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中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0164-01
近年,为适应市场机制的发展,工程总承包,尤其是依托设计的EPC工程总承包模式,因其充分发挥设计主导作用,在设计、采购、施工进度上合理交叉,既有利于缩短工期,又能有效的对项目全过程的质量、费用和进度进行综合控制,成为工程总承包的主要模式。
EPC总承包项目成为设计院新的发展方向,但由于设计院自身特点,当一个EPC总承包项目确定后,设计院除了通过优化设计来降低工程造价外,其余的如土建施工、设备建造及安装都需要委托给专业的施工单位和设备制造厂家,这些都形成了设计院与各施工单及厂家的合同关系,因此分包合同管理是设计院EPC总承包项目的一大重点,管理流程大致如下。
编制分标计划—招标—开标、签订合同—执行合同。
做好EPC总承包项目分包合同管理可从以下几方面着手。
1 编制合适的分标计划
根据项目工作内容及项目类型,编制恰当的分标计划,太细,单个分包合同工作量较小,单价势必上升,费用较高,接口管理工作量也较大;太粗,施工单位较少,但受某个施工单位的影响较大。分标计划的编制可以从管理难度、施工企业施工能力、工程工作面、业主指定分包及专业分包的情况等方面考虑,设计院EPC,还需从培养自身施工能力上考虑。
2 分包商的选择
分包商的选择是设计院EPC总承包重要一步,决定着项目质量、投资及进度,所以在满足经济效益的同时,也要考察分包单位的实力,不仅是资质,更重要的是施工队的实力,做到真正的强强联手。
2.1 加强设计管理
作为分包的基础,设计是EPC项目合同的重要组成部分和关键阶段之一,是项目成本核算及分包结算的依据,设计不仅要考虑实现业主的建设目标,还要考虑项目的实施,要对业主提供方案和思路进行深化和优化,在实现业主建设功能的同时获取合理的利润。需要发挥设计院的优势,对每个细节考虑周全,以免对总承包的现场施工造成损失,做到“绝不把设计问题留给现场”。
2.2 选择合适的合同类型
除选择招标形式,还需严格招标文件的审查,选择合适的合同类型,合同类型决定合同管理的难易,也决定着项目管理成本的高低。选择合同类型可以从项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工技术的先进程度、施工进度的紧迫程度等方面进行考虑。
通行的合同类型有总价包干、固定综合单价、成本加酬金三种方式,需根据工程特征选择,其中成本加酬金的方式是按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算,采用这种合同,承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险,这些风险主要由发包人承担,对发包人的投资控制很不利,从利润及风险共担角度,设计院EPC总承包项目分包一般不采用此种合同。
2.2.1 固定综合单价合同
固定综合单价合同允许随工程量变化而调整工程总价,若采用单价合同,设计院需要安排专门力量来核实已经完成的工程量,需要在施工过程中花费不少精力,协调工作量大,对投资控制也不利。
2.2.2 总价包干合同
总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。
固定总价合同由承包商承担了全部的工作量和价格的风险。对发包人而言,在合同签订时就可以基本确定项目的分包合同额,对投资控制有利;在双方都无法预测的风险条件下和可能有工程变更的情况下,承包商承担了较大的风险,发包人的风险较小。
变动总价合同在合同执行过程中,由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时,及设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化,可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。设计变更、工程量变化,设计院可以通过自身的优势,深化设计等加以避免,但通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担,不利于其进行投资控制,突破投资的风险就增大了。
设计院EPC与业主的合同往往是总价合同,需要考虑风险转移,总承包项目分包合同类型以总价合同最佳,容易控制投资。但需要详细、周密的设计作为基础,否则合同执行过程中变更调整将非常困难,投资控制也变得被动。
3 分包合同的执行
分包合同的执行依据双方签订的合同条款,但有时完全按合同条款执行会影响项目进展,需要权衡,要未雨绸缪,做好风险控制。
3.1 对分包方的约束控制
在分包合同执行过程中,合同条款是主要依据,但分包单位往往因价格、外界或本身原因致使工期上会有拖延,就需通过规划项目运作程序文件、规范工作流程,明确责任考核机制等来进行制约,其中考核要相对合理,不要过于苛刻,否则起不到作用。最主要是要加强沟通、协调,并用文字来落实协调的结果,采用各种方式,增进了解、互相体谅。共同树立“以项目为中心”的总体大盘子的思想,完成项目总体目标。
3.2 工程款支付
制定了相关的按进度支付的条款,但由于分包单位的资金运作及使用情况,会使资金有缺口,为保证合同继续履行,还有政策要求(如农民工工资的政策等),需要调整支付比例及进度,可以增加新的约束条件。
3.3 索赔、反索赔和违约
在国际工程中一般施工索赔额都要达到合同价款的10%～15%,个别情况甚至更多。随着市场经济日趋成熟与完善,理性的索赔与反索赔成为合同管理的一大重点。设计院EPC总承包分包合同涉及到的索赔主要有工期索赔和费用索赔。需认真分析索赔可能发生的原因,有针对性的采取预防措施。
(1)工程设计方面引起的索赔:设计院EPC,设计是优势所在,通过深化设计尽可能避免因设计不当造成的索赔。
(2)合同签订不严密引起的索赔:合同是约束双方经济行为的准绳,合同签约前应反复斟酌合同条款,注重合同文件文字的严密性,以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会。
(3)意外风险和不可预见因素等条件的变化引起的索赔:对固定总价合同规避了由于物价上涨可能引起的索赔。
中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0164-01
近年,为适应市场机制的发展,工程总承包,尤其是依托设计的EPC工程总承包模式,因其充分发挥设计主导作用,在设计、采购、施工进度上合理交叉,既有利于缩短工期,又能有效的对项目全过程的质量、费用和进度进行综合控制,成为工程总承包的主要模式。
EPC总承包项目成为设计院新的发展方向,但由于设计院自身特点,当一个EPC总承包项目确定后,设计院除了通过优化设计来降低工程造价外,其余的如土建施工、设备建造及安装都需要委托给专业的施工单位和设备制造厂家,这些都形成了设计院与各施工单及厂家的合同关系,因此分包合同管理是设计院EPC总承包项目的一大重点,管理流程大致如下。
编制分标计划—招标—开标、签订合同—执行合同。
做好EPC总承包项目分包合同管理可从以下几方面着手。
1 编制合适的分标计划
根据项目工作内容及项目类型,编制恰当的分标计划,太细,单个分包合同工作量较小,单价势必上升,费用较高,接口管理工作量也较大;太粗,施工单位较少,但受某个施工单位的影响较大。分标计划的编制可以从管理难度、施工企业施工能力、工程工作面、业主指定分包及专业分包的情况等方面考虑,设计院EPC,还需从培养自身施工能力上考虑。
2 分包商的选择
分包商的选择是设计院EPC总承包重要一步,决定着项目质量、投资及进度,所以在满足经济效益的同时,也要考察分包单位的实力,不仅是资质,更重要的是施工队的实力,做到真正的强强联手。
2.1 加强设计管理
作为分包的基础,设计是EPC项目合同的重要组成部分和关键阶段之一,是项目成本核算及分包结算的依据,设计不仅要考虑实现业主的建设目标,还要考虑项目的实施,要对业主提供方案和思路进行深化和优化,在实现业主建设功能的同时获取合理的利润。需要发挥设计院的优势,对每个细节考虑周全,以免对总承包的现场施工造成损失,做到“绝不把设计问题留给现场”。
2.2 选择合适的合同类型
除选择招标形式,还需严格招标文件的审查,选择合适的合同类型,合同类型决定合同管理的难易,也决定着项目管理成本的高低。选择合同类型可以从项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工技术的先进程度、施工进度的紧迫程度等方面进行考虑。
通行的合同类型有总价包干、固定综合单价、成本加酬金三种方式,需根据工程特征选择,其中成本加酬金的方式是按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算,采用这种合同,承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险,这些风险主要由发包人承担,对发包人的投资控制很不利,从利润及风险共担角度,设计院EPC总承包项目分包一般不采用此种合同。
2.2.1 固定综合单价合同
固定综合单价合同允许随工程量变化而调整工程总价,若采用单价合同,设计院需要安排专门力量来核实已经完成的工程量,需要在施工过程中花费不少精力,协调工作量大,对投资控制也不利。
2.2.2 总价包干合同
总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。
固定总价合同由承包商承担了全部的工作量和价格的风险。对发包人而言,在合同签订时就可以基本确定项目的分包合同额,对投资控制有利;在双方都无法预测的风险条件下和可能有工程变更的情况下,承包商承担了较大的风险,发包人的风险较小。
变动总价合同在合同执行过程中,由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时,及设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化,可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。设计变更、工程量变化,设计院可以通过自身的优势,深化设计等加以避免,但通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担,不利于其进行投资控制,突破投资的风险就增大了。
设计院EPC与业主的合同往往是总价合同,需要考虑风险转移,总承包项目分包合同类型以总价合同最佳,容易控制投资。但需要详细、周密的设计作为基础,否则合同执行过程中变更调整将非常困难,投资控制也变得被动。
3 分包合同的执行
分包合同的执行依据双方签订的合同条款,但有时完全按合同条款执行会影响项目进展,需要权衡,要未雨绸缪,做好风险控制。
3.1 对分包方的约束控制
在分包合同执行过程中,合同条款是主要依据,但分包单位往往因价格、外界或本身原因致使工期上会有拖延,就需通过规划项目运作程序文件、规范工作流程,明确责任考核机制等来进行制约,其中考核要相对合理,不要过于苛刻,否则起不到作用。最主要是要加强沟通、协调,并用文字来落实协调的结果,采用各种方式,增进了解、互相体谅。共同树立“以项目为中心”的总体大盘子的思想,完成项目总体目标。
3.2 工程款支付
制定了相关的按进度支付的条款,但由于分包单位的资金运作及使用情况,会使资金有缺口,为保证合同继续履行,还有政策要求(如农民工工资的政策等),需要调整支付比例及进度,可以增加新的约束条件。
3.3 索赔、反索赔和违约
在国际工程中一般施工索赔额都要达到合同价款的10%～15%,个别情况甚至更多。随着市场经济日趋成熟与完善,理性的索赔与反索赔成为合同管理的一大重点。设计院EPC总承包分包合同涉及到的索赔主要有工期索赔和费用索赔。需认真分析索赔可能发生的原因,有针对性的采取预防措施。
(1)工程设计方面引起的索赔:设计院EPC,设计是优势所在,通过深化设计尽可能避免因设计不当造成的索赔。
(2)合同签订不严密引起的索赔:合同是约束双方经济行为的准绳,合同签约前应反复斟酌合同条款,注重合同文件文字的严密性,以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会。
(3)意外风险和不可预见因素等条件的变化引起的索赔:对固定总价合同规避了由于物价上涨可能引起的索赔。
公路施工过程中，项目经理需要通过项目合同来明确工程项目的的单价、总价、变更、各方责任，是实施工程项目管理工作的重要凭证。科学的合同管理体系能够提高成本控制工作的效率，实现成本控制的目标，从而提升公路施工质量，使施工企业的经济效益最大化，促进企业健康发展。
一、合同管理与成本控制的重要意义
公路工程的项目工程在建设过程中的成本可以根据发生的性质分成两大类：固定成本和可变成本。固定成本是指不受到工程量变化影响的工程消耗总费用，比如：项目管理费、机械费、临时设施建设费等。想要降低固定成本，需要优化施工方案，进行合理的资源配置，才能提高施工效率，加快施工进度，保证施工质量。可变成本是指受到工程量变化影响而形成正比例变动的工程消耗总费用，比如：材料费、人工费等。这些费用会随着工程量的增大而增大。想要降低可变成本，需要降低材料单价或者减少投入。公路施工过程中的项目活动都直接或间接的影响着施工的成本，所以需要利用合同保证成本与项目的联系，履行合同的过程就是成本发生的过程。这就要求施工企业建立完善的成本控制体系，要求以合同管理为核心，加强合同管理质量，促进施工企业的成本管理，从而提升内部项目管理的质量。
二、合同管理与成本控制的全方位、全过程特点
以合同管理为核心的成本控制体系是一个庞大的、贯穿整个公路施工过程的系统，能够在公路施工项目中做到全方位、全过程的监控，有效控制项目成本，从而提高施工质量，保证公路建设项目能够顺利竣工。
1.成本控制的全程性。施工之前，成本控制能够有效预测施工过程中成本情况，并进行规划，确定目标成本，再将总目标化整为零，分散落实到项目负责的各个部门、班组，从而实现归口分级管理，能够有效提高成本控制质量。施工过程中，能够将施工成本进行对比分析，结合实际成本发生量与目标成本，分解差异性，将其原因反馈给责任单位，并采取相应的措施和手段纠正成本偏差，减少施工过程中的浪费现象，保证施工过程中的材料质量、工序质量和安全，最终实现目标成本。施工竣工后，针对实际发生成本进行分析、核算，对节约或超支的项目、工序进行重点分析，找出原因并确定责任归属，以节约或超支的程度对责任单位给予相应的奖惩。并将其记录在档案中进行归档，为日后建设或修改提供准确的参考数据与意见。
2.合同管理的全程性。施工之前，根据工程总量、施工企业和供应主体的资信情况，建立合同签订前会审制度，针对合同内容进行商讨、拟定，最终确定合同内容，并做好合同管理的事前防范工作。施工过程中以合同管理制度控制工程的行为标准，约束各部门、班组必须按照合同规定履行义务，防止违约行为，并对合同履行的过程进行监督和管理，做好合同履行的记录，跟踪合同履行的全过程，把握好合同结算的成本目标。施工竣工后，依照合同规定处理由于事先没有处理好或施工过程中没有控制好的情况下造成损失的事件时，进行针对性的维权处理，以减少一定的经济损失。
三、合同管理与成本控制的应用管理
分包建设是目前公路项目建设的主流建设形势。对于大多数施工企业而言，企业的众多合同关系中，分包合同的重要性要高于其他合同。由于工程施工质量会受到分包商的影响，因此，分包商如果出现违约、与合同内容不符等情况就会为施工企业带来巨大的损失。所以，分包行为隐含的风险是最多的，需要加强对分包合同的管理，才能有效规避分包行为带来的风险，减少施工企业损失。首先，要做好分包商的审核工作，根据客户的档案和资格进行严格的预审，认真了解分包商的资质、履约能力和承担风险的能力，充分收集分包商资料，慎重选择分包商，才能为施工企业减少由于选择不当造成的损失，规避一部分风险。要做好合同策划工作。根据具体施工情况和分包工程项目的特点，决定原材料的采购方式是招标还是谈判或直接采购，分包合同使用单价合同还是总价合同，分包合同的具体内容是根据范本拟定还是由多方协商进行拟定。在拟定合同的过程中，需要明确合同中的条款和注意事项，并对这些条款与重要事项的相关方案进行分析，决定出科学的、合理的合同条款，保证合同在签订之后内容能被落实。在签订分包合同时，需要施工企业根据工程质量、安全、工期和工程款结算的时间和方法，以及重要事项和制约条款都纳入分包合同内容中，并重点标注，区分责任方，明确其中的各项指标，才能有效减少公路施工过程中与分包商产生利益纠纷，并降低了施工企业在分包合同中的部分风险。另外，在分包合同中，关于不可抗力时间的损失承担、竣工验收标准和违约责任等重要内容方面，要求分包合同与总包合同保持一致，才能减少施工企业在分包行为中相应的风险，促使施工企业利益最大化。同时，在合同条款的拟定过程中，需要分包商为施工企业提供履约担保，能够减少分包人在分包合同中出现违约情况的发生率，保证了公路施工项目的管理。加强对分包合同的管理，要求施工企业制定完善的分包商管理系统，在施工项目分包过程中，规范分包授权，管理授权体制，以完善的签证程序和严格的规定，加强对分包授权行为的约束，要求施工企业和分包商必须按照相关规定流程完成分包授权，以保证施工企业的相关工作人员能够及时、全面、完成的收集项目的相关证据资料，为施工中可能出现的纠纷状况做好应对措施。其次，在项目管理过程中，要求项目部门的工作人员加强对成本控制的理解，充分分析成本控制在项目管理中的重要性，做到“成本控制，人人参与”，对公路施工过程进行全方位、全过程的监督与管理，进而形成完整的合同成本控制体系，加强对工程建设的成本控制，保证施工企业的效益最大化。最后，要求施工企业的各个业务部门做好基础的资料收集、归档、整理、更新工作，并对成本管理方面的工作进行定期、不定期的工程盘点，检查成本核算，最后形成成本归集的分析资料数据，将工程建设的重点内容记录好，以方便日后查阅资料。重点内容主要包括合同增减及索赔、剩余合同工作量、财务状况、完成计量值等。做好项目管理工作，重点河段项目直接费、间接费等基础费用，确保成本控制的准确性。
作者:张广川 单位:中交路桥建设有限公司
参考文献：
[1]陶叶辉.合同管理在公路施工成本控制中的应用[J].建筑工程技术与设计,2014(16):386-386.
中图分类号： F426.9 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）05-0032-01
建设工程施工合同是承包人进行工程建设，发包人支付工程款的合同，是约束双方履行义务享受权利的具有法律效力的协议。也是施工过程中双方的行为准则。工程索赔通常是指在工程合同履行合同过程中，合同当事人一方因非自身责任或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求[1]。
当前由于工程承包市场竞争日趋激烈，承包企业竞相压低标价以求中标，因而在施工过程中亏损的风险加大，工程索赔就成为承包商扭亏增利的有效手段，也是工程合同管理中必不可少的管理行为。因此，如何在合同框架内通过采用相对合理的方法来有效分析和解决工程索赔，挽回损失提高效益，便成为当前工程合同管理中的重点工作。以下是在自己实际工作中对合同管理及工程索赔方面进行的初浅分析。
一、加强合同管理，提高企业的风险防范能力
（一）建立合同管理的组织机构
合同管理是一项重要的经济管理工作，合同管理水平的高低对企业的经济效益影响很大，因此结合实际，建立完善合同管理的组织机构，建立公司、分公司各层次的合同管理机构，配备专业的合同管理人员，形成合同管理的网络组织，负责合同管理的各项工作，以维护企业或项目的经济利益和合法权益。
（二）以工程合同为重点，建立健全合同管理制度
合同管理制度的建立，在合同管理中起着至关重要的作用，企业要做好合同管理工作必须建立、健全一套行之有效的、严格的规章制度和可操作的作业制度，用制度堵塞漏洞，规范管理。
1.建立合同的评审与分析制度
建设工程施工合同不规范、不严密，可能给施工企业带来经济损失，也会给竣工结算审计带来争议，因此必须建立建设工程施工合同的评审与分析制度，内容包括：
（1）合同中合同价款及确定方式、工期、质量要求、工程进度款付款比例、工程结算方式、违约处罚等。
（2）合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清之处，条款是否符合有关法律、法规。
（3）及时提出合同中存在的风险，对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性，对风险因素是否有全面的评估及规避风险的措施。
（4）对涉及企业利益的条款，制度出最高标准，如质量最高处罚额度、工期延误最高处罚额度、每天延误处罚最高额度等等。
2.建立分包合同的审查制度
要审查分包方的履约能力重点审查分包合同的总量和价格，确保我方利益。同时还要审查分包方的资格，避免签订无效合同。
（1）分包合同的签订必须以工程合同为依据。
（2）分包合同的签订必须以工程合同为依据必须满足有关工期、质量、安全、履约保证金的要求。
（3）抓好分包合同的履行，对分包的施工单价、费用标准及结算方法等建立较为完善的管理标准，对分包结算的工作量要层层把关。
3.建立定期上报和定期检查制度
对合同履行的情况和发生的变化要定期上报，上级合同管理部门要及时、认真地检查合同的执行情况。只有随时发现问题采取对策，从而将风险损失程度降到最小，将收益做得最大。
4.建立合同交底制度
合同管理人员将合同中主要内容及涉及的注意事项、工程中的风险重点等关键性问题交付给分公司。
（三）培养合同管理人才
做好合同管理工作，人是关键因素，必须以人为本，加大合同管理人员的培养力度，关注合同管理人才培养的各项工作。
（四）加强合同管理的观念，提高企业的风险防范意识
合同管理不仅是合同管理人员的职责，由于合同管理涉及的面广，在整个管理层营造一个人人都重视合同管理的氛围，加强理论学习，强化全员管理的意识。
二、加强合同管理，提高工程索赔意识
提高合同管理水平，从而提高企业风险防范能力，然而在任何合同的关系中，索赔是一种必然存在的正常现象。对合同关系的双方来讲，索赔即是维护双方合法利益的权利，也是最大程度地保护自己利益的一种合法途径。特别是在建筑工程施工领域，索赔更是普遍存在。这是由于建筑工程规模大、工期长、涉及因素多等特点决定的，也是在竞争性招标条件下施工企业寻求风险均摊的有效措施。在当前市场经济中施工企业要“追求利润”的原则下，也不能排除施工企业将索赔作为扩大利润最有效的办法之一。
在合同执行过程中，施工现场条件的变化、设计变更、工程实物量的增减、建筑材料价格的变化、政策性调整以及合同条款中的缺陷和业主付款行为的违约等，势必使索赔事件不可避免而且也是经常发生的现象。许多企业为了中标，在投标中压低报价，中标后在通过工程索赔的手段逐步取得自己期望的经济效益。做好施工过程的索赔工作是目前恶劣市场竞争中合同管理的重要工作，加强索赔工作管理要从以下几方面着手：
（一）工程索赔工作必须要以合同为依据
合同文件是工程索赔的依据，索赔是合同管理的继续，特别要注意对合同条款的研究，在施工过程中及时整理索赔资料，组织索赔工作，时刻与现场实际情况与合同规定相对照。关注现场情况及时发现索赔事件。
（二）保留与工程索赔相关的依据
工程索赔成功与否，必须有大量的索赔论证工作，以充分翔实的资料证明自己拥有索赔权利，保证工程索赔的主要依据是索赔成功的关键。这些主要依据除了合同文件以外，主要包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等。现场工程师签字的质量检查，验收记录是采取索赔的有力证据。除此之外工人工资单、设备材料和零配件采购单、付款收据、工程照片等等都可能是工程索赔证据中一个不可缺少的部分。
（三）及时、合理地处理工程索赔
加强项目合同管理的责任，杜绝该签未签，该赔未赔的情况，提高和强化及时签证，加强索赔的意识和自觉性。注意提出签证索赔的期限和程序。凡应在施工期间提出的均应及时提出，尽量将单项索赔在施工过程中陆续加以解决，避免后期综合索赔所带来的矛盾复杂化。
（四）起草索赔报告
索赔证据要确凿、充分，语言要言简意赅，要引用合同条款，建立事实与损失之间的因果关系，说明索赔的合理性，突出强调干扰事件中的不可预见性和突发性，以及自身为避免干扰事件的影响和损失所采取的措施。
（五）控制反索赔和分包商的索赔
建筑企业在施工合同和分包合同履行过程中要正确履行自己的合同责任，严格控制业主反索赔和分包商向自己索赔事件的发生。
引言
劳务分包在建筑市场中已是一种普遍现象，不少施工企业因对劳务分包合同管理不到位，加之劳务队伍不诚实守信，造成工程质量不合格、劳务纠纷等多种问题，甚至出现许多，给社会安定及施工企业造成诸多不良影响。
1 施工企业劳务分包合同管理主要存在的问题
1.1 劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求。
目前建筑市场上的劳务分包企业实际上只是一个应付国家制度的的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司。在现场实际施工的作业队仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。很多“包工头”直接与施工企业项目部签订了合同，还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工头的现象，也就是再分包或转包。
在这种情况下，有些施工企业在接触这些劳务队伍时，既没有按照规定的程序去控制和选择劳务队伍，又没有按规定去审查其资质情况。由于劳务队伍数量众多，施工企业利用买方的强势，直接与“包工头”签订很不利于劳务分包方的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。另一方面因为建设部、各地方政府颁步了相关性法律法规保护民农工的权益，劳务分包方同样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。比如：劳务队伍入场选择控制不够，致使录用了一批低素质、无技术、无法人的皮包劳务施工队，这样的施工队伍太多是临时拼凑起来的，根本谈不上承揽工程的能力，也就更无法谈其履约能力了，他们承揽到部分单项工程或分部工程后，违反合同或协议，或耽误工期，或对工程质量造成一定的损害，结果是“要钱没有，要命一条”，造成不良影响，最终由施工企业承担各项损失。
1.2 劳务分包合同签订不规范，合同主要条款约定不明，对履约保证金、质量保证金、农民工工资支付保证金未作约定或约定不全，双方责任与义务界定不清，工程量计量规则不清、不细，尤其是对方违约责任界定不清，影响合同的执行力。
大多数分包合同中的价格条款中没有单价分析表。例如：在桥梁工程悬浇连续箱梁施工中有很多道工序或工作内容，劳务分包方工作包括：托架的安折，挂篮的移位，钢筋的制安，砼施工、脚手架及扶梯制安拆，波纹管、铁皮管安装、钢绞线的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量为计量单位约定一个综合单价，而没有详细的诸如托架的安折、挂篮移位、模板安拆、钢筋制安等怎么计价。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据。合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理制度的要求不够细，或不够明确。工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，项目部对劳务分包管理者确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确，有的施工企业项目部在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向施工企业讨要工资，而施工企业为了避免事态扩大，则必须再支付给这批工人应得的工资。
上述几个问题在目前的施工企业项目劳务分包管理中均比较常见，归根结底还是劳务分包合同的签订的不规范，法律意识不强，合同管理工作不够细致和重视，在施工过程中往往造成参建各方的经济利益受损，影响企业形象，严重影响施工企业的发展。
2 加强劳务分包合同管理的措施
为了减少上述问题的发生，施工企业应切实做好合同签订工作中对劳务分包方的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的现象；及时与劳务队签订劳务分包合同，要做到“全、细、实”， 实施合同动态化管理；强化制度管理，要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务分包方的行为，做到有法可依，有章可循。
2.1 在选择劳务分包方时，严把劳务分包方资质审核关
施工企业应根据工程量、结构状况、质量标准、工期、安全、文明施工要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，坚持劳务队伍资质不符合要求的不用，资质未经年检的不用，资质借用、挂靠的不用，保证劳务资质符合要求，防止低素质队伍进入，施工中给企业造成不良后果。有些合作多年的“包工头”不具备劳务资质，可以要求他们与他们的每一个工人与具有劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，审查劳务企业派遣到施工现场的每一个工人是否都有合同，是否“包工头”都为这些工人缴纳了劳动保险及参加了社会保险。并要求劳务企业具有满足施工要求的安全管理人员、相关专业的技术人员和支付工人工资的保证金。
2.2 施工企业与劳务分包方应当依法签订劳务分包合同，并确保合同的效力
施工企业与劳务分包方由双方企业法定代表人或授权委托人签字并加盖企业公章，不得使用分公司、项目经理部印章。合同应当明确双方单位全称，工程概况，劳务作业承包范围及内容、质量标准、劳务分包合同价款，合同工期以及调整的要求，劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序，作业内容变更、洽商的形式和要求，施工现场及劳务作业人员的管理要求，临时性用工、停工、窝工的确认方式及补偿，根据双方施工现场管理约定进行罚款的标准和确认程序，材料保管责任，劳务作业验收的条件及程序，违约责任，争议的解决方式，发包人、承包人联系方式，以及发包人的项目经理，承包人的项目负责人的相关信息及约定双方的劳务管理责任。此外，劳务分包合同价款包括工人工资、管理费、劳动保护费、各项保险费、低值易耗材料费、工器具使用费、文明施工及环保费中的人工费、利润、税金等。
劳务分包合同在履行中受施工环境、市场价格、地理气候、资金运作、施工业主等诸多因素影响，容易出现合同条件变化。解决这一问题的关键是从施工企业层面抓合同，细化合同条款，加强合同评审，规范合同管理，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。
施工企业的合同管理人员需建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使劳务分包方发生合同范围以外的劳务付出，意味着劳务成本的增加，施工企业应及时与劳务方进行协商，定期进行结算，支付所增加部分的劳务报酬。
合同双方要从法人层面建立履约保证金、农民工工资支付保证金、安全质量保证金等制度，对可能会发生的变动事项事先约定解决办法及责任追究措施，监督双方认真履行合同义务，强化合同的执行力。在劳务队伍退场时督促项目及时进行清算，结算完成后要及时签认并办理终止合同手续。
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
一、EPC总承包合同的内涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 设计、采购、施工)工程总承包, 又叫做交钥匙承包,主要是指工程总承包商受业主委托, 依据工程总承包合同约定承包和负责工程的设计、采购、施工、试车实行这一全过程。在合同范围内，工程的质量、工期、造价、安全等都应由工程总承包商来管理。工程总承包项目, 包含设计、采购、施工、试车这四个阶段。
二、 EPC总承包合同的特点
EPC总承包合同模式下, 业主仅需管理和控制原则上的工程，只有总承包商才要对施工进行全程监控。一般来讲, EPC总承包合同的合同模式通常是固定总价的合同模式(合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等造成影响除外)。所以, EPC 合同模式下, 针对项目业主, 经济风险和无法按期完成项目建设的风险都是由总承包商负责。而承担EPC合同模式下的工程项目实际上实在挑战EPC 总承包商的自身管理水平,具有高风险但也有可能获得高收益。假如一个EPC 总承包商懂得控制和处理这些风险, 就可将投标报价中的风险费转为利润。EPC 总承包模式能够在工程建设方面发挥其先进技术力量、经验和组织管理能力的大承包商的优势,通过协调工程建设中的关系, 指挥和组织管理工程建设, 把握工程质量和进度, 实现可观的经济效益。对业主来说,以固定投资金额和项目开始投产的确定时间为前提, 可在预计的投资金额和投产时间的范围内实现创收，在建设工程的发包承包中采用EPC模式, 可让承包商承担项目的风险。这对于缺乏工程建设方面的专门技术力量的业主来说, EPC 合同模式有着明显的优势。
三、EPC总承包条件下的合同管理
对设计企业来说，因其缺乏施工和设备制造能力, 需要采取分包的方式来完成工程所需的设备和项目的施工。 而EPC总承包商在签订总承包合同后, 通常会把所承包工程中的设备制造和工程施工分包给有实力的分包商。这样一来，EPC总承包商的合同管理, 包含与业主的总承包合同的管理和与各分包商的分包合同的管理两部分。
3.1 EPC总承包合同的管理的工作内容
对总承包合同的管理的内容包括:让所有的项目人员理解合同条款,控制合同规定的工程范围，并履行其所应承担的合同责任; 要确保工程按时完成；发挥以设计为主业的总承包商的技术优势, 使之设计产品满足总承包合同规定的要求。
EPC 总承包合同管理, 应切实做好：
( 1) 合同交底。EPC 总承包商要规定总承包合同确定的工作范围和义务, 项目的负责人要对项目的执行者进行合同交底工作,主要包括解释和交代合同的主要内容及潜在的风险, 并按照合同要求细分合同目标, 逐步开展组织项目。
( 2)控制合同实施过程。控制合同实施过程, 主要针对合同目标来讲，有效控制才能减少偏差。合同控制在其实施过程中，往往会会受外界的影响,因此必须及时发现并做出调整。另外，合同本身是变化着的,特别是水电这样的工程。总承包商的合同控制，包括控制与总承包合同相关的其他合同, 如分包合同、采购合同等内容。
( 3)合同变更管理。通常，总承包合同主要是固定总价合同。在合同工作范围内, 合同价格不变,项目业主按照工程进展, 对总承包商提出新要求,而总承包商要向项目业主提出合同变更(或索赔)，需以此为依据。
3. 2 分包合同管理
EPC 总承包水电工程建设项目总承包中用的比较多,在运作过程中, 设备采购以及工程施工的分包是在所难免。对分包合同的管理是EPC 总承包商合同管理的重要组分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 总承包商为达到总承包合同的要求,要控制施工分包工程中的进度、质量、费用。与一般业主对施工合同的管理相区别的是, 因设计院具有技术优势, 其控制进度、质量、费用也更科学。因此，总承包企业要通过项目获取利润,总承包商就必须提高其管理水平。
( 2)采购分包合同管理。设备采购计划要以总进度计划为基础来编制,通过招标来选择供应商及其产品。及时跟踪设备产品的生产进度, 催交设备;设备交货时, 要进行严格验收, 保证采购产品质量符合工程要求。
四、EPC总承包条件下的投资控制
EPC 总承包项目成本控制能否做好, 与总承包商的经济效益
直接挂钩.EPC项目的成本控制环节由设计、采购、施工、管理等几个环节组成。而设计是成本控制中最有效的环节, 施工是则最复杂、合同变更最多。
4. 1 设计环节
在项目执行过程中, 设计工作是总承包项目的核心部分，控制设计环节显得至关重要。设计环节的控制重点在于: 以确保设计进度、质量、控制投资为前提,做好施工图设计。以设计为主体的总承包企业,要精细化设计,减少设计文件的错漏, 设计失误与设计不周引起的工程变更。按照工程施工要求, 设计人员要配合现场施工,依据现场实情来合理设计, 并确保设计方案的可行性。
4. 2 采购环节
总承包的采购由工程设备采购和材料采购及特殊技术服务等的采购三个部分组成。控制采购环节的投资需注意:要建立招标采购制度和市场竞争机制，从而压缩采购成本；划定采购的范围, 合同条件及技术标准，保持条款的严密性；采取总价合同模式,减小合同实施难度和变更管理；相关的设计部门要制定采购标准,并对特别标的物进行严格把关, 使之符合总承包合同的要求。
4. 3 施工环节
施工环节是工程建设投资控制的重要也是最复杂的环节。需要控制施工分包人以及工程完工的全过程。施工分包也要制定合理的招投标制度。择优挑选施工分包人。在分包合同中, 要明确EPC 总承包商才是工程风险的主要承担者这一点。选取分包商时,要综合考虑分包商的资质及投标报价。签订分包合同后,要对变更费用和索赔费用进行有效控制。同时，EPC总承包项目成本控制人员要研究引起设计变更的变化因素;而发生设计变更后,要收集好相关变更资料, 调整变更引起的工期和价格, 尽可能减少成本。此外，工程施工分包中, 索赔属于分包商要求补偿损失的合理方式。作为EPC总承包方, 要管理合同以减少分包商的索赔要求, 从而压缩成本。工程实施过程中, 要完善分包合同规定EPC 总承包商应做的各项工作，主要包括EPC总承包商要提供的各种施工条件、设计图纸、永久工程设备、材料等, 减少因给施工分包人造成窝工损失而引起的索赔。同时, EPC 总承包商要跟着国家政策走, 收集和归档合同及相关的工程技术资料，为处理分包商索赔提供依据。
4. 4 管理控制
EPC 总承包项目部要建立高效精干的组织机构,完善其管理制度及流程,有效解决工程建设过程中出现的各种问题,减少因管理环节不合理等原因导致工程延误或损失,增加投资成本的现象发生。另外, 要合理配备人员和设备。以满足工程需要为前提, 尽可能的减少管理成本。EPC总承包项目部要从实际出发, 制定与控制成本有关的规章制度, 并完善项目成本及内部监督机制。并落实好各项规章制度, 批评和教育甚至可按要求处罚执行不好的人员或部门, 做到科学裁减人员。要不断提高业务人员的素质及专业水平, 打造一支高素质的管理团队, 切实做好管理控制工作。
结语：综上所述，只有完善EPC总承包条件下的管理模式及投资控制方法，有效控制和减少成本，才能实现整个工程项目的最高经济和社会效益。
参考文献：
煤矿建设项目作为我国国民经济的支柱，有其特殊性，但从企业的本质属性来看，仍然是将各种生产要素投入者联系在一起的具有法人资格和地位的契约关系网络。因此，煤矿建设项目的经营管理仍然是对特殊主体下契约关系的管理。在所有契约关系的管理中，除了健全“两权分离”的法人治理结构外，我认为加强煤矿建设项目生产经营中的合同管理尤为重要。本文通过对我国煤矿建设项目合同管理的现状调查分析，探求如何通过加强合同管理控制煤矿建设项目经营风险的方法。煤矿建设的安全管理不同于生产煤矿及地面建筑的安全管理。煤矿建设是庞大的综合性工程，工程大多处于复杂多变的地质条件下，施工现场通常会有岩层松软、富水、含瓦斯等情况，由于情况未知，遭遇水害、冒顶、瓦斯超限等的危险性很高。加之施工空间狭小、施工工具不完善、施工环境复杂、工作强度较高、工程涉及爆破等高危作业，同时此类工程参与主体多，因此安全管理的难度更高。
一、煤矿建设项目的概述
煤矿建设是实现煤炭工业固定资产扩大再生产的经济活动，主要包括固定资产的建筑和安装，即建筑物和构筑物的建筑工程和机械设备的安装工程，固定资产的购置；其他建设工作，即与固定资产的建筑、安装、购置相关的一系列工作，如勘察设计工作、土地征购、培训、大型临时设施、生产筹备、试生产等。
二、合同管控在煤矿建设项目中的地位和作用
（一）合同管控是项目的核心
施工项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、变更、索赔、解除、解决争议、终止与评价的全过程进行的管理工作。
1.企业的合同管理
企业设立专职合同管理部门，在企业经理授权范围内负责制定合同管理的制度，组织全企业所有施工项目的各类合同的管理工作；编写本企业施工项目分包、材料供应统一合同文本，参与重大施工项目的投标、谈判、签约工作；定期汇总合同的执行情况，向经理汇报、提出建议；负责基层上报企业的有关合同的审批、检查、监督工作并给予必要的指导与帮助。
2.施工项目经理部的合同管理
（1）项目经理为项目总合同、分合同的直接执行者和管理者。在谈判签约阶段，预选的项目经理应参加项目合同的谈判工作，经授权的项目经理可以代表企业法人签约；项目经理还应亲自参与或组织本项目有关合同及分包合同的谈判和签署工作。
（2）项目经理部设立专门的合同管理人员，负责本部所有合同的报批、保管和归档工作；参与选择分包商工作，在项目经理授权后负责分包合同起草、洽谈，制定分包的工作程序，以及总合同、变更合同的洽谈和资料的收集，定期检查合同的履约工作；负责须经企业经理签字方能生效的重大施工合同的上报审批手续等工作；监督分包商履行合同工作，以及向业主、监理工程师、分包单位发送涉及合同问题的备忘录、索赔单等文件。
（二）合同管控是施工双方的基础
当前建筑施工期间出现很多问题，为此双方争执不休，影响施工进度和施工质量。现代社会追求契约精神，一切以契约为准。合同作为契约的一种形式，在合同中将双方的权利义务明确约定，可以大大降低风险，且在争议出现的时候可以迅速解决，减少不必要的损失。合同管控已经成为当前施工双方开展合作的基础。
三、煤矿建设项目合同管控存在的问题
（一）合同签订阶段的问题
合同签订阶段的合同是非常多的，主要是指承包人在经过相应的发包人的同意或按照合同的约定，将承包的项目中一些非主体工程和一些非关键性的项目分包到具备一定资质的分包人来完成，从而与其订立相应的分包合同。项目经理部必须从施工项目的施工准备、施工、竣工至维修期结束的全过程中，认真地去完成合同所要求的约定条件，对于合同要进行动态的管理，对合同进行跟踪、收集、分析并整理合同中的相关信息，及时对施工现场出现的问题进行调整。另外，对于合同在实际履行的过程进行及时的预测，能够及时并且快速地解决对合同的实施的问题，以此来减少或避免相应的风险。还应对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以避免或减少风险。
1.目前煤矿建设合同关于分包的文件组成及文件的先后顺序如下。
（1）项目协议书。
（2）标书。
（3）项目报价书。
（4）合同文本。
（5）发包人提供的具有标准、规范的图纸和列有标价的相关工程量清单。
（6）承包人提供的报价单或施工图的预算书。
2.履行项目的分包合同应符合下列要求。
（1）工程分包合同中必须约定承包人的义务责任，承包人的主要义务就是在分包项目的施工现场派驻一些监理人员或管理人员，确保合同的有效实施。分包合同的履行应当是承包人对发包人负责，分包人则对承包人负责。当然此类的合同是分包人与承包人存在直接的关系，而与发包人并不存在相应的直接的合同关系。
（2）分包人应当按照分包合同所约定的，实施并完成所分包的工程，修补工程的缺陷，提供所需的全部工程监督、劳务、材料、工程设备和其他物品，提供履约担保、进度计划，不得将分包工程进行转让或再分包。
（3）分包人应档遵循分包合同中所约定的承包人的工作时间及相关设备原料方面的制度。承包人的义务就是为分包人提供一定的现场和管道进行施工；分包人必须同意监理、承包方在时间规定内对分包施工地进行检查并为此提供便利。
（4）分包人延长竣工的时间应符合一定的条件：分包人按照承包人总的承包合同所约定的竣工时间延长；承包人自身去请示将工程的竣工时间延长；承包方违背了合同的约定。但是，前提是分包人必须将延长竣工时间的情况提前14天告诉承包方，并且出具相应的文书证明。
（5）如果分包人出现增补、变更或删减分包工程，应该根据下列的指示：监理工程师按照总发包合同所发出的指示，然后承包人应当将此作为指示及时通知给分包人；承包人自己所作出的指示。
（6）分包工程价款应该是承包人与分包人之间进行结算。发包人在没有经过承包人同意的情况下，禁止以各种名义向相应的分包人支付任何工程款项。
（7）由于分包人的过失、疏忽、安全事故或违约导致分包工程出现质量问题或其他问题给发包人造成损失的，承包人应当承担连带责任。
（二）合同履行阶段的问题
施工项目合同履行的主体是项目经理和项目经理部。项目经理部必须从施工项目的施工准备、施工、竣工至维修期结束的全过程中，认真履行施工合同，把控好全过程的合同，在履行中及时进行管理，避免纠纷的产生。
1.项目经理等实施施工合同约定应当遵守的有关规定
（1）严格遵守《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》的规定，尤其是关于合同方面应该履行原则和履行规则。
（2）在行使权力、履行义务时应当遵循诚实信用原则和坚持全面履行的原则。全面履行包括实际履行（标的的履行）和适当履行（按照合同约定的品种、数量、质量、价款或报酬等的履行）。
（3）项目经理是由进行建设的企业授权的，在施工过程中负责组织人员来对施工合同进行履行，同时根据有关法律对合同的规定，与业主或监理工程师在打交道的过程中，进行合同履行过程中变转让、索赔、变更和终止等工作。
（4）如果发生不可抗力情况等因素造成出现不能完全履行或不能履行合同的情形后，应当及时的向有关的相应企业进行报告，并且在委托权限范围内对合同进行处置。
（5）严格遵循对约定的不明条款、价格变化等情况的履约规则，以及合同抗辩权、撤销权担保和代位权的履行规则。
（6）承包人按照合同约定的条款去约定分包人所应当承担的分包工程，并且与相应的分包单位协商签订了分包合同。因此，非经发包人同意，承包人不得将其承包的工程的任何一部分进行分包。
（7）根据国家法律的有关规定，承包人承包工程以后，禁止将其所承包的全部的工程一并转手给他人，由他人承包；也不能将其全部的工程进行肢解，在肢解后再以分包的名义对外转包给其他人。以上的行为都是违法行为。所谓工程转包就是指承包人不行使承包人应有的管理职能和相应的技术经济责任，将其承包的全部工程或是将其承包的工程肢解后，再以分包的名义分别转包给他人；或将工程的主体部分或群体工程的半数以上的单位工程倒手转给其他施工单位；以及分包人将承包的工程再次分包给其他施工单位，从中提取回扣的行为。
2.项目经理部履行施工合同应做如下工作。
（1）应在施工合同履行前，针对工程的承包范围、质量标准和工期要求，承包人的义务和权力，工程款的结算、支付方式与条件，合同变更、不可抗力影响、物价上涨、工程中止、第三方损害等问题产生时的处理原则和责任承担，争议的解决方法等重要问题进行合同分析，并且对合同的内容、应有的风险、关键或重点的问题进行特别的指示和说明，也要向相关职能部门的人员交代底细，将合同确定的施工目标落实完成，也要根据合同对项目进行管理并指导项目的实施。
（2）组织施工力量；签订分包合同；研究熟悉设计图纸及有关文件资料；多方筹集足够的流动资金；编制施工组织设计、进度计划、工程结算付款计划等，做好施工准备，按时进入现场，按期开工。
（3）制订科学周密的材料、设备采购计划，采购符合质量标准、价格低廉的材料、设备，按施工进度计划，及时进人现场，搞好供应和管理工作，保证顺利施工。
（4）按设计图纸、技术规范和规程组织施工；做好施工记录，按时报送各类报表；进行各种有关的现场或实验室抽检测试，保存好原始资料；制定各种有效措施，采取先进的管理方法，全面保证施工质量达到合同要求。
（5）按期竣工，试运行，通过质量检验，交付业主，收回工程价款。
（6）按合同规定，做好责任期内的维修、保修和质量回访工作。对属于承包方责任的工程质量问题，应负责无偿修理。
（7）履行合同中关于接受监理工程师监督的规定，如有关计划、建议须经监理工程师审核批准后方可实施；有些工序须监理工程师监督执行，所做记录或报表要得到其签字确认；根据监理工程师要求报送各类报表、办理各类手续；执行监理工程师的指令，接受一定范围内的工程变更要求等。承包商在履行合同中还要自觉地接受公证机关、银行的监督。
（8）项目经理在履行合同的时候，应当注意收集和记录一些对方违反合同约定的证据，即对发包方或业主履行合同进行监督，作为索赔的依据。
四、建设企业应采取的措施
（一）提高合同管控的意识
实行岗位负责制度，主要对合同管理人员进行人人定岗，人人负责，分工明确，明确每个人的责、利和权。同时实行竞争机制，对于对企业有贡献的合同管理人员进行一定的奖励。通过以上的途径，提升企业相应管理人员的基本素质，如思想、法制、文字和业务等相关素质的水平，达到全面提高企业合同管理水平的目的。
（二）监控合同不同阶段
合同变更是指依法对原有的合同进行一定的修改和补充。在履行相应合同项目的过程中，因为一些实施条件或相关因素的变化，使得其不得不对原有合同的某些条款进行修改、订正、删除和补充。合同变更一旦成立，原有合同的相应条款就应当解除。合同变更是在条件改变时对双方利益和义务的调整，适当及时的合同变更可以弥补原合同条款的不足。
在合同履行阶段要注意合同出现的问题，尤其是煤矿建设合同，在出现合同变更的时候要做到遵循相应的原则，避免纠纷的出现。例如，在变更的时候要遵循合同的变更程序和相关的规定，合同中的任何一方是不得单独变更合同条款的；变更要由相应的专家进行论证和合同双方的协商，从而使合同具有可行性，所引起的相应的工程费用和进度要得到双方的共同确认才可以实施；合同变更应当以承包商、监理工程师和发包人共同签订的变更确认才可以作为工程造价的依据。另外，合同变更将会造成的损失，除了法律所免除的责任外，由于设计方面的错误与实际施工所不符合导致施工出现错误或者遗漏的，应该由相应责任方来负责。
五、结语
由于煤矿建设项目的特殊性，所以面临此类项目时，应当以合同精益化为管理的重点，以标准化、科学化、规范化和信息化管理为途径，从提高风险意识、注重前期策划、严格合同签订、抓好在建合同履约等方面。从做好合同进度结算、变更索赔管理、加快资金回收等方面降低企业资金连风险，从抓好分包合同管理、促进企业和谐发展、降低企业社会风险等方面加强合同风险管控。煤矿建设项目作为我国国民经济的支柱，有其特殊性。但从企业的本质属性来看，仍然是将各种生产要素投入者联系在一起的具有法人资格和地位的契约关系网络。因此，煤矿建设项目的经营管理仍然是对特殊主体下契约关系的管理。在所有契约关系的管理中，除了健全“两权分离”的法人治理结构外，我认为加强煤矿建设项目生产经营中的合同管理尤为重要。本文通过对我国煤矿建设项目合同管理的现状调查分析，探求如何通过加强合同管理控制煤矿建设项目经营风险的方法。
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单价300万以上的合同共49份,均按照《合同管理办法》进行了合同审批。
所有的合同都采用了公司的标准文本合同（海外项目与当地公司法人签订的合同适用的是当地国家的合同范本），对进入公司黑名单的单位坚决不与之签订合同。
合同都能按照合同约定及时进行结算支付，由于个别地材涨价等特殊情况时都与对方单位签订了关于更改材料结算支付方式的补充协议。
合同管理部门定期到项目上检查合同管理情况，并对各项目的合同情况作出总结说明。在近期的自查中发现个别项目的合同中存在不盖启封章、资信调查资料无对方单位盖章、授权委托书授权内容不全等问题，检查后项目进行了整改，降低了合同中存在的风险。
2016年新发生一例诉讼案件，案情简要为行驶过程中发生刮擦，没有聘请律师。案件由专人负责处理，已处理完毕。
海外公司各项目配备了兼职的合同管理员，根据海外公司的合同管理办法项目上制定了项目的合同管理流程。不分合同金额大小都需要签订合同，项目上没有合同审批权限，所有的合同都报海外公司审核。合同的签订首先是在项目范围内审核，项目经理签字同意后，再报海外公司审核，海外公司审核批准后，再回复项目或者是同意签订合同或者是需要报集团批准。这样一份合同的签订经过项目、海外公司、集团公司的审核，能最大可能避免在合同中出现的风险。
合同管理不是仅合同部门在管理，而是整个参与公司管理的多个部门联合在管理，多部门共同参与共同管理，无合同不入账付款，无合同不接收发放，无合同不结算，无合同不进场，从各个角度出发来完善合同内容。通过各部门共同努力来提高合同管理水平，降低风险。
中图分类号：D9
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.056
建设工程施工合同中辅以必要的工程分包和劳务分包，而这种由分包与总包相互协作和补充的结构也是当前建筑业中较为常见的组织结构。对于广大施工企业来说，如何避免越过法律界限，积极防范与处置在工程分包管理方面的法律风险是一项复杂而有挑战的工作。笔者结合对自己对工程分包合同法律风险问题的思考及合同管理的实践经验，对专业分包和劳务分包的概念以及两类分包合同常见法律风险和风险预防措施进行了分析和探讨。
1 工程专业分包与劳务分包概念分析
1.1 工程专业分包与劳务分包的法律概念与内涵
施工管理过程中的分包行为一般有两种类型，即工程专业分包和工程劳务分包。工程专业分包是指工程总承包人或施工总承包人将建筑工程施工中除主体结构外的其他专业工程发包给具有相应资质的施工企业完成的行为。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业完成的行为。
1.2 劳务分包与专业分包、工程转包及肢解分包的区别
劳务分包合同的主体是工程总承包人或专业承包人为一方，劳务分包人为另一方；专业分包合同的主体是总包人和专业承包人；转包通常发生在总包人和转承包人之间；肢解发包发生在发包人和不同的承包之间。
劳务分包标的仅指向工程中的劳务，是计件或计时的施工劳务，指向的对象是完成工程分包的劳务作业而不是分包工程本身；专业分包的对象是承包合同中的建设工程。
2 工程分包合同履行中常见的法律风险类型
两种分包合同在履行中常见的法律风险主要有以下几个类型：
（1）施工管控的法律风险：如安全事故、质量事故、人身意外伤亡、环境污染等；
（2）合同权利界定的法律风险：如计量结算纠纷、工程款拖欠纠纷、违约纠纷、劳务工工资拖欠纠纷等；
（3）市场诚信守约的法律风险：如中途退场、违法分包、阻工停工等；
（4）违法犯罪的法律风险：如侵占、聚众斗殴、敲诈勒索、合同诈骗等。
3 工程分包合同常见法律风险的预防措施
3.1 确保工程分包合同重点环节合法
（1）分包方主体资格必须合法。选用主体资格合法的分包队伍进行合作，是防范此类法律风险的前提基础。按照法律规定，分包方必须是在工商行政主管部门登记注册的合法建筑业企业，必须具备行政机关审核批准的营业范围，有相应施工实力、技术能力和良好市场信誉，具有要求的资质、证书及执照。
（2）分包方资质匹配必须合法。总承包方在选用合法的分包方时，必须坚持“资质匹配”原则，即合同性质与资质类别匹配，专业资质与劳务资质不得相互混用；施工内容与资质相匹配，承包的施工内容在资质许可内容范围以内；难度、规模与资质等级匹配，不能由低资质等级队伍从事高资质要求的工作。违反资质匹配要求的直接结果是导致工程专业分包和劳务分包活动违法，在分包队伍经济责任承担上产生许多连带法律责任的风险。
（3）分包合同内容合法。为实现合同目的，与分包方签订合同的内容应参照有关合同范本内容编制，内容符合法律规定。
（4）分包方签订的合同性质合法。要保证总承包方与分包方签订的合同合法有效，其名称必须与内容相对应，与专业分包队只能签订工程专业分包合同，与劳务分包队伍只能签订劳务分包合同，不可相互混淆。
3.2 控制工程分包合同管理中的主要法律风险
（1）签合同时授权委托手续应完备。分包队伍的签约人原则上应为其法定代表人，法定代表人不能到场的，其人应提交单位盖章、法定人签名的授权委托书原件；授权委托书应明确具体委托内容和授权权限、委托期限，委托及受托双方均应签名；授权委托书原件应当妥善保管存入相关合同档案；对授权书上图章或签名真伪存疑时，必要时应令其予以公证后提交。实践中，包括材料领用单、拨款单等单据的签字人都应得到合同主体合法的授权。此外需警惕其他人模仿分包单位人的签名代签。
（2）合同关键条款约定到位。两种分包合同要根据合同性质备齐关键条款，如工程专业分包合同应具备数量、价款、质量、安全、变更、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等关键条款；劳务分包合同应具备数量、价款、验收标准、材料领用、履约担保、结算支付、违约、争议管辖等关键条款。合同条款内容应用词妥当、精确且无歧义。
（3）签订合同外在形式要件到位。首先要签订书面合同文本，禁止以口头或通过事实行为订立合同关系，建设工程领域的口头合同依法属于无效；其次是双方当面签字盖章并交换合同文本，无法当面签署交换的必须待分包方签章齐全后再由项目部盖章交换；再次是合同正副本内容、签章应当保持一致，文本加盖骑缝章或逐页小签；还有，合同文本附件齐全，附件名称、内容应与正文相匹配并有签章，分包方现场负责人授权书、加盖印章的证照复印件必须作为合同附件留存。
（4）劳务工工资支付监督到位。要高度认识劳务工工资支付的重要性。首先要把监督劳务工工资支付作为分包合同履行的重要监控事项；其次是掌握劳务工日常工资支付标准及数额；再次是在支付方式上提倡分包方办理工资卡经银行汇付，留存付款银行凭证；还要定期了解掌握分包方工资发放状况，询问劳务工工资领取情况，对其进行备案和动态监督。
（5）工程款计量结算支付到位。对分包队伍进行计量结算支付，一是按照合同约定定期结算并签认资料，固定施工过程中的结算数额；二是根据中期结算金额控制中间支付比例，防止超付和过度拖欠，在扣罚款上应事实确凿、理由充分、双方签认；三是采取监控分包方结算款有效用于工程，防止对方挪用、转移结算款。
当前公路建筑市场竞争越来越激烈，有的施工企业为了获得良好的发展，采用一些不良手段实现中标，比如互相压价，即使中标了，企业的综合实力不知，导致很难取得良好的经济效益［1］。在这种情况下，施工企业将重点转向提升内部的工程项目管理，合同管理与成本控制与工程项目管理的重要部分，其对提升工程项目取得良好经济效益起着重要作用。本文就对公路工程项目合同管理与成本控制进行探讨。
1合同管理与成本控制的重要性
根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。
2合同管理对于公路项目成本管理的作用
首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。
3合同管理与成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。
4合同管理与成本控制的管理要点
(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。
5结语
总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。
参考文献
［1］叶群，陈聪聪．浅谈公路工程项目合同管理与成本控制［J］．科技创新与应用，2015(17):209．
［2］陶玉彬．浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理［J］．民营科技，2011(11):222．
工程分包普遍存在于大中型建筑工程项目施工中。总包单位成功地进行分包管理，不仅能使企业降低成本、提高经济效益，还能提高总包单位的市场竞争力。根据分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切块分包；3、专业分包；4、劳务分包。就我国目前的现状，在分包管理上大致是具有专业施工资质的工程队是专业承包的主力军，而大量农民工则是给劳务分包队充数，在工程施工的实际操作中占有绝对主导的地位。这样，事实上导致了我国目前与法规不相对称的分包现状，与国外先进的管理比较，我国的合法的分包管理还存在很大的问题。
一、工程分包管理存在的风险：
1、分包人主体资格不合法的风险。
在工程实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行埋下了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。
2、分包合同内容、形式不合法的风险。
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3、非法转包及肢解后分包的风险。
在工程实践中，少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程非法转包或肢解后再转包给他人，就是所谓的“一脚踢”。给以后埋下了巨大的风险和隐患。一是难以保证总包合同工期、质量、安全。二是往往造成总包单位的损失远远大于收取的几个点的管理费。
4、以包代管的风险。
在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
二、工程分包管理的对策与措施：
1、创建分包管理台账，列清楚明细。
管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。
2、细化合同文件，实行动态管理。
完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。
3、严肃分包过程中的进度监控制度。
