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中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）06?0041?07
一、引言
互联网不仅改变了人们的生活观念、行为方式，也在渗透和改变着商业活动。信息技术以其独有的方便、快捷改变了每个行业的竞争环境及生存模式，尤其是和人们生活息息相关的零售业，其管理理念、组织结构和商业模式正伴随着新涌现技术的改变而改变。零售企业为适应社会和市场需求而进行的不断更新和调整，归根结底是商业模式的改进，越来越多的企业开始拓展网络业务，以“实体+网络”的新形式创新其商业模式。近十年来，我国网络零售市场快速成长，诞生了淘宝、当当等新型网络零售企业，同时传统零售企业如国美、苏宁等零售巨头纷纷建立了网上零售平台。在此背景下，零售企业商业模式的研究得到了众多学者的重视。正如Johnson认为的那样，零售企业要想实现变革性增长，依靠的往往不是产品或技术创新，而是商业模式创新[1]；当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争[2]。
商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑[3]。这一逻辑涉及企业战略、价值链、资源及整合能力、相关利益群体等。由于其范围较宽泛，众多学者提出了不同的看法。McGrath RG等将商业模式描述为企业的运营结构，认为商业模式的重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值[4]。从企业价值创造角度，高金余、陈翔则认为，商业模式是企业进行价值创造的内在机制，它基于一种体系结构来进行商业运作，其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润，在企业规划与运作中起到连接企业战略和其实施的作用[5]。基于系统的观点，王晓明等人从“要素?结构?功能”的角度对企业商业模式的内涵和演进展开分析，指出商业模式是在特定的环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选 择[6]。从要素组合角度出发，一些学者则将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。其中所涉及的顾客价值是指企业以一定的方式探寻并参与到顾客的活动过程中，且能够为其带来利益或满足感，能够使顾客对企业产生忠诚度的价值所在。企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。
总体看来，零售企业商业模式是在企业特定的战略环境下，通过整合企业现有资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值实现的过程。
商业模式的构成要素在理论上尚不统一。Osterwalde在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。这是一个较为细致完整的划分[7]。但是，企业商业模式
构成要素可能会因其所属行业、类型等性质的不同而不同，因此，针对零售企业尤其是基于实体和网络零售协同经营下的零售企业进行分析，归纳总结其商业模式的构成要素，将具有理论和实际价值。
根据对现有文献的分析归纳，本文把商业模式构成要素划分为三个层面：① 企业资源能力。指配置企业资源的能力，包括企业执行其商业模式所需的能力和资格，为有效实现价值并实现其商业化而形成的合作关系网络等[8]。企业资源能力除了其整合各项人力、物力、财力的水平，更重要的是企业关注市场动态的能力，包括能否根据市场的风云变化及时调整企业范围内的各项活动等等；② 客户主张。是指市场细分、顾客价值确定、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于实体和网络零售协同发展的企业，客户主张呈现出多变性和复杂性；③ 价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是企业明确运营目的的一个过程，只有与市场有效结合，才能在企业拥有强大的资源能力的同时，实现价值、创造价值，带来企业盈利。
二、研究方法和企业选择
本文运用扎根理论的研究方法来分析实体和网络零售协同下的企业商业模式的构成要素。作为一种较完善的质化研究方法，扎根理论的基本思想是在分析经验资料的基础上构建理论[9]。研究主要采用Strauss的阶段分析法[10]，具体步骤：① 以收集的资料为基础，通过迭代式开放性编码对目标企业商业模式的各子模式进行概念化和类属化；② 依据主轴编码将各个类属按因果关系划分出不同层次，将同类属性的控件聚类，而后逐步建立各类属直接的内在逻辑关系；③ 构件类别形成后，不断进行理论抽样和比较分析，通过螺旋式比较精细类属间的关系；④ 进行选择性编码，通过故事线将所有变量联系在一起构建出目标企业商业模式体系，再提炼概括出商业模式各要素的内在联系，从而得出实体零售与网络零售协同演进的动态模式，提炼商业模式创新路径，构建相关理论。运用扎根理论对目标企业进行分析，不仅能提高所得结论的说服力，同时能深度构建各要素的内在联系，大大提高研究结果的准确性。
本文选取苏宁电器为研究的目标企业。原因有二：第一，作为中国商业的领先者、最大的商业零售企业，除了容易获取其大量资料外，苏宁的商业模式也有较高的研究价值，对其它企业的发展具有示范效应。第二，自2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，苏宁打造出国内第一的电子商务网购平台――苏宁易购，开创了实体和网络零售共同发展的新模式。此后，苏宁入选了《福布斯》亚洲企业50强、成为全球2 000大企业中国零售业第一，品牌价值高达815.68亿元，这些成功都源于其独有的商业模式。本文主要分析苏宁电器发展自2009年起至2013年之间的资料，该期间正是苏宁电器进行科技转型，拓展线上业务的阶段。
资料来源主要包括苏宁官方网站的新闻动态和基本介绍；关于苏宁的论文、报道评论，包括企业网络电子宣传册、报刊；关于零售电商行业整体发展状况的调研报告和文件以及对顾客群体的访谈调查等。
三、苏宁电器商业模式构成要素分析
（一） 开放性译码
开发性译码阶段是一个逐字逐句分解、碎裂资料数据并且重新定义现象的阶段，本文运用因果联系、条件关系、并列关系等逻辑联系将苏宁电器的资料进行了分解，将原句打破后重新定义，给重新定义后的现象赋予概念化的标签，将相关的概念聚类在一起，提炼并形成范畴。具体步骤为：概念化―范畴化―挖掘范畴的性质和维度―界定。开放性译码多是按因果指令进行的，指令关键词包括“为此”“目的”“使”“导致”等。按此步骤分析资料，本文发掘出54概念和16个范畴，概念分别是：战略变革、成功转型、企业洞察力、企业领先、成长速度、规模效应、企业重塑、逐步扩张、企业形象、企业定位、企业文化、品牌优势、店面扩张、经营方针、产品类型、市场渠道拓展、创新经营组织、业务拓展、营销策略、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造、客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应商关系、分工明确、供应网络、联系动态、顾客价值、定制服务、用户体验、资源整合能力、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、售后管理、协同效应、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。范畴是：战略变革、企业文化、经营方针、营销策略、组织管理、战略资产、体验平台、供应网络、顾客价值、核心能力、成本结构、营业额、创新、柔性管理、产品收入模式、组织转型（见表1）。
表1 苏宁资料概念一览表
编号 概念 概念性质 标签 资料语句
A1 战略变革 企业战略的变革与革新 C2R14 跻身世界级的企业是苏宁未来十年发展的战略目标，为实现这一战略，苏宁从连锁发展、营销变革、管理转型等方面制定了新的奋斗目标。
A2 成功转型 企业长期经营方向、运营模式、资源配置等方面整体性的转变 R2R5R8R14
A3 企业洞察力 企业对市场变化等现象的前瞻力、透视力
A4 企业领先 企业通过多种手段保持
行业领先水平 R3R8R11R14R15 随着第四季度二十周年庆典促销力度的加大，销售和品牌形象将会进一步提升
A5 成长速度 企业规模、发展速度 R4 市场的爆发加强了……网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速
A6 规模效应 生产要素比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况 R5 网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速
A7 企业重塑 企业重新塑造包括企业形象、
品牌效益等活动 R6 提升苏宁服务消费者的能力，为其2012年双渠道、双品牌作战，领跑中国零售市场的战略目标提供强有力的后台支持
A8 逐步扩张 企业逐步拓宽其业务范围、
市场渠道等活动 R7R15R16R23 苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体
A9 企业形象 人们通过对企业各种标志而建立起来的对企业的总体印象 R7 是一个通过互联物联技术，依托高效的全品类供应链、……覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台
A10 企业定位 企业通过其产品、品牌，塑造其在消费者心中独特的个性、
文化形象 R8 建立面向商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的在线开放、智能协同的生态体系
A11 企业文化 企业经营指导思想：企业形象 R9 有效增强了苏宁服务能力，赢得了消费者的广泛认可。
A12 品牌优势 客户品牌忠诚度 R10 苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势……
AA13 店面扩张 门店连锁经营的扩散 C11 苏宁电器针对20周年庆典期间启动大规模促销活动并加快连锁发展速度，一方面……另一方面…………
AA14 经营方针 企业根据实际情况为其实现
经营目标而提出的指导方针 C12 公司正通过……在经营管理效率，毛利率提升上也具有很强的后劲。
AA15 产品类型 产品种类 C4C5 进一步全面渗透网上销售的用品、图书等品类的综合销售上……快速延伸至应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务
AA16 市场渠道拓展 向消费者销售的流通渠道 C14 新的经营范围和线上线下的渠道融合，是苏宁“有区别”的生存保障。
…… …… …… …… ……
（二） 主轴译码
主轴译码阶段是在第一阶段的基础上，将概念化的资料进行进一步的整理。主要目的是剔除不能与其他概念聚拢成范畴的概念，调整出现频次较少的范畴，延伸范畴的性质与层面，使范畴严谨化。重新阅读与范畴有关的资料，保证其客观、严密。例如：原因句定义为C1：“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的。”结果句R1“我们将逐步切割实体门店与易购的销售。”经过开放性译码阶段，将C1概念化为盈利模式、价值实现类别，R1则为分工明确、经营方针类别。连接二者的是“要…，为此…”。初看是为达到C1这一目的，采取了R1这一策略，而实质的商业模式结构中应为采取R1导致C1，为更清晰明了阐述二者在企业商业模式中的因果关系，就要重置其因果顺序，这就是主轴译码的意义，即重置为：R1导致C1，提取的范畴分别为：组织管理和价值实现。
通过处理，继续提炼出核心范畴：战略变革、组织管理、顾客价值、价值实现。与网络零售相关的主范畴为：战略变革、经营方针、营销策略、组织管理、体验平台、供应网络、顾客价值、柔性管理、产品收入模式、组织转型市场反应、顾客价值、业态创新、数据运维。
（三） 选择性译码
根据第一二阶段的处理，再次分析资料，借助发展好的若干个主要范畴间的“故事线”将发掘的核心范畴联系起来，找出有关实体零售与网络零售有关的主要范畴和次要范畴，用以铺陈整个关于苏宁的资料集。与此同时，构建出因果关系脉络，并将苏宁资料集重新审读应用，检验所构建的脉络图与“故事线”：
苏宁电器在发现网络零售的新趋势后，提出了“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略”。在这一宏观战略的指导下，苏宁拉开了重塑商业模式的序幕。2011年苏宁制定了“以‘科技苏宁、智慧苏宁’为主线，开始一系列创新”这样的计划。由此，苏宁易购隆重上市，苏宁电器线上销售渠道被开通。
易购网站的特点在于整体设计很简洁，没有其他的悬浮广告窗口之类的出现。在首页顶部的左侧边有产品的详细分类，同时采用楼层式的方式展示各个分类下的部分产品，在每一层都有特价商品展示。在网页右侧还有品牌旗舰店推荐，这些店的商品质量一般都比较好，且信誉度高。在最右边有四个快捷方式，其中有一个问卷调查，这个主要是针对用户在购物过程的相关体验调查，用以提升用户在网购过程中的体验。消费者有什么意见也都可以在其中提出。可见，苏宁网络业务的开展经过了深思熟虑。所以，易购在拥有了苏宁的品牌效应、采购规模优势以及辐射全国的物流配送网络服务优势的基础上，更形成了富有特色的运营机制，即自主采购、独立销售和共享物流服务的态势。依托于实体，并超越实体的理念使易购和实体形成了共享资源的模式，二者共享遍及全国30多个省1 000个配送点、1 300家产品自提门店、3 000多个售后服务网点的服务网络，还同时共享着苏宁得天独厚的口碑，一方面节源开流，一方面又保障了对顾客的服务。然而，提到盈利模式，易购与苏宁连锁则是分而治之，在共享资源的同时又形成了内部竞争的态势。借鉴于门店20年的运营服务经验，苏宁易购将消费者消费习惯、产品喜好、购物体验的研究融入至网站日常运营和体验中，并结合网络成本用户的行为特点，创立了有别于纯电子商务平台的独有商业模式和运营模式，在整体供应链的柔性生产、大规模定制能力方面具备了其他电子商务平台不可比拟的优势[11]。与此同时，苏宁易购根据市场需求的变化及时采购产品，依托自主采购的便捷灵活性，实现产品品类的不断丰富与扩充，从传统家电、3C类产品，进一步拓展到服装百货、书籍、体育用品、化妆品等种类，充分满足消费者多样化产品需求。而基于网店的快捷服务，消费者不出门就能了解到所选用商品的规格参数、价格，甚至通过网络可以看到其他用户的评价、口碑，再到实体店去体验时，有目标有分类，提高了购买效率，拉动了门店的服务效率与质量。可以说，易购的出现拉动了实体的经营，它不是补充品，而是催化剂，一方面它拉动了实体的服务质量和效率。另一方面，对于门店而言，易购的存在是一个极强的内部竞争对手。
当然，伴随着易购出现，一系列问题和矛盾也展露出来，除了易购分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，这也给实体门店的运营带来了负面影响。为解决这一难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围，重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务，打造一流的仓储和物流配备系统等内容，以便为消费者提供更快捷高效的服务。另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧BtoC过程中一次具有意义的尝试，意味着线上线下的零售业务开始趋于协同并进。
苏宁电器在逐步完善本企业的商业模式结构，在不断地探索、发展、改进的过程中形成了具有苏宁特色的商业模式要素组合。
四、苏宁实体与网络零售协同商业
模式要素组合结构模型
通过分析，本文将苏宁电器这一阶段的商业模式要素进行归类，得出：
1. 企业资源整合层
产品类型、资源整合能力、店面扩张、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、市场渠道拓展、售后管理、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。
2. 顾客价值实现层
客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应网络、联系动态、定制服务、用户体验。
3. 企业价值实现层
企业文化、企业定位、战略变革、品牌优势、经营方针、创新经营组织、业务拓展、营销策略、成本优势、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造。
根据以上层次细分得到苏宁电器商业模式要素组合图（如图1）和实体与网络零售协同路径图（如图2）。
图1是苏宁电器商业模式运营总括图：苏宁的一切活动以企业战略为起点，通过对企业文化的深度解读和准确的定位制定出适时、适度的战略，为企业指明方向。在此基础上，苏宁分别按业务流程、时段、部门制定了经营方针、营销策略和组织管理的形态，以保证后续工作有章可循，与此同时，企业的文化理
图1 苏宁电器商业模式要素组合图
图2 苏宁电器实体与网络零售协同演进商业模式要素构成图
念也渗透在价值实现模块中，加固了战略在企业商业模式中的地位。此部分定义了构建商业模式的目的和价值实现方向，是整套商业模式体系的中枢神经。
经营方针、营销策略的实施需要体现在产品和收入模式上来，而中枢系统指令的传达需要各部门资源的整合。供应网络、战略资产本就是苏宁作为电商企业的强项。在强大的物流仓储等设施的支持下，苏宁又推出独特的体验平台，极大地拉动了顾客价值，促使企业核心能力逐步从强大的硬件系统转向柔性的服务能力上来；二者相互配合，一方面达到了节源开流、成本领先的效果，另一方面提高了服务的质量与效率，促使产品收入模式不断改善。产品收入模式的改善带来了营业额的提升，组织因资产的丰厚可以开展更多的业务范围，尝试更多的变革。而在此过程中，线上线下业务由于争抢市场份额出现冲突，协同发展就是要解决二者间的冲突，依托不断创新实现发展，而后实现组织转型，企业文化重塑，更深层次改变企业整套商业模式系统，形成商业模式创新的良性循环，此时模式创新带来了巨大的竞争优势，为企业形成独有的核心能力奠定了基础[12]。
图1还不能清晰地体现出实体和网络零售的业务整合。为了进一步细化说明实体和网络零售协同演进的动态演进，在图1的基础上，更深层挖掘出实体与网络的协同路径图（图2）。
实体与网络零售业务协同发展的基础是二者在战略上的一致，因此战略一致是该路径图的起点。苏宁电器拥有全国最大的仓储系统，最便捷的供应网络，网络零售在保有其独特优势的同时，与实体店共享企业资源，共享网络系统，大大节省了成本，并获得了消费者的信赖。图2上半部分反映实体店的连锁经营，下半部分则为网络运营平台，二者既有区别又有联系。实体店的特点体现在其规模效应，顾客购买服务体验上，连锁、方便、安全、保障是其相对于网络零售的优势；网络零售主题鲜明，为顾客提供便捷服务，不仅体现在足不出户便知天下事，更体现于价格优势、顾客评价对比分析，成本优势成为吸引顾客的最大特色。虽然存在差距，但实体与网络零售的产品收入模式基本一致，产品定价、收入份额基本一致，单价差距浮动在100～500元之间。二者相互竞争、相互拉动，使企业为适应新变化提供新的服务，如培育电子商务人员，网站维护和管理等，最终促使协同发展[13]。
由于实体与零售的竞争中易出现争抢营业额、顾客的冲突，就需要不断的创新，不断的转型以缓解矛盾，苏宁推出expo超级店就是协同实体与网络零售的创新，在多样的矛盾中寻求创新寻求出路，激发了潜在营业利润，苏宁获得了更多的顾客信赖，从而实现了企业的良性发展，为实体与网络零售的商业模式组合构建提供了新的发展路径。
五、结论
第一，企业商业模式、流程的创新归根结底是商业模式的创新，只有处理好实体和网络零售的共用资源和差别资源才能完善商业模式的要素组合。从图1、图2中可以看出，实体与网络的协同发展是商业模式创新的结果，而在协同发展的过程中出现的冲突也需要通过创新解决。零售企业商业模式要素组合是由企业资源能力、顾客价值创造、价值实现三大部分组成，其中，企业资源能力层包括资源整合能力、组织能力、业态创新、物流仓储、运营系统、售后管理、资源共享、平台运营、数据运维等。价值实现层包括战略变革、企业文化、战略变革、品牌优势等。而客户调查沟通、市场反应、联系动态、定制服务、用户体验则属于顾客价值实现层。零售企业的创新是商业模式的创新，需要每一层面要素组合的创新。
第二，实体零售与网络零售的协同发展实质上是整个零售企业商业模式各要素的协同变迁，在这一过程中，各要素之间的主次关系、联系方式、节点与节点、路径与路径的选择都会对整个机体产生重大的影响作用。当实体零售与网络零售实现共享企业战略资源，将能提高企业效率，强化竞争优势，而二者并存也可能导致顾客价值导向紊乱，内部非良性竞争等问题。因此，无论企业是在起步阶段还是发展阶段，协同的过程是不断提高各要素的连接与耦合，实现不断改进、不断创新、实现系统良性循环的过程。
第三，商业模式构成要素的组合创新是推动和保持企业持续竞争力的本源，企业应根据自身状况、规模经济选取不同的路径优化其商业模式构成要素。诸要素的组合形态是怎样的？网络零售在企业中应处于什么地位？如何选择过渡路径？这都是商业模式所涉及的问题。苏宁电器的商业模式要素组合是以流程化为基础，多样化、多部门、多功能配合影响，实体与网络平分天下的模式呈现的，这种独特的创新带来了苏宁的发展。同时，苏宁电器的发展路径是电商中较为普遍的选择，即由实体连锁门店规模效益达到一定程度后，再逐步开展网络业务，这也是基于苏宁的品牌效应、上千亿元的采购规模优势和辐射全国的物流配送网络服务等优势，才保证了易购能够迅速抢占市场，在实体店的基础上超越实体，在极短的时间内与实体门店形成了分庭抗礼的局势。这样的商业模式，对于苏宁电器来说意义非凡，对于零售业界来说，更是解决矛盾、拓展创新的有益尝试，对想要创新商业模式的零售企业来说，毫无疑问是一个福音。
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A Study on the Elements of Business Model Based on
Coordination of Physical & Internet Retail
WANG Guoshun， CHEN Yiran
（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）
Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.
Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning
引言
随着信息化浪潮席卷全球，网络购物已经成为人们的一种消费模式。以美国为例，2001年至2007年，电子商务占美国消费市场总额从8%大幅上升至35%，显示美国的消费模式正从传统型消费逐渐向电子商务型消费转变。中国电子商务经过近十年的纵深发展，同样给传统零售业的运行和管理模式带来巨大冲击。2011年中国电子商务市场交易规模达7万亿元，较2010年同比增长46.4%。网络购物交易规模超7700亿元，同比增长67.8%，占社会消费品零售总额的比重为4.3%。中华人民共和国工业和信息化部的《电子认证服务业“十二五”发展规划》预计，到2015年电子商务交易额将翻两番，突破18万亿元；网络零售交易额突破3万亿元，占社会消费品零售总额的比例超过9%。面对逐年下降的市场份额，一部分传统零售企业已经开始试水电子商务，实施“线上线下同步发展”战略。但很多传统零售企业仍未就如何确保在竞争激烈的电商市场占有一席之地制定明确的经营战略。
一、中国零售业的发展历程
零售业从产生到现在先后经过了8次革命：百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街、多媒体售货包括邮购、网上商店等。中国在20世纪90年代形成了综合性的零售革命。从90年代初期日用型传统百货向时尚型现代百货转型，到90年代后期超市卖场的引进。总体而言，中国零售业近年的发展趋势概括为以下几点：
（一）连锁经营
大型连锁超市已经占领我国日用消费品零售市场的40％，并呈现集中度高、局部市场饱和的趋势。大型百货连锁店通过树立自己的品牌形象，不断提升产品层次，力图占领高端消费市场。
（二）百货业的区位转移
随着百货业竞争日趋激烈和人们消费观念的变化，一线城市的百货业已经日渐规模，各大企业把目标转向占中国城镇消费总额超过60%的三四线城市。
（三）购物中心化
随着百货业规模的扩张，购物中心的兴起，百货店也趋向购物中心化，即订货+超市+配套服务项目(餐饮、娱乐等)模式，通过完善的功能实现顾客的“一站式”购物。
（四）差异化经营
由于购物中心普遍品牌同质化、经营模式相对固化，差异化经营成为零售业不断改革的动力。购物中心为顺应不断细化的消费者市场，引入差异化经营，以巩固消费群体的分类消费意识，增强自身的区域优势。
（五）电子商务崛起
作为新业态的电子商务具有开放性、全球性、低成本、高效率等特点，为零售企业创造了更多的贸易机会，成为零售业新的增长点。电子商务近几年的迅猛发展使零售业市场有效弱化全球金融危机造成的影响。
二、电子商务的定义和运作模式
1977年11月，国际商会在世界电子商务会议上，将电子商务定义为：电子商务，是指对整个贸易活动实现电子化。欧洲议会组织在《电子商务欧洲》中对电子商务的定义是：电子商务是通过电子方式的商务活动。它涉及许多方面的活动，包括货物电子贸易和服务、在线数据传递、电子资金划拨、电子证券交易、电子证券交易、电子货运单证、商业拍卖、合作设计和工程、在线资料、公关产品获得。
电子商务是通过信息手段，建立起一种全新的商务运作模式。现阶段电子商务可以分为三方面：网上信息服务、网上交易和网络支付。主要模式分为企业与个人的交易（B2C模式），企业之间的交易（B2B模式）和个人之间的交易（C2C模式）三种。电子商务利用网络的开放性和交互性改变了企业诸多行为方式，正在对传统零售业产生巨大的冲击和影响。
三、传统零售业进军电子商务存在的问题
（一）自营产品缺乏、利润较低
中国传统零售业在过去的二十多年采取了联营扣点的经营模式，自营产品数量仅占销售产品总量的10%。随着各类产品成本不断上升，为了保证毛利率，商场不得不把成本转嫁给消费者，而价格低廉正是新兴电子商务的最大优势。如何提高自营产品比率、降低产品价格，是传统零售业必须解决的问题。
（二）传统供应链体系难以配合电子商务的发展
传统供应链体系是“推动式”的，顾客没有机会对供应商生产哪种产品进行选择。因此，这种供应链有三个明显的缺点：
1、缺乏灵活性。例如，某些商品销路很好，商店货源短缺，而供应商暂时无法供货，商店就只好到市场上寻找新供应商，货源无法灵活调配，既浪费了时间，也损失了利润。
2、运转周期长。供-产-销三方信息沟通不畅，导致产品供应周期拉长。
3、经营成本高。传统供应链中有多层的中间批发商，“层层加价”必然会提高商品的价格，商店的进货成本和消费者的支出都相应增加。因此如何有效的缩减中间环节、优化供应链，是传统零售业迈向电子商务模式的关键一步。
（三）物流配套不完善
传统零售企业是等客户上门消费，对商品配送能力的建设并不重视。反观电子商务企业，一些已经自建物流仓储配套系统，可以大幅缩减商品从采购到销售至客户的时间。这种门对门的销售方式令客户对电子商务抱有好感和较高的满意度。传统零售业要进入电子商务市场，必须克服增加物流配送所带来的成本压力。因此，是选择成立自有的物流公司还是与第三方物流公司合作，需要传统零售企业根据自身的发展战略合理规划。
（四）网络服务不成熟
传统零售业现阶段依旧主打实体店铺，力求提供舒适的一站式购物场所，不重视网站建设。在我国现有的大型百货网页上，供访问者浏览的信息只是购物中心内的实体店铺名称和位置，而所销售的商品以及线上销售都是空白；连锁超市网页上虽然有商品销售，但是商品描述过于笼统。网络配套服务的缺失，忽视了网上消费人群，而这部分人群恰恰是未来实体店铺的消费主力。因此，传统零售业在搭建电子商务平台时必须改善自身网络服务水平，将线上线下的消费者整合为一个有交集的消费群体。
（五）复合型电子商务人才匮乏
传统零售企业拥有的商务人才只需要了解现代商贸理论与实务，不需要精通现代信息技术。为了配合传统零售业电子商务战略，必须有一个强有力的执行团队，通过有效的管理工具，制定适合电子商务的组织架构。打造这个架构需要有对电子商务所涉及的经济、管理、法律、信息管理和信息系统、计算机应用等多方面都有所了解的跨领域复合型人才，否则人力资本的大幅上升会阻碍传统零售业进入电子商务市场。
四、传统零售业开展电子商务的优势
（一）交易模式创新
传统零售企业具有的区域品牌效应、较高产品质量和良好售后服务，是架设电子商务平台的基础。消费者在实体店内对商品进行体验，然后到网上直销店进行购买；抑或是先通过网店了解商品信息，再到实体店进行商品体验。消费者通过“线下线上相结合”的模式进行购物，能够保留体验商品的购买过程，既能获得网上支付的优惠，又能享受送货上门的便利。这一创新的交易模式，会使传统零售企业的销售业绩优于单纯电子商务企业的营销模式。
（二）资金充足
我国的传统零售企业一般为大型连锁集团，拥有雄厚的资金实力，进入电子商务市场之后对现有电商具备“后发优势”。这些企业因不需通过风险投资融资，所面对的金融风险较小。传统零售企业在电子商务平台上的巨资投入，可以吸引优秀电子商务人才、引进先进技术、加快在电子商务市场领域的发展。
（三）供货渠道有保证
传统零售企业拥有诸多供应商，其货源稳定，为开展电子商务提供了保障。其在各地拥有大量货物仓库，可以发挥区域优势，通过在各连锁门店之间调配货源，增加客户满意度和忠诚度。
五、传统零售业实施电子商务战略的对策
中国传统零售企业要构架电子商务平台，实现线上线下销售的双赢，建议从以下几方面着手。
（一）利用信息技术，提高产业链的信息化水平，构建全程电子商务平台
中国零售企业长期以来忽视了信息技术的应用和经营管理水平的提高，导致企业的竞争力低下。电子商务的快速发展促使了零售业的业态转型，使企业充分利用信息技术，提高经营管理水平，以增强企业的竞争力。只有企业和其上下游客户之间建立起网络化的无缝链接，形成良好的互动机制，全程电子商务平台才能实现。
（二）建立良好的客户关系，提高顾客满意度
传统零售企业的电子商务平台需要一批忠诚客户，实施客户关系管理是提高客户满意度的关键。客户关系管理在零售企业的全面应用，将会对零售企业的决策支持和智能分析提供重要的依据。它可以有效分析企业市场活动的回报，挖掘企业产品的市场卖点，确定企业的主打产品，进一步明确客户需求，并为他们提供更多更好的个性化服务，最大限度地提高他们对企业的忠诚度。
（三）强强联合，解决企业短板
传统零售企业电子商务平台的构建，需要各种第三方服务公司配套。若全部由自己完成，无论是整体化解决方案,还是IT系统、物流配送等细分端口,需要较长的时间。因此在传统企业进入电子商务时，可以选择专业性更高的外包服务，有效节约成本。而传统零售企业需要做的就是利用自己的特长,比如说品牌、产品等优势与互联网进行资源优化配置,达到强强联合的效果。
六、结论
传统零售业要改变市场份额被电子商务逐渐挤占的局面，就必须从细分市场入手，提高自营产品比率；发挥零售业的区域优势，增进与客户之间的交流；通过引入网络技术，加快自身交易模式的创新步伐，构建自己特有的电子商务零售平台，打造新型的贸易模式。
参考文献：
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[2]鑫磊.中国商业零售业态之争[J].商业价值,2012年第1期
[3]赵燕山.社区百货店提升竞争力的策略[J].经营管理,2011年2月
[4]陈月波.电子商务盈利模式分析[M].浙江大学出版社,2011年
（一）“大数据”含义及特征
“大数据”是指大小超出了一般数据库软件收集、存储、处理和分析能力的大容量数据集（Bill Franks，2013）；其“大”不仅指数据规模大，还指通过对海量数据整合和分析发现新知识，转化为商业优势，带来大价值、大利润和大发展。“大数据”一般包括四个特征（四个V）：一是数据量大（volume），数据量级别以EB和ZB计算；二是数据类型多样（variety），除了传统结构化数据，还涵盖文本、图片、音频、视频、评论、地理位置信息等半结构化和非结构化数据；三是数据价值高、密度低（value），利用大数据技术对海量的数据进行挖掘，发现数据背后隐藏的价值；四是实时处理（velocity），“大数据”通常以数据流的形式动态、快速产生，具有很强的时效性，要求对数据进行有效和适时的处理。
（二）零售企业大数据源的内容
1.大交易数据。即零售企业内部因交易产生的数据，主要指来源于企业ERP、SCM、CRM和WEB交易系统并以SQL数据库来存储的数据，可以分为企业营销数据、企业管理数据两部分。前者是将企业产品或服务转移到顾客身上所产生的数据，有顾客数据、销售数据、价格数据、产品数据、市场竞争数据等；后者是对企业的产品、人员、设备进行管理而产生的数据，有财务数据、运营数据等。
2.大交互数据。主要是来自互联网、移动互联网中人与网站、人与人交互产生的数据，主要包括消费者在零售企业电子商务网站上进行商品搜索、浏览、比较、购买时产生的点击流数据、来自社交网络和即时通讯软件的分享推荐、交流沟通、咨询等社交数据，涵盖视频、即时通讯记录、录音、图片、帖子、点击动作等各种类型的非结构化数据。
3.感知数据。主要来源于物联网中的传感器、RFID、GPS芯片、观测设备等检测到的关于零售企业产品、设施、路线布局、柜台设置和顾客等信息的数据，包括传感数据、RFID数据、观测数据和由含有GPS芯片的各种智能终端等产生的地理位置信息数据。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新内容
顾客价值主张创新是“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的核心内容。顾客价值主张是对顾客真实需求的深刻描述，是企业经营活动的起点，只有明确了企业的顾客价值主张，企业才能开展其他的活动（魏炜、朱武祥，2009）。“大数据”驱动的顾客价值主张创新，主要包括：
（一）以实现顾客个性化价值为战略目标
零售企业应以实现顾客个性化价值为战略目标，通过布局“大数据”战略，利用大数据技术整合和分析容量巨大、类型多样的数据，全面洞察顾客的需求偏好和购买行为，精准搜寻目标顾客，实时为顾客提供个性化的产品、服务和体验，保证顾客对企业活动的个性化、深度化参与，促使顾客个性化的价值主张得以实现。
（二）精确地洞悉顾客的真实需求
零售企业应利用基于大数据分析技术的平台，将顾客个性化参与融入传统价值链活动中，实时储存和整合顾客的大交易数据、大交互数据和感知数据，通过数据分析挖掘顾客真实需求信息，勾勒出一个360度顾客全景视图，获得全面、精确的顾客真实需求信息，设计精准、实时的需求响应系统，满足顾客个性化需求。
（三）精确到个体的顾客细分
零售企业应利用“大数据”获得全面精确的顾客需求和购买行为信息，借助大数据分析工具从多种不同的维度对顾客进行更精准的细分，形成每个顾客的购买需求、购买行为、购买偏好和购买决策的信息，从而实现对顾客的个性化营销。
（四）实时精准的定位
零售企业应通过大数据技术收集、整理、分析和反馈来源众多、类型多样的顾客数据，实时模型化顾客的行为，随时随地精准定位顾客潜在需求，快速精准识别顾客购买决策，主动推荐产品或服务促进交易的完成，实时满足顾客需求。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的支撑条件
（一）创新的运营支撑条件―关键业务和流程创新
1.体验创新。零售企业需要利用大数据技术不断优化顾客的购物环境和购物内容，更加地符合顾客的购买习惯，更好地满足顾客的心理诉求和体验偏好，提高顾客体验水平。一是构建顾客体验分类模型。通过大数据技术收集和分析顾客购物过程中与企业及其产品的每一次接触行为数据，依此判断和评估顾客的购物体验状况，从中提取关键性的顾客体验指标，并对其指标进行聚类分析，归纳出顾客体验的主要类型，构建顾客体验差异分类模型，针对主要顾客进行深入的购物体验调查，依据调查结果进行业务流程设计，针对顾客交易过程中因体验不佳放弃购买的环节进行再设计，改进顾客购物流程和环境，提高顾客体验水平。二是构建顾客流失监测与预警模型。运用大数据技术，收集和分析流失顾客的行为特征和流失成因等信息，构建顾客流失监测与预警模型，提前发现流失顾客状况，及时、主动地关怀和挽留顾客，降低顾客流失率。
2.营销创新。零售企业需要构建顾客购物行为模型，主动推荐个性化服务，实行精准营销。一要借助大数据技术，整合顾客需求、行为偏好的数据，根据数据分析结果构建顾客购物行为模型。二要在实时更新顾客购物行为模型基础上，主动向顾客提供优质的体验和关怀，精确推荐符合顾客需求的个性化产品或服务，实现精准营销，满足顾客个性化需求。三要实行全渠道营销。利用尽可能多的渠道与顾客互动（李飞，2013），除实行电商化策略外，还应通过网上店铺、移动店铺发起地面活动，邀请顾客到实体店消费、参加节日主题活动等，把网络购物和实体店购物体验完美融合起来，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，实现全方位的营销。
3.供应链管理创新。零售企业需要利用大数据分析技术将供应链所有环节（供应商平台、交易系统、仓储管理系统、运输管理系统、数据分析系统等）整合在一个供应链平台上，统一管理、全面共享各环节数据，实现供应链管理创新，包括根据顾客购物行为模型，控制企业产品的采购和销售；推动大规模产品定制预售活动；建立一套科学的库存管理预警机制，保证库存、价格信息的实时更新等。
（二）创新的资源支撑条件―关键资源能力创新
1.大数据分析技术。主要包括：大数据收集。零售企业需要运用大数据收集工具及不同收集方法，收集各种顾客需求偏好和购物行为的数据。大数据存储、集成及预处理。零售企业需要利用云存储的数据仓库系统对大交易数据、大交互数据和感知数据进行解析、清理和重构等，对缺失值、重复数据和噪声数据、异常数据进行有效处理，并按主题进行数据组织，便于数据查询和实时访问，为零售企业提供数据共享，提高企业经营决策效益（谭磊，2013）。大数据组织。零售企业需要对进行包括数据转化、数据抽取两方面的大数据组织（徐国虎、孙凌，2012）。数据转化是对数据进行预处理后，将结构化、半结构化、非结构化数据进行过滤或映射转化为模型和索引，提炼出有意义数据；数据抽取是检测数据的相关性，以发现关联的数据所蕴含更大的价值特征，从顾客行为数据和产品销售数据的关联性中，分析不同群体顾客购买模式。大数据挖掘和应用。零售企业需要通过挖掘顾客行为、需求和消费偏好等数据，实现顾客分类模型和顾客流失模型、基于位置和时间的精准化推送、产品关联推荐、市场交叉销售、预测顾客再次购买、商场布置、货架布置、货存安排、企业舆情分析等应用安排（惠琳，2014）。
2.商业洞察能力。商业洞察能力的本质是将大数据资源转化为企业预见力和决策力。零售企业需要在本企业市场、投资、运营等部门共同协作下，利用“大数据”预测顾客潜在需求和市场机会，指导企业的业务决策，将数据精确度和决策粒度相结合，优化企业经营管理方案。
中国的电子商务现在是越来越火，特别是近几年b2c商城更是火的不得了，而在传统零售业中大杀四方的零售百货集团却在互联网上栽了跟头，基本上发展一个死一个，而没死的也半死不活的挺尸着。大家都认为这是水土不服导致，说什么传统百货零售企业不了解网上消费，我就纳闷了网上消费群体也是中国人，传统百货零售企业研究中国人的消费习惯已经几十年的历史了怎么可能不了解中国人的消费心理呢？只不过销售平台变成了网络，消费者还是那些人，消费心理肯定还是那种心理，和传统百货零售并没什么不同。
我呢，2008刚毕业就在一家大型的百货零售集团旗下的电子商务公司工作，从这个B2C网站的创建到现在的半死不活，这个过程我一直在参与其中，中间经历了很多事情。我是一个小人物但是也不妨碍思考，思考为什么会出现这样的状况，表面上看来有很多很多原因，什么管理问题、商品问题、招商问题、推广问题、程序问题、对互联网理解的问题、资金财务问题、还有物流问题，可是以上的这些问题哪一家电子商务网站不存在呢？难道一个成功的公司就不存在这些问题了吗？这些都是一些共性问题，这些问题可能在任何一家电子商务类网站存在，只是程度不同，我认为这些共性问题不是真正妨碍电子商务网站成长的因素，而妨碍一个电子商务网站成长最致命的因素应该是企业经营模式，一个企业没有自己独特而适合自己的经营哲学，那这个企业不会真正成为一棵苍天大树。
写这个帖子的目的，就是帮助那些还没有找到自己经营哲学企业，尽快找到自己的”道”。如果不同意我的看法，你可以留言，一起来探讨。我工作的这家零售百货企业，业务非常庞杂，电器、百货、超市都有涉及，商号也有好几个，门店数量上百，并且门店中的经营模式也是各种各样，我认为这样一个企业是非常具有代表性的。下面就以我所在的企业为例子，来探讨传统零售企业在网络上经营模式的选择，为了便于表述以后就用D来表示这家企业，D网站是指这家企业开设的B2C网站。
二、传统零售百货企业的核心竞争力是什么？
在探讨传统零售企业的网上经营模式之前，我们必须先弄清楚传统零售企业的核心竞争力，然后围绕着核心竞争力展开网上经营。
传统零售企业的优势有很多，供应商优势、品牌优势、门店优势、管理水平高、对消费心理了解透彻、与地方政府关系不错等等，我认为传统零售百货企业最大的优势就是有实体的店铺，正是因为有了实体店铺，这些企业才能做大。网上经营也是一样，传统零售企业做的电子商务网站一定要把实体店铺这个作为自己的优势，不能抛开实体店铺去学别人，别人的鞋只适合别人的脚，你穿进去肯定蹩脚。
D企业拥有150+家分布在全国各地的店铺，这150+家店铺形成一张分布非常大的网，而这张网就应该成为D网站的核心竞争力(可惜现在还有没有)。而D网站的经营模式就应该以店网这个核心竞争力来展开。
很遗憾，现在全国百货零售企业所开办的BTC网站基本上都是按照一个实体店铺的方式来操作(苏宁除外，现在苏宁基本上已经将自己门店的力量整合到电子商务中去了，我是非常看好苏宁的)，而网站又没有实体店铺那样拥有水泥地上面的卖场，这样的话等于没有核心竞争力，仅仅是一个挂了企业名字的BTC网站而已，除去这个名字，和网上千千万万的BTC网站没有什么不同。当然这个你可以说还有供应商和品牌的优势，但是这些优势都是建立在你的实体店铺基础上的，并且随着凡客、京东、淘宝商城之类互联网企业的崛起，传统百货零售企业的供应商和品牌优势逐步在减小。所以，传统百货企业最大的优势就是实体店铺，只有将实体店铺的核心优势在互联网上发展扩大，才能创出一条自己的路，而不是仅仅去学淘宝、京东、凡客。
三、网站和实体店的关系是什么关系
既然确定了我们的核心竞争力，那我们就得先了解了解实体店是什么情况，我们先看看，现在实体店之间的联系和管理结构，然后再看看现在国内这些零售企业网站和实体店的联系以及管理架构，最后我再说说我设想的网站和实体店的关系。
3.1门店和门店是什么关系
还是以D企业为例子，别的企业我也不熟悉。D企业呢，才用的是地区制，也就是说D虽然有上百家门店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根据地的十几家门店属于总部垂直管理，其他地区的门店都是划归于门店所在地的地区中心管理，总部指标也是直接向地区进行，至于地区内部如何划分那就是地区老大的事情了。这个就有点像古代的诸侯制度，总部就是天子，天子有自己嫡系部队和地盘，其他地区让诸侯来管理，诸侯每年给天子交一部分钱和粮，诸侯在自己的领地内有很大的自主权利。
看完以上，我们就有一定的概念了，我们可以明晰的看出来，在地区的划分下，每个地区和每个地区的利益是相互分割开的，北京地区的利益牵扯不到上海地区去。而地区内部两个门店出现了利益纠纷由地区经理来搞定。
3.2网站和门店的关系
说完了实体店铺与实体店铺之间的架构，我们再来看看现在大部分国内零售类企业办的购物网站和门店之间的联系，这里要分几种
1.门店开上网型。
B2C当做开新店，在他们理解B2C就是在网上开一家店铺，弄一套班子然后搞一堆手下，开始招商，招人写程序，搭网站，除了网上需要写程序不需要盖房子以外和开个实体店铺没啥区别，认为用了电脑就是电子商务，没有实体门店就是B2C！
这种类型也有优点，就是因为和其他实体门店的联系不大，相对来说与实体门店的利益纠纷也不多，不会出现网上价格过低导致门店向网站停货的现象发生。例子：我所在的网站、
2.信息平台型
信息平台型，顾名思义实际上就是将门店的促销信息以及商品信息放到公网上来就行了，所有的送货以及订单由门店来处理，每个门店拥有自己一个相对独立的电子商务网站，而电子商务公司仅仅是做一个协调的工作，将每个门店的网站通过信息平台进行汇总，当订单产生时提醒门店处理订单进行配送。网站以一种实体店铺补充的角色存在。
电子商务公司对每个频道也就是每个门店约束力较低，很可能因为门店实体业务繁忙，无法顾及线上销售，造成线上消费体验不佳。例子：百联E城
3.地区上网型(分站型)。
这种模式是前几年B2C网站喜欢采取的措施，当时物流的匮乏和便于平衡各地方的利益而应运产生的，这样模式建立简单并且每个地区只有一个分站，顾客只能购买本地区的商品，哪怕别的地区便宜50%也不行，因为物流配送不支持，并且这种分站模式顾客选择了分站也就很难到看到其他分站的商品价格，除非刻意去比较。这种模式的核心竞争力确实是实体门店，而且保证了门店的利益，但是它的最大问题就是不是以消费者利益为中心来开展整个的业务，不以消费者的利益为中心开展业务，那也别怪消费者不买你的帐。例子：国美
4.大店搬上网型
这种模式的核心呢就是依托一家超级大店，然后在这家超级大店的基础上建立整个网上商城，将这家超级大店的商品搬上互联网，在外招一些没有门路进这家超级大店的供应商来补充整个网站，财务上可以保持独立，物流交给物流公司来做。这种模式优点很多，因为他是依托大店来做，借了大店的势，而整个网站由于是这家店在网络上的投影，利益纠纷时相对来说较好协调。网站由于是大店在整个网络上一个投影，那网站的知名度、可信度、商品都有一定的优势，网站也相对容易成功。
这种方式实际上就是在初期依赖了门店的力量，而后自建仓库、自采商品，后期做大的时候，可能会抛开实体门店成为一个挂着XX大名的互联网公司，也可能将这种模式向全国各地推过。这种方式真的能成功吗？这个我不知道，至少这种方式现在看起来是不错的，不过这种模式实际上只整合一家店的力量没有将整个零售企业的所有门店力量都整合到一起。例子：银泰
5.门店仓库型
门店仓库型是现在非常流行的一个模式，成立一个总部，视每个地区门店就是自己的仓库，顾客购买商品就近选择商品的出库地，将物流的成本降到了压的很低，现在最成功的例子就是苏宁。这种模式非常好，实现了整个企业的资源向网上整合，在强大的采购力量和业已成型的售后物流支持下，B2C网站很容易就获得飞速的发展。
优点说完了，得说说缺点了，也不能说是缺点而是一些必备条件吧，第一，利益很难平衡，因为好的货品你拿去卖了，还用着门店的物流和售后，在利润分成是门店却没有占到大头，门店没脾气才怪呢，像对门店有绝对控制的企业还可以通过强制往下压，若搞到D企业这种各个地方诸侯已经可以和总部叫板的企业，根本不可能获得通过；第二，必须有一个功能强大的ERP系统将整个的系统资源整合起来。因为每个店铺有什么货品，该如何调配，销售状况，配送状态等等后台的动作都需要一个ERP系统来进行。电子商务的核心是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式进行交易，实际上就是减少了中间流通环节，节约了成本，而要实现以上目的就需要对资源整合。这个是电子商务真正关键所在，苏宁早在2008年就使用SAP系统对整个企业的资源进行了软硬件的整合，苏宁易购只不过是企业ERP系统向外扩展了一步的产物，增加了一个对外入口罢了；第三，需要对商品和库存的完整掌握，看到这一点我估计做百货的企业就该犯愁了，因为国内的百货零售企业大多采用的是联销和租赁两种，换句话来说企业根本就不知道每个柜台中商品有多少，库存有多少，每个月你给我交上来按照销售额浮动的或固定的租子就行了。如果离柜台近呢，还可以就近问问每个商品的库存和商品信息，但是距离远了，就没招了。
所以门店仓库型的经营模式不是每个企业都能玩的转的，在选择他之前得先看看自己的情况，在不具备条件下转向门店仓库型只会是邯郸学步。
3.3我的脑子里门店和网站的关系
在我理解电子商务应该是一个真正资源整合的过程，将自己现有或者以后会有的资源全部整合起来，拧成一股绳来为使用者服务。我前面总结的四种模式只有门店仓库型真正的做到了这一点，但是门店仓库型的要求过高了，大部分企业达不到实施这种模式的要求。而我的设想是将本地化(超市、电器、百货门店)和网络店铺的一种结合，在大店上网型上做了一些改变，让这种模式适用范围更广一些。
我设想的模式不仅仅是将门店看成一个仓库和售后服务中心的存在，而是将每个门店看成一个权限很大供应商来做，或者是将这个地方成立一个分公司承包给各个门店来做，门店的角色不局限于送货和物流的角色，他们承担起各个门店的网上商品的经营权，可以针对所属的商品做一些促销活动，总部不对分公司商品的价格和种类进行限定。这种模式可能有点像当当的店中店模式，不过与店中店模式最大的不同就是，当当店中店是外招的供应商，而这种“店中店”是一个连锁集团中的不同地域门店，门店的存在不会像店中店那样会造成不好的影响，相反因为各个门店的加入会提升整个网站的可信度和品牌知名度。网站的商品是由门店和供应商来提供，实现门店的商品门店负责，供应商的商品网站负责，至于订单、物流以及售后等问题我将在后面详细说明。我管这种模式叫做门店平台型
当然每个企业和每个企业的实际情况不一样，这是我为D企业设计的模式，不一定能适合其他企业，其他企业要做也要找到自己适合的模式，不能单纯的模仿他人，毕竟你穿着别人的鞋，去和人赛跑，十有八九是要输的。
下面我就来细细说说我设想的经营模式：
四。前台体验
前台体验之商品展示
商品展示真的很重要，中间的学问也很多，派代上有很多的帖子也是在讲这个，而我这里说的不是图片该如何拍，商品描述如何写，这里的商品展示主要是解决各个门店商品重复的问题，因为每个门店可能有一部分商品会出现重复，例如我有欧珀莱，你也有欧珀莱，而向消费者该如何展示呢？总不能像淘宝一样，搜一个品出来无数个商品吧，毕竟我们是B2C不是C2C，要给顾客一个统一的形象。
解决这个问题时，先来看看其他B2C网站是如何解决的。
1.分站式
这个就是老套路了，因为每个地区都是一个分站，只需要保证这个地区内商品的唯一性即可。
2.门店仓库式
最流行的展示模式，一般3C类B2C网站采用，像京东，苏宁都是用的此种模式，整个网站只存在一个商品，门店只是对每个商品配置上相对应的库存、价格和地域属性，按就近原则从各个门店出货。若同一商品出现不同店铺不同价格，根据价格和库存选择店铺在前台展示，例如E72I，A店卖2600，B店卖2450，那前台展示的商品价格就应该是2450，货品也是从B店走。不过，这样做你得先把店铺摆平，要不价格高的店铺会很不理解，对以后的工作展开产生不利的影响。并且这种因为在系统中只存在一个E72I，每个店铺只是给此商品提供一个库存和价格属性，商品信息的新增和修改就需要网站产品经理来修改，无形之中增加了产品经理的工作量，造成商品信息的更新不及时。
3.淘宝商城式
注意哦，是淘宝商城模式不是淘宝模式。淘宝商城中有很多供应商经营同一个商品，那淘宝商城是如何解决这个问题呢？淘宝商城通过每个商品的型号或者货号将相同商品关联起来，搜索时只显示一个商品，价格显示是一个区间，点击商品是进入到默认供应商对商品详细页，通过左边的TAB按钮切换不同供应商。淘宝这种模式也是在供应商与前台体现之间，找到一个平衡，并且相对应给顾客增加了选择权。为什么说增加了选择权了呢？因为A商家卖的E72I是一块电池2100元，而B商家卖的E72I是双电双充2250，这样不就是给顾客增加了选择权了吗？
D企业的特色我已经说过了，对各地区的门店不是绝对控制，这样就需要照顾到各地区门店的利益，假如选择门店仓库式的展示方法，那就会造成某些门店将销售不好的原因推到电子商务公司这里来，原因是电子商务公司不向顾客展示门店商品，或者顾客压根看不到他的商品；另外还有两个原因，第一，门店仓库的展示方法实际上是限制了各个门店已经供应商自主经营的范围，为什么这样说呢？例如这里A店有一个N97卖2100，B店卖2150，虽然B店比A店贵50元，但是B店比A店多配一块原装电池，实际上B店卖的N97还是比A店要划算，而选择了门店仓库展示模式，就将B店这部分优势给砍掉了，也就是限制了整个网站的竞争力；第二，商品信息的管理问题，采用门店仓库展示方法面向顾客的只是一个商品，而我们得根据价格、地域等等因素来从全国各地为顾客配货，这样商品信息就不能由供应商或者门店来录入，因为他们录入的信息可能会带有一些特性，需要网站找专人来做整个的商品录入工作，无形中提高了运营成本。
基于这样的考虑，我们只能将前台体验最好的门店仓库型展示方法排除，剩下分站型和淘宝商城型，分站型的顾客体验太差，只剩一个选择了，那就是淘宝商城式。事实上，淘宝商城型的也是最适合D企业的，淘宝商城模式是在供应商与前台体验之间找一个平衡，而D企业需要在各个门店与前台体验中找到平衡。而且淘宝商城的模式给了供应商和门店非常大的自由，这样就便于供应商帮助我们将网站做大，而不是仅仅B2C在一头使劲。
前台体验之客服
客服可以通过媒介分为线上客服和电话客服，而线上客服又分为售前咨询和售后咨询，售前咨询需要对商品的足够了解，促成销售。售后咨询需要非常好的脾气来处理各种各样售后问题以及物流问题。电话客服(call center)主要是处理物流和售后问题。
看过了各种客服的分工，按照分工我们就对应的客服交给门店或者是自己来做，售前咨询因为需要对商品的了解就需要放给门店或者；而售后咨询和电话客服牵扯到物流以及售后问题，对整个网站的品牌影响较大，需要统一管理应由公司网站自己来做。
当然也不是所有的售前咨询都交给门店来做，门店做的仅仅是自己商品的咨询，非门店商品就需要产品经理助理负责了。
五。库存和超单问题
库存和超单问题实际上制约传统百货业向电子商务发展的拦路虎之一(至少D网站是这样，活跃用户数因为超单问题始终得不到提高)，要搞清楚这个问题，就先得说说传统百货的经营模式。
传统百货店共有四种经营模式：
第一种，联销，联销是商场和供应商签订合同，供应商在商场里设摊位，聘用人员自行销售，商场进行管理，每个卖出一件商品，商场出具发票，月底时供应商拿着销售相对应增值税发票来和门店结算，门店将销售额的一部分以扣点的形式留做商场的毛利。
第二种，经销，经销是商场自己进货，自己销售，自己解决库存以及进货问题。日本百货公司大多采用这种模式。
第三种，租赁，租赁就是商场将摊位租个商家，商家每个月向商场缴纳固定或者不固定的租费，
第四种，代销，代销其实是经销和联销的混合体，简单的说来就是商家将货品放到商场，告诉商场一个供价，商场管理销售，只有产生销售时，商场才向商家付货款，将经销产生的风险转移至供应商。
国内百货企业大多数采取的都是联销和租赁两种模式，因为这两种模式风险小，占用的资金、人力物力都少。
看出问题了吧，采用租赁和联销模式是不清楚库存的，但是电子商务中，库存是一个重要的问题。假如你将X商场的gxg放到网上线上线下，并且录入现在库存数量，除非你将GXG网上销售的商品冻结库存，要不就会出现超单现象，换句话来说就是网络上销售的商品很可能在实体店中早已被售出。超单是非常非常严重影响声誉的问题，因为一个当出现超单时，顾客的消费意向已经达成，满心欢喜的等着交钱拿货时(或者已经交了钱)，你告诉顾客说“很抱歉，这个商品已经没有货了！”我想这个顾客下次很难再来购物了。
解决超单问题，有三种解决方案。
第一种，改变经营模式，这种就是以代销或者经销为主，自己掌握库存，进行仓储，但是缺点显而易见，占用资金多，需要仓库，以及货品囤积以及火灾等意外风险。
第二种，供应商专门为电商网站预留库存，详细的说呢，供应商根据网站的销售情况为网站预留部分库存或者全部库存。这种方案是非常完美的，不过需要供应商的支持，毕竟供应商将一部分库存商品关闭了其他销售渠道，专门为你服务，是需要冒很大风险的。
第三种，超单其实是供应商链中信息孤岛问题具体体现，只要将供应商链中信息孤岛问题解决，也就不存在超单了。实际上每个供应商都有自己进销存系统，只不过每个进销存系统都不一样，你家金蝶，我家用友，可能他家是哪个非著名软件。我们可以针对供应商常用的进销存系统开发出对接接口，主动到供应商的ERP中索取库存信息，产生销售时第一时间将库存减少信息返回到对方ERP中，同时开放自己的库存API，使用那些使用非著名软件的供应商可以通过这里来更新库存。当然，第三种方法仅仅是部分解决了库存信息孤岛的问题，还有一部分没有或者无法通过API同步库存的供应商是无法解决的。
要解决超单，这三种方案我们是可以并列应用的，针对流通率高，占用仓库小的商品我们可以经销或代销；针对流通率高，但是体积大的商品我们可以让供应商为我们预留库存或者冻结库存；针对流通率低，体积大，种类多的商品我们就采用第三种方法。
只要存在联销和租赁的销售方式，那么超单问题就不可能避免，只能尽可能的减少。当超单出现时，如何解决就是关键，如果在顾客下单后的24小时内告知顾客商品已缺货，就可以将超单造成的负面印象降到最低，怕的就是供应商在配货的过程中才发现商品已经缺货，这样距离顾客下单时间已经过去了3-5天，顾客已经满心欢喜的等待商品的到来了，可等到不是商品，却是缺货电话！这样恐怕这个顾客以后不会来网站购物，他还会劝说他人别来网站购物，这简直对于商家就是一个灾难！
六。物流和配送
在谈这个问题之前，有一个概念需要明确，那就是D企业的各个地区门店在这个模式设计中承担着供应商、管理者、商品集散点等多种角色。我设想的门店平台型是本地化与面向全国的互联网模式的一种结合，这样对于不同地域的供应商来说都会有一个概念就是本地和外地的概念，例如A地的消费者购买A地店铺的商品就会享受到满100元免运费的措施并且我们可以保证72小时送货到家，购买A地以外的商品需要满300元才可以免运费并只能承诺14天送到家，而有些特定商品只能限定本地顾客只可以购买本地商品，例如空调，热水器等涉及到安装的大家电。
需要实现这种本地与外地的配送方式，首先需要针对每个供应商和门店设置本地和外地的配送规则，这些规则是灵活多变的，而且是需要与配送模式相配合。
物流和配送在我的模式中实际上是两个过程，物流是商品从一个仓库到另一个仓库运输的过程，而配送是商品从仓库到消费者手中的过程。假设一个消费者购买了两件商品，一个是本地的，一个是外地的，这样本地的商品直接从仓库送到顾客手中只存在配送过程，而外地的商品就有两个选择了，一个是将商品运输到当地的门店中(也就是物流过程)，当地门店完成配送过程；另一个是将订单拆分直接将商品配送到顾客手中。这种两种配送方式的选择牵扯到不同的配送流程和不同的配送成本。我认为两种配送模式的选择应该是并存的，根据顾客的要求去选择。
物流模式的选择
前面说过了，这里的物流是指货物从外地门店或者外地供应商的仓库运输到本地仓库的过程。
1.物流公司(天地华宇、德邦、邮政等)
2.自建物流车队(苏宁、国美)
这两种模式各有优利弊，自建物流车队高效、迅速、成本高，物流公司速度相对慢、成本较低。不过也不是绝对的，当运输量大的时候自建物流车队就成了趋势。当量小时，那委托物流公司那就是必然的选择。
配送模式的选择
1.快递公司
2.自建配送车队
3.与当地的小车队合作
配送也是我们销售的最后环节，九十九拜都拜完了，不能差着最后的一哆嗦，因为最后的配送环节问题导致销售的不成功是不可以原谅的。从成本上分析，以上三种配送模式中，自建车队是成本最高的，但是也是用户体验最好的。快递公司和当地小车队这种模式成本相对低一些，而用户体验不同公司差距很大，这个就需要具体情况具体考虑了。
七。售后该如何解决
网络售后和门店中的售后是有一些区别的，主要区别是网络售后中货品退换过程中会产生运费，而这个运费有时会占到商品额度的很大一部分，假如我买了件100元的衬衫，但是发过来后，我穿着尺码不适合，需要进行换货，这样就会产生一来一回运费，这个运费基本在20元左右，在下次购物时我就会产生一层顾虑，顾虑这回是不是会产生售后问题。
而以上的问题，我认为恰恰是传统店铺做电子商务优势的所在，当售后问题出现的时候，门店就充当了售后服务中心的作用，这个是纯粹的网络零售商无法比拟的。以下就是我总结的三种售后模式。
三种模式
1.顾客直接快递给门店
这个和现在网络上的售后处理方式没啥区别，没有体现出传统门店的优势。
2.顾客送到当地门店进行售后，门店用第三方物流运回购买门店退换
这种就是我推荐的，采用这种模式，就解决了运费的问题，当然相对来说成本较高，因为退换过程中的费用都是由网站承担。
3.第二种模式的进化版，顾客到当地门店退货，当地门店通过自有的物流中心进行退换
第二种模式和第三种模式差别就是成本上的差距，对于顾客来说是没有区别的。
八。结语
以上说了很多，有一条很重要但是没有说到，就是网站与实体店铺的利益划分问题，必须给实体店铺足够的好处让其死心塌地的帮助网站一起成长，但是为什么我没有说，就是因为这个问题需要网站的管理者与门店的管理者去谈的问题，不是简简单单去想就可以解决，利益分配问题一定要好好的谈，真正与实体门店绑在一起，而不能简单的寻求高层帮助往下压，否则门店也不会真心实意的帮助你，电子商务是靠大家来做的，靠一个公司是很难做起来的。
在这些企业开发电子商务应用时，一般采取两种模式，即Buy模式和Rent模式，这两种模式的具体区别如表1所示：
Buy模式
Rent模式
日常工作流程电子化
Y
Y
信息传递无纸化
Y
Y
办公自动化（OA）
Y
Y
Call Center
Y
N
数据仓库分析系统
Y
Y
客户关系管理系统
Y
Y
企业决策系统
Y
Y
建立企业网站
Y
N
网上销售
Y
N
网上采购
Y
N
供应链系统(Supply Chain system)
Y
N
电子配送系统
Y
N
表 1
下面图1和图2形象描述了电子商务各种应用在零售企业中的作用，以及Buy和Rent两种模式在企业中应用的不同之处。
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不同模式电子商务应用的优缺点分析
Buy模式的优缺点分析
Buy 模式：投入较大，多出现在大规模和超大规模，业务相对稳定的企业。Buy方式：将会有较大的投入，如建立自己的团队，建设自己的机房，供养一批IT工程师来做日常维护等.
优点：
1、 有自己企业员工负责，响应速度比较快，二次开发相对较容易。同时员工对自己企业的业务流程比较熟悉，容易从本公司的长远发展考虑需求，所以更有可能开发出适合企业实际需要的应用系统。
2、 员工有较好的机会熟悉相关系统，容易建立一个水平较高的，既懂技术，又懂业务的IT队伍。较好的人才储备将对公司未来的信息化的发展和长远战略的制定将有很大的好处。
3、 安全性相对较高。由于数据都保存在企业内部，因此敏感数据外泄的机会较少。
4、 有公司的形象建立亦有好处。
缺点：
1、 初期需要较大的投资，建立高标准的机房，购买相关的硬件（如服务器，租用电信线路，建立备份系统，招聘相关工程师等）
2、 如何保持系统的稳定，如何保持工程师的稳定，在当今社会，ERP等电子系统实施失败的一个重要原因就是熟悉该系统的工程师的跳槽率非常高，常常导致系统不能按期完成或系统维护困难。
3、 当企业主营业务范围或经营模式有较大的改变时，沉淀成本较大，有时会影响决策。
Rent模式的优缺点分析
Rent 模式：投入较小，较为灵活，多出现在较小规模，业务相对灵活的企业。
优点：
1、 初期投资较小，实施时间较短，承担的投资压力较小。
2、 有专业的公司维护系统，减少了员工大量的培训成本，同时专业公司将不断紧跟最新技术的潮流，所以企业可以较快享受到信息技术不断发展带来的成果。
3、 当企业经营业务相对灵活，更改系统带来的成本较低，这对企业适应市场供求情况来改变经营模式和经营范围带来了较小的沉淀成本。
4、 加强销售：加速销售是占领市场份额的基础。在保持顾客将得到他们希望的服务水平的同时，把电子执行业务外包可以以最小的成本迅速地利用它们的场地。
5、 可测量性：如果电子商务是成功的，快速处理大容量的能力是尤为重要的。通过外包，电子商务就能够插入到第三方的基础设施中，这些设施足以处理增加的活动。
6、 中心业务：业务外包最常引用的理由是业务需求的能力在电子商务的核心之外，而且将影响公司的中心业务。通过外包关键的物流、信息技术处理和售后服务，将电子商务就能集中于他们的核心业务。
7、 降低成本：通过“共享租用”模型，不同的电子商务可以共享分发和售后服务。这样可以使成本最小化，而且可以使你的业务很容易地适应业务增长和其他变化的需求。
8、 集中于顾客：外包可使电子商务更多地集中于顾客，为顾客提供更多的、全面的满意。另外，通过外包电子商务将得到解放，而专注于发展客户关系。
9、 利用效率：电子商务交易有潜力成为一个极其有效地开展业务的方法。一个例子就是数据收集和利用。第三方供应商的优点是获取和处理成成千上万宗交易的细节。数据的绝对数量对于改进销售和售后服务是非常有用的。由第三方产生的报告将会比源于内部的报告更有价值。
缺点：
1、 数据不是存储在自己企业内部，因此将面临数据安全性的风险。
2、 企业没有建立一队自己的信息化队伍，在响应及时性，精力投入程度，针对本企业业务流程改善系统的能力较弱，成本较高。二次开发面临一定的困难。
3、 难以培养既懂技术，又懂业务的综合性人才，在企业进行长期战略制订时存在弱点。
4、 了解外包服务商的真实实力存在一定的难度，若选择了并不合适的外包服务商，不仅会严重影响自己公司的效率，而且会对自己的顾客群带来很大的困扰。
2、 电子商务应用的两种模式的选择理论分析
上面部分分别分析了电子商务应用的两种模式的优缺点，那么具体一点，每个企业在决定应用电子商务时，应该如何选择，才能达到理想的目标和效果了？
在此，我认为主要存在如下10个因素，这些因素将决定具体每个企业应该选择哪一种电子商务模式。
高
中
低
系数(/100)
是否核心业务
5
3
1
30
企业规模
5
3
1
15
网点数目
5
3
1
5
主要业务类型
5
3
1
5
所处区域
5
3
1
5
网点散置程度
5
3
1
10
成本压力状况
5
3
1
10
信息团队建设
5
3
1
5
远期发展规划
5
3
1
15
政策因素
5
5
5
100
下面对以上各项内容进行具体说明：
1. 核心业务
任何一个企业，无论是资源型企业、商业企业，还是金融、制造以及社会中介机构，都必须有它独特的主营业务，即核心业务，而核心业务的运作过程就是企业的主导流程。许多成功的企业在搞企业信息化时，总是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程来开展的。零售帝国沃尔玛的核心业务是商品零售，而要保证其遍布全球的连锁店能够正常经营，货物配送就成了它的主导流程，因而，沃尔玛不惜花费巨资来“E化”它的核心业务和主导流程。
核心业务是一个企业赖以生存的基础和持续发展的根本动力，也是企业竞争优势的核心所在，从这个角度上来说，核心业务显然不应该采用外包的形式，而应采取Buy模式，而且要舍得花重本来培养它，方能为企业长期更好地发展奠定基础.
2. 企业规模
在零售行业，规模是一个具有决定意义的竞争因素。国内外诸多零售企业纷纷走马圈地，扩大领地，都是在努力建立规模优势。因为只有具有规模优势，才能更好地降低单位成本，获取更多地和供应商谈判的筹码，建立更好的企业形象和市场地位。但随着规模的不断扩大，机构必然越来越多，组织架构越来越复杂，信息传输依靠传统的方法必然越来越困难。所以当企业规模不断扩大时，信息电子化是一个必然的选择。规模小的企业，实现电子化较适合的模式是外包，因为他们规模较小时，他们的首要任务是扩大规模，建立规模优势，不可能同时化相当精力去关注电子化的应用。所以在这个阶段，采用外包方式，不仅可以获得较高效的信子化应用和较专业的系统维护，而且可以集中全部精力去投入最核心的业务中去。当企业发展到相当规模后，企业的注意力会从抢占市场份额转变到苦练内功，追求企业持续长久的目标上来，在此阶段，Buy模式将是合适的选择。如果之前没有信息化的基础，可通过招聘相关人才加入公司，自建信息化系统；如之前有外包方式，则需要一段时间过渡，逐渐将系统转移到公司，如有可能，直接聘用原外包公司的熟悉该系统的员工加入公司将是一条捷径。
3. 网点数目
在西方发达国家的零售企业中，尤其在自身网点众多的大型零售企业中，各网点之间已建立了一个庞大的联网系统。各网点的收订货资料，销售资料当天内，甚至实时地传送到公司总部。公司总部在第一时间知晓各网点的经营状况，不仅可以更方便地分析从而做出正确而及时的决策，如根据天气情况制定货品陈列，根据顾客喜好确定促销方案等；同时还可以降低资金风险，降低资产风险，如及时传送监控系统的数据，可以使保安部门及时监控到网点面临的突发事件。网点信息化还可以大大降低成本，比如以前信息传送需打电话通知或传真，信息化以后，信息都变成电子流，大量的消耗品将消失，将大大降低成本，并提高了员工的工作效率。网点数目越多，电子化体现的优势越明显。由于一般零售企业的网点相隔较远，所以实现网点电子化的初期投资也不菲。大量的网络设备的投入将是企业面临的一个挑战。所以在网点数目不是很多的情况下，采用Rent模式将是一个较容易接受的方案。当网点规模扩大到一定数目后，Buy模式将是理想的选择。笔者认为，网点数目超过100家，初期投入的网络设备和服务器设备摊薄后，将不会对网点投资造成明显的影响。
4. 主要业务类型
零售企业的主要业务类型也影响电子商务实现的时机和方式。当企业的主要产品是日常用品为主，毛利率较低，保存要求高，质量价格敏感性高时，企业较适合建立网点联网系统，数据仓库系统，能更好地监控产品销售情况，了解顾客满意度，产品性能对销量的影响等，从而可以制定较好的营销方案，对产品的采购和陈列都有很好的指导作用。当企业的主要产品是耐用品为主（如书、礼品等），毛利率较高，保存要求较低，质量价格敏感性不高时，企业较适合建立网上销售系统，可以大大节省仓储成本，降低现金流风险。国内外已有很多成功的网上销售的例子，如当当网上书店，Amaza网上书店等。
5. 所处区域
零售企业所在地区也是如何建立和发展电子商务必须考虑的因素。在经济较发达的地区，电子商务人才储备较好，这就为企业开展电子商务提高了必要的基础和条件，在这些地区，有较成熟的电信基础设施，居民有较先进的消费理念和较好的新技术、新概念的接受能力，同时有较多的电子商务方面的人才。人才是中国企业实现电子商务的一个瓶颈，中国现阶段大型企业实现ERP（企业资源计划）系统过程中，有80%的企业都没有取得成功，一个非常重要的原因就是缺乏相关的人才。现阶段中国电子商务的技术方面的人才越来越多，但既精通电子商务技术，又精通本行业业务运作的综合性人才实在是非常少见。从这个角度上看，中国东部和南部沿海地区，既有众多高校源源不断地输送人才，又有较激烈德企业竞争，和众多外资企业带来的新概念，新方法的影响，所以是较容易实现完善的电子商务，企业采用Buy模式也具有充分的可行性。在中国中西部地区，电子商务人才不多，在这种条件下，企业要想实现较完善的电子商务，往往需要借助Rent模式，借用外部稀少的专业资源来帮自己实现电子商务系统的部分功能，如网上销售，Call Center系统，显然是一个较为明智的选择。
6. 网点散置程度
网点散置度越高的企业，实现电子商务手段来提高效益和降低成本的要求越迫切。在以前的不充分的竞争环境下，一个较大规模，网点较分散的企业一般采用分级管理，设立多个分支机构，各个分支机构相对运作独立。这种经营和管理方式，运作成本和管理成本都比较高，而且总公司对各分公司的经营成本和效益情况了解不够，数据实时性很差，不利于总公司全面了解信息，从而做出正确决策的难度加大。随着市场竞争的逐渐激烈，成本的压力越来越大，决策的压力也越来越大，一个错误的决策可能直接导致企业生存环境的巨大变化，在这种压力面前，加快电子商务的建设，保证各网点信息传递的畅顺，将对企业的发展带来巨大的影响。同时，针对各企业不同的现状，以及各自投资能力的多少，可有多种实现方式。随着科技的不断进步，尤其是广域网络技术的不断推陈出新，网络使用费用的不断降低，将分散在各地的网点联网运作已是企业生存和发展的必然选择。在这里，我们可以参考国内银行业的做法。比如中国建设银行，以前各省各市设立分行支行，层层管理，每个机构的科技部息交换相当困难。现在建设银行正在进行网络化的重新部署，将数据中心统一到总行，不仅可以实时得到各分行的相关信息进行科学决策，而且只需维护一个相对稳定的科技队伍，从而大大降低了维护成本。
7. 成本压力程度
零售企业经营利润率较低，这就决定了它的成本控制会相当严格。当企业内部信息化建设已完成之后，再想较大幅度地降低运营成本，则网上采购，网上销售将成为当然的选择。网上采购和网上销售可以节省营业场所租用成本，人员管理成本，库存成本等。网上采购较适用于采购的产品相对数量较大，种类较少的企业，比如专卖店等。网上销售现在较多的是企业对企业（BtoB），企业对个人（BtoC），这里有一个瓶颈问题，就是物流配送的问题。从网上销售在西方国家的发展过程来看，主要是物流配送的不足影响了网上销售的发展。在中国，除了物流配送问题以外，还存在一个国民消费习惯的问题。中国人比较喜欢实物交易，同时中国社会整个信用体系的不成熟，也使用户对网上销售产生一定的疑虑。所以现阶段，并不是所有的零售企业都适合开展网上销售，它必须本身具有较好的信誉和强大的配送能力。对众多希望开展网上销售来降低成本的小零售商来说，可以考虑通过合作的方式，如集体出资建立统一的网上销售平台，将各个分散的小的配送系统合作形成一个较大规模的配送系统。
8. 信息团队建设
企业在决定是否上电子商务各种功能，以及采取何种方式建设电子商务时，本企业的信息团队状况是一个必须要重点考虑的问题。如果一个规模较大的企业，本身已有了一个相对完整的信息团队，那么在资金允许的情况下，一般来说，自建电子商务功能是一个较为合适的选择；如果本身还没有信息团队，那就应该建立自己的信息团队，同时逐步建立自己的电子商务系统。因为电子商务的实现是一个大型企业的持续高速发展的催化剂和重要的动力源泉，所以大型的零售企业必须建立一个自己的信息团队。对于一个规模不大的企业来说，如果已有了自己的信息团队，那可以考虑在成本效益的分析基础上，有选择的将电子商务的部分功能由自己的信息团队完成，有些技术难度较高，实现和维护风险较大的功能，可以考虑采用Rent的方式来实现；如果本身没有信息团队，并且短期部准备建设的话，采用Rent方式也是合适的选择。
9. 远期发展规划
一个企业如果准备长远生存和发展，信息化建设，走电子商务的道路应该说是一条没有选择的道路，区别只是如何实现和如何实现的问题。在今天这个信息化的时代里，信息已成为一种至关重要的资源，谁能够最好的利用信息，谁就有可能站在胜利的岸边。一个企业发展规划的不同，将会导致企业实现电子商务的方式和时机的不同。如果企业的战略计划是先生存再发展，那它实现电子商务的方式一般将偏向于Buy模式，因为它将按部就班的进行各项基础性建设，并在适当的时机出击。如果企业的战略计划是先通过高速扩张抢占先机再图谋生存和发展，那么它实现电子商务的方式一般将偏向于Rent模式。因为电子商务的建设决非一朝一夕就能完成的，并且它是在不断的发展变化的，每一个新的技术，新的概念的出现，都有可能促使电子商务系统的变化，这作为一个信息化时代的特点，显然将一直持续下去。在中国现阶段刚刚加入WTO，外资零售企业正逐渐进入中国市场发展，留给中国零售企业的时间可以说已经很少了，相比之下，中国零售企业的管理水平，经营理念等方面差距明显，电子商务作为出现不算太久的事物，中国企业相比较而言，差距还没有那么大，这就给了我们一个锲机，在电子商务的发展方面迎头赶上，从而抢占相对有利的地位。
中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05
一、国际零售银行业发展的动态性特征
1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。
随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。
现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。
2．价值创造由“后台”向“前台”转移。
现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。
银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。
3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。
银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。
零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。
银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正
在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。
以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。
二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角
1．零售银行商业模式的一般型谱。
在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。
通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式
(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7
包括了价值链的全部三个环节。
图1零售银行业的价值链
表1零售银行业可能的商业模式
2．可行的零售银行商业模式。
银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。
表2可行的零售银行模式
(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给
专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。
（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知
的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。
许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。
为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。
(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。
（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知
识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。
3．推进专业化的路径安排。
从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。
三、对我国零售银行市场发展的启示
整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：
1．支持发展一些“全能零售银行”。
我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。
2．培育零售银行业的“产品生产者”。
在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。
3．鼓励更多“分销者”的出现。
中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。
4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。
目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。
参考文献：
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近年来，随着新兴技术的涌起，信息技术、通讯技术、新材料、新能源等技术群互相融合，形成新一轮产业革命的主要驱动力，推动着新型社会生活方式和产业组织方式的形成。在这样的背景下，新一代消费者形成了电子化、个性化、泛在化的特点。新技术在零售业中广泛应用，云计算、大数据、虚拟技术、物联网等推动零售业资源组织和经营方式的变化，世界零售业的产业格局因此发生变化，电子商务崛起，新的业态频出，产业链重构，商业模式不断创新。
世界零售业逐渐复苏且新兴地区将引领全球零售市场发展
自2008年金融危机后，世界零售业逐渐从打击中复苏。在经历了2010年的恢复性增长以后，2011年起世界零售业进入较为温和的增长期，2011年和2012年全球零售市场分别增长2.9%和3.2%（见表1）。
从区域来看，发达国家和地区由于各区域经济状况不一，增长较为分化。根据官方数据显示， 2010年和2011年美国零售业增长率均保持在11%以上；欧盟零售业则自2010年第三季度以来进入持续低迷的状态，欧盟27国零售业指数一直在105左右；而日本则有所波动，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增长率，但2011年陷入-1.2%的负增长。
但是，新兴地区保持较高增长。欧盟统计局数据显示，自2010年以来，拉脱维亚、立陶宛等国多数时间的增长率超过了欧盟27国总体。而亚太地区将领先全球，据普华永道数据显示，2011年至2015年间，亚洲和大洋洲的零售量预计将出现接近6%的年均增幅，高于全球其他地区。中国的增长幅度更大，预计到2016年中国年均增长率达10.4%，届时，中国有机会取代美国成为全球最大的零售市场。
世界零售业产业结构重构
尽管世界零售业总体增长温和，但新兴技术正在推动零售业产业内部结构和竞争格局的变化。
（一）零售业结构电子化，新兴业态和服务崛起
新兴技术正在驱动电子化从零售业的管理工具成长为新兴业态和新增长点。目前，传统的零售业产业结构已发生变化，百货店、专业店等业态受到电子商务的冲击。以美国为例，尽管专业店仍然是其主要的零售业业态，但专业店销售额所占比重在逐年下跌，已从2009年的56%下降到2011年的53%。与此同时，电子商务连续保持较高增长。根据官方数据显示，从2003年以来，美国电子商务零售额占全部零售额的比重保持长期上升趋势，2012年占全部零售比重上升为5.1%；2011年电子商务占欧盟27国企业总营业额的比重上升为14%；2011年日本企业电子商务使用率在40%左右。
电子化也正在催生更多的创新业态。商业平台崛起，大型电子商务企业、超市、百货店、购物中心等都在以店中店的形式走向平台化；而社会化购物（social shopping）正在成为主要的消费方式之一，社交媒体成为新的电子商务门户和渠道，由此产生团购、图片社交平台、嵌入式虚拟商店等新型业态；O2O（Online to Offline）线上线下融合模式，成为未来发展的主流方向，催生一些新兴电子商务公司的产生，如提供民居短租服务的Airbnb、提供社会化租车服务的Getaround等。
从企业内部业务构成看，数字内容销售、云服务等成为近年新的增长点，各大零售企业公司纷纷推出相应功能。以亚马逊为例，2011亚马逊媒体内容净销售额为79.6亿美元，占北美地区全部销售额的29.8%，而包括云服务在内的北美地区非零售业务净销售额已经达到14.31亿美元，占北美地区全部销售额的5.4%，增长率高达73%。此时，亚马逊已经成为多元零售服务型企业。
（二）产业边界模糊化，竞争主导力量发生变化
长期以来，传统的零售业同其它产业有着较为清晰的区分，产业链上生产、批发、零售、物流、支付、媒体等上下游企业之间有着明显的功能区隔，零售企业是商品直达消费者的主要通道。产业的竞争主导力量以从事销售的零售企业为主，竞争战略多以低成本或差异化战略为主，并以地理区位、连锁规模或特殊渠道作为竞争优势，对于大型企业来讲，其替代者或潜在新进入者有着较高的进入壁垒。
然而，新兴技术的兴起，尤其是网络和移动通讯技术的发展，不仅推动着消费环境发生变化，也使得产业链扁平化，并为产业链上下游企业进入零售业提供了渠道和手段，多样性参与者开始集聚于商业领域，并迅速成为主要竞争者，推动商业领域竞争格局聚变。这些新进入者包括了产业链上下游的各类企业：批发商、物流企业（邮政、快递等）、金融业（银行等）、媒体（期刊、电视、网络门户、社交媒体）、工厂、信息服务企业（软件、智能终端、游戏、通讯运营商等）。
总体上看，这些新进入者拥有几个共同特点：一是基本上以电子商务为主要渠道；二是以已有的大规模客户资源为进入基础和竞争优势；三是同时拥有线上和线下各类资源。这些共同点结合起来形成了一个显著特征——平台化，即希望借助平台整合已有的资源，转化为新增长点，并形成自身的良性微循环系统。这样各大企业纷纷在金融、物流和云服务等全产业链进行布局，推行自身的商务支付和信用体系、最后一公里仓储物流体系、中小企业服务和个性化用户服务等，产业链上下游体系之间如何在新兴技术支撑下进行有效整合和业务或流程重组，而产生更高效率，成为零售企业未来的核心竞争力。
（三）产业融合进程加快，企业功能重组
新兴技术的应用加快了零售业产业内外的交叉和融合。一些非零售业的传统行业纷纷电子商务化，并逐渐成为电子商务的重要组成部分，如旅游业、会展业等，线上和线下资源融合，而另一些行业，如出版业、唱片业等受到数字技术的冲击，线上零售业影响力增强，尤其是App Store的兴起，成为产业间融合的主导力量，并共同构成了新的产业链，进行重新分工。
在零售业内部，主要是业态和渠道的融合，并促使零售业业务流程模块重构。目前，在新兴技术环境下，消费者往往以一种无缝流动的方式在实体商店、网站、移动设备和社交媒体等一家或多家企业的多个渠道之间进行转移。通常消费者会通过手机或网络了解商品信息，再到实体商店查看，然后通过社交网络询问别人意见，最终可能会利用网络或手机支付。因此，多渠道之间流畅的全方位体验才能满足新一代消费者的需求。传统零售企业的业务流程将发生变化，原有的一体化购物流程将会被分解成为不同的功能模块。实体店在未来将更多地承担个性体验或仓储配送作用，网络或移动设备将会承担越来越多的咨询、比较、下单和支付功能，商业企业也因此会产生重组。
新兴技术推动的零售业商业模式创新
在零售业产业结构重构的过程中，商业平台、社会化购物和O2O模式的兴起，使得零售业在客户价值主张、关键资源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面发生变化，形成了零售业新的商业模式。
（一）个性、多元、便利的客户价值需求是新商业模式的目标
当前，伴随着信息时代而成长起来的新一代，正在成为消费主力军之一，更加注重自我追求，统一和标准化的需求正在被个性和多元化的需求所代替，而新兴技术为新需求的实现提供了可能性和途径。
社交媒体可以帮助消费者直接与产品进行关联，比如浏览使用评价、进行推荐参考、产品群体交流分享等，直至最后进行共同购物。这一系列活动推使消费者个性化和多元化需求得到便捷地统一。如被高朋公司收购的美国Mertado公司曾推出植入社交游戏的嵌入式虚拟商店，玩家可以在游戏中通过激活虚拟店面完成整个购物过程。这种虚拟商店会根据不同游戏主题设定不一样的商品。
而更多企业在利用云计算、大数据、虚拟技术等实现个性化和定制化服务，如沃尔玛于2005 年卡特里娜飓风来袭之前，即从手电筒和电池销售数据中分析出馅饼将在未来热销；2012年耐克公司亚洲最大体验店设立耐克数字挑战中心，消费者可以获得自己的运动数据，并与世界顶尖运动员进行对比 ；又如阿迪达斯和Tesco等开发的虚拟橱窗和虚拟试衣系统等。
（二）逆向、动态、多向、开放的资源组织方式是新商业模式的核心基础
传统的零售业资源组织方式往往是单向、静态的，通常是以零售企业为核心，将社会商品从生产者手中转往消费者手中。而在个性化的要求下，消费者更加希望资源组织方式以我为主，首先从消费者出发而到达生产者，同时，在组织的过程中能够实时调整所需，并希望资源更加丰富。这是一种逆向的、动态的新型方式。
商业平台、社会化购物和O2O模式正是构建在这样的资源组织基础上。商业平台为消费者和销售者或生产者之间提供了多向选择；社会化购物将长尾性需求集聚起来，和生产或销售资源进行匹配；O2O模式则将着重将线上和线下碎片式资源进行重新整合和匹配。而信息、物联、通讯技术等在商业领域的应用则提供了供应链管理、商业智能、移动支付等一系列新工具，使得新型资源组织方式得以实现，因而出现C2B、逆向物流等模式。如提供社会化租车服务的Getaround网站，将美国短时闲置车辆拥着者的资源整合起来，形成供求双方的社区型网站平台，通过iPhone应用来解锁汽车，实现P2P租车服务；又如沃尔玛开发了大数据工具Retail Link，由此供应商可以事先知道每家店的销售和库存情况，在沃尔玛发出指令前自行补货，实现动态调整。
（三）微支付价值链系统优化的盈利模式是新商业模式可持续发展之道
传统的盈利模式通常以广告、商品销售价差等作为主要盈利方式，但在当前消费者行为和资源组织方式发生改变的情况下，微支付价值链系统优化成为主要的盈利模式。其主要特点是：
第一，小额支付较多。即通过长尾效益的累积，积少成多，如数字内容销售平台和APP Store应用商店等，也是多数网络商业平台采用的方式。
第二，提供增值服务。以部分免费服务获得客户资源，而以个性化、定制化、平台化等增值服务为主要收入来源。
第三，产业链共享和优化。商业平台、社会化购物和O2O等新型商业模式中的企业，往往从产业生态链的角度考虑盈利模式，通过平台服务、返点提成等手段与企业、消费者共同结合在一起，进行产业链的共赢和优化，实现新商业模式可持续发展之道。
参考文献：
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3.日本经济产业省. FY 2011 Research on Infrastructure Development in Japan’s Information-based Economy Society （E-Commerce Market Survey）[R].2012
他透露，目前苏宁正在实施“一体两翼”的互联网路线图。“一体”是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。
一、市场营销组合的内容
市场营销组合就是将多种营销手段
结合到一起，从而达到帮助企业实现营销目标的一种策略方式。企业经营的关键因素分为可控因素与不可控因素，其中可控因素指的是企业的内部环境因素，通常会从产品、价格、渠道和促销四个方面进行控制，而不可控因素多是指企业所遇到法律、环境、经济等外部环境。普遍情况下，企业会通过调整内部环境因素，同时适应外部环境因素来达到顾客满意度，从而实现企业的营销发展目标。市场营销组合主要有四种营销策略，分别是产品策略、价格策略、分销策略、促销策略。
（一）产品策略
产品策略包含前期对产品的设计、产品的发展计划预测以及产品交货期限等内容，其中产品的外观、质量、品牌、包装以及售后服务都是影响产品销售的关键因素。
（二）价格策略
企业对产品的定价要掌握一定的方法和技巧，通过对产品的成本、加工、运输等元素合理制定价格目标。
（三）渠道策略
产品的销售渠道很大程度决定了产品的销售量，企业要思考如何将产品采取更合理的渠道进行销售以及采用哪些途径更为便利。
（四）促销策略
促销的目的在于促进消费者购买欲望，从而实现企业扩大销售的策略，一般情况下。多数企业会选择打广告、人员推销和推广等方式。
二、名创优品的商业模式创新
（一）商业模式创新概述
在实体零售业门店岌岌可危的萧条阶段，如何建立新的商业营销模式才是至关重要的挽救措施。随着市场经济的变化以及消费者消费行为、习惯的改变，商业模式创新是实体零售业不断发展必不可少的动力，商业模式的核心是为顾客创造新的价值，全力满足顾客的消费需求，这种创新模式更有助于实现绩效达到逐年递增的企业愿景。
（二）名创优品商业模式创新的核心内容
名创优品成立于2013年，至今在国内已经拥有1300多家连锁门店。作为实体零售业的优秀典范，名创优品的商业模式更好的满足了消费者的消费需求。传统的零售企业商业模式对于消费者的消费需求关注度不够，缺少对企业价值的正确认识及引导，过度重视渠道经营中的投入与产出，而忽视了产品的质量与价值。名创优品颠覆了传统意义上的“低质低价”理念，通过为消费者提供“优质低价”的商品来赢得消费者的认可，这种商业模式大大提高了消费者的购物体验和顾客满意度，从而提高企业自身的竞争力。零售业的优势就是低成本、低价格、低利润，名创优品的商业模式创新就是抓住了“低成本”这个核心，而在商业模式创新中有一个很关键的因素，也就是商品的性价比。性价比是消费者在购买商品时最关注的元素，名创优品提出的成本领先战略并不是所谓的价格最低，而是在确保了盈利目的的基础上将价格放到最低，以合理的价格和便利的销售渠道满足消费者的消费需求。
（三）名创优品商业模式创新的途径
1.明确客户定位
消费者在购买商品时更关注的是产品的质量和价格，这两点是购买行为的关键性影响因素。以消费者需求为中心设计产品，才能达到销售目标的实现。现阶段消费者的消费行为偏向于个性化趋势，名创优品通过科学合理的大数据分析，将目标消费顾客定位在青少年及中年的时尚群体，在此基础上通过调查消费者的消费喜好和需求来制定企业经营计划，将产品定位在创意、优质的家居生活百货，小礼品小饰品以及美容护肤等九大品类。
2.供应链协同
供应链协同指的是多个企业拥有共同的目标和利益趋向，通过长期合作的方式将双方各自的资源和能力整合，从而实现互惠互利，提高双方市场竞争力的目的。企业间的供应链协同仍然是以消费者为中心，名创优品就是以消费者为价值核心，与供应商联手进行商品的设计与研发，通过大规模的采购以及买断货源等手段实现零售市场的竞争优势。
三、名创优品的市场营销组合策略
名创优品大规模的迅速发展与它独特的营销理念息息相关，名创优品商业模式的创新，并不是对传统的营销模式进行调整，而是以消费者为出发点进行战略重组，主要从四方面采取市场营销策略。
（一）产品策略
1.贴近生活的设计风格
名创优品的产品设计理念是营销的一大亮点，整体风格更注重以简约、清新为主，让产品更贴近生活，并且从视觉上为消费者打造舒适的购物体验。
2.创意生活百货为主要经营
名创优品主要经营生活中所必需的休闲百货，任意一款商品无论从外观、质量或是实用性来看，都具备很高的性价比。同时名创优品门店会保证每七天上线新品，这在一定程度上满足了消费者所要购买的日常生活用品需求，不必东奔西走，在一家门店就可以把自己所需要购买的物品一次买齐，一方面增加了消费者购物的新鲜感，另一方面也可以做到随时调整商品线，从而增加消费者满意度。
3.消费者需求至上
为了保证“高质低价”的销售模式能持续发展，名创优品选择的供货源大都是主要为国外市场供货的供应商，这些供应商的优点就是对自己的货品要求及标准都很高。与此同时，名创优品会将设计过后的产品专门配送到工厂，对生产环节进行亲自监督以及跟踪调整，严加把控产品的质量。同时，还会专门成立调研小组进行市场调研，分析市场热销产品的优势，从而吸取其中的优势，来保证自己产品的更高品质。
（二）价格策略
名创优品走的是“成本领先”路线，在零售业“低成本、低价格、低利润”的背景下，名创优品从低成本着手，打造“高品质低价格”的价格策略。
1.低成本
选择好优秀供应商之后，名创优品开始进行大规模采购原材料，同时通过买断的手段让采购成本大大降低。产品直接从工厂到实体店铺，省掉了中间各种分销费用，保证了产品的成本不上涨，又同时设有自己独立的物流管理体系，快速送货到店。
2.低价格
名创优品的低成本得到保证，营销推广方面也尊崇零成本，让商品的成本和价格统一达到较低标准，从而促进消费者购买欲望。
3.低利润
名创优品的商品从前期设计一直到后期销售都是自己的品牌，定价的权利自己掌控，商品所得的利润也就都属于企业自己，但因为商品低成本低价格，所以想要保证一定的利润，就要在营销方面加入销售量的增长策略，实行薄利多销的销售模式，通过不断扩张门店来实现规模化的经济效益。（三）渠道策略名创优品拥有独特的渠道销售模式，通过缩短渠道来避免成本价格的增值。名创优品从供应商到工厂再到门店采取直接对接的模式进行经营，这样不仅降低了产品的成本同时也保证了产品的成本价值不被恶意增长。
（四）促销策略
能在“武林”中独树一帜的，不是别的，是获得最多的人关注的、最多的人认可的。
比如“新零售”一说，它存在不存在？谁有资格定义它？那就要看谁宣扬的模式与内容最被接受、最被使用。
发展才有话语权。
近日，业内有不少声音质疑马云的“新零售”一说，更称阿里、马云没有定义“新零售”的资格，令人十分费解。
为什么阿里和马云没资格定义“新零售”？那谁才有这样的资格？这资格是谁给的？
不能因为自己早做几天、多做几天零售，就觉得只有自己才有资格定义零售。零售特别是传统零售，并无太高的技术含量，―直以来，这个行业传统的前身不过是典型的劳动密集型行业罢了，如果有的人以传统的手法搞了十几年产品销售就能懂得零售，那么阿里和马云作为全球最大网络交易平台和其创始人，当然更能。
其实，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和马云，将那些做了几十年甚至一辈子零售的人，冲击得七零八落，几无还手之力。
认为马云不懂零售的人，可能是一种心态。你可以不认同马云所说的“新零售”，但不能剥夺人家谈论“新零售”的资格。每个人都可以自由表达观点，马云为什么没资格？
事实上，阿里和马云才是最有资格定义“新零售”的。
电子商务技术和模式的诞生，开始撬动传统商业的根基。2003年5月、2004年10月，马云分别创立了淘宝网、支付宝公司，对中国传统零售业敲响了末日的丧钟。
随着双十一这些莫名其妙的狂欢消费节日兴起，历经千百年的传统零售已经走向尾声。
阿里巴巴与马云坦然出面定义新零售，是实至名归。因为，没有谁把互联网商业模式运用到地球上每一个人、每一个角落、每一个家庭。
没有互联网，就没有新零售。这种消费与交易服务模式和每一个人发生了如此紧密的关系，渗透到你生活的点点滴滴，这不是新零售是什么？
所以，没有阿里零售商业模式，就没有传统商业的危机；没有传统商业的危机，就没有零售业的转变与进化；没有互网零售和互联网金融理念与技术，就没有“新零售”。
至少在中国，“新零售”的开山鼻祖应当就是阿里、就是马云，只有阿里创造性地奠定了新零售的基础与框架，并将之发扬光大，威胁并摧毁故步自封的传统零售，非它莫属。
有些人为了抹杀这些，大肆攻击阿里、嘲弄马云，其目的是否定阿里开创“新零售”这一事实。有些人否定新零售，是因为嫉恨于网络模式冲击了不思变革的传统零售模式。
新零售构成的要件是什么？其中关键的技术与模式不是网络零售、移动支付、数据驱动和智能物流吗？这些不都是发轫于阿里、马云吗？
马云和阿里当然能定义新零售，这是他研究或者说思考的成果，至于定义得完善不完善，业界认不认可，尽可以仁者见仁智者见者。其实，阿里和马云也并未声称自己主张的“新零售”是完美的，不容讨论的。
事实上，零售或“新零售”定义如何并不重要，你去问问那些从事零售业的企业家，有几个是照着定义来做企业的？我敢说，很多优秀的零售企业的CEO，对零售未必能给出专家认可的定义、消费者认可的定义。
不可置疑，互联网和进步转型的商业文化为我们曾长期固守的传统敲响了丧钟。零售企业家应该明白这一点。这是无法逃避、不可抵抗的命运。
零售的本质也许亘古不变，它始终围绕产品、服务、体验、成本、效率等元素做文章；但我们倾向认为，零售企业有新、旧之分，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的应用，能让零售业更好地了解人，了解需求变化，提供更精准的商品、更精准的服务、更好的体验，这就是“新零售”与传统零售的最大不同。
未来的零售特别是大型零售企业，成功的机会可能更多属于技术公司。
