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中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1003-854X（2013）06-0073-04
一、相关文献述评
商业模式是指企业为持续达到其主要目标而确立并运用相关运营机制，并对运营机制进行拓展，综合利用全部相关策略，创造顾客价值并实现企业价值的新型经营方式。刁玉柱（2010）较为系统地梳理了商业模式创新的相关研究成果，从战略分析、要素利用、价值创造及系统整合等四大视角归纳总结了商业模式创新的基本逻辑，认为战略分析与选择是商业模式创新的前提条件与逻样起点，技术、知识及组织创新是商业模式创新的主要动力，价值链的升级转换是商业模式创新的本质逻辑，企业系统间的因果联系是商业模式创新的内在机理①。
关于商业模式创新路径的研究集中在三个方面：一是基于商业模式创新动力与路径关系的研究。Yao Weifeng（2007）等人认为，商业模式创新起源于技术创新，技术创新产生了新的技术突破及市场需求，企业通过抓住技术革新和市场变迁的发展机遇，形成核心竞争力，增加新的利润来源，就可以产生新的赢利模式和商业模式，为顾客和自身创造价值。Fumio Kodama（2004）等人通过研究世界发达国家实践经验，认为网络技术、人工智能技术和模块化制造技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益③。二是商业模式创新途径方向的相关研究。代表性的成果有：Amit等人（2001）采用问卷调查分析方法，研究了美国和欧洲59家互联网企业的商业模式，认为高效率、互补性、目标一致性和新颖性是商业模式创新的方向④；Miles（2006）认为企业之间的深入合作是推动商业模式持续创新的方向。三是基于商业模式创新类型的研究。代表性的成果有：Linde和Cantrel借鉴熊彼特的创新理论将商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型，为企业引入全新的商业逻辑⑥。Mark等三位著名学者（2008）认为商业模式创新是企业利润增长的关键原因，商业模式创新涉及四个基本要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程，客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值⑦。
共同物流是一种将分散的物流资源共同利用，物流设施与设备共同运作和物流体系共同管理的新型运作模式，多个分散的物流参与方形成合作联盟，共同提高物流系统整体运行效率，显著降低资源消耗。对共同物流的研究最早起源于日本运输省和相关学者对共同配送的研究。荣朝和（2001）介绍了欧洲共同运输政策，并对我国的相关运输体制和政策问题进行了探讨⑧。黄福华、周敏（2007）等深入研究了湖南省农产品共同物流、中小企业共同物流、城市共同物流体系，以及中部地区零售企业的共同物流问题⑨。欧阳小迅、黄福华（2011）基于企业资源理论、交易费用理论提出了共同物流的两种运作模式：物流联盟和物流虚拟企业。王圣云等（2012）采用运输成本和网络分析方法，重点探究长江中游城市集群的物流一经济网络及其空间组织战略⑩。
二、技术变迁引发共同物流商业模式变革的机理
1 新一代技术变迁趋势
能够引致共同物流商业模式创新的新一代技术主要包括：云计算技术、人工智能技术、物联网技术。新一代信息技术和人工智能技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态势，获取竞争优势。云计算（Cloud Computing）是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云计算使得计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通，使共同物流各参与主体的各种复杂信息实时沟通成为可能。人工智能技术（Artificial Intelligence）是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。人工智能技术企图解析人类智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器。在新一代人工智能技术支持下，共同物流的运作过程可以实现全智能化，从而大幅度减少人工劳动比例和操作失误，明显改善共同物流合作的工作效率。物联网技术（Internet of Things）是一种通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统（GPS）、下一代互联网IPv6技术、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，将任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、追踪、监控和管理的网络技术。在物联网时代，各种复杂信息可以通过无线传感网实现共享，共同物流各参与主体都可以实时监控整个运作过程。
2 技术变迁将引导共同物流服务内容的变化
物流服务是共同物流商业模式的支撑点。是共同物流各参与主体与服务客户进行价值交换的载体，当物流服务越能满足客户需求时，共同物流各参与主体盈利能力就越强。在物联网技术支持下，客户可以实时掌握货品运动轨迹，便于企业收集客户需求；云计算技术实现了对海量技术处理的可能；加上人工智能技术的数据挖掘与智能处理，能够实时地应对客户需求的各种变化。共同物流服务体不仅通过提供物流服务满足客户需求，同时也能够提供有价信息、知识服务、产品构想等虚拟产品，形成一体化的集成解决方案，全方位满足客户潜在需求，形成新的利润增长点。
共同物流联盟利用云计算强大的数据挖掘与分析能力，深化多样化的扩展需求，最终实现数据结点越多，资源组合可行性越多，可能开发的新型服务类型越多；另一方面，基于新技术的物流服务服务边际成本不断降低。共同物流各参与企业以开发高附加值产品、开发增值产品扩大收入：通过对客户知识的运用，深度预测未来物流业务的发展趋势，开发出引导客户需求的新型服务，保持长久的竞争力。
3 技术变迁将引导共同物流合作形式的变化
在新技术变迁中。共同物流联盟的成员企业之间信息变得更加透明，信息共享成本迅速降低，能够实现共同物流各成员企业合作形式的变革。在最终客户需求的导引下，共同物流各参与企业的合作形式将从“效率优先”向“智能优先”转变。企业之间的关系从“竞争对抗”向“合作联盟”形式转变，各成员企业与上下游企业共同构成价值链的节点网络，通过满足最终用户需求，获得合作联盟收益。
4 技术变迁将引导共同物流服务的客户需求变化
在传统技术条件下，共同物流各参与主体之间的信息沟通困难，知识共享与传播的难度非常大。通过物联网技术与云计算技术，实现了共同物流各参与主体之间的知识协同，能够更好地发掘、满足客户需求，提升客户价值。在新技术支持下，共同物流各参与主体对客户需求管理进行创新，从“满足需求”向“创造需求”方向发展，新技术实现了客户与共同物流服务企业之间的信息透明化，大大降低了双方的“信息不对称性”，客户对服务的认知越来越深刻，未来将更重视个性化、多样化需求的满足，不仅要求服务的结果，并且要求服务过程的体验。基本需求满足后，在服务之上所附加的个性价值、愉悦体验和精神满足成为客户需求的终点。未来，在新技术支持下，客户能够迅速学习各种新知识，在享受服务过程中知识增长和自身价值提升有可能成为服务重点。
三、共同物流商业模式创新路径设计
当前。我国共同物流还处于初期探索阶段，缺乏成熟的商业模式。在技术快速变迁的驱动下，共同物流的商业模式要素正在发生变化，共同物流联盟所提供的服务价值将从自身价值转变为客户价值，由此将引导共同物流服务内容、合作形式、需求发生变化，在此情景下，共同物流各参与主体必须在商业模式上有所应对，积极探索符合技术变迁背景的商业模式创新路径。
1 共同物流服务内容创新路径
共同物流服务是围绕最终客户的物流需求，多个参与主体联合开展相关业务，实现客户在全供应链上的价值。在技术变迁的背景下，共同物流服务内容将从以下几个方面创新：（1）供应链一体化服务。现有的物流企业一般采用“单打独斗”的运作形式，和其他物流企业是单纯的竞争关系，由于实力单薄，加上缺乏现代技术支持，无法提供覆盖供应链全过程的一体化服务。在新技术支持下，供应链的各企业能够实现信息实时共享，从原材料开始到最终产品交付客户手中的所有物流过程都能够置于共同物流各参与主体的监控之下，从而共同物流联盟能够提供供应链一体化服务。由于合作信息更加透明，共同物流参与主体的合作伙伴型业务关系有建立的可能，促进全供应链的协调。成为无缝链接的一体化过程。（2）完善信息服务内涵与范围。共同物流服务的各参与主体由于面向多个客户服务，能够及时收集掌握大量行业内一手数据，通过对相关海量信息的全面收集、深入挖掘、科学分析和智能化处理，利用云计算技术，得出各服务行业内的相关经验数据。共同物流合作企业可以凭借其广泛的服务网络为客户收集市场需求信息、产品销售与库存信息、用户反馈信息等，为生产经营企业的决策提供服务。（3）完整的全供应链金融服务。传统的技术条件下，中小企业虽然有大的融资市场。但由于单个物流企业对物流金融业务操作的技术能力十分有限，不可能满足中小企业的融资需求。在技术变迁的背景下，共同物流服务联合多个参与主体，可以共同完成供应链的全程物流服务，对整个供应链的库存实现了全程监控，能够在更大范围内提供“物流金融”业务。此举不仅能够解决中小企业的融资难题，同时给共同物流参与企业带来新的利润源泉。（4）知识发现与知识共享服务。物流服务具备技术密集、知识密集、资本密集、劳动密集等特点，在技术变迁推动下，技术密集特点将不断增强，劳动密集特点将削弱。在新技术支撑下，共同物流服务要求有丰富的经济学知识、管理学知识、运筹学知识、计算机网络知识、物流专业知识以及信息处理技术等知识与之相配套。未来，共同物流服务的核心竞争力就体现在它能综合运用各种知识为客户提供一个专业化的最优物流解决方案上。与此同时，共同物流还将综合利用各种新技术手段，为客户提供知识发现和知识共享服务，提升客户技能，实现高层次价值满足。
通过积极引导共同物流各参与企业注重新技术的应用开发，依靠新技术实现物流效率提升，把有限市场变成无限市场。根据服务对象需求变化，沿着共同物流商业模式创新路径，在供应链一体化服务、信息服务、全供应链金融服务和知识发现与知识共享服务等方面进行创新，不断开发符合客户需要的服务内容。
2 共同物流合作方式创新路径
其实，互联网没那么神奇，传统行业也没那么落魄。
以电商为例，中国最大的十家电商公司中有九家是互联网出身，大有东风压倒西风之势。但是，在互联网水平领先我们的美国却恰恰相反，其排名前十的电商公司中有九家是传统企业，只有亚马逊一家是根正苗红的互联网公司。
习惯将美国新模式“copy to china”的互联网新贵们，这究竟为何？美国的今天会是我们的明天吗？
不管未来到底怎样，但最起码美国的现实给了我们美好的憧憬。所以，如今尚未触网的传统企业大可不必妄自菲薄，传统企业依然还有明天。
但是，传统企业需要注意，进入信息时代，你所拥有的一切优势都可能成为你的绊脚石。这是因为时代变了，环境变了，消费者也变了，过去的经验已经无法指引你继续前行。
互联网时代是一个信息透明的时代。在互联网时代，顾客的消费行为发生了变化。消费者变得越来越有主动权，越来越有话语权。这种基于信息不对称的营销，其效果会越来越小，而用户的体验会变得越来越重要。
在传统的商业语境里，通常讲客户是上帝，似乎客户拥有极高的地位。其实不然。商家关注客户的时候，更多的是关注上帝口袋里的钞票，不花钱的人显然不是上帝。在这一对交易关系里，商家与客户的信息显然不对称，所以才会说“买的没有卖的精”。
传统企业依靠各种营销手段建立起来的优势渠道和品牌资源，都只有一个目的，就是将产品卖给客户。基于这样一种逻辑建立的商业体系，显然是无法适应互联网时代的。
任正非在最近的一次讲话中强调，“只允许员工在主航道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新。”这样的观点似乎没有错，但是，跑在最前面的人没有参照物，有时候确实是盲目的，只有跟随者才会有参照目标。
陈永东：这个问题太泛，很难一句话讲得清楚，因为其还有许多子领域。笼统地说，当前互联网或IT的创新主要集中于技术创新、应用创新及商业模式创新。
在技术创新方面有非常之多，主要集中于智能终端、云计算、智能分析、大数据、数据挖掘、GPS、移动互联网、物联网及智能家电等等方面。
在应用创新方面，有新型社交网络（SNS、微博、轻博客等）、网络游戏、移动互联网应用、智能搜索、网络视频分享、网络图片分享等。
在商业模式创新方面，有APP应用程序商店、数字阅读、LBS、O2O、SoLoMo等。
《创意世界》：在互联网的创新群体中，谷歌有什么特殊性？
陈永东：谷歌依托搜索引擎聚集的巨大的用户基础，向多个领域进军，其中主要有电子邮件（如Gmail）、浏览器（如Chrome）、地图（Google地图及Google地球等）、即时通讯（如Google Talk）、网络视频（如YouTube）、博客（如Blogger）、数字图书馆、社交网络（如Google+）、智能操作系统（如Android）、智能电视、智能汽车、智能电网等方面。
谷歌创新的特殊性表现在：第一，在搜索领域高度重视技术创新，使之远远领先竞争对手；第二，可以将搜索领域已有的众多用户迁移到其新应用中；第三，有资金与实力涉足于最前沿的创新，始终走在技术发展的前列；第四，把握并引领了互联网或IT领域的发展方向。
《创意世界》：互联网创新是不是应该以利益为中心？
陈永东：利益分为社会利益与经济利益，应该并重，同时在重视社会利益的同时，自然也会获得相应的经济利益。然而，单独以经济利益为中心，则难保其可持续发展。同时，利益还分为短期利益及中长期利益，互联网创新是需要投入资金与人力，并勇于进行大胆的尝试，重视中长期利益，如果只重视短期利益，则可能在中长期发展中错失大的发展机会。
《创意世界》：谷歌的很多创新并没有为公司带来利润，谷歌这种广泛创新的方法为互联网和IT界带来了那些影响？
陈永东：这些创新尝试表明，一方面，谷歌有能力与实力进行相应的创新尝试，并始终在关注最新发展领域；另一方面，只有真正亲自尝试后才智能其中可能的机会与风险，并能深切地理解今后的发展方向。至少，有许多方面，谷歌起到了引领性的作用。
《创意世界》：谷歌的安卓手机系统在最早的时候应该说是偏离其主要经营范围的，可后来取得了巨大的成功。现在国内的众多互联网企业也开始做手机。谷歌的这种成功有广泛适用性吗？国内互联网企业进军手机有前途吗？
陈永东：谷歌的安卓操作系统的成功不一定有广泛的适用性，主要是谷歌已经在早期拿走了机会，别人的机会则少了许多。当初，谷歌在看到开放的智能操作系统的巨大市场潜力后，毅然放手一搏，并奠定了其在移动互联网中核心地位的重要基础。
国内互联网企业进军手机有一定机会，但是如同谷歌那样的大的机会已经没有，而多数只是在利用谷歌的安卓操作系统，并模仿苹果、三星等手机的硬件构造，突破性的创新并不多。当然，中国众多的人口、多层次的消费需求及有特色的中国文化是国内互联网企业进军手机可把握的机会。
《创意世界》：谷歌CEO拉里·佩奇曾向乔布斯询问经营之道，乔布斯告诉他要专注于某一项产品。可谷歌的模式和苹果并不一样，苹果的模式能适用于谷歌吗？如果谷歌真的专注于某一项产品，会像苹果一样取得成功吗？
陈永东：不能绝对地讲苹果的模式一定适用或一定不适用于谷歌，谷歌是在突出自己特色的同时，也在借鉴苹果的东西。例如，其安卓操作系统追求的是开放性，但其应用商店模式也借鉴了苹果的应用商店。
谷歌的专注与苹果的不完全一样，一方面，它会在不同阶段专注于当时最新的应用，另一方面，它会不断探索尝试最新的技术，以引领发展的潮流。
《创意世界》：谷歌曾经推出多个社交项目，可很多都中途夭折了。现在的Google+被认为是有革命性创新的社交产品，您认为如何？
陈永东：对于Google+还有待于观察。主要是Facebook、Twitter及Linkedin等均为几类应用的先行者，并已经积累了大量的用户，而在其中，用户已经积累了相应的社交关系，不少人并不愿意轻易地转移到其他社交平台上。
当然，由于谷歌本身有大量的用户，Google+的推广还是会得益于这些用户。但是，其所谓的“革命性”可能评价过高，因为从根本上它并没有突破Facebook、Twitter及Linkedin等的应用模式。
《创意世界》：一个公司的业务应该围绕着主业来进行，谷歌最初的所有外延业务基本都围绕搜索进行。可现在，谷歌的很多业务，比如无人驾驶技术、Google glass等已经和搜索关系不大了，甚至早就超过互联网的范畴。谷歌这种经验模式有什么问题吗？
陈永东：我认为，这种模式没有问题。一方面，世界上许多事情都是相互联系的，看似表面没有关系的东西，实际上或多或少都有联系，许多边缘领域可能有更多的机会；另一方面，谷歌这种级别的公司追求的是技术上的全面领先，它当然更有实力去考虑未来技术的发展，这也是创新的前提——比别人更早地看到未来，并且看得更远。
《创意世界》：现在苹果、谷歌和微软三足鼎立的局面，是否说明了未来IT界界限的模糊？这三者谁可能更有机会？
陈永东：三足鼎立的局面不仅说明未来IT领域界限的模糊，也说明了IT领域中相互联系的子领域越来越多。
机会始终有，谁都有机会。从目前的判断看，按机会的程度看，从高到代分别是：谷歌>苹果>微软。苹果的问题是最新的智能手机与平板电脑的吸引力不如从前，不仅有用户量的饱和问题，也有创新不足的问题。微软的问题主要在未来的方向看得不够准，机会的把握上能力不够强，原有的软件开发、销售模式不能完全适应时代的发展，另外已有的传统组织结构及管理机制可能阻碍其发展。
《创意世界》：百度和谷歌相比，差距主要在哪里？
不过，ELLA说，从2012年开始，她已经在接触一个来自美国的招聘网站―LinkedIn（领英），虽然这是个全英文的网站，但她发现网站上注册的中国用户并不少，且多是外企的雇员，还有一些HR同行。与上述网站不同的，这里的用户更符合她所期待的招聘范畴，时间和人力成本大大降低。一个最新的说法是“对HR而言，拥有LinkedIn上的招聘账户就像债券交易员拥有彭博社的终端一样，它表明你是个‘圈内人士’。”
LEO是惠普的企业级服务器技术支持工程师，就在最近一年来，他在陆续接到来自LinkedIn的猎头电话。LEO向《中国经济信息》记者透露，已经有甲骨文、思科、IBM的工作职位向他抛来橄榄枝，而这仅仅是因为自己注册成LinkedIn的会员。在LEO看来，这些职位的很有诱惑力，虽然最后没能跳槽，他却对这个网站有了新的期待。现在LEO有时间就会到LinkedIn上看看身边联系人的最新动态，而邮箱里也会收到来自LinkedIn的推送信息，信息大都是简历关联的同事与同学的最新动态。
网络招聘2.0版本
对于中国的普罗大众依然陌生的LinkedIn，从2003年在美国创立以来，已经不温不火地发展了10年有余。2013年，全球用户量已超过3亿，市值达15.29亿美元，而以monster为代表的美国第一代招聘网站，其市值只剩5亿美元。
对于如何理解这一现象，业内人士较为一致的观点是“上一个时展起来的以monster为代表的传统招聘网站以企业为核心，一切产品和商业行为逻辑皆以此为出发点，树立雇主品牌，为企业提供人才简历成为唯一的愿景。而代表职业社交的LinkedIn，则以个人用户的职业品牌为核心，为个人用户提供职业发展机会并树立职业品牌力，充分重视个人用户价值的初衷与互联网行业自身的发展阶段形成完美的契合。”
LinkedIn全球副总裁兼中国区总裁沈博阳在2014思想者――国际互联网高峰论坛上表示，LinkedIn为用户提供了三个核心的价值：职业身份、知识洞察和商业机会。职业身份，是指每个人都具有一个双重身份，生活中的身份与职业的身份。职业的身份也需要平台来呈现， LinkedIn就是这样一个平台。“当我们聚集了大量职场人士的时候，就很容易变成一个知识洞察的分享平台。我们这里讲到商业机会，不单单包括找工作的机会，更包括做生意的机会，谈合作的机会等等其他机会。给用户提供非常多的核心价值之外，我们给企业也提供了新的价值，我们也为企业提供了一系列的B2B解决方案，包括招聘、市场、销售三个解决方案。”
与传统的招聘网站有所不同，用户可以在LinkedIn展示自己的职位与教育背景，接收推荐职位信息、建立好友联系，相互交流职场经验，并接受对他们有兴趣的公司的询问。LEO说，这是LinkedIn最吸引他人的地方。这让他感到了职业社交的便利与高效。
而企业用户则享受招聘、市场推广和销售等服务。沈博阳认为，“LinkedIn与竞争对手相比的一大优势是，企业通过它可以搜索到大量的“被动”求职者。传统的招聘网站只能服务于10%的用户，即那些在主动找工作的人。事实上，有90%的人都对现在的工作状态满意，但有更好的工作机会出现时也不妨考虑跳槽，LinkedIn针对的就是这个群体。”
从这个角度来说，LinkedIn也许正是网络招聘2.0版本的领衔者。
领英本土化开启
让这些白领们感到更加便利的可能是年初LinkedIn进入中国，简体中文版也在年初上线。LinkedIn于年初入华，1月15日，任命原糯米网CEO沈博阳为LinkedIn公司全球副总裁和中国区总经理。这并未掀起轩然大波，毕竟职业社交网站在中国并不是第一家，如天际网、经纬网、红桃网等，做大规模的却还没有一家。
而外资企业入华遭遇水土不服的案例比比皆是，从Google、Ebay、微软Bing、Yahoo到Facebook、Twitter。LinkedIn是否会成为下一个陷入泥潭者，不得而知。
不过，入华以来，这半年的变化却让越来越多的人关注到这个既“洋气”又接地气的社交工具。LinkedIn在更多的场合开始用中文名“领英”。入华的投资方式也与以往的外企有所不同，领英从国内引进了两家本土风投，一家是红杉中国，另一家是宽带资本，同时领英美国占大股，两家风投占中股，中国创业团队占小股。
沈博阳在接受媒体采访时坦陈：“在布局中国市场的过程中，始终存在两种矛盾的声音：希望领英的中国版不要改变；如果领英不能用本土的方法去做，国外的版本难以适应国内的环境。”
这样的矛盾背后是商业模式之争。沈博阳表示，领英中国走的折中路线，既没有做到完全本土化，也没有完全弃用总公司的模式。在他看来，领英中国依然需要依靠总部丰富的运营经验和资源。领英中国目前的商业模式是B2B模式，给企业提供在线人才解决方案占其50%的收入，20%为广告投放、30%为猎头、PR的高级订阅。
除了高管人选、投资方式与赢利模式的本土化，领英中国的本土化还体现在移动端的发力，领英与微信在账号互通等合作的基础上进一步实现了双向绑定。领英中国的用户在LinkedIn上编辑联系方式时添加微信，微信的个人信息中就自动会展示出领英账号；反之，如果在微信的设置中启用领英，则领英账号中也会自动绑定和显示微信账号。此外，领英中国还与新浪、腾讯微博展开了深度合作，推出电子名片。
新浪过去投资和收购的新业务应该不少，但不论是企业信息服务、互联网接入、网络游戏、网上酒店预订还是即时通信业务，都没有真正发展起来。在最新的二季度报告中，这些新业务只为新浪贡献了320万美元，仅占6.9%。
与外界相比，在内容上败给新浪的网易，虽然广告收入只有650万美元，但来自网络游戏的收入高达4150万美元，而TOM仅仅依靠无线增值业务，第二季度净营收就获得了创纪录的4278万美元。
相比之下，新浪唯一令人振奋的是网络广告。新浪第二季度广告营收达到2040万美元，较上季度增长22%。更重要的是，这个增长速度与紧随其后的追逐者搜狐(NASDAQ:SOHU)14%的增长率相比整整高出8个百分点。这意味着，新浪与搜狐在该业务上过去连续几个季度的同率增长的局面被打破，这让新浪在网络广告业务领跑的趋势更加明显。
毫无疑问，新浪目前最核心的竞争力在于内容，而优秀的内容已经为其树立了无可非议的网络广告优势地位。如果把新浪看作一个媒体，那么它将是中国目前最强势的“媒体集团”，而且其广告收入在国内媒体行业已经处在第一阵营。
近些年以来，智能手机的从数量到相应的功能的大范围的普及，使得我国成为手机网民大国，这种趋势也为人们的工作和生活习惯带来了巨大的改变，而基于手机平台开发出来的各种手机软件的应用程序极大的拓展了智能手机的功能，可以在智能手机上面完成以前电脑上面的操作等等现象的发生，这些都为移动客户端的兴起奠定了基础，而且其中很多都是带有商业拓展意识的软件，这些新的软件的开发就为人们随时随地方便的购物提供了可能，改变了传统的购物体验，也降低了价格，从长期来开，这里面也是蕴含着巨大的商机。
一、移动客户端造成的移动电商的定义
移动电商的发展还在继续，但是移动电商的定义是什么呢？移动电商就是在任意的时间和空间，为任意的潜在顾客的任意的购买行为，提供方便商业行为发生的其他一切技术性的手段的商业服务。现在移动电商的日常的应用一般就是使用手机直接上淘宝，京东等等门户电商平台网站上面去购物，由于这些大的电商平台都开发了基于手机的应用软件，操作很方便。还有一种就是随意发生的购买意愿的方便成交化，比如现在应用比较多的条形码扫描的方式，这种就把以前的瞬间产生的冲动给落实化，减少购买的不便，减少顾客与商品之间的距离，使交易可以随时随地的发生。而且许多商家为了鼓励这种行为现在一般都是扫描购买支付的话会有一定的折扣奖励。
二、移动电商的商业模式
移动电商其实就是电子商务的一种变形，就是把原来需要在电脑上面完成的电子商务活动转移到非电脑的移动终端上面来，而且最近几年的数码产品的技术革新以及激烈的竞争，使得价格大幅下降到可以极大地覆盖网民群体的范围，移动互联网技术的蓬勃发展也提供了相当的基础。而且随着移动电商的铺开，不仅仅是转移原来电脑端的交易，而且也带来了以前的电脑端所没有的很多创新，也正在对传统的电商模式产生颠覆。
电子商务的兴起也带来了传统行业的脱媒化发展，比如传统的电信电话运用商，银行金融业，传统的零售业以及设备的制造商等等都会加入到电子商务的大潮中来，各方都带来不同的行业视角，不同的行业资源和经验，形成优势互补的发展格局。移动电商的商业模式的产业链上大体可以分为如下五个重要环节，顾客，销售，网络运营，设备提供和软件开发这几个。按照增个产业链上的主导地位的不一样，移动电商的商业模式大体可以分为以下的四种典型方式，网络运营，设备提供和软件开发，还有一个就是传统电商转型提供的移动端接口，这四种方式就是当今移动电商发展的主要市场份额的占据者，他们的发展方向也就代表了整个移动电子商务的整体走向，将重点分析这几类电子商务主导方的优劣势，并提出其发展的战略方向。
1.电信营运商的角色。作为互联网活动中网络的提供者，做的是平台加通道的模式，电信营运商处于信息交换的中心位置，坐拥庞大的客户群体，具备非常广泛的信息通道，而在移动电商的新的模式下要是想分的一杯羹的话，需要克服本身没有运营电子商务的基础以及不具备专业人才的短板，这些短板的解决都是需要时间来累积经验的。电信运营商针对移 动电 子商务 的挑战 ，可以依据自身多年运营而累积的网络优势，而且自身的服务对象的人数本身也是很庞大的优势，来扩大与移动电商上下游的各个环节的合作，充分利用自身的积累优势， 借助其他方面合作方的长处，大家共同合作，来为消费者提供更多的实惠。
2.传统电商的模式。前些年以淘宝为平台开展的电子商务的活动基本就是走的品牌加运营的路线，多年的营运和相关的管理经验以及仓储物流等都是其实力的基础，传统电商需要把自身的平台接入到手机端口，从而在电脑以外获取新的销售增长点，国内现在的网上电商巨头例如卓越，京东，天猫走的都是这种路线。这种模式的短板就在于仅仅是开通了一个新的端口而言，没有进行相应的创新，无法满足移动电商的多样化的需求的现实。在未来的商业大潮中，传统电商可以依据自身运营的经营和渠道物流方面的优势，做好本身细分专业的工作，从而追求自身利益最大化。
3.设备提供商的角色设备提供商不仅仅是以前的就是提供一个硬件机器设备而已，比如现在的苹果手机里面的软件市场，为广大的软件编写人员带来实在的收益，收益的多少主要取决于你提供的软件能够在多大范围上满足人们的需求，使用者也可以在这里方便的选购自己需要的软件，尤其是以前没有的个性化的软件服务，在长尾的市场中，提供了无限多的可能。这种良性的循环也为这种模式的可持续性提供了基础。这种模式的短板在于提供的服务大多是这种完全可以在虚拟的世界里完成开发到交易和使用的各个环节，对于消费者的影响相对而言没有那么大的份额，具有不可复制的特点
4.软件提供商的角色，苹果的手机开源平台为广大的手机应用软件的开发者提供了改变世界的机会，现在的移动客户端的软件为王的时代已经来临，软件的创新更新速度极快，以软件为基础的创新模式对于顾客来说可以说是眼球十足的创意想法，现在就是这样，无论哪个开发者只要开发出满足人们需求的应用软件就可以占据一定的市场份额，这是软件提供商的优点，短板就是他需要电信运营商和设备提供商以及传统电商的各种配合才可以发挥作用，这是他本身模式所决定的，所以未来软件提供商如果想要获得更大的发展，与其他的相关的组成基础之间都要开展紧密的合作，并且保持持续的创新能力，来扩大市场份额。
三、移动电商的未来趋势
眉宇一张一舒间
就能完成一个从和蔼到睿智的转换;
他的欢喜、执着、怀疑、虚心、紧张、审慎的态度中,
始终流淌着达晨创投的投资理念与风格。
对梦想执着:他努力在投资界展示自己的价值
对项目审慎:他在考察中殚精竭虑
对他而言,出差成为一种常态,在家则是短暂驻留
人民币基金和IDG、红杉等外资基金相比有较大差异:人民币基金的积累时间较少,完全要靠自己去摸索,要按中国的文化、本土环境去寻找适合我们人民币基金自己的投资理念。
从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,在这方面,冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。
投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。在中国投资,艺术可能占到60%,科学占到40%。
火热的6月,有一个火热的新闻,给已在经济寒冬下低迷甚久的投资界带来了些许暖意:本土创投企业达晨创业投资有限公司(以下简称达晨)宣布向国内大宗产品电子商务平台金银岛注资1亿元,其中首轮注资将不低于5000万元。这是金融危机以来国内电子商务领域最大的一笔融资。达晨创投也因此而受到业内外人士的广泛关注。为了在第一时间近距离了解这个已在国内投行界声名赫赫的本土创投,在北京CBD中央区域,达晨创投的分公司内,记者与达晨投资总监、北京分公司总经理晏小平进行了一场关于眼光与远见、执着与进取的对话。
“ 第一批创业板中一定有我们达晨所投的企业。”
和所有职业经理人一样,衬衫、西裤、皮鞋成为晏小平工作装的标配,所不同的是,从那眼镜片后不时投射出的一种审慎的光芒,会让你感受到他的职业。
晏小平坐在办公室红色的沙发上,背后的落地窗外便是鳞次栉比的高楼大厦,而那些国际知名的外资风投的分部,很多也都位列其中。这是否从一个侧面说明内资创投已经在外资创投众多的巢穴中开始生根发芽了呢?
“达晨所投资的公司现在已经在深圳中小板上市了2家,一家是同洲电子。已经退出,投入大约960万,总的回报大约3亿,投资净回报大约是30倍。第二家是拓维信息,投资了大约7年的时间。今年7月解禁,当初大约投入1480万,回报5.57亿。按照2009年7月17日收市价32.48元/股测算,投资净回报36.省略便上线了,以至于去年10月后注册开心网的用户根本分不清谁是正版,谁是山寨版。
其实,达晨的投资理念可以很好地反映出达晨筛选好项目的标准,其董事长刘昼曾提出过六个指标:一、团队,占所有因素的50%。二、商业模式。这种模式不会有局限性,可以让企业做得很大。三、行业壁垒,技术领先程度。四、行业地位。最好是企业处在行业内的前3名。五、管理规范与财务透明。这对企业长远发展是有利的,否则先天不足,难以发展。六、没有不利于上市的硬伤。
对此,晏小平进一步解释道:“在国内,复制、跟风现象很严重(例如:真假开心网之争)。如果没有核心竞争力就很容易陷入价格战,很难长久做下去。我们希望所投资的企业有很多壁垒。壁垒有很多类型,有的壁垒是技术壁垒,如专利;有的壁垒为市场壁垒,如规模优势、先发优势;有的壁垒是商业模式的独特性、有效性等等。”
开心001在这六个指标中似乎只有商业模式和行业壁垒这两项不符合达晨的标准。仿佛木桶原理一样,这两个短板让开心001错过了晏小平的青睐。
在晏小平看来,企业的商业模式往往比技术重要,他进一步解释:“像携程网、如家经济型酒店,都没有什么技术性门槛,但是他们在商业模式上做出了独特性,在管理上能跟得上,有个非常好的团队,所以这类公司通常可以做得很大。”用这套理论来看待达晨刚刚投资的金银岛,他认为,金银岛技术门槛同样不是很高,但是他有核心竞争力,即多年来在行业里树立了品牌形象,以及盈利模式。阿里巴巴主要靠向会员收费,而他是靠资讯、研究报告来收费,目前金银岛的资讯等服务的收入占一半以上。
“ 我们会学习同行的案例,也同时关注美国的最新模式。”
晏小平在闲暇时很喜欢看书。
“我比较喜欢看一些企业家的书,比如写马云、牛根生的书,我仔细看书中写的每个企业的历程、经历的各种阶段,心理的状况。并对企业战略、企业发展进行思考,从而了解整个产业链和行业。”
一谈到书,晏小平顺手从桌上拿起了一本万通地产董事长冯仑写的《野蛮生长》。“虽然我们不会投资房地产,但是从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,所以你的营销环境也取决于这些官员,在这方面,经常和官员打交道的冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。”晏小平解释道。
“另外,史学、人文、哲学方面的书我也常看,这类书籍可以让人了解到整个社会的变迁。”
在投资界的同行中,晏小平也非常欣赏像杨镭、谭智、雷军等从做企业转向做投资的人,这些人所投的案例他也会认真研究。“比如雷军,之所以会投一些前期的项目,而且敢投,是因为他对企业的理解更透彻一些,非常清楚企业从小到大的整个过程,他给这些创业企业的帮助不仅是钱,更多的是经验。
除了学习这些同行的投资经验,晏小平也十分欣赏他们的做人风格。“北极光的邓峰,在企业成功后,没有拿钱去享受生活,而是继续去追寻自己的梦想,令我很钦佩。我们还经常分析一些外资的案例,如IDG的很多案例。同时,我们也会关注美国的最新模式,国外的最新趋势,我们的优势在于能最先领悟外资的理念,接受新鲜事物。”
这应该就是达晨拥有外资眼光的原因。
“ 我们每天凌晨一两点睡觉是常态。”
虽然晏小平很喜欢看书,但是繁忙的工作压缩了他的看书时间,并将他的看书时间锁定在飞机上。“我每次上飞机都要带一本书或杂志。做投资的最大感受就是时间永远都不够用。”晏小平感慨道。
几乎每一天,都会有新的案子躺在晏小平的邮箱内或桌上,别人也经常推荐一些商业计划书发给他,这就意味着他要花大量的心血、时间去调查所投的人、所投的行业,有时晏小平每天的时间表甚至都排到了一个月以后的时间。
晏小平繁忙的一天大致是这样的:一般早上8点开始工作,先花40分钟左右的时间去浏览一些网站的宏观经济的新闻,看一些行业报纸,然后检查目前各项目的进度情况。首先审查已经投资的项目,看看上市的进度,判断是否需要和中介机构开会等等。其次审视已经立项,准备投资的项目,对每一个细节都要检查好多遍。上午10点左右,要开一些内部小会议,或者和总部进行视频项目决策会议。有时下午还要抽时间见供应商,考察企业,与行业协会沟通等。晚上的时间,一般是处理电子邮件,处理新的项目。
“凌晨一、两点睡觉是常态,所以基本每天都是超负荷的工作状态。有时还有很多时间在飞机上。我一天最多坐过2次飞机。因为有些地方是需要当天去当天回的。而我们的董事长有时5天内要坐7次飞机。”
在最繁忙的时候,晏小平没有时间和所投的创业者见面,就通过电子邮件、电话、MSN等及时沟通。家在深圳的他,由于私人时间很少,能够回家与家人相处的时间非常有限,以至于如果他在家超过两天,10岁的儿子就会问他:“你怎么还没出差呢?”
“ 我们还会用一些科学的方法,来判断一个企业是否有前景,不仅仅靠直觉。”
投资不是赌,需要审慎的态度。审慎不仅仅是小心,需要的是直觉与科学的双重判断。
“由于每天工作时间极为紧张,有时在最初了解一些企业时无法做到面面俱到,这就需要凭借几个点去了解对方是否有值得投资的潜质。”晏小平告诉记者,主要有三点可以判断一个创业家是否理想:“一是看他是否诚信。我们会从他的竞争对手、上游供应商、客户、主管部门、银行等很多侧面去了解他。二是看他是否有企业家精神,是否专注,我们希望他就做这一件事,没有退路。三是看他是否具备成本控制能力。有的企业家很张扬,而我们希望他低调。”
晏小平进一步解释道:“生活的习惯我们也很看重。有的人花钱大手大脚我们就不会喜欢。一般我们对一个企业的调查,至少要3个月左右。我们最长的时间是考察了2至3年才投。这么长的时间,足够你去了解这个企业、这个创业者的方方面面,如果一个创业者非常霸道、非常封闭的心态,这种人我们是非常谨慎的,可能不会投他。”
至今最令晏小平欣赏的两个创业者,一个是北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司(以下简称蓝色光标)的赵文权,另一个是上海网宿科技股份有限公司(以下简称网宿科技)的刘成彦。这两家公司都是晏小平参与投资的。
北大毕业的赵文权,是蓝色光标的6个创始人之一,他们6个创始股东的股权基本可以做到平分。“这说明他有比较好的心态,因为公关公司的管理要求领导者对人的驾驭是最重要的。公关公司人的流动性是非常强的。而赵文权能够把一些最优秀的人保持成一个稳定的团队,说明他是靠好的机制、平台去留人。”晏小平进一步分析道:“并且他在薪酬制度上做的也很好,目前蓝色光标的薪酬待遇已经和国外的公关公司差距甚微。他们把很多股权留了很多给表现出色的员工,现在蓝色光标有150多个股东,包括核心员工、中层骨干、核心的创业元老都有股份,赵文权靠股权把大家紧密团结在一起。这些员工占股近20%。他们6个创始人有时还把自己的股权分给员工。这就是所谓财散人聚,财聚人散。”
出色的成本控制与节俭则是晏小平欣赏网宿科技的创始人刘成彦的重要原因。晏小平介绍道:“网宿科技的所有高管出差,无论职位高低,公司都明文规定,统统住经济型酒店。直到我们投资了很多钱给他,这个规定依然执行下去。”
最令晏小平满意的是,已经非常富有的刘成彦到现在,也没有换掉他那开了多年的伊兰特车。另外,达晨与网宿科技召开董事会,从来没有正规地吃顿饭,都是吃盒饭。
“从这3个细节就可以看出刘成彦的成本控制是很出色的,”晏小平笑道:“所以,如果有人找我投资,请我吃鲍鱼的话,我反而会比较谨慎一些。”
除了对人的判断,晏小平告诉记者:“我们还是有一些科学的方法,来判断目标企业是否有前景,而不能单单靠自己的直觉。完全靠直觉来投企业的话,风险还是比较大的。投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指,一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。我觉得在中国的企业投资领域,艺术可能占到60%,科学占到40%。但是如果成熟的企业,PE的项目,科学可能就要占到60〜70%。艺术只能占到20〜30%。”
“ 风投和企业的合作就像婚姻,适合的才是最好的。”
晏小平认为,风投和企业之间的合作和婚姻很像。“适合的才是最好的。并不是说某个风投管理的基金最大,给的钱最多,就适合这个企业,这同结婚类似:结婚也不一定找最漂亮,家里最有钱的。还要看双方是否默契,能提供有价值的服务,这才是最重要的。我们和企业合作,就是要给企业钱以外的价值。”
所谓钱以外的价值,晏小平详解道:“我们会帮助公司在成长期内制定具体的战略,有的公司财务弱,我们就补充CFO;有的公司资本运营弱,我们就补充董秘;有些公司还会有并购的需求,我们会帮助其找到合适的并购对象,提供很好的并购方案,还会帮助其启动国内上市的程序,帮助其和中间机构、监管部门的沟通,以及方案的设计等等。”
和找对象一样,有的人见光死,一下就知道其不适合自己,有的人则需要慢慢了解几个月才能决定是否相处,而有的人需要更久的时间来彼此了解。晏小平告诉记者:“有的项目明显就有缺陷,当时就能判断出来。但也有些项目是不能立刻判断的,要花心思去研究。我们接受的案子,基本有30%就可以在5分钟内判断出是否值得投资,还有30%需要花些时间搞清楚,剩下的40%要花更长的时间才能判断出是否值得投资。”
适合的才是最好的,晏小平所代表的达晨只投那些自己能看懂的项目,即使错过也不后悔。例如昔日曾经有过投资腾讯、拓日新能的机会,现在的腾讯已是中国即时通讯的老大,而拓日新能也在去年成功上市,并成为发展最快的中小板企业之一。
正是有了过往的失败与错失成为垫脚石,达晨才能走到今天的成熟。风头正盛的达晨与紧张忙碌的晏小平还要面对更多的机遇和挑战。
“我希望以后能够成为LP,做整个宏观的把握和决策,那时应该不会像现在这么忙了。”谈到未来的发展,晏小平笑道。
也许那时,家在深圳的晏小平会听到儿子改变了疑问的内容,儿子不会再问他“你怎么还不出差呢?”而是会问他:“你怎么出差了呢?”
相关链接
达晨创投所获荣誉:
2009年3月,被Chinaventure评选为“2008年度中国最佳创业投资机构TOP10”
2008年10月,被CLPA评选为“最具LP投资潜力GP50强”
2008年5月,获科技部认定“科技型中小企业创业投资引导基金”资格
2001～2008年,连续八年荣获“清科―中国风险投资50强”
2007年3月,获深圳市科技和信息局颁发的“深圳市创业投资企业备案证书”
近两年达晨创投的投资密度越来越大。以下是达晨创投2009年上半年所投资的企业。
2009年6月,投资深圳鼎识科技有限公司
2009年6月,投资西安达刚路面机械股份有限公司
2009年6月,投资金银岛(北京)网络科技有限公司
2009年6月,投资广州瀚信通信科技有限公司
2009年4月,投资太阳鸟游艇股份有限公司
从各个方面来看，乐语中国退市似乎是在下一局更大的棋，而完成私有化，是其棋局中的重要一着。
退市融到更多钱
虽然乐语中国的纳斯达克之旅不到一年，但是乐语中国的上市之路却不平静。
刚登陆纳斯达克时，乐语中国共融资2170万美元，以每股7美元的价格发行了310万股。2010年10月29日，再次以每股7美元的价格增发700万股，净融资4600万美元。
但在2011年3月，乐语中国的股价已经跌到了5美元左右，下降了将近30%。
在这样的情况下，对于乐语中国这样一个业绩健康的公司来说，在美市融资已成鸡肋，私有化成为一条可选方案。而在此时，投资基金对乐语中国表现出了极大的热情。
乐语中国在2011年8月22日召开的特别股东大会采纳了Fortre 集团、Merger Sub公司（Fortre 集团全资子公司）以及乐语中国三方于2011年3月31日达成的最终协议。
根据该协议，除Fortre 集团、Merger Sub公司、乐语中国子公司以及收购财团成员直接或间接持有的普通股之外，其他乐语中国发行在外的普通股将在收到7.20美元/股的现金对价后被立即注销。
“在纳斯达克上市并不难，但上市之后，乐语中国的商业模式长期不被理解，美国投资者不太认可这样的业务模式。”乐语中国相关人士表示，股价没有反映出乐语中国的市场价值是乐语中国选择私有化的主要原因。
就在退市之后不久的9月5日，乐语中国宣布从太盟亚洲资本获得2.5亿美元的投资。根据投资协议，乐语中国向太盟亚洲发行1.5亿美元的可转换优先股以及1亿美元的可转债。并且在未来五年内，太盟亚洲可在同等的条款下认购不超过8000万美元的可转债。
乐语中国董事会主席兼首席执行官费东平在接受记者采访时表示：“太盟亚洲注入的资本将用于乐语中国的运营与业务扩张，以提高我们的市场份额及巩固我们的市场龙头地位。”
分析人士指出，在这个过程中，乐语中国获得了比在纳斯达克上市更高的估值，以及更多用于拓展的资金。
战略调整更灵活
乐语中国是一家拥有约1万名员工，1000多家手机零售店面的移动通讯产品销售与服务提供商，年均手机销量近450万台。
2011年，乐语中国的营业收入达到11亿美元，净利润近4300万美元。如果按照市场份额计算，乐语中国与迪信通一起，名列国内终端零售企业前两名。
据了解，乐语中国也在进行商业模式的“革新”。2010年上市的时候，乐语中国的商业模式就是手机零售和分销，来自手机销售的收入大约能占90%以上。
乐语中国的转型方向就是要成为电信服务商，按照乐语中国的设想，未来来自手机销售的收入只占乐语中国总收入的30%~40%，乐语中国将大力拓展运营商业务。
乐语中国从纳斯达克退市，管理层可以不必再顾及流通股股民，一味要求短期业绩，不在意企业长远发展的做法，从某种意义上来说退市为公司的内部管理和战略调整铺平了道路。
“去年我们有1100家店面，今年将再开1500家。”近日，乐语中国相关人士透露。
而在2010年底，乐语中国总裁兼首席执行官费东平对外宣布的扩张计划还只是到2013年新开1200家店，门店总数增加到2000家。很显然，乐语中国的扩张速度正在加快。
为国内上市铺平道路
证监会主席郭树清在最近几次讲话中都提及，新兴产业龙头企业到海外上市而非登陆创业板有些遗憾；证监会会逐步降低上市门槛、适度放宽上市条件……证监会几个最新征求意见稿都被解读为“释放出欢迎洋股海归的信号”。
一个行业的两家实力相当的公司，一家在美国上市，一家在国内上市，估值水平可能差距非常大。
对于很多PE来说，将投资的公司推向资本市场，实现上市，以前就算“功德圆满”了，不过，对于更加成熟和活跃的资本市场来说，私有化越来越频繁的出现，意味着更多投资机会的出现。
在OpenStack被公认为是主流的开放云平台框架，围绕着OpenStack涌现出一大批创业企业，传统IT厂商也纷纷支持OpenStack的情况下，OpenStack市场是不是也面临着与公有云服务市场一样的重新洗牌的情况？
十年 六年 两年
十年树木，百年树人。从2006年Google首次提出云计算的概念到今天，云计算用十年时间完成了从无到有的进化。从当初争论云计算是什么，到现在，话题已经转变为云计算究竟应该如何做。正如EasyStack创始人兼CEO陈喜伦所说，云计算已经跨越了“从0到1”的“小时代”，进入了“从1到N”的“大时代”，其核心问题是如何让云“从有到优”，也就是让云真正落地，并实现云的差异化应用与发展。
云计算带来的深刻转变，最先体现在技术层面。因为云计算的加速和倍增效应，人们已经充分认识到了开源技术的重要性。当前，80%的手机采用了Android系统，80%的企业在使用开源技术，80%的服务器采用Linux操作系统。开源技术以润物细无声的方式正吞噬着传统软件市场。
“云是分享资源，开源是分享思维，两者一脉相承。”陈喜伦表示，“OpenStack一小步，中国开源一大步。”从诞生到现在，短短6年时间里，OpenStack之所以能成为继Linux之后全球第二大开源社区，并成为云计算平台事实上的标准，靠的就是开源的开放性，以及“众人拾柴火焰高”的事半功倍的商业模式。
成立于2014年的EasyStack为什么能在短短两年中从“一穷二白”成为中国企业级云计算市场上一支不容忽视的力量？因为EasyStack以OpenStack为基石，不仅按照国际规则参与开源社区，通过代码贡献把握和影响OpenStack社区方向，同时又能基于客户需求将OpenStack产品化，降低企业级客户采用OpenStack的门槛，同时将实践中积累的客户需求反馈社区，推动OpenStack社区的良性发展。在最新的OpenStack版本中，EasyStack对核心代码的贡献排名全球TOP10。
不仅从OpenStack社区索取，更重要的是对社区进行反馈和贡献，这样才能真正实现与OpenStack的同步发展，EasyStack正是这样做的。EasyStack今年成了OpenStack基金会的黄金会员。
云计算时代给中国企业提供了一个弯道超车的机会。在OpenStack开源技术领域，中国工程师与世界顶尖的工程师站在同一起跑线上。中国围绕OpenStack创业的厂商为数不少。包括EasyStack在内，这些OpenStack创业厂商接下来要面对的是“从1到N”的又一次蜕变的挑战。那么获胜的关键又是什么呢？
亮出你的底牌
EasyStack率先亮出了底牌。6月20日，EasyStack产品会暨中国OpenStack+企业实践峰会在北京举行。这是EasyStack成立两年以来举行的最大规模产品会。产品、客户、市场，这是厂商成功的三要素，EasyStack在这三方面有何过人之处呢？
本次峰会的重头戏之一就是EasyStack云平台家族的整体亮相。EasyStack的整体定位是，面向企业级客户提供一站式开源云平台产品和服务。会上，EasyStack一口气了包括ESCore、ESCloud、ESCloud+、ESConnect、ESCaaS、ESRoller等在内的多款新产品，实现了计算、存储、网络性能的提升，同时增加了许多新的功能和特性。
需求场景化、产品平台化，这才是云计算落地的正确方式。如果说ESCore是EasyStack云化平台的心脏，那么ESCloud则是骨架。行业用户通过ESCloud可以快速创建OpenStack，既能获取安全、经济、可靠且物理隔离的私有云来承载传统关键业务，又可以获取灵活、敏捷、面向创新业务的混合云。
来自开源，高于开源，这是EasyStack秉承的创新原则。EasyStack联合创始人兼CTO刘国辉表示：“EasyStack可以帮助行业客户构建具备四大创新能力的开源云平台――开源技术的整合平台、行业云化的平台、软件定义数据中心的平台、混合云架构的平台。”
创新的产品只是构建企业核心竞争力的一个重要因素，清晰而准确的客户定位也是不可或缺的。很多云平台一开始借助服务热门的互联网客户和初创企业，吸引了大众的眼球，但是云平台的长久生命力必须根植于传统的企业级客户。两年中，EasyStack已经拥有超过100家企业客户，广泛分布于政府、金融、制造、电信、医疗、教育、电力等行业。
从理论到实践，OpenStack在企业中的落地必然要跨越应用的鸿沟。“一项新技术的采纳，总是要从创新的行业、创新的客户那里开始。EasyStack的成功也正是由此开始。”陈喜伦表示，“EasyStack服务的第一批关键行业的用户，如今成了最具说服力的样板客户，它们会辐射、影响第二批、第三批甚至更多的行业客户。此外，EasyStack通过联合更多的合作伙伴，参与和开源相关的联盟、组织，更深入地影响潜在的OpenStack用户。”
中国的企业用户市场分布不均匀，因经济基础、区域、信息化程度等不同，接受OpenStack也有先后之分。目前，大量OpenStack的用户主要来自经济发达的北、上、广、深等城市，EasyStack运营的中国社区的访问量也证实了这一点。陈喜伦表示：“如果想进一步推动OpenStack的落地，一方面要树立更多的样板客户，让客户影响客户，说服客户；另一方面，要借助开源技术生态的力量，持续教育市场，从而加速OpenStack应用的落地。”
云计算带来的是全新的生态和商业模式，以前那种以某一个厂商为核心的“中心化”的IT生态因价值传递链太长已不适合云计算的发展。EasyStack联合创始人兼COO王瑞琳表示，EasyStack要围绕OpenStack构建“平台化和场景化的云生态企业”，摒弃中心化和自上而下的模式。
自然生态的发展依靠的是物种丰富、开放循环和协同进化。与此类似，EasyStack需要的是“万物生长型”的合作伙伴，主要包括两类：技术合作伙伴和行业合作伙伴。王瑞琳进一步解释说，EasyStack的“万物生长”云生态战略的目标，是实现从产品迭代到战略迭代，以满足客户价值的最大化需求，其特征是：物种丰富，即生态系统具有多样性和互利互生的发展态势；开放循环，合作伙伴之间的资源互动与价值转化，形成健康有序的大循环；协同进化，生态系统不断协同进化，以深化不同个体在云生态中的独特价值。
为保证“万物生长”云生态战略的落地，EasyStack了“E+3个100”计划，即2016年发展100个技术合作伙伴、100个行业合作伙伴和100个云服务合作伙伴。
“独角兽”不易当
中国的OpenStack领域何时才能出现真正的“独角兽”企业？
中国拥有最多的互联网用户和移动用户，同时也拥有最多的智能硬件。陈喜伦毫不怀疑，中国将成为全球最大的云计算市场。中国云计算市场的快速发展和得天独厚的优势，为催生“独角兽”企业提供了土壤。
接下来就要看，像EasyStack这样有潜力成为“独角兽”的企业将如何运作。能否成为“独角兽”，除了后天的规划和努力，更重要的一点是，看企业是否具有成为“独角兽”的基因。一株草的基因是不可能成长大树的。陈喜伦与最初的9个创业合作伙伴均来自IBM中国研发中心的核心团队，他们是国内最早从事OpenStack研发的技术人员。EasyStack一开始就瞄准了企业级用户，为国内首批OpenStack企业用户提品和技术服务。
最新的OpenStack版本Mitaka，从全球核心代码贡献来看，排名全球前十的企业中有两家中国公司，EasyStack是其中之一；排名前十的企业中有两家创业公司，EasyStack也是其中之一。在OpenStack领域，EasyStack已经处于一个有利的地位。
首先，就不同产业群的差异而言，我们发现，在当下最为重要的电子和汽车产业中，三十余年的高速发展并没有给中国带来真正的世界级企业，而同样时间的高速发展却为日韩催生了一大批进入国际技术前沿的企业。相反，在诸如新型能源等产业中，中国企业的技术轨道却有所不同，有实现赶超的趋势。
其次，不同企业的创新活动也存在差异。外企主要致力于将其管理经验和研发成果直接投入中国市场，国企的创新活动在2006年之后正在发生变化，而部分民营企业则在持续进行具有本土特色的创新。
笔者无意亦无力对现代版的李约瑟难题给出全面分析。本文目的是回顾竞争优势在主要经济体之间的历史性转移，以汽车和电子产业的创新活动为中心，以部分理解这一难题的形成机制。
一、竞争优势的国际转移
在经济发展与创新的关系问题上，经济学三大流派罕见地一致：新古典经济学的索洛模型表明经济增长的主要原因是技术进步；经济学的生产力--生产关系原理将技术进步置于基础性地位；演化经济学则直接将经济发展和生产要素的崭新组合方式的连续出现视为同一过程。熊彼特的以下论断或许最为直观：开启资本主义发动机，并使其不断运动的基本推动力来自于新的消费品、新的生产或运输方法、新的市场和资本主义企业所创造的新的工业组织形式。
“创新”在当今已是一个流行词语，但关于创新的具体性质却值得讨论。首先，创新往往被理解为技术创新，但熊彼特在其经典论述中实际已将创新区分为技术创新和组织创新两大类别。在管理学经典文献中，技术创新被细分为产品创新和工序创新，而组织创新则可细分为企业内分工形态的创新和企业间分工形态的创新。其次，对创新的认定有宽严之别。在最严格的意义上，创新指发明或创意的首次商业化——这可称为原创型创新。依照这个定义，由于中国现有商业模式大多是对美国业已存在的商业模式的模仿，在这个意义上，中国创新活动最为活跃的互联网产业也几乎无创新可言。但是，在稍微宽泛的定义下，对其他国家已经存在的创新进行调整、并将其投入不同市场的活动也可以认定为创新——这可称为模仿型创新。在第二种定义之下，中国互联网企业仍然是创新的主体，毕竟这些企业开发了中国这个“新市场”。
如果说，创新是经济发展的根本动力，那么人类历史上不断上演的大国力量的此消彼长也必然与各国的创新活动有关。从创新角度把握竞争优势的国际转移，存在两种相互补充的进路。其一是国家创新体系说，其二是企业创新活动说。前者流布甚广，而后者的影响较为局限。前者关注的是大国崛起的制度环境，而后者分析的是大国崛起的微观基础。
国家创新体系说将产业、大学和政府视为创新活动的主要参与者，强调三者构成的网络或整个国家的“社会能力”与创新活动的关系。这一进路的意义在于通过国际比较和历史分析，系统地展示制度形态对于创新活动的关键作用。但是，在国家创新体系说宽广的视角之下，企业的创新活动没有得到认真对待。国家创新体系说几乎将所有和创新有关的制度安排都纳入分析框架，但却难以展示具体的制度安排与创新活动之间的因果关系。
聚焦于企业层面创新活动的学者为我们把握创新活动和大国兴起的关系提供了更为具体的视角。对于他们而言，正如熊彼特强调的，在市场经济之中，真正重要的不是教科书意义上的价格竞争，而是围绕着创新而展开的竞争。在这个意义上，大国竞争实际上也就是不同生产方式或创新方式之间的竞争。而所谓创新方式，是指创新活动中各种要素的结合方式。而创新方式的创新，则主要表现在创新主体的变化或创新类型的扩张。笔者认为，创新方式的创新，是决定竞争优势国际转移的微观基础。
1.美国体系 VS 英国体系
这些都是产业融合的例子，合作目的也非常容易理解，或为智能家居，或为电商，或为智能硬件。最新消息是京东宣布与美的进行战略合作，这个涉及物流、仓储、智能云、大数据的合作更值得好好研究，因为这涉及传统企业更多产业链层面的变革。
传统企业转型的风口上，忌“单打独斗”
互联网确实带来了巨大的革命，深深影响了社会组织方式、企业组织管理、供应链，一切效率都在被互联网提升，去中心化、去中介化成为大趋势。
传统企业需要对互联网做出快速反应，这不仅仅是产品的智能化这么简单，更为重要的是传统企业从组织管理方式、企业运作等方方面面的改变。由于传统企业缺少互联网基因，在转型的过程中必然面临一些技术上的问题，比如，云计算、大数据、电商、O2O等等。
无论是美的还是海尔都试图通过自己来实现这些技术上的突破，但这些尝试最终都难以获得好的结果。因为传统企业在互联网人才、技术方面并无积累，临时搭建团队必然无功而返。
早在2009年，我以咨询顾问的身份受邀到某家电巨头参与一个企业转型服务的项目，这个项目就是企业自己组建团队做互联网的事情。一个月后我告诉公司副总裁，这个项目必然失败，是自欺欺人。
在我全面论证项目不可行后，这个项目组浩浩荡荡的40余人被集体遣散，企业少走了弯路，少损失了工资开支，也少耽误了这40多人的前途。
接着，在我的建议和撮合下，该公司与一家互联网企业合作，宣布推出全国首个生活服务手机。虽然最终由于客观条件、企业自身因素导致项目并未最终获得市场效果，但这个合作轻松达成，并被业界称赞做事的思路是对的。
这个故事也再次证明，传统企业站在转型风口上，依靠自身的力量难以完成，必须与互联网公司合作。单打独斗的年代已经过去，传统企业必须迅速扭转观念。《易经》有云：与人同则物必归焉，授之大有。
电商应占据产业链更多环节，忌“轻平台”
传统企业转变了观念寻求合作之后，互联网公司应该如何做？
我认为：互联网公司应以“无形化有形”的姿态进入传统企业中，占据产业链更多环节，而非更少环节。
而事实是，一些互联网巨头正在放弃产业链更多环节，错误地去中心化。这意味着在传统企业转型过程中，互联网企业无法渗透到企业的更深层面，因此无法发挥作用。
水是无形的，有缝必入，而有些互联网公司却主动放弃进入缝隙的机会，这无疑是自杀。
京东与美的的合作就是一个非常好的案例。合作的新闻稿是这样写的：“美的与京东签署战略合作协议，双方计划加强在智能家居及渠道拓展等领域的合作，2015年美的在京东的销售目标是100亿元。此次签约旨在为双方在物流、大数据、智能应用、渠道和售后服务上的全方位合作奠定坚实的基础。”
我记得刘强东曾经谈过一个“甘蔗理论”。他说企业就如同一棵甘蔗，能留给自己折的节数越多意味着越有价值。事实上，这就是占据产业链更多环节的意思。互联网公司一直以来都认为自己是轻公司，这是互联网公司的先天优势，但现在互联网像水一样流入传统企业之后，这种观点就要发生改变。
以电商为例。从前电商被认为只是线下店铺的线上模式而已，就是为了卖货，现在看来这个观点是错误的。卖货只是电商提供服务的一种形式而已，物流、仓储、大数据、智能云服务等似乎成了重头戏，并且会在传统产业转型中起到巨大推动作用。
而这种商业形态或者说商业竞争方式也正在大行其道。所有人认为小米公司是制造和销售手机的企业，雷军说我们是互联网公司，未来要卖的是增值服务，于是小米高速增长，4年估值达到450亿美元。就连最受崇敬的企业家任正非在最近的讲话中都在谈，“我告诉消费者BG的余承东，要让桃树结出西瓜来。”
互联网以无形化有形，让很多产业的商业模式、运作模式都发生了改变。所以电商企业不再只是卖货的，而是要通过销售这个最为前端的环节，渗透到企业的全产业链。而京东已经先于对手做了布局，投巨资做仓储物流，构建智能云平台，做众筹、分期等金融业务等等，这就意味着京东与国美、苏宁的竞争已经不在一个层面上。这就如同小米与其他手机企业的竞争不在一个层面上是一个道理。
类似京东等电商企业与品牌商全流程合作之后，无论是商品价格、品质、营销、服务都会打上互联网公司的烙印，甚至让用户通过电商平台参与产品的定制，真正实现按需生产，定制包销，带动电商公司的物流、仓储、大数据、金融业务全面发展。这让电商公司不仅是销售平台，而是成了传统企业产业链互联网化的重要组成部分。这个时候电商还去打简单的价格战吗？
而当前一些互联网公司总是强调平台化，去中心化，以谦逊的姿态让传统企业自己利用平台转型，然而由于缺少专业化的帮扶手段，在产业链的多个环节浅尝辄止，甚至过早地主动放弃电商、搜索等多个业务。放弃这些业务无异于放弃对产业链的控制力，导致其想要做的金融、O2O业务都如无根之木。
