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在全覆盖开展人才资源统计、区域人才综合实力摸底调查的基础上，x区将未来x年人才工作确定为研究课题进行专题调研，从明确具体目标任务、主要措施和体制机制创新、实施重大人才工程等方面入手，分x、x、x年三个发展阶段预测人才需求，提出了x大任务和x个重点项目。
同时，x区把人才发展和全区经济社会发展紧密结合，加快确立人才优先发展战略布局。实施《x区人才工作项目实施管理办法（试行）》，全面实施全区重点人才工程项目化管理、项目化分解和项目化推进，加大对全区人才发展中有推动力、有创新性、实践性强的课题项目的指导扶持力度；
研究并实施《x区人才工作项目实施管理暂行办法》《关于建立x区区级人才创新创业示范基地的实施办法》《x区有突出贡献人才评选管理办法》x个配套文件，建立起目标明确、责任清晰、奖罚分明的人才工作管理考核制度，牵引带动人才工作整体升级；出台《x区人才工作联络服务站管理办法》，在x家街道建立人才工作联络服务站，将人才工作延伸至基层一线，加强人才工作窗口化服务，提升服务质量。
坚持服务发展、整合资源，积极提供多元化的人才扶持保障。结合全区经济社会发展实际，x区以项目打包、基地创建等方式，优化整合省、市、区三级人才工作政策，联动区级职能部门合力推进重点项目，变“单打独斗”为“集中发力”，强力聚合人才工作叠加效应。
围绕经济社会发展的中心工作和重大任务，x区对重点人才工程实行项目化管理，自x年以来，先后确立《X》等x个区级人才项目，并采取以奖代补的形式，对有创新性、实践性强的课题项目累计给予了x万元的配套资金扶持，实现了“资金配套促项目，项目推进促工作”的目标。同时，积极向市人才办推荐优质项目，“农业返乡创业青年人才培育”“基于‘大众创业、万众创新’环境下科技创新创业人才培养模式研究”“广告文化创意类创新创业人才培养服务平台建设”等x个项目获得市级扶持资金x万元。
坚持丰富载体、加大力度，不断优化服务环境加速高端人才聚集。筑巢引得凤凰来。人才的聚集离不开优质的创业创新环境。x区依托x科技产业园、X理工大学等周边高新企业、科研机构、高等院校，加快产业园区和科技企业孵化器等建设，发挥辐射带动作用，引导各类创新创业人才向x集聚。
在“科技强区、人才强区”思想的指导下，x区建立了汇聚科技人才、汇聚先进技术、汇聚科技项目的x科技产业园，整合“金鼎x分园”“同景智库x分园”“秘境Mx创意园”，设立X国家广告产业园，形成“一核多分园”的空间发展布局。
围绕“X旅游文化传播窗口、民族文化创意孵化基地、南亚创意潮流聚集地、X微小品牌孵化推广平台”的发展定位，吸引了包括新浪乐居、重庆猪八戒网络有限公司、盛策同辉、文产数字、掌上春城、X电视台国际频道等x家特色鲜明的广告、创意类企业入驻，带动了大批文化创意人才、文化产业经营管理人才、复合型文化专业人才、外向型产业人才引进。
一、国际化项目管理人才的特点
（一）国际工程的特点
国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1.国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2.国际工程是跨文化的国际经济活动。3.国际工程要求非常严格的合同管理。4.国际工程市场风险与利润并行。5.国际工程市场基本由发达国家垄断。6.国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7.东道国对用工制度的限制越来越严格。
（二）国际化项目管理人才的需求分析
国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。
1.国际化项目管理人才综合能力要求
国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。
2.国际化项目管理人才知识结构要求
国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。
（1）工程基本知识主要包括三部分：
①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。
②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。
③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。
（2）国际工程专业知识主要包括三部分：
①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。
②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。
③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。
二、国际化项目管理人才的培养途径
经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：
1.招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；
2.利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；
3.借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；
4.利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；
5.积极引进第三国和当地优秀的人才。
（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生
该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。
（二）针对大项目组织国际工程管理培训班
国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。
（三）举办短期专项培训班
此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。
（四）在中外“联营体”项目中培养人才
石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。
（五）在工程实践中培养锻炼人才
在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。
（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养
选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。
此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。
三、国际化项目管理人才培养的保障措施
1.战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。
2.战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。
一、完善项目人才培养体系和机制建设的必要性
（一）公司快速发展对人才培养要求提高
在人员数量方面：一是近年来公司承接项目数量增多、项目体量加大，管理能级提高，对项目管理人员提出了更高的能力要求。公司管理部门人员新老交替和人员提升后，表现为项目部各岗位人员数量出现缺口；二是承接项目数量增多，也使项目施工人员数量存在巨大的缺口。
在人员素质方面，一是新承接项目对技术管理要求提高，需要项目管理人员提升技术创新和管理水平；二是新引进的大批员工，短期内无法完全适应项目施工技术与管理工作的要求；三是项目工期都比较紧，要求项目人员业务技能最好短期内快速提升。
（二）建筑业传统的人才培养周期过长已无法适应形势要求
建筑安装行业从业特点是专业涉及面广、技术性强，公司经营管理水平主要依赖于各类技术、管理人员的素质。项目人才培养传统的做法就是师徒带教和岗位实践，在传统方式下，专业技术人才需要通过4、5年时间的培养才能独挡一面，而越来越多的项目管理工作，则要求新上岗人员业务技能水平最好能在短期内快速提升。
（三）属地化员工的培养要求提供更好的人才培养方式或途径
随着公司“走出去”战略的实施，外地市场不断拓展，如何快速应对和解决异地施工的技术和管理问题、加快属地化员工的培养，也对公司人才培养工作提出了速度和效率的要求。
上述情况充分说明：项目人才队伍是公司各类人才的来源；只有培养出高素质的项目人才队伍，才能不断为公司输送各类人才，保持公司的核心竞争力和快速发展。并且，只有加速项目人才培养速度，才能尽快满足不断新开工项目对人才的需求，提升项目管理水平和综合效益。
众所周知，人才培养是一项系统工程，涉及人才培养所需的知识体系、培养渠道和方式，也包括人才培养机制、企业文化等诸多方面。同时，建筑行业具有项目分散、工期紧张的特点，人才培养工作面临集中培训难、工学矛盾突出等问题，如何加快项目人才培养工作需要系统的思考和实施。
二、项目人才培养体系与机制建设的主要内容与实施
公司认为，项目人才培养体系的内容，包括项目各类岗位管理技能要求，以及据此形成的项目管理知识体系，也包括项目人员的学习培训方式、培养渠道等实施办法，同时，项目人员的薪酬、职级晋升等相关激励与约束机制，对引导员工积极主动提高自身的专业技能和管理水平，并最终体现在个人业绩、项目经济效益与品牌效益上，有着重要的作用。
围绕项目人才培养体系建设，公司不断加强管理工作的研究与实施力度，经过几年的不懈努力，逐步形成了比较完善的项目人才培养体系与工作机制。
（一）工作基础
“十一五”之前，公司就开始加强项目施工技术人员的培养探索工作，主要表现在以下方面：
1．项目人员的基础教育培训。通过明确项目各类岗位的任职资格和工作要求，形成项目部人员岗位职务说明书，同时针对岗位职务说明书，展开项目部人员的岗位培训，并通过继续教育等形式不断更新员工知识提升业务技能，主要以结合工程实际为主，集中上课培训指导，还没有系统的培训知识体系。
2．项目人才培养方式。由于安装行业涉及技术面广大，新招聘应届生没有完全对口专业，新员工培养主要是师徒带教和参加岗位取证培训。对老员工则采取技能考评来鉴定他们的业务水平，公司每年举办专业人员培训和考试，并对成绩合格的人员通过专家组综合评定，通过考评结合实现员工的职级晋升。
3．项目人才培养机制。公司通过制订《岗位等级工资制度实施办法》、《施工员等级评定和聘任考核办法》、《材料、安全人员等级评定和聘任考核办法》等制度，把项目主要岗位人员技能与职级晋升和薪酬体系联系在一起。
上述工作对项目部主要岗位人员提高工作技能发挥了积极作用，但已经不能满足企业发展对人才培养工作提出的新要求。
（二）完善内容
公司“十一五”规划的实施，对人才培养工作提出了系列新的要求：一是企业各类人才最好能够批量、快速成材，以满足新开工项目的需要；二是施工生产任务繁重，工学矛盾的存在要求改变传统的课堂培训方式；三是越来越多的市外项目，要求快速应对和解决异地施工的技术、管理问题；四是如何快速、系统地提高异地项目人员技术管理水平迫在眉睫；五是企业项目人员应逐步具备完成规范化、标准化产品的专业技术和管理能力。
上述新的人才培养要求，使完善项目人才培养体系提到了公司工作日程上。经过多方研究讨论，公司认为，只有通过形成系统的项目管理知识体系与培训教材、开创新的学习培训方式和人才培养途径、建立系统的项目人才培养体系和机制，人才培养工作才能从根本上得以解决。
1．项目管理知识体系的完善
（1）项目施工技术管理知识体系的建立。从2006年8月开始，公司组织管道、电气、通风、设备、焊接五个专业的技术专家，历时一年多，完成公司项目施工技术管理知识体系的教材编写。这使五个专业的施工技术人员在项目管理、学习培训过程中有了参考资料和教材，极大地方便了专业施工技术人员的学习与工作。
（2）项目管理知识体系的建立。2008年初，公司成立项目管理知识教材编写领导小组与工作小组，开始进行项目管理知识体系的培训教材编写，共包括项目经理、项目副经理、项目经济师、项目工程师、材料员、安全员、成本员、机具员、资料员九个管理岗位的项目管理知识内容。经过一年半的努力，基本完成九大项目管理岗位的培训教材编写。包括之前完成的各专业施工技术知识培训教材，形成了包括十大岗位在内的，共计400万字的公司项目管理知识体系，形成了公司特有的项目管理工作要求和工作程序的知识库。
项目管理知识体系的内容，一是作为各类岗位培训教材，对公司项目部各类人员进行培训；二是通过公司OA系统的知识管理，供公司两级管理部门人员查阅学习。
项目管理知识体系是项目人才培养内容的体系框架和依据，不仅可以作为项目人员学习培训的主要依据，也可作为员工平时工作要求和程序的指南与参考资料，也可为公司项目施工产出统一的产品作标准。
2．项目人才培养途径与学习培训方式的完善
施工技术人员网上课堂的建立，开创了企业员工学习培训的新途径。2006年初，公司召开施工技术人员能力提高研讨会，公司领导在分析企业长远发展战略和目前形势下，就如何提高施工员的技能，并解决工学矛盾，提出建立公司的网上课堂。2007年9月，经过多方努力，公司施工技术人员网上课堂开通，500多名专业技术人员开始了网上学习，信息技术的运用拓宽了公司教育培训的方式。
在施工技术人员网上课堂运行的基础上，2009年上半年，公司开始企业培训学习网的建设，9月份正式开通，使公司所有项目管理人员都能通过学习网进行在线学习培训。
新版的公司学习培训网除扩大学习对象范围，更增加管理功能：一是员工学习培训的自我管理功能，如了解本人学习时间、考试成绩等，有利于员工对自己参加所有学习培训过程和结果的掌握；二是增加了培训部门的管理功能、如对员工的班级、学习时间、考试成绩的管理，以及培训效果评估，历史学员、历史成绩的管理功能等，有利于培训管理部门了解和掌握员工的培训过程和结果。
企业培训学习网的开通，拓展了网上在线学习培训的新途径，一定程度上解决了工学矛盾和异地培训的困难。目前，公司计有1000多名项目人员参加企业培训学习网的学习与培训。
3．项目人才培养机制的完善
公司项目施工技术知识体系完成与网上课堂开通后，公司出台《施工技术人员网上培训管理办法》，使广大施工技术人员的学习培训与岗位等级考评、薪酬待遇紧密地联系在一起。
项目管理知识体系完成和企业培训学习网开通后，公司出台了《项目管理人员在线培训实施办法》，把学习培训的人员对象扩大到项目部所有人员，明确公司项目管理知识体系内容是项目人员必须掌握的工作内容，要求项目人员必须参加网上本岗位的学习和考试，并作为员工岗位等级晋升与岗位变动的首要条件。
至此，在项目人才培养机制方面，公司把员工的技能考评结果与薪酬待遇、职级提升相联系，为员工提供了更多发展的机会。
4．项目人才培养体系框架形成与实施成效
经过连续几年努力，公司基本形成了项目人才培养体系柜架。包括项目管理十大岗位知识体系、项目人才培养途径培训方式、项目人才培养机制，如下图。
项目人才培养体系框架的形成，使公司的项目人才培养工作有据可依，可以按部就班的实施项目各类人才的培养工作。项目部人员除参加岗位证书的取证培训，还可以随时参加公司网上课堂的系统学习。公司则每年都开展制订项目人才培养计划、实施培训培养项目、组织考评晋升等。
从2007年开始，公司共组织完成各专业施工技术人员计算机等级考试445人次，晋升等级84人。一级施工员评定人数45人，高级项目经理评定11人，一级安全员等级评定21人，一级材料员等级评定15人，实现了项目相关岗位人员的技能提升与薪酬、职级晋升相结合，提高了项目人才培养的工作效率。
2落实制度力抓项目执行
有了指导思想的引领，有了制度的保障，接下来就是至关重要的项目执行环节。2007年作为新人才项目管理的启动之年，医院多方面齐头并进，致力于提高执行力这个关键点。多次召开项目协调会和沟通会，落实相关责任职能科室，拟定具体可执行的操作方法，实施项目工作分解，确定每个环节的具体管理者和责任者。为保障执行力，医院还建立了专项管理及执行机构———人才培养项目领导小组，领导小组负责组织具体实施，责任明确、分工明确。同时配套设立专项资金支持，经费统一管理、专款专用，确保经费使用效能的最大化。通过一系列规范化流程管理，形成了有序、新型的人才培养新格局，为医院的改革发展提供强大的人才支撑。作为一家中医医院，在人才建设的具体实施的路子上，既要坚持和充分发挥中医药特色优势不动摇，又要走中西医并重的路子。针对这一点，医院在人才培养项目具体实施上从全院改革和发展的总体要求出发，紧抓浙江省新世纪“151”、杭州市新世纪“131”培养人才、全国优秀中医临床研修人才”和“青苗计划”等重点，并结合培养层次、个人工作实际、确定个体化具体培养目标。培养方式采用在职与脱产并重，国内与国外结合、学历培训与短期进修结合等方法。积极探索个性化、差别化培养方法，做到因人施教，因地制宜。
3设立人才培养项目专项资金鼓励培养人选走出去学习
医院设立了人才培养项目专项资金，积极鼓励培养人选走出去学习，除了每年派出大批的骨干赴国内的大型医疗机构进修外，医院领导还积极与国外知名院校、医疗机构联系，为培养人选出国进修打开便利的大门。五年之内医院共派出了12人次赴多个国家的知名院校、医疗机构进行为期超过3个月的进修学习，研修者在将国外先进技术学习回来的同时也开阔了眼界。除此之外，医院还创造机会，让培养对象参加各种级别的培训、讲座、论坛，并邀请国内外知名专家来院讲座授学，推进业务交流，提高学术素养。通过“送出去”与“引进来”，医院人才培养取得阶段性成效，力争在不断建设中培育出更多的中医有传承、有特色、有优势，西医走在先进行列的的高层次人才。
社会工作服务机构作为一个组织系统，既要适应服务项目化运作的现实需要，也要应对组织发展的阶段性任务和挑战。因此，围绕服务规范化、系统化运作的大方向，睦友采用部门化运作和项目化管理的组织系统，在执行架构中设置综合部、发展部、项目部和质控部等功能性部门，为项目实施、管理、监测和传播提供全方位保障和支持，使得机构具有可塑性和能动性，既可以主动应对外界系统的变化而做出适当改变，也可以配合内部次系统的变化而不断调整。从专业服务的管理过程来看，项目部统筹服务规范性运作工作，发展部落实服务的传播和人才输出，质控部统领服务质量和品牌塑造，综合部保障财务和事务性工作。另外，为实现机构服务形成专项深化发展的目标，项目部下面依服务领域设定了几个专门项目组。各部门相互呼应，分支服务组齐头并进，各部门各司其职、有机配合，共同推进机构服务项目化、规范化和专业化发展。全面质量管理体系把控服务质量服务可以给服务对象带来益处，但如果服务不当也可能给他们带来危害甚至灾难。因此，机构不应仅关注如何有效输送服务，更应关注如何输送高质量的服务。高质量的服务不仅可以确保服务同需求的高度一致性，也能提升机构软实力。在认识到质量的重要性后，睦友制订了质量发展战略规划：依据全面质量管理理念，在内部建立全面质量管理体系，大力推进专业服务质量工程。一是贯彻全面质量管理理念。在机构内部建立以服务质量管理为中心的管理模式，树立全员参与质量管理的工作理念，营造以人为本、质量导向的机构文化，落实执行服务立项、策划、提供、监测、评估、验收的全过程质量管理程序，制定各部门、各个员工共同对质量负责的责任追究制度。二是建立服务质量监测体系。为确保服务质量可控且可持续改进，机构紧扣自身质量体系的特征，设立合理可行的质量监测体系，为机构输入源源不断的能量。首先，细化质量管理过程。通过设定质量发展目标、设立质量控制部门、制定质量标准文件、开展全员培育训练、落实质量检测评估、进行质量分析改进等几个步骤来建立质量管理工作。其次，建立以预防为主的项目服务监测体系。通过对服务质量和项目质量进行事前控制，把质量问题消灭在发生之前，使服务和项目推进各阶段、各环节都处于质量边界内。再次，建立以评估为主的评价体系。科学设计评估方案和评价指标，并依据正确的数据资料进行整理、分析，提炼找出规律，再结合专业知识和技术以及环境影响因素，对存在的质量问题做出科学判断并给出有效的干预措施建议。最后，设定专职服务质量管理岗位。专职人员可以长期从事质量宣传贯彻、质量控制、质量发展、质量人才培养等工作，确保质量发展工作能够规范、常规开展，也保障全面质量管理工作开展的系统性。
国际化人才不仅需要具备全球性的视野、开放的心态，而且必须具备复合型知识结构、跨文化沟通能力、国际化经营运作能力等多方面技能，并经过在国际市场的长期磨炼，适应激烈的国际竞争。具体说来，企业国际化人才的培养主要呈现以下特点：
培养周期较长。国际化人才要在具有国内人才资质的基础上，掌握更多的技能。一个优秀的项目经理，除了要熟练掌握专业技术、知识外，对所在国的国情、法律、风土人情等也应该较为熟悉，这也是国际化人才必须具备的特质。然而，要想深入了解一个国家的内在文化，没有一定的时间积累是不行的。成功培养一名大型项目的项目经理，往往需要在海外项目或驻外机构工作十年以上。可见国际化人才需要花时间去培养和储备。
成长阅历丰富。国际化人才需要具有丰富的工作经历，掌握和了解每项基础工作的工作内容、工作流程。一名普通员工要成长为国际化项目经理或驻外机构经理，至少要担任过工程师、项目副经理、项目部经理等海外项目或驻外机构的多种职务，具有多层级、多领域的工作经历。
在国际化人才的培养上，许多企业都走过弯路。笔者总结发现，做好国际化人才的培养，企业或经理人应该关注四个要素：
第一是工作任务。要敢于给员工压担子，分派重要的工作任务，给员工提供展示自我的空间和平台。
第二是关注员工的优点，提供机会让他们发挥自身的优势。
第三是为人才配备一个好的直属领导。因为管
理在很大程度上不是靠个人从书本上学来的，而是从榜样、从直接上级身上学来的。
第四是要关注员工的特质与岗位的匹配。每个人都有自己的优势，如果岗位不能与人才的优势相得益彰，却让人才暴露了短板，这样的岗位配置就是失败的。人岗匹配虽是老调重弹，但在培养后备国际化人才方面却格外重要。
培养国际化人才的主要瓶颈
C企业是一家跨国经营的中央企业，其业务范围遍及亚洲、非洲、欧洲、美洲的70多个国家和地区，在34个国家和地区常设驻外机构。由于C企业主营业务不断快速发展，跨国经营者面临着技术面广、管理面宽、管理风险和责任较大等困难和挑战，这就需要建立具有优秀经营管理能力、能够应付复杂局面、能够担当项目经理职责的人才队伍。
在人才引进上，C企业也曾和大多数企业一样，对急需人才的岗位采取招用“空降兵”的方式加以补充。但却发现，外来人才不能够马上发挥重大作用。空降人才至少需要一年的时间来熟悉企业环境，一年以后才能找到做事情的感觉，而要真正发挥作用还要经过两三年时间的磨合。C企业认识到这一问题，所以在进行海外人才培养时更倾向于公司内部培养。尽管内部人才从培养到独当一面也需要花费两三年的时间，但内部培养出来的人才完全适应公司环境，也比外部人才更好用。能够帮助企业打开国外市场的，往往是公司内部土生土长的员工，而非外部招聘的人才，这一点在很多企业都得到了印证。
除了人才本身的适应问题外，当前企业培养国际化人才还面临着三个主要问题：
首先，人才培养渠道瓶颈。适应国际市场竞争的高素质、复合型经营人才严重匮乏。企业走出国门经营，需要有素质过硬的人才，他们既要懂市场经营、懂国际贸易、懂国际法律、熟练掌握外语、了解所在国国情，又要忠实于派出企业，重视维护国有资产。我国目前在海外有400多万专业人才，他们大多既了解我国企业的情况，又熟悉当地的政策环境，是我国企业海外投资运营管理不可多得的财富。但是，碍于培养周期等原因，此类人才总量仍有较大的缺口。
其次，配套机制环节瓶颈。国内与国外经营环境最大的区别不在于法律环境，更在于人员的心态不同。由于人员管理、薪酬制度以及家属安置等原因，企业向国外尤其是环境较差的国家或地区派出经营管理人员具有一定难度。同时，随着境外业务发展规模、层次和种类不断扩大，企业对人才的需求也提出了更高的标准，这就对国际化人才的培养、选拔、任用和管理提出新的挑战。
最后，受到不同国家地区用工政策差异的影响。企业在境外设立的分支机构若要在当地长期经营发展，必须解决好使用和管理本地人才、平衡派出员工和本地员工利益关系等方面的问题，而妥善处理这些问题的技能仅仅靠培训是不可能实现的，这也是当前培养国际化后备高层次管理人员亟待解决的难题。
从实战中获取人才培养优势
善于发现人才、合理培养人才、有效使用人才是企业在海外业务市场获得持续壮大发展的重要保障。按照既定的国际化战略目标，近几年来，C企业通过科学系统地开发和配置人力资源，构建适应海外业务发展的劳动用工、收入分配和人事管理工作体系，培养和造就了一支优秀的海外管理与技术人才队伍。
建立适应跨国经营特点的培养模式
国际化人才的个人能力主要通过基础知识培训、在工作中学习、在岗职业发展等方式得到提升，作为海外人才所在的部门和单位，还需构建适应人才发展的环境。在C企业，新员工入职后，不但参加集团公司的统一培训，初步接触集团公司企业文化、业务工作等方面内容，还要接受包括国际工程项目入门、国际工程编投标技巧、国际工程现场施工管理、国际项目商务及公共关系、出口信贷及BOT项目实务、案例交流及分析等十五大类共36课时的内部培训。此外，新员工还要参加年度财务工作会议培训、经管会培训及其他各类不定期培训，使其能更好、更快地适应角色，投入海外工作。由于国际化人才培养时间较长，公司还通过多种形式招揽复合型人才，建立海外人才资源储备库，为提升企业核心竞争力提供源源不断的人才资源储备。
建章立制，规范海外人才管理工作
企业高度重视国际化人才的培养工作，从政策、资金、管理等方面给予关怀和支持。除此之外，C企业还出台了一系列制度文件，形成较为完善、与时俱进的国际化人员管理规章和制度。新实施的岗位薪酬制度体系，本着向海外一线员工倾斜、向骨干员工倾斜的原则，使岗位设置更有利于人才的阶梯式培养，激励员工更好地工作。同时，逐步探索派出人员考核与薪酬属地化及家属随任制度，实现员工价值融于企业发展，激发内在动力，形成长效机制。
措施灵活，强化选拔与培养方式
培养国际化人才有赖于经验丰富、具有实战经验的师资力量。国际化人才的基本素质应该在其导师身上得到大部分的体现，因此，导师首先要成为国际化优秀人才的标杆。C企业业务部门招收的新员工一经派驻海外，即采取“导师培养”制，为其发展进行专业指导。为缩短人才培养时间，C企业建立绩效优先的全员激励机制，鼓励员工个性化职业发展，缩短职业成长时间;吸引优秀员工加盟，提高培养起点;培养优秀的属地和第三国雇员加盟，构建企业多元文化;建立事业、感情、薪酬福利三位一体的企业、员工共同发展的企业文化氛围。
建立健全海外工程项目经理岗位序列，在制度设计上打通晋升通道，在职级、待遇上与公司岗位层级对应，以填补海外员工在公司本部职级上的空缺。在待遇水平上，海外员工年薪收入中的基础年薪与境内同岗级人员的年薪收入水平相对应，在基础年薪外还享受专项补贴和根据考核兑现的浮动年薪。在收入分配制度上充分向一线倾斜，加大对远离家庭、常年工作在境外艰苦地区的海外第一线工作人员的激励力度。此外，还在休息休假、员工关怀、归国工作岗位安排等方面提供政策支持。
2人才培训
在国际石油工程项目专业管理人才选拔、培训和使用中，培训是保证，尤其是在国内与国际石油工程项目操作差异明显的情况下，更需要通过培训最大幅度地提升个人能力与素质。
2.1培训定位
一是立足企业国际石油工程项目实践。企业国际石油工程项目发展是一个过程。中国石化国际石油工程项目从无到有、由单点突破到全面布局，形成了包括中东、中亚及俄罗斯、拉美、非洲、东南亚等区域的市场网络，完成了许多在国际石油工程项目市场有影响力、代表性和借鉴意义的项目。将这些内容体现在培训中，可以使员工素质水平快速提升，企业国际化进程少走弯路。二是学习国际通行规则与差异要求。国际石油工程项目要遵循行业标准、国际惯例与通行规则。如项目合同通常采用菲迪克（FIDIC）条款，设备性能采用美国石油协会（API）标准，作业活动采用国际油气生产者协会（OGP）标准，HSE管理体系、程序文件、操作手册要符合国际上有影响力的职业安全与卫生管理机构（OSHA）或英国国家职业安全与健康考试委员会（NEBOSH）的要求，等等。因此学习并掌握国际惯例、通行规则与差异要求，是做好国际石油工程项目的首要条件。三是追求最佳实践。在国际石油工程实践中，一些企业在组建联合项目管理团队、联合设计与采购、模块化施工、带动国产设备出口等方面不断探索、成效很好，不断学习这些优秀实践成果，取得更佳成效，能提升企业水平和企业美誉度，进而带动整个行业水平的提升。
2.2培训模式
一是高度聚焦。国际石油工程项目资金、技术高度密集，项目本身千差万别，不同的利益相关方、不同的地质气候等自然条件、不同的社会环境，对项目的影响各有不同。培训要区分时期、地域、项目、专业差别，有针对性地解决工作中的问题。为达到这种高度聚焦的培训目的，需要聘请专业培训人士，依据专业、行业、时期、地区顺序择优选择培训师资；同时学员结合自己工作需要，完成学用转化，将培训成果运用于工作实践中。二是追求培训深度。培训深度可以分为知道、会做、熟练掌握等层级。培训至少要达到会做层级，追求熟练掌握层级，这不仅是培训的本质要求，而且符合国际石油工程项目工作特点。学员返回工作岗位后，没有太多时间和资源来消化培训所获，只有在培训时就达到会做或熟练掌握的程度，才会将培训所得运用到工作实际中。在培训中应采取研讨、案例教学、角色扮演、教授他人和行动学习等主动学习方式，帮助学员提高主体意识、参与程度和学习兴趣，培训深度得以保证，故应多用。三是嵌入工作生活模式中。国际石油工程项目专业管理人员工作生活模式是连续工作、定期休假。其中工作时间相对较长、工作岗位与人员配比高度契合使工作时间刚性十足；休假时间相对较短，还要兼顾一些工作事务。如果工学矛盾、工作生活平衡处理不好，他们参加培训的积极性会降低。因此要把培训镶嵌于其工作生活模式中，协调好连续工作、定期休假和培训三者之间的关系。
3人才使用与管理
在国际石油工程项目专业管理人才选拔、培训和使用中，使用是目的，要最大程度地发挥和释放个人潜能，促进企业国际化业务发展。
3.1树立科学观念
首先，注重人才使用效率。人才竞争结果取决于两个因素，一是拥有人才的数量、质量和种类，这是人才竞争的前提；二是人才的使用状况或人才发挥作用的效率，这是人才竞争的保证。拥有人才只是具备了人才竞争的基础、潜能，但如果不善于使用人才、发挥人才的特长，即使拥有再多的人才也没有实际意义，是一种最大的浪费。可以说，人才竞争本质是人才使用的竞争、人才使用效率的竞争。其次，营造人才使用环境。人的能力发挥要要有适应的土壤、环境作为保证，环境不同，能力发挥程度不同，人才使用就是要重视人才环境建设，包括人文环境、物质环境和团队环境建设，为人尽其才、最大程度地发挥和释放个人能力搭建最佳平台。再次，加强人才管理。无论什么样的人才，都离不开管理，关键是要讲求管理的方式方法，放任不管任其自由发挥或管理过严均不尽科学、可取。由于特殊的工作环境，国际石油工程项目人才管理中要尤其关注员工心理健康管理。对中国企业和员工来说，心理健康管理只是这些年才逐步被认识、接受的，企业在资金投入、管理手段、事前预防、干预效果等多方面还有许多差距；员工心理健康知识等软素质缺失，出现心理健康问题时只是忍受、羞于外露、不主动寻得解决问题等传统做法和现象仍占主流。
3.2强化岗位资质
国际石油工程项目有资质要求，包括企业资质，主要管理人员和专业技术人员工作经验、资质，特殊专业人员和作业人员资质。各种资质不仅是进入国际石油工程项目市场的前提条件，而且是保证项目顺利开展、防范各种风险、实现预期盈利的必要保证。按照“源头治理、关口前移”的理念，为项目岗位选配具有合格资质人员；加强项目人员资质核查，杜绝无资质、过期资质等不合格资质人员上岗；根据企业要求或项目岗位需要，超前做好员工资质培训、取证工作。如2007年发生的埃塞“4.24”遇袭事件造成人员伤亡后，中国石化由此做出制度安排，分期、分批对所有海外项目人员进行境外公共安全培训取证工作，无培训不发证、无资质不使用。实践表明，这种制度安排非常必要、效果明显，极大程度上减少了重大、恶性境外公共安全事件的发生。
3.3实行目标管理
国际工程项目不成功事件时有发生。最近几年，中国铁建承建沙特轻轨项目、中海外负责的波兰高速公路项目都留给人们惨痛记忆。美国Standish集团的CHAOS报告表明，IT项目成功率仅30%左右。鉴于国际石油工程项目不确定因素更多、各方面情况差异更大、可重复性程度更低，需要对国际石油工程项目实行目标管理，以在最大程度上激发项目团队潜力，由项目团队根据实际情况开展自主性、创新型的工作，提高项目成功率。企业提供项目所需人力、物力、财力；设定项目考核指标，如完成合同额、成本费用、实现利润和应收账款回收率；对项目团队充分相信、授权和依托；跟踪项目生产经营情况，协调解决运营过程中存在的问题，考核指标完成情况并兑现奖惩结果。由于项目投标报价、商务谈判等前期工作与项目中后期工作直接关联，在考核项目团队成员中应纳入前期团队成员；与国内项目相比，国际项目工作难度大，国际项目考核指标与奖惩兑现要明显有别于国内项目。项目团队内部要明确各自职责和工作范围，将考核指标分解到每个部门、每个个体，建立起项目、团队、个人之间的有机联系，真正实现个体特长得以发挥、潜力得到充分调动，团队目标高度一致、利益共享、风险同担。
摘 要 人才对于一个国家，一个企业极其重要。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素，不断加强和改进人才建设工作是企业走向未来永恒的课题。
关键词 人才建设 人才培养 持续发展 思考
“国以才立，业以才兴”，诠释了人才对于一个国家，一个企业极其重要的作用。人力资源是企业核心能力的根本源泉，是我们的事业持续健康发展的关键因素。本调研报告对三公司近年来人力资源管理和人才建设工作方面进行调查，找出问题，并提出相应解决措施，以期推进人才建设工作，为公司可持续、健康发展提供人才支撑。
一、人才建设工作存在的主要问题
（一）人才战略规划
“十二五”初，公司人力资源规划的主要内容是结合公司要实现的发展目标，人力资源如何支撑进行了规划。“十二五”即将结束，对照人力规划设计，人才战略主要存在以下问题：一是人才战略规划与企业“亲和度”不足。对公司人力资源现状分析不够透彻，制定的解决方案和规划较为理论，与公司的特质、现状结合度不够，从而在操作层面上难以推行。二是人才战略规划“执行力”不够。以上两点，归根结底还是落在了“规则”和“落地”上，无战略谈不上执行战略，好战略不落地等于无战略。适合的战略基于充分的调查研究、数据分析；好的战略有了执行才有生命力，这两点都非常重要。
（二）团队培育工作
“一体两翼”战略，将公司业务划分为三大版块，在这三个区域，我们较为缺乏一大批人才来支持发展。在传统市场，我们缺乏能担当重任，独挡一面，能打硬仗，善打硬仗的精英人才。在投资市场，公司我们缺乏善筹划，会运作的商业人才。在海外市场，我们缺乏精英语，懂商务的高端人才。这些都是我们目前面临的较为现实的问题，实际工作中经常会因为选才而捉襟见肘，这三大版块人才团队的培育任重而道远，需要我们花大力气去推进培养工作。
（三）初级人才培B
“十二五”期间，公司年均新进员工在60-80人左右。公司通过导师带徒、每周两小时业务学习、业务培训等载体，对新员工进行培养，以期望他们能快入门、长技能、提素质，成长成才，让公司发展后继有人。但从实际情况来看，我们对初级人才的培养较多地是“散养式”的，缺少规范化、系统化，工作做得还不够实，不够专。比如：我们的“导师带徒”工作抓得还不够好；每周两小时业务学习质和量上都不到位；业务培训频次和内容都需要加强等等。
（四）“蓝领”队伍培育
上世纪90年代，随着公司管理体制的变革和市场资源的日益丰富，我们逐步淘汰了企业原有的诸如钢筋工、砼工、木工等工种，转而由协作单位提供这部分工种资源，只保留了测量、试验、船舶专业工、设备专业操作工等工种，这种由市场来配给资源的做法符合市场规律，也适合公司发展。“蓝领”员工待遇不高、晋升通道窄，甚至被当作“二等”员工，这些都是存在的问题，应当引起我们高度重视。同时，在协作单位中间的“蓝领”骨干人才，如：班组长等，这部分员工是现场操作人员，对我们的质量、安全起到至关重要的作用，我们应当思考如何进行培育和管理。
（五）人力资源管理
我们的人力资源管理，还停留在员工调配，薪酬管理，工作培训等方面，忙于日常事务，属于较为传统的管理模式，离现代人力资源管理还有差距。人力资源管理应该是信息收集，研究分析，站在全局高度来筹划人力资源，给公司决策提供有力依据，在这方面，我们的人力资源管理还远远未达到要求。
（六）薪酬绩效机制
科学、合理、公平的薪酬机制发挥的效应是巨大的，也是我们一直积极追求的。经过几十年的发展，我们的薪酬体制、绩效机制也在适应着发展形势而发生着变化，形成了一套适合目前具体情况的机制。但存在的问题是，以绩效决定薪酬的机制还不完善，薪酬的激励、导向作用发挥得不够好。如何降低项目与项目之间、同岗位之间薪酬差异，真正实现绩效化、公平化，需要我们认真研究解决。特别是近期国家对央企降薪酬的大环境下，我们该如何设计并制定薪酬制度，是当前我们面对的重要工作。
（七）人才资源流失
2012-2014年，公司共引进新员工182名，在这期间，公司共有37名入职五年以内的员工流失，这一数据较之前几年呈现上升趋势。人才流失的主要原因是工作流动、薪酬待遇、人文环境、学习深造等方面。适度的人才流入与流出，属正常现象，但如果流失量逐年增加或者达警戒线，就应当高度重视。近年来，离职员工反映出的一些问题应当引起我们的重视。比如：项目管理者管理方式粗放，甚至粗暴；人性化、人文化管理缺乏；对职业前景担忧；在企业得不到关注和关心等等。如果是客观的因素导致员工离职，如继续学习深造、不适应流动分散的企业性质等，这也正常。但基层项目部经常会有项目管理者对员工管理方式方法粗野、严厉，不是呵护、爱护，这就是我们管理上的问题了。
二、抓好人力资源建设，支撑企业健康发展的思考和建议
（一）抓好一个人才战略。人才战略规划与企业发展战略相适应
在“十三五”战略规划中的人才战略方面，一是在“十三五”战略规划中，应当增加人才战略的“份量”和“质量”。所谓“份量”，就是人才战略单元必须作为重点进行设计。所谓“质量”，就是人才战略的设计要少点空话与水分。同时，更为重要的是还要设计好人才战略可实现的具体途径，确保人才战略的实现，失去支撑性的实现途径，人才战略将是一纸空文。二是提高人才战略与发展战略的匹配度。人才战略的设计必须与未来发展目标相适应，我们要拓展地铁、盾构、投资、海外等市场，就必须针对这些目标任务来设计人才战略，并且要抓好人才战略的即时调整。
（二）加强两个团队建设。高端人才团队和海外管理团队建设
一是高端人才团队。通过内部“造血”和外部“输血”来加强高端人才队伍建设。在内部，通过长期脱产的培训，将为数不多的精英人才进行再培育，进一步提高层次和水平。在外部，通过引进来补缺。我们经常有精英人才被别人“挖了墙脚”，我们也应该学会“挖别人墙脚”，把社会中，同行业中优秀的人才引进来为我所用。
二是海外管理团队。海外市场是公司“一体两翼”发展战略的重要组成部分，不可缺失。特别是在未来发展中，海外市场必须做增量，这是中国交建、二航局的重要战略部署，也是我们转型升级的重要途径。目前，公司在海外经过十多年的努力，培养了一批海外营销、管理、施工生产人才，但这还不足以支持我们海外市场的进一步拓展，抓好海外管理人才的培养工作将是我们人才建设的重点。同时，坚持推进实施海外项目员工属地化管理，尝试外籍员工进企业培训、进修，增强他们对企业的认同，从而更好地服务于公司发展。
（三）提升三级人才培养。蓝领人才、初级人才培养、专业人才队伍建设
一是蓝领人才。蓝领人才是指工作在测量、试验、设备操作、现场调度等岗位的员工。这部分员工工作在生产一线，现场管理能与度较高，对于控制质量、安全、成本尤为重要。目前，这部分人员队伍明显“供血”不足，业务强、能力强的则更少。在二航局九江航校停办后，这类人员供给不足。我们是否可以尝试借助原九江航校的资源优势，开办期限长、全脱产的蓝领员工培训班，以便为企业提供操作型技能人才。同时，对于分包单位中的骨干，也可以纳入，统一培训教育，从而增强蓝领员工技能，为一线生产管理提供人才保证。
二是初级人才培养。初级人才是指入职1-3年的员工，这部分员划企业的未来和希望，重要性不言而喻。目前，对他们的培养主要通过导师带徒、每周两小时业务学习等形式M行培养。2014年，为抓好抓实初级人才培养工作，公司实施了“一三五”人才培养工程，旨在通过体系化、标准化的培养流程，重点强化初级人才培养工作。对一年期员工，重点是基础技能的培养和考核，引导他们起好步，走正步；对三年期员工，重点是个人技能业务、管理能力的提升和职业生涯设计，给舞台，展才华；对五年期员工，重点是工作绩效和综合素质考核，看绩效，给位子。同时，公司还启动了后备干部导师带徒制工作，以课题制的形式重点推进后备中层干部的培养。
三是专业人才培养。专业人才是指各业务口员工，如合约、财务、物资等岗位人员。对他们的培养，采取纵向归口管理和培养。公司总部各业务部门，负责本业务口所有专业人员的教育培训、工作指导等工作，并对他们的培养、选拔、使用具有发言权。
（四）做好四项重要工作。做好薪酬机制、绩效考核、留才用才、职业规划四项工作
一是薪酬机制的改进与完善。薪酬是否科学、公平，是凝聚人心，鼓舞士气的关键。一是抓全公司范围内的薪酬统筹。我们每个项目的薪酬都不一样，差异化普遍存在，必须切实解决。在全公司范围内进行统一筹化，才能体现公平。二是抓关键团队薪酬。在体现公平的同时，我们也要允许差异的存在，允许为企业贡献大的关键人员、关键团队拿高薪。
二是全面推行绩效考核。2014年，是公司“绩效管理提升年”，我们相继出台了片区管理总部绩效考核办法、项目季度考核办法、完工项目管理办法等制度，重点解决项目过程监控和完工结算管理。公司下属各单位通过绩效考核，决定员工薪酬，以体现让绩效说话的宗旨。在实施绩效管理机制的同时，必须重点把好制度的适时调整，通过实践来检验绩效制的合理性，通过不断修正，让绩效考核更科学、更公正。
三是做好留才用才工作。近几年，公司员工流失率呈现上升趋势，这应当引起我们管理者的高度重视。留才用才的执行重心在基层项目部，项目部必须通过薪酬、感情、制度等多种措施，来凝聚员工，增强员工归属感和对企业的认同度，从而留住人才。
四是抓好员工职业生涯规划。职业生涯规划是员工成长的明灯，抓实抓好对员工成长大有裨益，企业员工成长得快，发展才有永续动力。2014年，公司推行“一三五”人才培养工程，其中重要的工作就是员工职业生涯规划，针对每位员工的性格、特长、能力等方面，结合“一心十力”情况，为员工制订职业生涯发展建议，这对加快年轻人才的成长起到了重要的促进作用。
“兴企之本，惟在得才”，人才是第一资源，是我们事业持续、长远发展的根本之源，不断加强和改进人才建设工作是永恒的课题，我们唯有正确面对人才建设工作存在的问题，并切实加以解决，不断推进人才管理提升，才能为我们的事业持续发展提供智力支持。
参考文献：
[1] 严正.业务领先的人才战略[M].电子工业出版社，2016.
【关键词】流动人才爱档案管理模式 构建 创新
一、流动人才档案管理模式的构建要素
（一）流动人才档案管理模式的人员构成
通常意义上的流动人才管理档案模式构成主要包括以下两类，第一，辞职或者被辞职的机关工作人员，由于不同原因脱离了机关。第二，企事业单位的专业技术人员以及管理人员。在建立基本的人事档案管理过程中，要对这两类人的信息档案进行集中管控。另外，在实际工作推进过程中，管理人员对用人单位消除劳动合同的专业技术人员以及管理人员也要进行档案的集中管理，确保其信息的有效性，并且提升管理机制和管理效果。最后，就是要对待业的大中专毕业生进行档案管理，从而对社会流动人才的基本情况进行全面统计和核定。
除此之外，有相关档案管理部门也要对自主就业的部队转业军人进行档案管理，以提升信息的完整度和社会使用价值。
（二）流动人才档案管理模式的管理特征
在对流动人才档案管理项目进行综合分析和管理的过程中，相关部门要集中管控相应的管理措施。第一，流动人才档案管理凸显出较强的社会价值。在市场经济背景下人才流动性较大，正是基于此，不利于不同组织对人才进行吸纳。而人才档案管理模式中，能对信息进行集中管控，确保人才档案管理的实效性。第二，流动人才档案管理凸显出较强的广泛性和多变性。在计划经济时代，建立流动人才档案管理模式，能提升档案管理的广泛度，规避了原始档案管理的局限性。第三，流动人才档案管理凸显出较强的开放性。尽管是流动性人才，但是在实际管理过程中，人才档案管理机构就借助有效的管控措施，确保管理方式以及手段能得到有效的升级，借助数字化网络结构将人才档案进行统筹管理，实现个人信息向开放交流形式的转变。
二、流动人才档案管理模式的创新方式探索分析
（一）创建更加系统化的流动人才档案信息管理模式
在对流动人才档案信息管理的过程中，管理人员要对整体管理项目进行集中管控，确保管理模式顺应时展的诉求，能在吸收经验的基础上，强化人才档案管理项目的实效性，特别要注意的是，在实际管理工作开展进程中，管理人员要提升管控机制，由于流动人才档案信息给科研工作提供了十分有效的信息数据和基础资料，因此，能助力企业提高信息管理的实效性，并对档案进行集中完善，也能有效提高档案管理能力。另外，流动人才档案管理项目的管理人员要提高项目的认知度，建立科技档案以及信息管理控制模型的过程中，运行更加完善的档案管理机制。总之，只有强化人才档案信息执行项目的科学化标准和贵规范性管控措施，才能真正建立更加高效的流动人才档案管理模式。
（二）完善流动人才档案管理模式的管理系统
管理人员要针对具体问题进行综合分析和合理化管控，确保整体运行结构的完整度，提升档案管理项目的实效性。相关管理人员要从思想认知层面提高管理机制，确保建立健全完整的流动模式。在建立系统化管理框架以及系统的过程中，需要相关研究人员建立集中的档案管理系统，实现完整度和水平的同步提升。另外，管理人员要针对具体问题建立具体处理机制，确保监管制度和管控措施的有效性，顺利提升档案管理的基本水准，确保档案信息完整性的同时，优化管理效果。
（三）优化升级流动人才档案管理模式中对于人才素质的要求
在档案管理项目建立过程中，对于人才素质的管理是重点。也就是说，人才档案管理工作的优劣是由管理人员的基本素质决定的，只有提升管理人员的基本素质和信息收集能力，才能提升整体项目的运行效果和管理质量。管理单位要针对管理人员进行集中的素质培训，确保其管理能力得到有效的升级，在培训中，不仅要对管理人员的管理能力和管理方式进行集中管控，也要提高其管理素质，确保整体专业技能和职业操守的同步，顺利建构完整的流动人才档案管理模式。另外，管理部门也要强化管控效果和管理实效性，提升人才管理人员的工作管理流程以及工作管理分配机制，建立系统融合以及统一化的管理框架，确保相关资料项目按照标准化顺序和流程进行统筹管控。在项目管控结构中，要建立区域性的人才档案管理中心，进一步满足市场经济发展的需求，也是人才档案管理工作系统化的需求，要保证人才档案管理项目的实效性，作为一种社会信息资源管理要求，借助有效控制，确保系统运行框架更加标准规范，且在实际运行过程中具有现代化特征。
结束语：总而言之，在实际项目运行和处理过程中，管理人员要提高流动人才档案管理项目的实效性，确保管控机制和管理水准得到有效优化，实现训练课程的完整度，保证档案管理人员专业知识训练得到有效落实，让流动人才档案管理发挥最大化的社会价值。
教育与人们的思想联系密切，社会工作发生新的变化，教育也要随之变化，我们经历的教育从小学到大学，教学的内容和形式上各具特点，中小学的教育更看重知识面的拓展，高中教育是文科和理科的专业化学习，大学后方向确定专业化内容也被确定了，并通过对该领域的深层次研究，让人们今后从事相关研究。继续教育是在大学生学习生涯结束后从事的专业化再教育工作，通过再教育丰富人们的工作内容定位，并针对某一问题做细致深入研究。
一、管理项目概述继续教育的实施特点
1.管理项目概述
管理项目与社会发展同步前行，且社会的发展很多项目在建设的前期、周期和后期都需要专门的人员以及团体做组织、沟通和协调，目的是保障活动的顺利开展。社会发展进程中，企事业单位和政府机关也开始沿用管理项目的理念，改革管理内容，建立系统化的管理理念，成立专门管理部门。由此可见，管理工作已经充斥到整个市场内，新的历史发展时期管理项目已经占有一席之地，为提升管理项目工作的新意，就应在管理中做好项目构思，进而提升管理项目的竞争能力。创新工作的开展不仅要以基础知识累计为前提，更要在发展中不断的补充知识，继续学习深化现有的知识，更新原有旧知识系统，以期在研究学习中突破管理项目的困境。
2.继续教育实施特点
（1）满足新知识学习继续教育实施中，管理人员需要考虑培训内容的时代性，即要满足与时俱进的要求，培训内容最好集中新技术和新理念，目前很多高层次人才对于基础知识有牢固的掌握，因而成就的管理知识不适宜在继续教育活动中推行，若沿用传统的教学内容不但会浪费时间，更容易局限人才思维能力。新知识培训时，需结合市场技术信息的更新换代要求，研讨部分领域的新课题，结合新知识内容，更新市场信息及时，并且对市场中的某一领域话题做研究和讨论，以学习者的基础技能为基础的吸收前提，转化研究方案，拓展现有知识。（2）适应短期高效培训继续教育培训过程中，要求被教育者了解行业内的各项细则，且要求其有较好的的接受能力，探究某一个领域专业知识的时候要先疏通这一领域内的专业知识，专业知识被疏通以后高端人才就能在此过程中做工作探索。其实实际工作中不需要太长时间开展再教育活动，只需要固定好科技的研究和考察方向即可，在探讨创新知识体系的同时，要在新知识和新技术的应用中适应培训要求。
二、继续教育培训管理的问题
1.监督不到位管理落后
继续教育管理机构主要通过“窗口”面向社会，故为教育工作的阳光单位，故此在组织继续教育的时候要满足教育的高质量和严规范要求，让教育适应市场需求，且传授出的知识能应用在实际工作中。但，目前部分教育机构没能重视继续教育，并将其视为教育活动的附属产品，不能将继续教育工作看成教育活动的首要任务，导致教育机构或者教育培训管理部门在工作过程中存在死角，不能时时监督管理工作的推行和实施。
2.教学方式单一
师资力量薄弱部分教育机构将教学关注点集中在正常教学任务拟定上，忽略继续教育在教学机构中的地位，导致从事继续教育的工作人员流动性大，得到的晋升机会也很少，所以工作处于不稳定状态。另外，部分教育机构的继续教育管理模式中，招收的教师标准和流程都不能保障公开和透明，这就导致参与培训的教师师资力量偏薄弱。甚至部分机构在继续教育过程中，还沿用传统的集中式教学模式，培训者被动的听教师传授知识，但是知识内容和新颖度没有变化，其实传统的灌输学习方式已经不适应教学规律，导致继续教育模式单一，内容枯燥，发展性差。
三、继续教育项目管理可行性措施
1.树立项目管理思想
管理的思想决定管理的手段和方式，在继续教育培训工作推行进程中，由于项目管理充当管理的基础也是管理的核心要素。故此，要精准的解读项目管理内涵后，结合继续教育的培训工作特点和规律，制定行之有效的管理方法。在此继续教育的培训领导要树立项目化管理思想，研究项目管理中的内涵或者实施要素和实施方法，并将各类管理要素都集中的使用在继续教育的培训管理中，满足继续教育的项目化管理要求。
2.制定项目管理规划
继续教育培训是由多个培训项目共同开设起来的，为让项目管理规划周密性好，就要求各个部门集中人力、物力和设备优势开展资源的协调和优化，并进行动态化管理，让继续教育培训工作在管理中顺利推进下去。为让培训更为高效，分解结构的方式细化工作任务是比较可取的方法，任务分解后要根据逻辑关系制定管理规程。
3.确立项目管理激励制度
继续教育发展中具有广阔的市场前景，为有效调动项目成员的工作积极性，应设立项目鼓励政策，主要是鼓励那些在项目执行过程中能够主动积极完成工作，恪守职责的工作人员，保障继续教育工作高效完成的前提下，更要给予部分奖励。
四、结语
继续教育是新时期人才培养的主要发展方向，借助于管理项目化的应用，建立系统化教育管理模式，满足行业发展的规范化和科学化要求，让高端人才可以继续接受新的系统知识，更新原有知识系统，管理项目中的教育资金，创新培养人才，通过新知识、技术、手段的运用，丰富人们的视野和思维，把累积的知识全部转换为先进的工作技能，带动社会的长足发展。
参考文献：
1农业建设投资项目管理存在问题
1.1忽视农业建设投资立项的重要性
为了使农业建设投资项目植根农村、发展农村经济，当前很多农村地区都积极“招商引资”，丰富农村地区的农业经济项目建设[1]。但是，在农业项目申报与立项过程中，往往存在忽视农业建设投资立项工作的现象。项目书在编制过程中，有的忽视了农村地区的实际发展情况，甚至没有经过专家客观论证，忽视了农村地区的自然资源优势、品牌优势等。更有通过“先立项、再评估”的方式开展立项工作，这会直接导致项目决策工作缺乏客观性、公平性，甚至导致项目工作程序过于简化、受到外界与人为因素影响较大、经济效益低、投资风险大等诸多立项草率所衍生的问题[1]。
1.2缺乏系统科学的农业投资项目管理机制
纵观我国当前农业投资管理工作，其缺乏完善、健全的管理机制，直接导致了农业投资项目良莠不齐、缺乏准则、难以界定、效益不高等问题。而且，农业项目资金规划与划拨存在时序失调问题。农业项目资金一般都是通过财政部门层层下达，或者通过主管部门直接下达，存在划拨程序烦琐、到位不及时等问题，影响项目的开展。
1.3农业建设投资项目管理专业人才匮乏
当前，农业建设投资项目管理中，专业化人才相对较少。很多管理人员自身缺乏实践经验及专业理论知识，很难将现代化、专业化的指导融入到农业建设投资项目管理中，直接造成了农业建设投资项目管理实效性不高等现象。
2加强农业建设投资项目管理对策
2.1建立健全农业建设投资立项系统
科学高效的农业建设投资立项管理机制，是农业投资项目质量的根本保障，各个部门、单位、负责人员都应该严格按照“以人为本”“服务三农”等要求，严格秉承对党和群众负责的原则，切实树立起“三农”服务意识，并精心组织好“三农”项目，建立起完善、严谨的立项机制[2]。由项目审批单位与项目实施单位签订《项目实施责任书》，配备组织相关人员督促实施工作。
2.2完善农业建设投资项目管理机制
农业项目正处于农业项目投资管理的起步阶段，需要构建出一个完善、健全的系统管理机制。从项目审批、监督管理、资金运行管理等各个层面完善相关机制，落实各个环节的农业建设投资项目管理权责，将投资项目管理责任落实到各个部门、各个管理人员，确保农业建设投资项目管理的实际效率。建立项目负责人项目负责制度，并且完善项目责任书的签订内容，明确各自职责与任务，强化对农业建设投资项目管理的监督。通过科学合理的鼓励机制，调动起农业建设投资项目管理人员的工作积极性，确保资金合理使用。
2.3构建完善的人才培养机制
