时间：2023-09-10 15:10:30
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天美公司的所有零售店的销售均录入STORIS零售管理系统（从美国伊森艾伦公司引进的全球领先的家具零售管理系统）销售订单，通过网络将销售订单销售的商品编码、数量、送货日期等信息传送到全国联网的服务器中；总部的采购人员随时可以关注全国家具连锁店的销售订单缺货状况，根据缺货的商品编码和数量以及顾客要求的送货日期等信息，采购人员制作采购计划并在系统中录入采购订单向供应商采购所需商品；同时，各连锁店的销售人员也可通过系统，查看采购部门已录入的采购订单的采购数量和到货日期，以便提前与顾客预约送货时间。
但是，由于销售和采购的不确定性，频繁发生由于因装修延误、出差等顾客原因，或者供应商延误交期等客观原因造成的销售订单推迟送货甚至取消订单，直接导致供应链上游的采购计划、物流配送、资金计划被打乱，产生顾客投诉以及配送和服务中心库存大量积压。同时，基于月度销售业绩指标衡量的销售奖金政策，造成了服务中心配送量过分集中在周末及月末，送货不均衡。
此外，还有一些是人为原因造成的系统违规操作，例如天美公司的家居设计顾问不按正常商品交期向顾客承诺送货日期，或者由于采购原因造成订单的计划送货日期频繁变更；而STORIS系统又是按照销售订单送货日期的早晚自动分配采购入库商品，造成违规承诺送货日期的订单可以抢先提交采购入库商品从而先送货，而按规则承诺的销售订单到送货时无货可送的局面，这就是所谓的“抢货”。有的连锁店，为防止紧俏商品提交量被“抢”，通过频繁推迟销售订单送货日期的方法一直保留商品提交量而不送货，即所谓“占货”；此外，少数家居设计顾问随意下单、修改甚至删除订单；这些违规行为直接扰乱了公平、有序的业务操作平台。天美公司的订单管理还存在诸多不足之处，供应链管理有待进一步完善。
库存成本偏高
当下，供应链管理的最新趋势就是要尽量地降低库存，并且尽力提升在途库存的比例。只要商品流动水平更高，商品过时的风险就会更小、库存投资更低。天美公司的采购量和销量太大，经常会为了应付不确定性而扩大库存持有量。因为天美公司担心在途库存无法很好地满足连锁店的需求，低库存会增加失去销售机会的风险，保持一定水平的在库库存来避免更加麻烦的缺货风险。因而无论在连锁店，还是在服务中心、配送中心都维持了相当量的库存。配送中心以及各地服务中心挤压库存商品较多，一些地方出现销售旺季及年底周期性“爆仓”。实际库存与目标库存差异较大，一些服务中心库存商品积压一年甚至几年，增加大量库存成本。
库存周转率低
与国内一般的家居卖场不同，天美公司采用补货的销售模式，在连锁店不同搭配风格的展厅内所展示的家具样品一般不允许销售，只有销售服务中心和配送中心的可用存货可以销售；如果在服务中心和配送中心均无可用库存，则需要等天美公司的工厂制造或向供应商采购，往往需要等3周到6个月后才能送货。这虽然保证了连锁店的展示效果，却降低了库存周转速度。此外，顾客购买家具、饰品一般希望全部采购到货后一次性送货、安装，而不同商品的采购周期长短不一致，有的商品先采购到货，但必须等其余全部商品到货之后才能集中送货，造成配送中心和服务中心库存商品积压。2011年天美公司库存周转率目标为3.8次，实际只达到2.2次。主要原因为销售预测不准确，顾客原因推迟送货；其次，销售预测不准确造成采购计划不准确，采购大量多余及备货库存。
库存周转方式的创新
鉴于天美公司目前由于低准确率的销售预测而导致的高库存成本，马上着手要改善的就是库存结构，同时降低库存成本。
扩大供应商的直送份额。扩大供应商向服务中心的直送份额来缩短提交周期，减少不确定性。目前天美公司的连锁店超过一半以上的货物来源于供应商直送，可以进一步扩大这个比例。由于货物直接来源于供应商，天美公司本身不必建立相应的库存，同时也不必在配送中心维持安全库存。订单从下达到送交到服务中心，交货周期会变得非常短并且也便于控制。同时，也减少了货物的破损率，原因是减少了中间操作流程，最终相应地提高了连锁店的服务水平。
当然在选择哪些商品可以在扩大供应商直送的范围时一定要非常谨慎，一定要是销售稳定、销售量大、可经常供货的商品，同时供应商也必须是与天美公司长期合作、生产稳定且产品质量有保障的才在考虑的范围之内。那就必须进行供应商分类的工作，排列出前20或30的供应商，再进行分析。在考虑扩大直送比例的同时，可以将集拼点的转运功能进一步发挥出来，以达到供应商直送策略的灵活。
通过扩大供应商的直送份额，给天美公司带来的一项额外的优势是，商品进货价格也降低下来，原因是跳过了配送中心这一环节的操作。
VMI管理策略。长期以来，流通中的库存是各自为政的，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，供应商快速地响应用户的需求，但却导致了过量的库存。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。
供应商管理库存（VMI）主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替客户下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由客户提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。VMI打破了传统的各自为政的库存管理模式，是一种适应市场变化的库存管理思想。
由此， 天美公司也完全可以选择一些长期稳定合作的供应商开展VMI管理策略。供应商根据配送和服务中心的安全库存和销售数据，向自己下单。如此的做法将可以大幅改进供货商对天美公司连锁店的响应时间，较早地得知市场的确实销售情报，而降低配送中心和服务中心用来应对市场变化的不必要库存，也进一步提前引进了跟生产所需的商品，降低缺货率。对天美公司而言，实施VMI策略的好处即在于可以消除多余的订货部门，使人工任务自动化，给家具产品做标记和设计外观等工作可以依据系统范围内的效率而重新安排，可以从过程中去除没有必要的控制步骤。通过该策略使双方的成本都获得减少。
过站式配送的运用。考虑在天美公司现有的配送中心传统的操作模式，即收到订单发货的基础上，可以采用一种过站式运作方式（cross-docking），这是一个节约成本的（降低库存和控制配送中心面积等），提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业，例如著名的零售业巨头沃尔玛经常使用，即在仓库刚卸货的货物经过订单处理在短时间内，或者24小时内马上转移到发货部门发送，而无须经过仓库货架。它有两个好处：无库存和无须使用很大的运作面积（相对有库存的运作而言），从而减少配送的成本。但是它对运作的水平、系统（包括订单系统，仓库管理系统，其他相关系统等等）和供货商的配合要求非常高。目前在国内也很少见到。
在这种方式下，配送中心充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货转运站，而其本身并不保留库存或保留较少的库存。这样的仓库也可以称之为直接转运点。但是问题是：采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？所以我的考虑是通过采用多种物流模式的组合，过站式配送战略，在仓库中保留库存的经典配送战略，再加上把产品直接从供应商运往服务中心的直送战略，以求得物流操作的灵活性和低成本性。
高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供应链结构调整战略之一，建立地区中央仓库（low flow DC），覆盖全国，而在每个零售区域建立靠近当地销售市场的高流量配送仓库（high flow DC）。这样的调整意味着供应链更为紧凑，使整个地区的库存大为减少。由地区中央仓库（low flow DC）来配送根据销售情况而分类的商品，使得运转成本更低，同时通过接近零售地市场的高流量仓库（high flow DC）的配送又能够大幅度降低连锁店订单的送货周期，减少服务中心的库存。
具体应用，比如：通常给某区域特别订制的商品只在该区域销售，当然应该存储于该销售区域，然而当此类商品的流动体积小于一定参数时，还是考虑放在区域性的low flow DC。解决此问题的办法可以由通过上文提议的直接转运方式来解决，即从low flow DC出运的货物到当地后与high flow DC的货物拼装在一起运到服务中心。还有一个原则性问题就是保证低流量的产品只有单一供应商生产，以提高效率。
销售订单管理的改进
对于一直困扰天美公司的销售订单管理不完善的问题，从提高销售订单准确性方法和手段方面我建议进行以下改进：
强化家居设计顾问培训。销售订单是天美公司供应链的源头，如果频繁地修改甚至删除订单，就会造成供应链上游的采购和物流的混乱，作为销售订单的操作人员，进一步强化家居销售设计顾问的培训，使其增强责任感，熟练操作系统销售订单，减少人为原因造成的订单录入错误和随意更改，保证订单信息真实准确。
订单管理人员监督。对于设计顾问录入系统的销售订单，订单管理人员应当每天跟踪，如发现录入错误、违规操作及时纠正，并可采取适当形式的处罚。同时，要提前关注销售订单订购商品的采购和物流状况，避免因为上述原因造成延迟送货、产生客诉。
了解顾客信息。一方面，售前尽可能全面了解顾客需求，包括风格喜好、家庭成员、户型、装修进度等顾客信息，避免因沟通不到位产生推迟送货或取消订单；另一方面，售后服务也要到位，减少顾客退、换货。也可以通过入户家访的方式，以此来获得顾客信息。了解顾客想买什么、该买什么对于预测他们将来送货是很有帮助的。
中图分类号：TP311.52
随着企业全面深化体制机制改革的发展，物资采购从原来的分散采购转变为统一采购，将原来分散在不同部门的物资采购职能统一到一起，成立独立的物资采购中心。按照集中采购模式，集中管控供应商、采购价格与库存情况，降低采购成本。信息化手段做为提升企业经营和管理不可或缺的辅助工具，在物资采购信息管理平台的建设上以“数字采购、协同采购”为目标，从采购需求、采购计划入手，通过订单管理、采购检验入库与订单结算等业务审批流程控制与痕迹化管理，规范采购流程；同时，积极推进采购管理向上游供应商的延伸，建立供应商网络协作采购模式，引入供应商管理库存（VMI）与准时生产（JIT）等理念，通过供应商选取、与供应商的全面协作，考核评估等环节的数据集成与流转，使得整个物资采购环节型成一个PDCA闭环，切实做到通过信息化来提升采购力。
1 企业信息化现状
在企业成立物资采购中心之前，已经建设有ERP、MES、财务管理、物流信息系统（LIS）、主数据管理平台、数据交换平台等系统。新建设的物资采购信息管理平台考虑保护既有投资，避免重复建设，将企业已建系统中的一些相关业务关联集中到一起，通过业务协同，数出一门，实现采购管理、供应商网络协作、供应商管理等功能。
2 现行物资采购业务管理存在的问题
（1）当采购的物资是新物资时，采用电话、传真或电子邮件的方式进行询价，虽然可以完成询价工作，但收集的数据分散、表现形式多样，不利于询价工作的统一管理和统计分析；（2）与供应商的采购订单确认采用传真方式，该方式虽然保证了采购订单盖章确认的合法性，但当订单需要多次调整确认时，无法做出快速的调整和反馈；（3）需要了解供应商的库存情况，一般采用电话、传真或电子邮件的方式进行咨询，无法实现对供应商库存数据的实时、动态了解。
3 系统设计
3.1 系统架构设计
物资采购信息管理平台的系统架构设计遵守高内聚、低耦合的原则，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式开发，B/S部分采用基于J2EE多层架构和组件开发技术，进行系统架构设计和系统开发。
3.1.1 采用C/S与B/S模式相结合。根据企业信息化实际情况，物资采购在企业内部的业务管理部分，业务量大且内容相对复杂，对业务流程、数据安全、响应速度的要求高，如计划管理、订单管理、采购合同、到货登记、质量检验、入库管理等。对于这部分内容，采用C/S模式来实现。利用C/S模式，方便个性化流程设计，减少对服务器和网络资源的占用，更好对数据进行安全保护。同时，还可以利用企业原有的数据资源和数据分发机制，实现内部数据的统一。
针对企业的供应商数量多，地域分散等特点，采用B/S模式，开发面向互联网与供应商业务互动部分的内容，很好地解决了系统的使用与维护管理问题。
3.1.2 系统集成方面。（1）确保基础数据唯一性。为保证基础数据出处的唯一性，物资采购信息管理平台所用到的基础数据统一从企业主数据管理平台获取，如供应商编码、材料编码，备件编码、计量单位编码、人员编码、组织机构编码等；（2）业务系统集成与交互。物资采购信息管理平台需要与ERP、MES、OA、财务管理、物流信息系统（LIS）等业务系统进行信息交互。接口设计要求遵循企业现行的标准规范，同时要考虑尽量减少对暨有系统的改造。
3.2 系统业务功能设计
3.2.1 采购计划管理。根据不同物资类别需求计划为编制依据，实现采购月计划和采购月调整计划的录入、修改、查询功能。
3.2.2 采购合同管理。实现采购合同按采物资类别分类进行管理，并将采购合同与采购计划、采购订单建立关联，实现采购业务的追踪。
3.2.3 订单管理。采购订单按物资类别进行分类，依据采购月计划和采购月调整计划编制，实现与采购计划、采购合同建立关联和业务追踪。
3.2.4 订单确认。采购方和供货方通过网上交互，进行网上协作，解决了纸制单据传递和电话沟通中存在信息中断问题。
3.2.5 发货单管理。该功能实现供应商发货情况的管理。在发货单管理中，一份发货单仅记录一次发货的情况，是采购订单的一个子集。通过发货单衔接了采购订单和到货登记，使采购业务的信息流变得完整、顺畅。
3.2.6 到货登记管理。实现对物资货物的暂存管理。通过与发货单的关联查询和到货登记单据的自动生成，在管理上控制和避免了供应商发出的物品与实际采购的物品有差异的问题，减少了库管员录入的工作量和录入错误。
3.2.7 质量检验申请管理。依据到货登记编制质量检验申请，通过质量检验申请和到货登记一对一的关系，实现质量检验申请单据的自动生成，并与到货登记、质量检验单建立关联，实现采购信息的跟踪。
3.2.8 质量检验管理。通过设置提交、提交、已审核、作废四个状态，现质量检验单据的生成、录入、修改、查询等管理功能。并通过联查功能，实现采购业务追踪信息的追踪。
3.2.9 入库管理。实现已检验合格的物资货物的入库管理业务。依据到货登记编制暂估入库单，并在入库管理中实现暂估入库单的录入、修改、查询、暂估入库单单据据联查功能。
3.2.10 供应商管理。该功能实现供应商基本信息管理。供应商基本信息是供应商的基础信息资料，包括供应商代码、名称、地址、联系人等信息。
3.2.11 供应商评价管理。实现对供应商综合评价信息的管理。根据供应商到货执行率、到货质量、到货的及时性等信息，给供应商进行综合评定，并将信息反馈回给供应商。
3.2.12 统计分析。实现采购计划执行情况的统计和分析。内容主要包括物品月度计划量、订单下达量、截至当前日期的发货量、截至当前日期的到货量、截至当前日期的入库量、当前库存量及相关比率等信息。
3.2.13 消息提醒。该模块采用DWR消息推送，实现供应商与采购业务员之间消息互动，及时提醒供应商与采购业务员协同业务处理。当采购业务员发出报价单和采购订单后，系统会自动发送消息提醒供应商及时填写报价单和进行订单确认。同时采购业务员与供应商可以在线或离线状态下互相发送消息。
3.2.14 权限管理。物资采购信息管理平台权限管理作为系统的安全保障机制，要求灵活可配置。
物资采购信息管理平台的用户既有企业员工，也有供应商方人员。因此，对权限管理有系统和全面的规划要求很高，具体到功能级和数据级的权限配置和管理。权限管理分为两个部分，分别是在C/S模式下实现的功能权限管理和在B/S模式下实现的功能权限管理。
4 结束语
通过建立统一的物资采购信息管理平台，实现了采购集中化、业务流程标准化、管理过程效率化的管理要求，可以满足公司集中采购模式下多种管理模式的采购业务管理，规范采购行为，有效降低公司采购成本、优化业务流程、大大提高公司集中采购的运作效率。
参考文献：
[1]尤建新.采购运作管理实务[M].北京：中国物资出版社，2011.
[2]黄剑.企业物资采购系统的分析与设计[D].云南大学，2013.
考虑客户潜在需求
1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。
面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。
将客观阻力变成创新机遇
企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。
例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。我们创造性的开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点MAIL到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据MAIL给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。虽然增加了人工控制的环节，但对于客户，只要每天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。
宝供的几个客户使用这种模式实现了坐在办公室里自主查询各仓库进出存数据，以至于后来带宽问题解决后有些客户习惯了这种模式还不想恢复网上查询方式。
与客户供应链一体化合作
从2001年开始，宝供IT在充分消化原系统基础上开始与客户合作进行系统对接。简单的讲系统对接就是实现订单通过数据交换平台与客户系统实现自动导入和导出，实现订单无纸化传递，但技术上对接成功只是第一步，客户真正需要的是长期稳定、可靠和准确的系统对接。例如，2001年某跨国家电公司和宝供实现系统对接后就提出了每个运作点每月只允许一次数据错误以及每周订单及时录入率的考核指标。为了保障系统数据准确和及时，我们开发了多种辅助系统监控程序，包括开发订单收发网上监控程序实现运作点自己上网查询每张订单何时接收和返回;开发订单超期录入预警程序，网上查询即将超期录入和已超期的订单;开发网上条码扫描监控程序自动计算等，依靠自成体系的系统监控程序有力地保障了系统对接的稳定性和准确率，从而赢得了客户的信赖。
根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模式，例如可以通过FTP、E-Mail，或通过第三方公用对接平台等方式与客户系统进行对接;有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题;还有一个客户以自己的ERP系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT又针对性地为其开发了辅助网上订单管理系统作为补充。
优化供应链管理流程
企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供应链管理系统优化供应链管理流程。要做到这点，首先要象企业管理咨询师一样调研和分析客户现有的业务管理模式，特别是订单管理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。我们为客户定制的订单管理系统已经支持客户销售流程，实现与客户分销管理的供应链集成。包括实现以下功能:
・订单状态全程跟踪
・实时库存管理
可实时查询到当前宝供仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、未运作库存、残损库存。
・辅助销售管理
系统可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。
・经销商管理
系统可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。可提供某一销售区域内的经销商要货情况。使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。
例如，2004年我们为某客户提出了使用宝供网上订单管理系统代替该客户原来的手工订单管理方式，将该客户原手工开具的三类单证（“客户订单”、“客户送货单”、“供应商送货单”）合并为一份系统打印的“客户订单”，将订单的录入、审核、打印、确认都在系统中完成，实现客户办事处员工在系统中录入订单-客户总部审核确认订单-宝供办事处打印有效订单并运作-运作结果录入系统-客户随时上网查询最新的订单执行结果和库存结果。最终，通过系统与客户结成供应链一体化合作伙伴。
专业系统与核心系统对接
宝供于2003年根据业务发展需求自主研发了全面订单管理系统代替从1997年开始一直使用的老信息系统，并在此基础上构造宝供物流信息平台，当年我们还根据业务需要和IBM合作引进了国外先进的WMS系统用于物流基地的货架仓管理，并且自主实现了该系统和宝供全面订单管理系统的对接。
宝供第三方物流信息集成平台将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化:以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。
通过对其采购数据的整理分析，发现Q公司现有的一些问题：采购流程中具体操作规范不明晰；反应时间略长；采购流程有待进一步细化。
2.采购组织
此前，Q公司是按照地域区分公司，根据工厂，设置部门，制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门，部分的分散造成了人员冗余，运营成本高。Q公司削减冗余，机构重组，简化运营势在必行。
3.采购管理信息系统
Q公司利用SAP软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的SRM(供应链关系管理)系统进行订单的确认和管理，其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接，而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来，有待于进一步优化。
二、Q公司采购管理对策建议
1.采购流程细化
针对Q公司现有的采购流程，对相关的实施细节进行规范，列出切实的操作细则。
(1)供货准备阶段
成为Q公司认可的合格供应商引入后，在开始批量供货之前，须与Q公司采购部门签订采购合同，协商关于价格、质量、服务等相关条款，确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下：
①签署协议
通过供应商引入，被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与Q公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。
②商定价格
供方应向Q公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。供方的报价必须基于诚实原则，其对采购部门及其他部门的报价一致。同时，供应商应按Q公司要求提品分项报价表供其采购部作参考，并在报价发生变化时，将更新后的报价在3个工作日内通知Q公司采购部。
(2)正常供货流程
产品通过测试后即进入批量供货阶段，正常供货流程主要涉及到如下环节：
①订单确认
采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。供方在收到订单后，应在36小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。
②备货与交货
供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后24小时内已书面形式通知Q公司，供应商根据指定的交货模式履行交货义务。
③收货及验收
供方或其指定的承运人应到交货现场同Q公司采购部一起清点产品，核对产品名称、数量、包装等，办理收货手续。检验合格后办理入库。
④付款
产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。
⑤DOA索赔
在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。
2.采购组织整合
针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产；另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。三是要保证供应商产品的品质。
在煤矿物资管理业务中煤矿大宗物资供应商销售活动与煤炭企业的消费活动相承接，同时煤炭企业废旧物资的翻新、转售和竞卖销售活动与物资收购企业的搜寻陈旧物资活动关联，可见价值活动不仅在一个企业内部有关联，在供应链上不同节点之间也是前后相承的，煤矿大宗物资管理商务平台实现了价值系统中不同主体价值活动的集成化运营，在减少市场交易费用的同时产生共生经济效益，实现电子平台承载价值活动的整体增值。而被承载的价值活动也决定了平台所要实现的功能：采购业务、租赁业务、废旧物资业务、第三方物流及融资业务、辅助业务共六个业务模块。
一、采购业务模块
煤炭企业的采购业务按照物资状态可可以分为现货业务和订单业务，现货业务是指在煤炭企业采购之前，煤矿物资已经生产出来存于供应方的仓库中，一般供应商在收到采购方的订单后即可予以发货；订单业务是先接受订单再组织生产的业务形式，有利于降低供货方存货成本以及存货积压风险，但采购方会产生时间成本，因此急用物资不可采用此方式。按照采购形式订单业务又可分为一般采购业务和联合采购业务，采购方可以采用订单累计达一定量或者联合其他有共同需求的同质企业共同发出订单，以增强讨价还价能力，实现规模效益。
二、租赁业务模块
由租赁企业的市场销售活动以及煤炭企业的采购活动集成。目前煤炭企业的物资租赁主要采用内部租用模式，即向企业内设的物资管理部门或者集团内设的物资租赁公司租借，本业务模块实现了由内部租用向外部租用的转变，将专门的物资租赁公司纳入平台成员范围，在接受专业租赁服务同时将企业资源优化配置到核心业务中去。租赁业务分为煤炭企业的寻租业务与煤矿物资租赁企业的招租业务，而且两个贸易主体都作为群体存在，突破了一家企业的限制，还可以实现联合寻租和协同招租。租赁形式则可分为经营租赁和融资租赁，业务形式一般采用询价和谈判两种。
三、废旧物资业务模块
对废旧物资的管理业务可以分为对废旧物资的再利用业务与处置业务：对于具有再利用价值的物资，可以寻找并选择可以对废旧物资进行翻新再制造的制造商，实现废旧物资翻新再利用或者转卖给其他煤炭企业，搜寻翻新制造商的过程与寻找供应商类似，均可以采用询价、谈判等方式；对于没有再利用价值的物资可以通过零星出售、集中出售和联合出售等业务以最大限度获取废旧物资的最后现金流，方式可采用询价、谈判和招标。废旧物资收购企业则通过一般回收和联合回收，废旧物资翻新再造企业可通过一般业务和联合业务实现对废旧物资的翻新再制造。
四、第三方物流模块
第三方物流属于物流业务外包，精简了相关企业职能，节约了物流成本，但是未能更加充分地利用物流能力，还有资源继续优化配置的空间。本模块致力于在第三方物流与煤炭企业和供应商之间搭建桥梁，不但将煤炭企业、煤矿物资供应商与第三方物流整合起来，提升物流服务的提供者与接受者之间、提供者与提供者之间，接受者与接受者之间自行整合的能力，实现运输企业间的联合运输与协同运输及运输服务方间的联合调度与集中调度；甚至实现了物流服务与投资企业的相互联合，挖掘在途物资和仓储物资的质押保障功能，实现了兼具纵向煤矿物资供应链条整合与横向行业整合的混合整合，使第三方物流成为煤矿物资供应链条上新的利润增长点。
五、融资业务模块此模块
实现互联网金融协同效应，由各个理财产品在各个众筹平台上募集闲散资金，然后入驻本平台采用询价、谈判等方式，由融资者综合考虑贷款利率以及偿还条件等因素，选择适宜理财产品作为融资来源。如京东金融上的各个基金产品在“吸金”之后可以转战本平台，竞价成功后释放资金。有融资需求的企业之间可以联合融资，同样各个理财产品之间也可以商议协同放贷，共同保障供应链条资金不断裂。
六、辅助功能模块
辅助业务主要有订单管理、与往来客户网上对账、供应商管理、物资管理、纠纷处理等业务。订单管理又可分为订单的查询与订单管理，前者实时跟踪订单的付款情况、物流情况，后者则可以实现订单的合并、删除和整理。网上对账功能则定期与往来客户对账，了解在途款项和在途物资情况，并确保应收账款等往来科目核算正确。供应商管理模块依据以往的成交记录、交易情况，对与本企业交易过的供应商按照其所提供的物资种类不同，对他们进行信用评级，影响以后与其洽谈交易的意愿。物资管理模块与企业的生产运营系统和库存系统对接，对企业物资进行分类管理掌控企业的物资情况，设置库存预警值，根据生产计划和库存量提醒采购业务。纠纷处理模块则用来应对交易中产生的纠纷，纠纷解决途径分为平台内部解决与外部解决，平台内部解决依靠相关领域专家的调解，平台外部解决则通过绿色仲裁通道与绿色法律通道依靠外部力量解决。
参考文献
[1]谭章禄，刘浩.基于物联网的煤炭企业物资供应管理平台研究与设计[J].中国煤炭，2013，（1）：78-81，109.
[2]贺政纲.采购联盟若干问题研究[D].西南交通大学，2006.
DOIDOI：10.11907/rjdk.161598
中图分类号：TP319
文献标识码：A文章编号文
章编号：16727800（2016）009010202
基金项目基金项目：
作者简介作者简介：苏腾（1990-），男，山东济南人，山东科技大学信息科学与工程学院硕士研究生，研究方向为计算机软件理论。
0引言
[12] 是.NET Framework的一部分，可在HTTP请求文档时在Web服务器上动态创建。SQL Server 2008[35] 在Microsoft的数据平台上，可以组织管理数据，将结构化、半结构化和非结构化文档数据直接存储到数据库中，并对数据进行查询、搜索、同步、报告和分析之类的操作。
采购技术要不断创新。要加强供应链、物流管理，使管理细化，时刻和供应商沟通、谈判，协调处理各种问题，避免不必要的浪费。业务通过网上下单、跟踪订单，货运公司网上收货、网上银行付货款，以提高采购部门的工作效率[69]。
1采购管理系统流程
基于的设计采购管理系统将技术信息等资料以数据模块的形式存储在数据库中，通过浏览器客户端对数据进行访问。依据标准提供统一格式的数据模块，便于统一管理[1011]。采购管理系统功能模块如图1所示。
（1）订单模块。①采购员将订单名称和订单数量加入到订单中；②采购员实现对订单的增、删、改、查功能；③订单号可根据系统时间自动生成。
（2）商品模块。①查询、修改商品；②入库统计；③商品管理员向采购员传递需要采购的商品名称及采购数量。
（3）供应商模块。①对供应商信息进行查询、修改或删除；②对新添加的供应商进行审核。
（4）用户模块。①超级管理员对不同权限用户进行增、删、改、查操作；②超级管理员审核采购员所下的订单。
2系统总体设计
本系统需要满足采购员、商品管理员、供应商管理员和超级用户4个权限用户的操作需求。采购员的操作需求是查询订单信息、修改订单信息、添加订单信息、删除未通过审核的订单；商品管理者的操作需求是查询商品信息、商品信息修改、删除商品信息、对商品进行入库统计审核；供应商管理员操作需求是供应商添加、供应商信息修改、供应商删除、供应商信息查询、供应商审核；超级用户操作需求是不同权限用户的查询、删除、修改，审核订单信息，备份数据库。
2.1系统基本思路及关键技术
本系统通过不同权限角色登录实现对商品信息的管理。将商品名称和所需的数量传到订单模块，方便采购员下订单，超级管理员对所下订单进行审核，审核通过的订单由商品管理员入库统计。采购员登录成功后对订单管理模块进行操作，实现对订单的增、删、改、查；商品管理员登录成功后对商品管理模块进行操作，对商品删、改、查；供应商管理员对供应商进行增、删、改、查操作。超级管理员对用户管理模块操作，对采购员所下订单进行审核。每个用户都可以对相应角色用户留言。
是.NET Framework的一部分，它可以通过HTTP请求文档时在Web服务器上动态创建。ASP .NET的网站或应用程序通常使用 Microsoft（微软）公司的IDE（集成开发环境）产品Visual Studio进行开发；开发的首选语言是C#和.NET，同时也支持多种语言开发[12]。
SQL Server 2008 在Microsoft的数据平台上，可以组织管理任何数据[13]。可以将结构化、半结构化和非结构化文档数据直接存储到数据库中，可以对数据进行查询、搜索、同步、报告和分析之类的操作。数据可以存储在各种设备上，从数据中心最大的服务器一直到桌面计算机和移动设备，它都可以控制数据而不用管数据存储在哪里。
2.2系统功能模块设计
2.2.1用户管理模块
用户模块的主要功能是管理用户、添加用户、修改用户信息、用户查询和审核订单。超级管理员拥有管理用户模块的权限。在中用户管理对应的页面为UserManage.aspx，在Model中对应的类为M_User.cs，将数据库中的User表相关的属性列在该类中实例化，在DAL中对应的类为D_User.cs，将对数据库的增、删、改、查存储过程在该类中实现。
2.2.2订单模块
订单模块主要功能是添加订单、修改订单、查询订单和删除订单。采购员拥有这个模块功能的权限。
2.2.3商品管理模块
商品管理模块主要功能有修改商品信息、查询不同条件下的商品信息、删除商品信息和对商品进行入库统计。本模块功能由商品管理员进行操作。
2.2.4供应商管理模块
供应商管理模块主要功能有修改供应商信息、查询不同条件下的供应商信息、查看供应商图片信息、删除供应商信息和对供应商进行条件审核。本模块功能由供应商管理员进行操作。
2.2.5留言信息模块
准时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”,“只在需要的时间,按需要的量,生产所需要的产品”这种生产的方式的核心是追求一种无库存生产系统,或是库存量达到最小的生产系统。准时制的管理思想目前已经被运用到采购、运输、储存及预测等领域。
准时制配送是一种先进的配送模式,它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的的数量、恰当的质量提供恰当的物品到物品需要的目的地。它是从准时制生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时制配送是准时化生产管理模式的必然要求。
案例:海尔的准时制
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一,也是进入其中的唯一一家家电企业。借助物流专业公司力量,在自建基础上小外包,总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。 这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁物流公司,从而实现了与用户的零距离货运,提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔10010天减少到了3天,同时供应商可以在网上查询库存,根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率,支付准确率和及时率达到100%,为海尔节约了近1000万的差旅费,同时降低了供应链管理成本,目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。网上招标竞价平台通过网上招标,不仅使竞价、价格信息管理准确化,而且防止了暗箱操作,降低了供应商管理成本,实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流,实现信息共享物流公司,强化合作伙伴关系。除此之外,海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路货运,实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息物流公司物流公司物流公司,实现以信息替代库存货运,接近零资金占用。“正是由于有了快速高效的信息流,海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。”在采购JIT环节上,海尔实现了信息同步,采购、备料同步和距离同步,大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性,实现了准时采购。采购、备料同步,使供应链上原材料的库存周期大大缩减。周说,目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂物流公司,爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园,与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。“海尔的采购费用每年要降10%。”在原材料配送JIT上,海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运,以及条形码识别和无线通信技术,用电子看板下达工作指令物流公司,完成物料拉动,并由模块化BOM集成化进行质量控制,这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时,快速完成产品制造。在成品配送JIT上,海尔利用集团的配送资源,同国家邮政总局、中远集团、和黄天白,以及欧洲等专业物流公司合作,完成运输环节,目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上(其中海尔拥有200辆车)。同时海尔在全国还建立了12个配送中心,每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种,5万多台产品货物运输,形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送,区域内24小时配送到位,全国范围平均4.5天内配送到位。现在租用的仓库面积还比较大,但在海尔的物流体系中仓库就是中转库,库存周期会越来越短,面积也会越来越小。”
案例分析:
从海尔企业的案例中我们可以看出,海尔公司在没有采用JIT之前存在着各种各样的问题,因此在SCM环境下的准时制存在着以下2个方面的问题。
1.对供应商数量的选择不同
传统的采购模式通常采用多头采购,供应商的数目较多,企业与供应商的关系是通过价格竞争确定的短期合作关系;准时制采购采用的是较少的供应商,甚至只选择一个供应商,且与供应商的关系是长期合用的关系。
2.对信息交流的困难
海尔企业在采购中要求供应与需求双方信息的共享,在没有实现JIT配送、JIT采购之前,海尔无法保证供应与需求信息的准确性和实时性。
海尔公司针对以上所存在的问题,在采用JIT以后关于物资的采购与供应都有了一种全新的思路,海尔企业实施JIT配送、JIT采购具有重要的意义,根据以上案例统计,JIT配送在采购方面有如下的优点。
1.大幅度减少原材料和外购件库存的成本
根据国外一些实施JIT采购策略企业的测算,JIT采购可以使原材料和外购件的库存降低40%-85%。原材料和外购件库存的降低,有利于减少流动资金的占用,加速资金的周转,同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间,从而降低库存的成本。
2.提高采购物流的质量
实施JIT后,企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零。因此,为了保障企业生产经营的顺利进行,采购物流质量必须从根源上抓起。也就是说购买的原材料和外购的质量保证,应由供应商负责,而不是企业的物资采购部门。JIT的采购就是要把质量责任返回给供应商,从根源上保障采购质量。
3.降低原材料和外购件采购价格
由于供应商和制造商的密切合作及内部规模效益与长期订货,在加上消除了采购过程中的一此浪费(如订货手续、装卸环节、检验手续等),就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。例如:生产复印机的美国施乐(Xerox)公司,通过实施JIT采购策略,其采购物价格下降了40%-50%。
此外,推行JIT配送在采购中应用的策略,不仅缩短了交货时间,节约了采购过程所需资源(包括人力、资金、设备等),而且提高了企业的劳动生产率,从而增强企业的适应能力。
参考文献:
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1.引言
随着人们生活逐步改善，家用电器除了电视机、电冰箱、空调、洗衣机等家电外，使人们生活多样化的各种小家电走入寻常百姓家，如微波炉、电磁炉、豆浆机、面包机、酸奶机、煮蛋器、吸尘器、加湿器、取暖电器、饮水机、干衣机、面条机、榨汁机等，这些小家电价格都不贵，但能满足家庭生活的某一方面的需要，如微波炉在快速加热早餐方面发挥了重要作用。利用豆浆机可以方便快捷自制豆浆，除了制作传统豆浆外，还能自制水果豆浆、蔬菜豆浆，补充了营养，也让豆浆更好喝。南方冬季没有暖气，但有时确实很冷，室内的温度还不如室外高，买一台电暖器，使潮湿冰冷的房间也温暖起来。北京等地区的春季非常干燥，一台小小的加湿器就能解决问题。一般小家电生产入门门槛比较低，并没有特别高深的先进技术，生产的特点是小批量、多品种、装配式，一般需要本厂的工程师设计一些有创意的外壳，其它所用的原材料、零件和部件均可从外部厂家进行采购，采购回来后，与自己生产的外壳进行组装即可。因为小家电生产企业的技术门槛不高，产品的竞争能力要靠价格取胜，这就要求小家电生产企业要拼成本、拼质量。原材料成本价格往往在小家电产品价格中占有很大的比重，为了降低成本，就要从源头开始，从采购原材料开始，将原材料价格降到尽可能最低。同时还要强化内部管理，避免不必要的浪费，降低各种耗费，在生产管理过程中强调成本管理与成本控制，尽量采用定额法进行成本计算与控制，增强产品在价格方面的优势，打败竞争对手。从源头进行控制，就要对采购进行严格管控。开发一套适用于小家电生产企业的采购管理系统，势必为企业控制采购流程产生积极的作用。小家电生产企业采购管理系统的应用能够有效控制采购流程，降低采购成本，保证采购流程顺畅，为生产顺利进行提供可靠的保障，降低产品的价格，提高小家电生产企业的经济效益。
2.系统分析
2.1需求分析
经过对多家小家电生产企业的调查和分析，总结出本系统应包括如下功能：（1）采购计划管理功能：根据销售计划、生产计划制定产成品的计划，将产成品的计划数量进行BOM（BillofMaterial，物料清单）分解，制定零件、原材料、部件、配套产品的采购计划，随着生产的波动，采购计划要及时调整以适应生产的顺利进行。采购计划下达后，采购部门要严格执行采购计划，保证在正确的时间、正确的地点、采购到正确的数量的正确的产品。采购计划制定后，根据采购原材料的参考价格信息，生成用款计划，向财务部门提出资金使用申请，并提交财务部门确定，财务部门根据公司现有资金情况及年度预算判断用款计划是否合理，并报上级管理层进行批示，再由财务部门将上级管理层的意见反馈给采购部门。若领导批准该用款计划，即下达正式的采购计划。（2）请购管理功能：根据领导审批最终下达的采购计划，系统可以自动生成相应请购单或者采购人员手动输入请购单，填写请购的产品、总体限价、采购单价、数量、税率、付款条件、规格型号、供应商、交货日期、交货地点等信息，通过采购负责人审核后，将同类请购单合并再下达，生成采购订单。（3）采购订单管理功能：根据采购计划、用款计划、采购提前期、订货数量、现有库存量、运输方式、经济批量以及计划外的产品请购单进行存货合并，生成采购订单。将生成的采购订单传给供应商。可以对采购订单进展情况进行跟踪，对于放开给本公司权限的供应商，通过外联网查询供应商的发货进展状况，控制采购进程，最终确保采购订单能够按时保质保量交货。（4）收退货管理功能：由公司质量检验部门对供应商发运过来的货物进行到货质量检验。首先检查产品是否与订单内容相符，清点数量是否足够，检查运输包装是否有损坏，如有损坏，进一步检查包装箱内部货物是否有损伤。最后检查产品质量，质量检验分为抽检和全检，质量检验合格，允许入库，不合格则退回。如果该供应商能够补充合格货物，则进行换货，如在规定时间内不能提供合格货物，则退货，再从其它供应商购买同规格货物。采购人员将入库的货物录入收货单，并将供应商开具的发票信息录入系统，采购发票以后转给财务人员，由财务人员转成应付账款。对于可以对应采购订单的到货，可以直接由采购订单生成到货单，不用手工录入，减轻了工作量，也避免了二次录入易产生的错误。对于没有对应采购单的到货，由采购人员手工录入到货单。采购部门负责人对到货物料的质量和价格进行审核，对于不合格产品生成退货单。（5）供应商管理功能：供应商要经常维护，已发展成为合作伙伴的供应商，除了能够提供价格优惠外，还能提供良好的技术支持，甚至帮助小家电企业改进小家电产品的性能。与长期合作的供应商达成战略联盟，形成虚拟联合企业，互相促进，达到双赢的目标。可以按照80/20法则对供应商分类，对于那些能够给本公司带来优质产品和先进技术的供应商划分为有价值供应商，要重点管理，与他们保持密切的联系。对于那些产品质量一般，能够替换的供应商，不用重点管理，可在市场找到别的供应商进行替换。（6）采购发票管理：对供应商送至的发票进行管理，录入供应商的发票，根据条件显示发票列表。
3.总体设计
3.1系统总体功能模块设计
根据业务处理分类和工作流程，此采购管理系统包括基础设置、系统维护、采购计划管理、请购管理、采购管理、采购入库管理等六个功能模块。
3.2系统开发环境
（1）系统开发平台：2012（2）系统开发语言：C#4.5（3）数据库管理系统软件：SQLServer2012（4）运行平台：Windows10（5）运行环境：Framework4.5小家电生产企业采购管理系统的后台数据库采用MicrosoftSQLServer2012，该DBMS提供功能强大而性能稳定的企业级数据库开发平台，满足了数据安全性、完整性及一致性上的要求；前台采用Microsoft公司的2012作为主要的开发平台，可与SQLServer2012数据库完美衔接。
4.详细设计
4.1数据库设计
根据对业务流程的分析，设计出系统中包含的表：（1）采购计划表（PurchasePlan），用于存储采购计划编号、计划名称、编制时间、制定人、采购产品编码、单价、数量、需要部门、总预算、批准人等信息。（2）请购单表（ApplicantPruchase），用于存储请购单编号、请购部门、请购时间、请购人、产品编号、数量、单价、税率、供应商、折扣等信息。（3）采购订单表（PruchaseOrder），用于存储采购订单编号、业务类型、采购类型、采购部门、付款条件、业务员、订单时间、物料编号、单价、数量、税率、供应商、交货时间、交货地点等。（4）供应商档案表（Supplier)，用于存储供应商档案信息，如供应商编号、供应商名称、供应商简称、所属分类、所属地区、所属行业、联系人、联系人电话、折扣率、信用等级、信用额度、信用期限、付款条件等。（5）物料档案表（Items），用于存储物料信息，如物料编码、物料名称、规格型号、物料分类、物料代码、英文名、计量单位、存货属性、最高库存、最低库存、安全库存、请购超额上限、入库超额上限、ABC分类、盘点周期单位、盘点周期、领料批量等。（6）到货单表（ItemsArrival），用于存储单据编号、业务类型、填写日期、采购类型、供应商、部门、业务员、物料编号、原币单价、原币含税单价、数量、税率、原币价税合计金额。（7）退货单表（ItemsReject），用于存储退货单信息，如单据编号、退货原因、填写日期、供应商、部门、业务员、物料编号、原币单价、退货数量、税率、原币价税合计金额。（8）采购发票表(PurchaseInvoice)，用于存储采购发票信息，如发票编号、发票类型、业务类型、开票日期、供应商、采购类型、部门、业务员、税率、供应商发票日期、物料编码、单价、数量、发票总金额。（9）部门表(Department)，用于存储部门档案信息，如部门编号、部门名称、部门负责人、部门类别、部门地点、办公电话。（10）人员信息表(Personnel)，用于存储公司人员信息，
4.2功能模块设计
（1）采购计划管理模块：对采购计划信息进行增加、修改、删除和查询，可以按照单一条件查询采购计划，还可以将几个条件组合一起进行联合查询，具备搜索的功能。（2）请购管理模块：录入请购单，对请购单进行添加、修改、审核、弃审、审批、否决等操作。可以根据条件显示请购单列表，条件可以为物料名称、供应商、请购员等。能够根据条件显示请购单执行统计表，条件可以为请购员、单据号、单据起始日期到截止日期的期间、物料名称等。（3）采购管理模块：采购订单的增删改查操作。能够根据条件显示采购订单列表，条件可以为订单编号、起始日期到截止日期的期间、供应商名称、部门名称、供应商编号、业务类型、业务员等。（4）收退货管理：实现收货管理、退货管理等功能，对采购进来的物料进行检验，验收合格后入库，填写到货单；对不合格产品进行退货处理、填写退货单。（5）采购发票管理：将供应商送来的发票填写进系统，可以根据条件显示发票列表。（6）系统管理：添加系统用户信息，并对不同的用户赋予不同的权限。
5.结论
该系统主要实现了小家电生产企业的采购计划管理、请购管理、采购管理、收退货管理、采购发票管理、系统管理等功能。系统功能完善，具有很强的实用性。使小家电生产企业的采购管理更加规范化，使采购的各个环节在系统中都能够透明显示，避免了采购回来质次价高的商品，降低了采购成本，提高了生产率，保障小家电生产企业的生产顺利进行。
参考文献
中图分类号：G623文献标识码： A
1、引言
采购系统管理包括采购订单维护、采购合同维护和采购订单结案三个部分。采购订单维护可以通过编号查询采购订单的制单日期、经手人以及订单的具体 执行情况，也可以通过添加生成新的订单。 采购合同维护是采购订单管理中的重要部分，采购人员通过添加合同编号、对应的订单编号、供应商名称、付款方式、收货时间、总价、合同签订时间以及相互之间约定的罚金比率和预付金额来生成新的采购合同，系统将自动添加到采购合同明细表中。同时．也可以通过输入合同编号来查询已生成合同的具体项目。采购订单结案中，采购人员可以添加订单编号、物料编号、物料名称、需求数量、物料规格、单价、需求时间以及供应商名称来生成采购订单的明细，
2.数据流程分析
数据流程分析把数据在组织中的流动过程抽象出来，专门考虑业务处理中的数据处理模式，目的在于发现和解决数据处理中的问题。它的主要工具是数据流程图（DFD）。数据流程图是现有数据流程的抽象，它舍弃了具体的组织结构、物流、场所等信息，仅从信息流动的角度考虑业务执行的过程。数据流程图的绘制应按业务流程图理出的业务流程顺序，将数据处理过程绘制成数据流程图。对于每个具体业务，再进一步细化，通过更详细的数据流程图描绘更具体的数据处理过程。
图形符号 名称 符号说明
实体 记述系统以外的数据提供数据获得的组织机构个人，框内为实体名称
处理 记述某种业务的手工或计算机处理，其中PM记述处理标号，C记述处理名称
数据存储 记述与处理有关的数据存储，DN记述存储的标号，S记述存储数据的名称
数据流 记述数据流的流动方向，FM技术数据流名称
表2.1数据流图符号说明
采购管理系统对物料采购提供从物料请购单、采购计划、采购订单、合同管理、供应商管理、到货接收、直至验收入库全过程的跟踪管理，监督和控制采购合同及订单的执行，控制物料储备趋于合理。对供应商实行供应商档案、供货历史等信息管理。其数据流程图如图所示图2.2采购管理数据流程图
图2.3采购计划管理数据流程图
图2.4采购订单处理数据流程图
图2.5采购收货处理数据流程图
3.数据库设计
概念结构设计
概念结构设计的特点 能真实、充分地反映现实世界，包括事物和事物之间的联系，能满足用户对数据的处理要求。是对现实世界的一个真实模型。易于理解，从而可以用它和不熟悉计算机的用户交换意见，用户的积极参与是数据库的设计成功的关键.易于更改，当应用环境和应用要求改变时，容易对概念模型修改和扩充。易于向关系、网状、层次等各种数据模型转换。概念结构是对现实世界的一种抽象,从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性，忽略非本质的细节 把这些特性用各种概念精确地加以描述 些概念组成了某种模型。描述概念模型的工具E-R模型。
如下图做出E-R图
图3.1采购管理ER图
4．功能实现
系统的功能划分为基本信息维护、信息查询、设备信息管理等三项功能。相对应有如下3个模块。
1.基本信息维护模块。该模块是用来对基本信息进行维护，对供应商信息和采购员信息进行更新，便于查询最新的信息，有助于采购设备。例如，某一个供应商不再为学校供应设备了，应及时将该供应商信息删除，购买设备时不再考虑该供应商。
2.信息查询模块。对库存信息进行查询，为制定采购计划提供参考以及为审核采购计划提供依据。对供应信息进行查询，可以为选择供应商提供参考，以最低价来购买设备，降低购买设备的成本。
3.设备信息管理模块。首先要制定设备采购计划，通过审核后，开始向供应商传递设备采购订单，所以设备采购计划和采购订单都需要留档。设备购买回来后，验收合格后需填写入库单，方可入库。入库单作为设备入库的原始单据，需妥善保管，以便后期的设备管理。
参考文献
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G公司采购管理存在的问题
经过一个多月的走访调查，笔者发现G农药公司的采购模式可谓是极其传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上农药行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。
1.订单的按时交货率较低
在G农药公司的供应商当中，很多供应商企业的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。
2.多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下
G农药公司在行业内已经成功运营了17年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于农药厂商与供应商间的战略合作。
3.采购流程模糊，容易滋生腐败
笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
每年的10月以后，农药消费会进入传统意义的“淡季”，对于供应商来说，在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来非常大影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。
4.采购员的专业素养需要提升
在G农药公司经常看到这样的场景，采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。
5.采购信息系统落后
早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
6.管理层不重视采购管理的战略作用
许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥农药产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。
7.呆滞原材料使企业遭受巨大损失
G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。
采购管理出现问题的原因
1.作为农药行业的老牌厂商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。
2.G公司对采购的地位认识高度不够。该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。
3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。G公司在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。
4.G公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单，造成积压原材料的产生。归根到底还是由于G公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性，导致公司蒙受巨大的经济损失。
采购管理问题的解决对策
1.努力推进采购信息化建设
为了提升采购的工作效率，G农药公司应积极地完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，同时也为厂商与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台。
首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现农药厂商采购订单的网上、交流沟通，供应商也可以通过这套管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上，并积极指导供应商如何依据农药厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息、配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。
其次，启用供应商网上报价。据笔者长时间的调查发现，在G农药公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况发生，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了农药企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。
2.对不同类别供应商采取不同的采购策略
在农药行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。
因此，G公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：
对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。
对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。
对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。
对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性的竞争。
3.完善采购人员的绩效考核体系
正所谓“有规矩才能成方圆”，G农药公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。上表为采购人员绩效考核的指标。
考核的总得分为各项考核得分相加得出，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。
4.建立S&OP销售运作组织
1.采购管理模块的功能需求
1.1.采购管理模块
(1) 采购申请单：包括各部门和生产分厂所需的办公用品、设备、备品备件和生产所需的材料，物资采购申请单流程审批控制节点包括“需求部门领导”、“供应部领导”、“主管领导”等。
(2) 采购订单：主要是来自各部门、生产分厂提交的采购申请单，采购执行部门由各分子公司供应部、生产部、部分业务单位，市场部也有特定物品采购业务，各自负责对应采购业务。采购订单包含的信息有（采购订单号、供应商、物料名称、物料数量、物料单价、交货日期、交货地点、备注等）。
(3) 采购验收：根据采购订单的条件选择验收内容。
(4) 采购付款：与采购收货对应，按照收到货品要求，需要给供应商一定的金额。付款过程中有应付和预付两种类型，选定其中一种即可付款。在付款过程中还涉及（付款金额、币别、汇率、发票号、付款方式、付款来源、采购业务员、备注），根据实际情况、选择其中任何一个组合方式来完成付款。该功能记录在财务管理模块处实现。
(5) 采购退货：采购物品不合格或由于单据做错等原因退回时，要填写的单据。
2.采购和管理模块分析
2.1采购管理子模块分析
2.1.1流程分析
采购管理，其目的是为了确保销售订单的完成，按需求计划，以合理的数量、准确地实践、较小的成本完成生产物料采购，实现完善的企业物资供应管理。其所涉及的业务包括：采购计划、采购订单、进料检验、仓库收料、供应商管理、价格及供货信息管理等，其中的采购付款设计在财务模块中实现。数据的输入是部门的需求之后得到的生产计划单，输出的是面向库存的采购入库的采购验收单，和面向生产计划安排的采购订单。
(1)具体业务处理流程如图1。
(2) 数据流程分析：
2.1.2 采购管理子模块的目标和功能分析 (1)在上述分析的基础上，制订该子模块的目标如下：
①及时收集并编制物资申请单，按照审批流审批。
②及时根据采购申请编制采购单；按照采购环节中出现的流程形成各种单据，包括采购订单、采购到货、采购付款、采购退货等操作；
③ 及时提供各种查询信息；
④ 定期形成采购以及货款记录，以便财务统计；
⑤ 及时、真实记录采购管理中各种档案
(2) 根据子模块的目标，确定子模块的基本功能如下：
① 采购订单管理单元
采购订单管理单元主要实现：根据部门的生产需要，生成采购申请单以及采购订单。输入生成记录，包括采购订单号、下单时间、产品型号、数量等。利用代码和名称的关联性辅助用户录入数据。
② 采购退货管理单元
在商品采购过程中，因为商品质量问题，可能会发生采购退货。采购退货主要实现 ：正确地修改商品库存、合计往来账。输入生成记录，内容包括退货单号、退货时间、采购单号以及退货原因。
③ 采购验收管理单元
采购验收模块主要实现：商品入库，按规定进行商品的检验，合格的进入仓库并产生入库单。输入生成记录，包括验收单号、产品型号、数量、质量检验结果以及时间等。利用表格辅助用户录入数据。
④ 查询单元
查询单元主要实现：能够进行采购订单、采购退货单、采购验收单的查询。能够实现各个单据的报表打印。在预期的设计的界面中，当用户在操作界面中录入数据时，例如采购部门、商品代码、商品名称等信息时，在录入过程中会以列表形式出现相关数据，用户双击列表中的数据时，这些数据会自动显示在表格中。
3.采购和管理模块设计
3.1“采购管理子模块”子模块使用的窗体、数据库和表“采购管理”子模块的功能结构参见操作界面主菜单的各功能选项。该子模块使用的窗体、数据库及表的关系。
采购管理子模块所使用的数据库是ORACLE 10g系统。查询和功能在每个单元里面已经设计了，因而取消了原查询单元。
3.1.1 采购申请单输入
采购申请单是根据部门的生成需要所生成的，在设计中，采购申请单需要经过审批，即通过审批按钮来实现对申请的审批，这是生成采购单的必须条件。
3.1.2 采购单输入
采购单需要经过申请单的审批才能产生，如果没有通过审批的申请单号是无法产生采购单的保存的，保证每次采购信息都是通过检验的。在操作中要经过对采购单编号的检验，以及申请单编号的检验，只有符合采购单编号唯一和申请单审批通过的情况下才能够获得保存按钮，从而保存生成采购单。这是借助两个参数条件来实现的，例如，设A 经过审批，我们设一个数M=1，然后设B 是唯一的，我们设一个数N=1，也就是当M，N，都为 1 时，成立，否则都不成立。通过查询申请单的数据表可以得到是否审批的值，查询采购单的数据表可以得到唯一性的值，通过比较，能够实现。
3.1.3 采购验收单输入
采购验收单是在采购物品到达后根据物料在设置中的规定进行检验，为入库单提供数据，以及作为不合格品生成采购退货单的依据。采购验收单记录验收合格的物料代码、物料名称和数量，传递到入库单，而根据采购数和实收数的区别来确定采购退货单的物料代码、名称和数量。
3.1.4 采购退货单输入
采购退货单在采购验收单生成之后，根据验收检验的结果来决定是否需要退货，如果需要退货，则生成相应的数据储存表，可以为以后添加供应商管理中信用度和等级评定单元提供依据，并且可以作为新的采购申请单。。
4.总结
对于ERP 系统的设计和实施，不同的人会有不同的见解。在设计中，数据间的相互关联和处理是主要的内容，应该从企业的实际情况进行调查和研究，进行设计和处理各个方面的数据。本文介绍了一个针对中小型企业采购管理模块的开发方案，给出了系统的总体结构及功能模块设计思路，并给出了实现结果。可以提供给企业，实现企业的自身的需求，或为企业实现自身的信息化提供参考。
参考文献：
[1] 刘菲．计算机管理在图书馆的应用探讨[J]．计算机工程应用技术，2011.
