
三、提升企业财务管理能力的途径
（一）转变财务管理观念
A公司经历过难忘三件事：第一，做铝合金门窗项目亏损。第二，改变经营的主营做电子产品，用自己的家人管理，经营期间也没有改观，依旧亏损，连员工的工人工资发放都存在问题，到底出问题根源在那里，始终找不到，更不能说解决问题。第三，通过换管理人员经营半年，找了一位资深管理人员，是技术出身，但不懂财务，最后以技术问题没能解决失败而离开公司。企业陷入了困境，企业聘用的会计是兼职会计，只是每个月报一下税务报表，没有参与公司的管理，也是自家的亲戚，比较放心。也不知所以然。公司的生产环境又没有过程的完整录像（账务连续记录的过程），怎么办？困惑全家人。连保本经营都成为困难，更不用说使企业持续建康的发展。只能提升财务管理用数据说话，才能走出决策的困境。
转变观念的动力如何改变亏损，没有什么比企业的亏损更能促进管理层的反思了，看到公司面临的困惑，公司管理层感到束手无策，我们投进去的钱变成废品不说，还要倒贴运费，人工费，销路不进返退，吃饭问题不能解决，员工们的情绪受到影响，流动性变大，小件电子产品靠的是熟练工，不但能增加工人的信心，还能说出公司的一些问题，出点子。光说问题，找不道问题的根源，解决问题的方法就更难了！这种电子产品的一种配件的变化还会带动其他配件产品的变化成为关联性。看到市场同类产品质量好，销路好，外观好看，手感好，质量好。看到市场上的价格，自己如何来用好目标成本来改善自己产品的设计，节约成本，改善质量。赢得市场就摆在面前。
研究分析问题必须了解过去，没有录像（公司的账务不清楚，没能有记录经济业务的全部就能化过程，起的监督和管理作用失效）又怎么找到补救措施。
（二）加强内部控制建设
1.深入调查公司实际情况
财务先后对内与公司的管理层进行实际调查得出公司负责人的意见是管理人员不行，什么都不懂，还不如老员工；销售部负责人意见是产品质量不行、产品的外观不好严重影响销售；采购部负责人意见是公司的老员工乱发表意见说配件不好用。而老员工的看法是工资太低不够生活费，产品又不好做，管理人员态度也不好，吓骂人。公司的技术熟练工、检验员与供应商、委托加工厂相关人员进行沟通协调，经过三个月深入生产现场一线反复调研论证。了解的情况：首先公司缺乏一个统管全局、精通管理、财务、技术、沟通的复合性应用人才。其次，公司管理没有细化，没有可查的数据链条。其三、公司与员工之间的矛盾不能及时解决。第四，工资待遇低，人员流动性大。第五，配件不好使用。第六，产品质量不好，客户反应强烈，返工产品多。员工是说的实话，财务人员还有学些简单质量方面的常识，如通电测试仪口器，会千分尺的使用方法。电镀电品的常识，弹簧保管的常识，通电材质的了解。有助于了解公司产品。也买了相关书籍供查阅，当然还得虚心请教操作的师傅才能更深入。
2. 整合公司管理部门
用数据参谋决策，由财务主导公司的管理，改变原来大家管理，有了问题踢皮球，找不到责任人。实行划部门管理，按部门的职责权限来分权管理。重大决策集体决策，改变过去“一言堂”习惯。
决策部门：企业负责人、副厂长、采购部、销售部、质检部其他部门协助管理。
生产流程：销售部门下订单到企业负责人，企业负责人通知采购部联系主要配件（供应商生产）同时试样后批量生产；副厂长负责组织相关人员准备，咨询库存量，然后根据可用库存准备与小配件商的联系；配件到按加工顺序组织生产。
产品流转流程：销售部下订单――生产部门生产――质检部检验――包装车间包装――发货到指定客户
企业负责人管理采购、冲压、委托加工；副厂长管理财务、质量、人事、质检、包装发货。
3.规范表单关注存货动态
规范出入库单的填制，有相关责任人签字，根据当日发生的业务建立统计台账及报表。为了跟踪数据，防范出了问题有线索查到每个节点、时点、责任人。每月有末盘点，分类整理存货。
4.提升财务人员综合素质
一、企业财务管理的挑战分析
1.电子商务带来的挑战。目前，市场销售网络平台的不断壮大，增加了电子产品抢占市场的份额。消费者选择购物方式的增多，使得传统的实体销售模式必须向多元化的销售模式转变，增加公司电子商务销售模式，在B2B销售的方式，方法上不断创新。
2.质量与服务的挑战。随着产品，品牌的不断增多，消费者在选择产品时越来越注重产品的品牌及售后服务，好的品牌，就有好的质量，价格又适中，功能又能满足消费都的需求，越来越受到消费者的青睐，所以公司在今后选择产品时，更要注重品牌的选择。
3.管理模式的革新。公司实体店的销售目前受到网络销售的冲击，有些门店的销售有明显下滑的趋势，再加上店面租金费用的增加，影响了门店的利润。对于这些现象公司要进行精细化的管理，要用阿米巴的管理模式进行经营管理的创新，控制费用，要把有限的资源，发挥到极致。
4.企业人才的流失。随着人才流动的增加，公司销售人员的离职，公司需花精力去培养一批新人，因此要注重企业文化的培养，减少人员的流失。同时在福利和精神上上给予员工更多的关爱，让员工感受大家庭的温暖，增加公司人员的凝聚力。
二、关于机遇探讨
首先，公司进入电子产品已有一段时间了，积累了一定的客户资源，我们要利用好这些客户资源广泛的宣传公司的优势，能为公司不断的带来新的客户资源。
其次，公司要做好售后服务，实体店和电商平台最能吸引客户的就是我们有便捷的售后服务。消费者购买电子产品最担心的是售后服务。我们要发挥实体店的优势，把消M者所有的顾虑都能考虑到，这样我们就能吸引更多的消费者。
再之，公司现的产品有联想，Thinkpad.华硕等这三款品牌都还不错的电脑，的这三款电脑型号性价比都还不错，销售呈现逐渐上升的趋势，我们要继续发挥实体店的优势争取更大的销量。
最后，公司现在员工都比较年青，十分有活力，公司可以加大对公司文化的培养，在员工中形成凝聚集力，增强公司的创造力。
三、对策和建议
1.2014年市场不是很好，但公司业绩还是较去年有所增长。人力成本和店面费用的增加，公司可以加强预算管理和内控，加强对成本的控制，以弥补不可控成本费用增加的损失。另一方面在管理上要做到精细化管理，进一步完善公司管理体制。
2.优化产品结构，公司经营的产品品牌有12个，单品有65个，通过财务数据分析每个单品的销售收入，费用，核算出每个单品的毛利率，对达不到公司要求的费效比，销售收入及毛利率的品牌及单品进行淘汰。以免加重公司的费用，减少公司的利润。
3.根据公司的发展目标和资金需求，制定合理的融资方案，降低公司的资金成本。一旦确定了资金需要量，企业就应在充分利用内部资金来源之后，再考虑外部融资问题。
4.公司要进行内部资源的整合。（1）销售渠道的整合：1.财务部通过每个门店的销售数据和费用进行对比，对销售不高，费用高的市内门店，公司应重新调整产品结构或进行关闭该门店，重新在郊县选址开新店，郊县门面费用，人员工资较市内低，并且对电子产品的需求也不断增加，只要产品满足顾客需求，服务到位，一定能取得好的业绩。（2）销售费用的整合：1.公司应对门店进行重新划分，按区域分给销售主管，不再分门店进行管理。根据销量给销售主管一定的销售费用，销售主管根据区域统一搞促销活动，这样即可以节约费用又比单个门店搞活动产生的效果要好得多。
5.公司应加大对预算的控制力度，要求销售部每年下半年根据公司的战略目标制定明年的销售计划和费用预算表，财务部严格按预算表进行费用的管控，对超出预算的开支不予报销。如确实需要调整，销售部应提前报公司领导审批，在费用总额不变的情况下，调整费用的其他开支进行弥补。
6.加大公司的内控管理制度。财务部从财务管理的角度制定公司的内控管理流程，防止员工差错和营私舞弊等行为给公司带来的损失。同时通过内控制可以控制公司费用，减少公司风险。
7.推行绩效和薪酬管理体制。把财务控制和员工的利益紧密相联。这样就把财务控制和公司的目标落实到每个人身上，使得财务控制和公司的战略目标得以逐步实现。
8.公司还需要强化财务制度的建设，规范各个部门的财务流程。同时也要加强管理信息系统的建设，使公司的信息传输更加及时，管理信息更加丰富。
9.公司就加强应收帐款的回收，适当调整客户的信用期限。应收帐款的回款和销售人员的业绩挂钩。
10.积极开发利用新的市场资源，拓宽销售渠道和领域，培育公司的新的经济增长点。
结语：要想有效的处理企业中所具有的财务方面的问题，增强财务管理的各个方面，使企业的发展变得更加的美好，就应该完全掌握财务管理的专业知识，加强企业信息化管理，加强企业财务人员的财务管理方面的学习，用财务数据为企业的战略发展提供数据支持。同时引进更多的投资方，是融资的渠道变得更加的宽阔，使企业不断完善制度的情况下茁壮地成长。综上所述，财务管理是企业发展中的重要组成部分。解决财务管理中可能出现的问题，充分发挥财务管理的作用，才能逐步扩大企业影响力，促进企业的长远发展。
参考文献：
一、中国电信的战略转型需要财务管理实施财务共享服务
中国通信产业发展迅速，但中国电信作为传统的通信运营商却发展缓慢，传统话音业务日益萎缩、市场份额和业务收入方面增长缓慢，只有实施战略转型才是唯一出路。2005年，中国电信王晓初总经理提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略，通过实施固网智能化改造、智能光网络、宽带及IPTV应用、号码百事、通商务领航模式等措施，使宽带接入、话音增值以及综合信息应用正在成为中国电信转型的三大拉动力，实现了以转型业务促进收入增长，以转型业务保存量、以转型业务抢占未来制高点的目标，战略转型经初见成效。2009年1月，中国电信获得CDMA2000第三代移动通信牌照，实现了通信业务的全业务运营，更加快了从传统基础固网运营商转变为现代综合信息服务提供商。在移动互联网为核心的竞争时代，中国电信提出在前几年转型的基础上，推进适应移动互联网时展要求的综合竞争能力的第二次战略转型。要实现二次转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面实现财务体系、资源配置的优化，实施财务转型，建立财务共享服务中心就成为必然选择。
二、财务共享服务在中国电信战略转型的作用和价值
关键词：
物流；管理信息系统；系统分析；系统设计
军粮作为“平时服务，急时应急，战时应战”战略的重要支撑，直接影响到部队的生活，越来越受到中央及地方各级政府的重视。军粮物流作为军粮产业链的重要环节，其管理信息化对整个链条的顺畅运行举足轻重。然而，随着军粮供应企业规模和销售市场的不断扩大，货物库存量的迅速增加，军粮供应企业信息化管理存在着仓储管理水平较低、配送车辆装载利用率较低、供应商与客户管理水平低、物流管理信息系统管理滞后及管理资源浪费严重等突出问题，已不能满足军粮供应企业发展的需求。因此，随着物流信息技术的快速发展和广泛应用，物流管理信息系统越来越受到研究学者的重视。物流管理信息系统成为军粮工作的重要环节，实现了有效、规范地管理军粮供应企业，如出入库管理、配送管理、库存管理等方面，从而对军粮公司的管理能力和社会服务水平有着较大的提升。
1.系统主体结构设计
军粮公司物流管理信息系统的主体采用B/S模式，该系统总体业务逻辑架构从上至下依次包括用户表示层、业务逻辑层及数据访问层，如图1所示。由图可知，该系统架构包括用户表示层、业务逻辑层及数据访问层。用户表示层主要是用来接受用户的请求，完成与用户的所有交互，为用户提供最为直观的可视化系统应用。业务逻辑层主要负责处理用户输入的信息，将这些信息发送给数据访问层进行保存，或者接收数据访问层传输过来的数据，将数据进一步传递给用户表示层；数据访问层主要功能是对人工录入或自动采集的数据导入到数据库，并对数据进行清洗、集成及管理。
2.系统功能设计
军粮公司物流管理信息系统包括供应商管理、仓储管理、配送管理、财务管理及客户关系及系统管理等六大子系统。各个子系统功能模块业务独立，数据共享。供应商管理子系统包括供应商管理、供应商评价及供应商选择等子功能；仓储管理子系统包括采购管理、入库管理、预警管理、监控管理、库存管理、财务管理、条码信息管理及出库管理等子功能；财务管理子系统下设结算管理、应收应付管理、应收实付管理、盘点管理及报表管理等子功能；配送管理子系统包括车辆管理、车辆预警、车辆调度及车辆运行情况等子功能；客户关系管理子系统包括客户管理、潜在客户管理及信息反馈等子功能。系统管理子系统包括用户权限管理、数据备份、终端管理、系统接口及日志管理等子功能。
（1）供应商管理子系统设计。供应商管理子系统主要负责供应商资料的全面、有效管理，完成数据维护，对供应商收集上的资料进行分类存档，建立数据库，管理人员能够对供应商的资料从多层次、全方位进行检索和管理。根据军粮公司的实际需求与供应商性质，按照信誉程度重要性对供应商进行分类管理，实现对不同信誉程度的供应商有效管理，留住对军粮公司有价值的供应商，并与之建立长期有效的业务关系。供应商管理子系统包括供应商管理、供应商选择及供应商评价等子模块。
（2）仓储管理子系统设计。仓储管理子系统主要负责对整个仓库产品的现状进行全方位管理，全面支撑仓储核心业务，为管理者提供实物库存数据，保证合理的产品库存水平。在库管理中能够对产品进行实时的温湿度监测，完成数据的实时采集，而后能够对温湿度数据进行查询。该子系统的功能模块包括采购管理、入库管理、出库管理、预警管理、监控管理、库存管理、财务管理及条码信息管理等。
（3）配送管理子系统设计。配送管理子系统主要负责管理和跟踪配送订单，及时掌握订单的进展情况和完成情况，并且采用GPS与GIS技术等方式获取车辆和货物的运行状态，实现对在途车辆的实时跟踪查询。配送管理子系统下设车辆管理、车辆调度、车辆预警及车辆运行情况等子模块。
（4）财务管理子系统设计。财务管理子系统主要负责对各类财务报表和票据进行及时、真实、准确的整合处理，同时能够对财务业务数据进行分析，帮助企业准确分析形势，做出正确合理的判断；系统还支持多种、便捷的支付方式，有利于提高客户满意度。财务管理子系统包括应收应付管理、实收实付管理、报表管理及盘点管理等子模块。
（5）客户关系管理子系统设计。客户关系管理子系统是军粮公司物流管理信息系统的重要组成部分，该系统主要负责对客户信息进行有效录入，完成系统维护，系统会按照客户的需求和信用等级进行分类，为不同的客户群体提供不同的客户服务，帮助军粮公司及时响应并妥善处理客户的需求。客户关系管理子系统下设客户管理、潜在客户管理及信息反馈等子模块。
（6）系统管理子系统设计。该子系统主要负责分配、添加不同用户和相应权限，用户登录后可对自己的密码进行修改；为防止数据丢失，系统还具备数据备份与恢复功能。系统管理子系统下设用户角色管理、权限管理、终端管理、系统接口、数据备份及日志管理等子模块。在军粮物流行业大背景下，本文以军粮公司为研究对象，针对其物流业务，以物流管理信息系统理论与方法为基础，充分结合物联网技术应用思想，对系统基本框架和业务功能模块进行详细设计，并以此为基础，利用VisualC#.NET语言和SQLServer2008数据库技术，建立了一个适合军粮公司使用的物流管理信息系统，该系统包括了供应商管理、仓储管理、配送管理、财务管理、客户关系管理及系统管理等六大子系统功能模块，并对系统运行的主界面进行说明，从而较大提升了军粮公司的管理水平及市场服务能力。
参考文献：
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[2]马秀麟，李葆萍，张倩.动态网站设计与开发：版[M].北京：清华大学出版社，2012:116-118.
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