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1.1建立完善的施工成本控制体系
在工程策划阶段编制投资估算，并在此基础上编制工程目标成本，作为施工成本控制的基线。随着工程施工的进行，造价动态发生变化，当动态造价与目标成本发生差异时，找出其中的原因，并对目标成本进行修订，防止目标成本失控。在目标成本编制完成后，明确各部门、各阶段的责任，实现对目标成本的管理和控制，保证目标成本顺利实现，从而对该建筑施工成本实现有效控制。
1.2加强建筑工程招投标阶段成本控制
采用招投标方式选择施工单位，以选择最优施工单位，在公平竞争环境下，施工单位采取措施控制成本，提高工程施工效益。在该工程招投标阶段重视招投标文件编制工作，并依照招投标文件中的条款来实现成本控制。施工单位重视招投标文件起草工作，从而更好的指导施工，有效控制工程成本。施工单位编制招投标文件前，做好与设计单位、监理单位的协调工作，对施工图纸进行会审，避免图纸构造不详细而增加不必要的成本，对存在的其它问题及时采取措施处理，从而提高文件编制的科学性和合理性。另外，施工单位重视招标文件管理，提高招标文件质量。工程量清单是整个招标文件的核心和关键，做好其编制工作，坚持客观、公正、科学原则，确保编制的科学性，计量准确，不重不漏，为控制工程成本奠定基础。同时，编制人员注重提高自身素质，积累和总结经验，编制好工程量清单；对投标单位的总报价和单项报价进行评审，确保各项报价合格，确定合理的合同造价，从而为更好的控制工程成本奠定基础。
1.3做好建筑施工阶段的成本控制工作
①合理选择建筑施工组织设计方案。施工组织设计是进行建筑工程成本控制的重要依据，也是施工单位进行施工的重要指导文件。因而必须重视组织设计方案论证，选用最优方案，合理安排施工的人力财力物力，从而对成本进行有效控制。②重视建筑施工材料成本控制。施工中，成本管理人员严格履行职责，重视材料审核，施工单位做好材料采购工作，保证材料质量，并加强试验检测工作，保证材料质量合格，防止质量事故的发生，从而避免不必要损失的发生，实现对成本的合理控制。③加强建筑施工人工费和机械费的控制。该建筑工程施工单位注重提高自身信誉度，实力和施工人员素质，并在施工中对施工的每道工序进行严格把关，做好记录工作，做好劳务工资统计工作，并报请预算人员进行审核，看每个月工资总额是否超预算，从而实现对人工费用的有效控制。同时加强机械设备的管理，做好养护工作，使机械设备处于最佳工作状态，提高了建筑工程施工效率，也在一定程度上降低了施工成本。④重视建筑施工合同管理工作。为控制成本，该建筑工程施工单位严格履行合同的各项规定，减少工程索赔情况，避免不必要损失的发生。施工单位严格以合同规定为依据，履行好自己的义务，成本管理人员严格审核工程变更，防止不必要损失的发生，避免了不必要索赔现象的发生，从而降低了建筑施工成本。⑤重视隐蔽工程签证和施工现场变更。该建筑工程施工单位建立健全的现场签证手续，实现对成本的事先控制，成本管理人员重视审核隐蔽工程，重视现场计量工作，为控制成本提供依据。同时在施工中还严格审核工程变更和现场签证，对工程变更，如果没有审核和加强管理，往往容易导致工程造价的增加。而该工程施工单位十分重视审核工作，对必须发生的工程变更，由设计、施工、监理方共同签字确认，并在施工前确认变更部分，避免不必要拆除而增加费用，从而降低了施工成本。
1.4加强建筑施工竣工结算的成本控制
竣工结算阶段的成本控制也是不可忽视的。该工程中具体加强以下几个方面的工作：重视竣工结算的编制工作，严格审核结算成本，包括分项工程，分部工程，设计变更等内容，都加强审核工作，如实结算，防止重复和遗漏现象发生；重视结算资料管理，确保资料完整，对招投标文件、施工合同、工程变更、现场签证等资料都收集和整理好，保证资料完整；重视工程量和单价的审核，根据工程结算编制依据和施工合同要求全面细致审核，确保满足合同规定，从而实现了对成本的有效控制。
市政工程施工企业项目成本是指，所有耗费的材料和物资的价值表现。这其中不仅涉及到了施工准备阶段，也包括了工程项目的完成阶段；此外，也包含了施工工人参与劳动的建设综合成本，这些成本还包括从施工组织与管理成本到结束期间发生的各项费用。按照一定标准来分类的话，可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指那些可以直接计入工程成本核算对象，即对整个项目的完成起到主要作用的直接费用以及消耗，主要涉及到直接生产工人的劳动成本，用于项目工程材料的组织措施和技术措施费等措施费用。间接成本是指不能直接纳入成本核算对象，但在保证施工的正常运行时，与正常的生产成本，施工组织与管理的全部成本，这种成本在成本核算中也是必不可少的，主要包括各种费用和人员工资的管理、办公费用，旅行和运输费用，固定资产使用费等其他企业管理费。具体的成本构成情况如下图：
二、市政工程成本控制的理论指导思想
市政工程企业的成本，就是在整个施工项目形成以及开展过程中，对整个流程中所需要耗费的人力、物力及种种的资源的总和。对成本的控制，就是对于所需要耗费的资源进行科学合理的整合；尽可能地对成本进行及时的监督和跟进，以及指导改进。如若出现了实际与计划成本的偏差，就要进行及时的纠正，分析其原因是否合理是否可接受，若是主观方面的原因同时就要采取相应的措施将成本控制在可接受的范围之内，以保证成本控制目标的实现。同时基于上文提到的市政工程成本的构成的主要方面，下面提出成本控制所需要遵循的指导思想：
1.全面控制思想。全面控制成本主要从全过程控制和全员控制两个方面进行。（1）全过程控制。从工程项目成立开始，成本控制也就同时开始了。前期的成本预算，从最简单的货比三家到到每一项经济业务都需要纳入到成本控制的过程中来；施工过程中的现场成本控制，应该伴随着施工进程的各个阶段开展实施，对于一些金额较大的成本费用，要从开始的计划使用到最终的合理验收进行全面、全方位的控制，切不可对任何一个环节忽视控制流程，要将其事前计划和事中、事后控制追踪对应起来综合控制。（2）全员控制。成本控制不是某一个具体部门的专职，要想做到将全部成本控制到一定程度并达到上级要求或者达到利润指标的要求，就必须全员参与其中。这就需要尽可能地将企业内部各个单位、各个部门的所有人员紧密的联系在一起，将所有人的工作业绩相挂钩，将整个成本控制作为一个企业的整体目标，而不是单兵作战。将企业全体职工的积极性充分调动起来，充分提高他们全员参与成本控制的意识，要他们知道自己对于企业成本控制能够成功的重要性。只有这样，做到将全体部门和人员相结合，才能真正的更高质量地完成成本控制的要求，使得企业可以更好地实现预期目标及利润。
2.例外管理思想。任何一项施工项目都不可能完完全全地按照预算开展开来，在施工过程中总会发生这样或者那样的特殊情况来影响到施工的进程或者直接对成本产生影响。这个时候就需要遵守例外管理原则，这些例外情况不同于企业可以控制的成本方面，后者发生在可控标准以内，凭借企业日常的工作手册或者正常程序就可以完成相关问题的解决。而前者它有着更大的不确定性，它更需要企业集中精力分析为何会发生这种变化，这对企业的成本控制来说更有意义。
3.权、责、利相结合思想。如果想要使成本控制有效发挥作用，必须将责权利的要求在所有部门实现规范落实，这就是要将责任权利有力结合起来。由于项目经理，技术人员，预算业务人员，企业管理人员和各生产队成员在项目施工过程中，都需要针对具体成本控制的问题负责，形成整体的项目成本控制责任网络。同时，不论是企业的管理部门还是施工队伍都应该有权利针对某一项成本费用的支出提出合理化建议，从而对于成本项目的发生进行实质性控制。最后，项目部的管理人员应定期评估施工队，了解施工队在完成施工任务的过程中是否节约了成本，最终评价结果将与建筑工程队的总的收入相结合。只有将责、权、利相结合的成本控制付诸实践，让企业的成本管理水平与单位每一位员工的工资效益挂钩，才能起到各个项目成本控制真正的作用，才能达到预期的效果。
三、市政工程成本控制的抓手
1.前馈控制。前馈控制，顾名思义就是在事前进行的控制，主要是指通过观察和收集信息，已达到掌握规律并尽量能预测出正确的成本发展趋势，在未来可能产生问题的预期内，提前采取相关措施争取将有可能出现的偏差消除在萌芽状态，以避免在施工过程中在不同发展阶段会遇到的问题。前馈控制是施工发生前采取的控制行为，它具有一定的未来导向性。事实上，这种控制种类本应该受到企业的重视，因为它具有事前预防性，它可以在事前就控制住成本有可能变动的原因，虽然不及现场控制的时效性，但是与反馈控制的时滞效果比较起来，具有很大的优势。但是也正是因为这些特点，导致了前馈控制的难度增加，它要求能够对未来可能发生的偏差进行准确的预测，不仅需要考虑到能够影响成本的因素，而且需要考虑到影响上述因素的影响因素。
2.现场控制。现场控制主要是指对正在进行的工作进行过程控制。在正在进行计划的实施过程中，这类工作控制在纠正措施方面发挥着积极的作用。在成本控制方面，现场控制的指导作用非常明显，它不仅有利于提高企业管理层和全体员工的工作能力，还有利于提升他们的自我控制能力。另外现场控制通常是在工作场所中扮演着非常重要的角色，管理人员到现场观察各种成本控制以及操作控制是比较常见的活动，这是基层管理人员常用的控制方法。通过管理人员监督检查，深入现场亲自管理，有利于更好地指导和控制员工活动。在工程项目的成本管理和控制中，现场控制可以确保成本控制目标的实现，当发现有一个标准偏差出现时，应当立即采取纠正措施。
3.反馈控制。反馈控制是对之前成本控制工作执行结果的管理。首先将它与之前制定的控制标准进行比较，如果发现偏差，就需要找出原因，然后制定纠正措施以防止偏差继续加深直至消除偏差。反馈控制是把系统输出的信息反馈到输入端，然后与输入信息进行比较，通过对这两种偏差的分析利用来完成市政成本控制过程。反馈控制就是充分利用过去的信息，指导当前的工作以及部署未来的工作。在控制系统中，假如反馈的信息的能抵消输入信息，称为负反馈。负反馈能够促使系统趋于稳定；假如它能达到增强输入信息的作用，则称为正反馈。相应地正反馈可以加强信号。虽然反馈控制存在一些缺点，比如时间延迟的问题，也就是说从发现偏差到采取纠正措施之间的时间很大程度上会存在延迟的现象，在准备更正或者正在更正的过程中，实际情况可能已经发生了很大的变化，通常情况下对企业已经发生了不可逆的损失。但是反馈控制同时也具有很多优点。首先，它可以给管理者提供许多与真正的计划实施效果的有效信息。此外，反馈控制可以很大程度上提高员工的积极性。
4.动态控制。动态管理（DynamicManagement）就是指企业在管理过程中，通过预测，对内部数据以及外部环境进行分析，及时调整企业战略模式、管理手段以适应管理的变化，同时对成本计划进行一定的补充的管理手段。在工程建设项目的实施过程中，通过对过程的动态控制，以及对目标的跟踪和活动的变化，能够进行全面的动态控制，便于及时、准确的把握所需要的信息以达到成本控制的目标，把实际目标值和建设和规划项目的条件状况和目标一起比较，如果发现偏离了原先设定的计划，那么就应当确定采取纠正措施，保证计划目标得以实现。全过程成本动态控制工作需要贯穿于项目的层面。动态控制作为施工活动的常用方法，应当始终采用。为了实现动态控制计划的目标，在基于目标的规划要求上，落实各个分级目标的实现。动态控制过程通常应该与事先拟定的计划保持一致，依照事先的安排进行下去。一个好的计划，首先必须是可行且合理的，包括在技术方面、资源方面、财务方面以及经济方面都应当是合理可行的。同时，经过不断改进工艺，力求达到最佳的程度。
四、市政工程成本控制的研究对象
1.施工项目成本形成的过程。根据市政工程项目成本控制的全面实施过程，考虑工程造价全过程控制的要求，施工项目成本形成的过程的主要内容包括：项目的招投标阶段，应当依据工程概况和招投标文件，结合此工程的成本预算，提出投标决策并拿出相应的建议；在施工准备阶段，应充分利用相关政策，进行良好的组织并按照实现的规划继续实施下去，人事管理人员和相关专家应阅读和检查招标文件和图纸，随时应对做出一类变更；施工阶段，在施工图预算的基础上，结合施工预算以及各种定额，控制实际成本；在竣工阶段和保修期内，应分解接受成本和保证成本，列出费用，回收计划，这使得工程项目从开始到结束都在成本的控制中。
2.施工项目的职能部门、施工队和生产班组。成本控制的具体内容就是针对每一天工程项目出现的所有费用和损失。这些费用和损失，除了在各部门经常发生外，而且也发生在生产部门和建设部门。因此，把职能部门，施工队和生产班组列为成本控制对象，让他们接受项目经理的指导，接受企业内部和外部的监督检查和评价是理所当然的。与此同时，对职能部门、施工队和生产班组也应明确相应的责任成本，实行内部牵制制度。
3.分部分项工程。为了使成本控制工作做得更加扎实、细致，使得成本控制目标能够顺利实现，企业还应根据分项工程的施工项目，把分部、分项工程项目纳入成本控制的对象。一般而言，项目应根据分项工程实物量，参照施工的预算定额，还要结合管理人员的综合素质，在考虑到项目管理技术和专业素质能够对节约计划产生积极作用的基础上，制定包括工程、材料、机械损耗在内的工程预算成本控制，将其作为子工程成本控制的依据。目前，随着越来越多的工程项目是在设计施工同时进行着适时的变化，在工程开始前就完整地编制出整个建设工程预算正在变得不太可能，但是公司仍旧可以根据设计图纸，编制各个阶段的施工预算。通常情况下，无论是项目整体的施工预算，还是分阶段的施工预算，分部分项工程成本控制已经成为项目成本控制的一个重要依据。
五、市政工程成本控制的方法
目前，市政工程项目从以政府为主导开始转变为市场开放的竞争，这种变化，使得该行业的市场竞争愈加激烈。因此，市政施工企业应当采取以管理为中心的经营发展战略，而且需要考虑到工程质量的提高并保证施工进度，以
达到降低工程成本，提高经济效率的目标，只有在确保项目安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，减少市政施工企业工程成本，才能保证市政施工企业在市场竞争中占据一个位置。
1.内部控制法。内部控制，顾名思义，就是指为了在施工过程中防错纠弊，成本控制方制定并实行一系列政策和规定。所谓内部控制方法，是指根据内部控制原理的基础上，对制约工程项目的各个环节和要素进行有效的监督检查，以保证施工项目有序执行，达到预期目标的方法。
一：引言
上世纪80年代初期实行改革以来，我国的水利水电工程在建设监理制为中心的建设管理体制和推广以应用FIDIC合同条款为核心的工程管理模式上一级建设管理体制自在建立以招标投标制、项目法人制均取得了一系列较大的成就。 但是，我们必须清醒地认识到现在我国的水利水电建筑承包市场运行还很难做到有序和规范，在此市场条件下，业主单位占有绝对的市场主动权，影响了施工承包合同的公正性一级公平性。同时，施工企业改革时期显现的各种矛盾迫切需要利用施工合同来缓解，所以为迎合业主单位决标的意向，施工企业普遍低价投标以增加中标的机会，特别在一些由地方投资的中小型工程上甚至会出现中标价低于成本价的现象。
项目管理的核心是成本控制。施工成本和经营管理费用是水利水电工程施工承包合同中的两种成本，由于施工成本大多超过合同总价的70％，所以成本控制的主要内容是施成本。通过施工成本控制，既可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力，又可以促使项目节约费用，降低成本支出，还可以为企业投标和经营管理提供决策和预测依据。但是，在实际的水利水电工程项目管理中施工成本是很难控制的。因为水利水电工程项目管理机构是临时组成的，施工区域地理和气候条件一般较差，施工人员中民工较多，这使有效地对施工成本控制变得更加困难；而且水利水电工程一般具有施工周期长，技术条件复杂，投资规模大，产品单件性鲜明，不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系统的特点。但毕竟水利水电工程的施工有其内在规律，只要我们采取适当的控制标准，科学地组织和规划，严格地按规章实施，施工成本控制会取得良好的效果。在此需特别说明的是，施工成本的控制必须在不影响工程质量和安全的前提下完成。
二：我国在水利水电施工项目成本管理中存在的主要问题
1、片面的成本管理内容
一是忽视工程索赔管理。现代成本管理的一项重要原则就是开源和节流相结合，有些企业对工程索赔管理不够重视，很多应得的利益没有得到。二是对成本管理内容认识不足，忽视整个工程从投标到竣工验收的成本动态控制，认为成本管理就是管理工程项目的生产成本。
2、落后的成本管理方法
很多企业的成本管理在项目施工前不做成本预测、项目施工中不做成本控制，而只在工程验收后做简单的成本分析和成本核算。现代的管理理论，必须是根据工程项目的进度和不同的施工阶段进行动态的综合性的全方位的管理。对用工和材料方面必须要高瞻远瞩，比如在建筑主材涨价之前，组织充足的材料进场，都会给整个工程带来更多的利润；或者在施工用工相对集中的阶段，要提前组织满足施工需要的民工进场，以免到时劳动力不够而会高价找工人。
3、淡薄的企业领导成本管理意识
施工企业领导不够重视成本管理工作，在作经营决策时很少考虑成本，企业职工在施工中浪费材料和机械等现象较为普遍；往往把握了宏观方面，但在细节部分考虑不足。
4、较弱的项目管理人员经济观念
目前，我国的施工项目经理部普遍存在搞施工的只对施工生产和工程进度负责，搞材料的只负责原材料的采购，搞技术的只负责技术和质量的现象。看起来似乎分工明确、职责清晰，但是要综合各方面去控制项目的管理成本。如果搞技术的为了工程质量不出问题，选用不经济的施工方案，虽然安全系数是增加了， 但增加了施工成本，浪费了资源，必然会使成本大大增加。
三： 施工成本的控制标准
预算定额的控制标准
以水利水电工程造价主管部门代表国家或地方政府颁布实施的统一预算定额作为项目实际施工成本的控制标准是预算定额控制标准。因为它反映了本行业的平均水平，所以，即使施工企业在项目管理和投标时对其作出调整，也不能准确地反映具体单位的管理水平和施工技术。通常来说，预算定额编制价大大高于当前的市场竞争价，纯粹按照预算定额水平作为标准进行施工成本控制并没有太大的实际意义。但是我国当前的水利水电工程的建设管理体制不够健全，专业的咨询市场还不够发达，工程建设仍集中为国家投资，在这种情况下，国家对工程造价合理与否判断的重要依据是预算定额，建设单位也必然根据它来控制工程的造价。同时，对一些施工承包合同价大大高于市场价或低于成本价，而施工企又没有可参照的企业定额的合同工程，将不得不选择预算定额作为施工成本的控制标准。因此，一些施工企业基于预算定额的基础并予以调整，把调整后的实物消耗量当做控制标准。它在一定程度上反映了我国水利水电工程造价管理体制变革时期的不良的现状以及客观的情况，但随着我国水利水电工程造价管理体制的不断完善和发展，这套控制标准在大型施工企业中正逐步被企业定额所代替。
企业实物消耗的控制标准
以施工企业自身的施工技术和管理水平编制出的实物量消耗定额作为项目实际施工成本的控制标准是 企业实物消耗控制标准。企业中标后，根据企业实物量定额以及工程的实际情况调整合同价，并以此标准评价单价盈亏情况和项目总的盈亏情况，并将其作为各施工队和部门盈利减亏的承包依据。企业实物量消耗定额在项目管理和投标中的应用，一定程度上表明了项目管理和企业决策由经验型向科学型过渡，也反映了水利水电建筑承包市场由自由竞争不断迈向垄断竞争。但是企业实物量消耗定额的编制具有持续时问长、工作量大、涉及范围广、技术条件复杂的特点，要有一定的人力、财力、物力、技术和较高的管理水平作保障，并不是一般中小型水利水电施工企业能够实现的。
合同施工成本的控制标准
中图分类号：TU990.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0134-02
京福高速铁路安徽段站前八标辖区长度约55 km，工程内容包含路基、桥梁、隧道、站场及通涵构造物等工程项目，总造价约34亿，其中三电迁改项目中标价为3 542万元，由于对施工程序和施工工艺流程的认知上存在误区，过程管理上缺乏行之有效的经验和方法，导致实际发生成本费用达5 500万元，扣除预期能够收回的调概费用，仍然亏损约1 500万元，因此，对施工程序和施工工艺流程的认知及过程成本管控的经验和方法总结显得异常重要。
1 三电迁改的特点
“三电迁改”从字面意义上讲是指满足工程项目建设需要的征地红线内既有电力、通信、广电线路的迁移，但了解问题需看本质，三电迁改的定义其实就是服务于土建施工的一种前瞻性、过程，我们不妨把它称做工兵服务，具体特点如下。
①点多面广。项目三电迁改内容复杂、数量较大、战线较长，涉及到的产权单位和土建施工单位众多，同时涉及到的线路、设备等级也参差不齐，因此，科学合理的进行施工组织是非常必要的，一般情况下都是结合地域和产权单位化分任务，建立迁改工区。②计划性强。三电迁改归根结底是为土建施工服务的。因此，注定三电迁改项目的进度计划安排要服务于土建施工的整体施工组织安排，做好这项工作有两个重点抓手：第一要彻底了解土建项目的施工计划安排，诸如那些是先开工工点，那些是工期网络计划图上的关键线路，另外要注意跟踪并及时调整；第二要了解先开工工点内需要迁改线路的等级及数量情况，与那些产权单位的接触，迁改方案的报批手续办理，大概的迁改周期安排，重点线路的迁改施工组织等。③自主性差。由于专业技术施工资质要求所限，三电迁改自主性差，一般只能是以产权单位迁改为主，自行施工为辅。作为土建施工单位在施工组织上必须有的自己考量，比如说：110 kV以上的高电压电力线路产权单位肯定指定自己的施工队伍来施工，但对于10 kV以下部分数量少、线路级别低的电力或通信线路还是力争做工作自己来施工，一是费用可控，二是在审计过程中能规避风险。
2 三电迁改工序流程
2.1 施工准备
①现场调查。由于三电迁改的项目及工程量是设计院在土建设计基础上作的一个粗略性统计，可能存在漏项或者少量的情况，项目前期施工调查时要切实摸清构筑物或线路走向，敲定三电迁改的项目内容及具体数量是完成三电迁改工作的前提，在现场调查的基础上对号入座明确产权单位，寻找联系方式，做好前期接触。②联系当地政府支建部门，召开三电迁改相关单位动员大会。有效的利用政府机构对国家重点工程的推动作用，可以达到两个效果，其一是对三电迁改工作进行准确定位，把企业纯市场的行为附加上政府层面宏观调控的成分，使谈判框架在可控范围之内。其二是落实征地和青苗赔偿工作，最理想状况是把三电迁改征地、青苗赔偿及房屋拆迁标准统一到发改委下发的赔偿标准当中去。③编制施工组织设计，收相关资料。根据土建整体施工计划，合理编制月度计划，寻找突破方向，原则是先易后难，重点突破，全面跟进，同时作好施工组织模式的安排及时收集当地的相关材料价格和定额规范要求等资料。
2.2 土建单位交桩
①编制施工计划。由于三电迁改自身存在一定施工周期，因此与土建单位共同协商编制一个科学合理的施工计划是非常必要的②现场交桩。三电迁改方案需满足土建单位的施工要求，因此对土建单位的征地或结构红线、地面标高、基底处理方案和相应技术参数进行现场交桩是施工的必要条件。③提供交桩书面数据，现场定位。土建单位需提供交桩资料给三电迁改单位，以便明确责任，避免二次迁改，同时三电迁改单位也应该对土建单位提供技术数据进行现场打桩定位或标识。
2.3 施工方案的确定
合理有效的施工方案是三电迁改的关键。①原始资料的收集：包括线路等级、设备规格、杆塔明细表、地质情况、土地使用情况等。②施工方案的编制：根据现场情况编制线路迁改方案，方案必须满足规范及设计要求。③合理性与经济性评价：合理、可行的迁改方案是施工方案的核心。
2.4 协议谈判
协议谈判是一个比较复杂的过程，其结果也是施工单位最关心的。
2.5 组织施工
三电迁改的施工组织是一个较为繁琐的过程，它不同于一个建安工程的施工，施工不紧凑，制约性因素较多。
3 三电迁改施工组织
三电迁改的施工组织受到土建施工单位、产权单位及迁改单位的三重约束。通常所做的建安工程是一个从无到有的对人、机、料等资源进行整合制造的过程，主观能动的控制安全、质量、经济、进度四大目标，而三电迁改是一个从有到无的组织协调过程，主观被动的控制四大目标，因此三电迁改的关键控制点与建安工程不同，三电迁改的关键控制点是组成整体的各种合同，因为合同是将四大目标分解的手段，是所有资源整合所体现出来的形式，组织三电迁改实质就是组织、协调和处理产权单位、迁改单位、土建单位的关系。①三电迁改施工任务分配。为了便于发挥各自的特长，三电迁改的任务分配通常是：土建单位负责技术数据、方案及工艺交桩；三电迁改单位负责迁改方案报批及线路迁改；产权单位具体负责编制施工预算及三电迁改成果验收。②三电迁改单位协调与组织。根据土建施工图纸对施工中的数据、方法、流程共同交桩；共同制定施工方案，线路迁改的时间安排和共同完成青苗赔偿等前期准备工作；对产权单位的施工进行旁站监督和过程跟踪服务；负责迁改线路的复测、验收以及红线手续。
4 三电迁改重难点方案预控
不同的标段有自身的特点，因此重难点工程也各不相同，但三电迁改的主题大致相同，三电迁改的重难点工程大致有两类，一是500 kV以上的高压线路迁改，二是电信或国防通信线路的一级干线线路迁改。
①500 KV以上线路的方案预控。我国除了西北一条750 kV线路，湖北拟建一条1 000 kV线路以外，500 kV线路应该算是最高电压等级的线路，停电时间一年只有一次，组织500 kV以上线路改迁首先要掌握真实准确的交桩基础数据，其次找一家具有丰富经验的设计单位进行设计，设计方案尽量少动原基塔，光缆的过渡方案应结合电力设计部分，而实施方案尽量控制不增加接头；最后是提前抓好青苗赔偿和征地工作，不影响停电时间的施工安排。②一级电信干线线路的迁改。通信的一级干线线路都是埋地的硅管管道光缆，由于路线基本选择在主干公路附近，在方案选择上一般应采用整体迁移的方法，而不要轻易选择割接中断线路的方式，对于迁移实在没有位置的情况下，可以采用先行防护，满足土建单位施工需要，再选择在构筑物中间落地直埋的方式处理。
5 施工合同谈判技巧
①选择产权单位对象。在低压及部分非主干通信线路的迁改上尽量协商由自己来做，如果不行，尽量选择层次低但资质满足要求的单位来做。②有效控制施工方案。切实有效的施工方案是双方谈判的基础，只有方案具有经济合理，技术可行性才能真正达到控制成本的目的。③分解落实施工预算。编制预算有一种利用主材做直接费取费基数的编制方法，这种思路可以应用到我们签订施工合同中来，产权单位编制的施工预算中，可以双方协定，对于施工单位比较有优势的项目诸如10 kV以下电力线路及广电等线路等可以拿出来自己施工，如此可以达到控制工程总体费用的目的。④整合资源与谈判技巧。目前三电迁改的产权单位都是行业垄断部门，产权单位处于主动地位，价款谈判是产权单位让利的一个艰难的过程，因此，施工单位谈判人员应树立无边际合作理念，任何在法律保护下的合作从理论上都是可行的，在充分把握大局方向的前提下，充分利用各级政府支建办的关系整合资源、充分攻坚的基础上才能具备谈判的基础，才能达到理想的效果。⑤注重过程服务。三电迁改实施的主体是产权单位（或迁改单位），是土建单位全面展开施工的前瞻性工作，土建单位不能有以包代管的思想，只有真心注重过程服务和配合工作才能给再次合作带来良好的基础。
6 三电迁改成本控制
①施工合同中的成本控制。施工合同的费用是构成总体成本费用的基础，因此有效的抓好合同费用就可以总体上控制成本。②施工方案中的成本控制。根据土建单位的基础处理方案，先行采用过渡保护方案先满足土建施工，再决定架空或埋地处理；满足施工规范要求，对负荷较小的农电线路，电缆采用铝芯截面，合理使用管材；尽量合理规划预留管的位置；合理计算路基段钢管防涡流接头的位置，采用PVC绝缘接头来做防涡流处理，但接头位置应避开重力冲击地区。③变更设计思路。三电迁改的难点在于合同费用的谈判，重点在调概补差上，国家已把三电迁改费用纳入了土建单位的投标报价中且可以调整量差和价差，因此土建单位加强对现行法律、规范、政策文件、会议纪要等资料的收集对于今后调概补差工作相当重要。投标设计漏项或少量部分的变更；关于新增电力线路和通信线路的变更；关于通信线路等级差别的变更（等级、材质、敷设方式）；关于电力和通信材料价格上涨的变更；关于征地及青苗赔偿问题的变更。
7 三电迁改安全管理
①风险避让。三电迁改针对的是既有线路施工并且各种等级线路都有，安全隐患很大，但是我们通过施工协议将安全施工压力转嫁给迁改单位或产权单位，这样既可以达到安全管理的目的，又有效的对风险进行了避让。②降低风险措施。与产权或迁改单位签订安全施工协议；及时提交三电迁改技术数据给与产权或迁改单位，同时在现场设置醒目标志；对于国家光缆及一级干线通道如果不采用割接的方式，在施工前做好实施预案，做必要的应急准备，以便损失控制至最小。
8 结 语
一般工程建设的内容庞杂，包括了诸如路基、桥梁、隧道等设施的建设，需要大量的人力、物力、财力，并且只有保证整个工程建设顺利开展、在预期的时间之内完成才可以有效控制成本，确保施工单位的经济效益和社会效益得以实现。目前，我国工程建设方面的水平有了很大的提高，但是在管理方面缺乏足够的经验，管理方法也相对老旧，要想得到长足发展需要不断地优化工程建设程序和施工工艺。
1影响工程建设三电迁改项目成本控制的因素
1.1三电迁改工序流程
工程建设三电迁改的工序包括了施工准备、土建单位交桩、确定施工方案、协议谈判以及组织施工等。三电迁改的施工准备阶段需要为按质按时完成来进行现场调查工作，摸清构筑物的线路走向，且要明确三电迁改的内容和数量，保证在前期各项接触工作均得到落实。另外，要与当地的政府之间沟通联系，顺利完成单位动员大会，这样一来可以借助政府的力量推动三电迁改项目的完成。在这一阶段当中，需要负责人员明确三电迁改的具体性质以及定位，结合市场调节和政府管控两方面的力量提高三电迁改项目的水平。除此之外，需要承建单位重视征地以及其赔偿工作。其中青苗赔偿需要彻底，严格参照我国在这方面的标准和规定，防止隐患存在。至于施工组织的设计则应当建立在充分的数据资料之上，具体施工计划需要遵循先易后难原则，规范各环节，全面优化施工组织。当前面的工作完成之后需要确定施工方案，并安排专门的人员完成协议谈判，最后才可以正式进入到组织施工的阶段。三电迁改的工序流程影响着三电迁改项目的成本控制，应当得到重视。
1.2三电迁改施工组织
施工组织决定了三电迁改项目的整体水平，对于成本控制也有明显的作用。三电迁改的施工组织包括了工程建设的施工单位、相应的产权单位以及迁改单位，这三者之间相互促进相互约束，组织之间的协调和合作要具有科学性，且要保持动态地管理才可以确保施工组织按照既定的标准进行施工。施工单位、产权单位以及迁改单位三者相互配合，协调处理各个方面的内容，优化人力资源的配置。在实践中，三电迁改施工任务要得到有效分配，才能够保障任务被顺利完成。三电迁改要分配给施工单位具体的技术数据、方案以及工艺交桩，以便于施工单位可以按照要求进行。另外迁改单位而言，则需要分配线路迁改内容和方案。产权单位则在施工预算以及成果验收等方面发挥着重要的作用。三电迁改单位的性质决定了它拥有协调各个单位和组织的职能，在实践中要得到发挥。
2工程建设三电迁改项目成本控制技术
2.1制定三电迁改重难点预控方案
不同的工程建设项目具有不同的特点，重点难点也有所差异，因此，需要经由三电迁改服务明确重难点形成具体的预控方案。就我国的情况而言，三电迁改的重难点集中在500kv以上的高压线路迁改和电信国防类的通信线路一级干线线路迁改两个方面。前者在我国数量少，但是因为难度大，在实践中遇到了很多的困难。一般需要安排拥有丰富经验的单位和技术人员进行设计，原有的原基塔最好不要动或者少动，为了降低损失加快施工的进度，需要尽量控制新增加的接头的数量，或者不增加接头。而针对一级电信干线线路的迁改要尽量选择主干公路附近区域，尽量避免采取割接中断线路单位的方法。除此之外，要在每一个环节都做好先行防护措施，防止意外发生。
2.2提高施工合同管理水平
三电迁改项目成本控制需要做好施工合同的管理工作，在这一环节当中选择产权单位对象非常重要。一般需要迁改单位自己完成，如果在自身没有能力完成的情况下可以安排层次较低但是各方面的能力都满足的单位完成。施工方案在整个施工当中都起着重要的作用。而且施工方案属于合同管理的重要内容，也是提高谈判水平的关键。施工方案不管是在技术上还是经济上都需要体现出合理性，才有可能保障谈判结果双方都满意，也才可以实现控制成本的目的。施工方案的水平决定了施工预算，通过分解落实施工预算的方式控制具体的施工环节，签订合同的过程中可以科学引用利用主材做直接费取和费基数的编制方法，双方可以相互协调最终形成统一的意见。施工合同的管理当中整合资源以及谈判技巧可以令产权单位处于主动地位，如此对于施工单位而言在很多方面更加有利。三电迁改实施的主体仍然是产权单位，在过程服务当中产权单位承担的责任更大，不仅要注重过程还要重视服务的质量。
2.3优化三电迁改成本控制内容
从施工合同入手进行成本控制，施工合同当中明确地展现出各项费用的总数为成本费用，因此，从合同入手能够把握重难点。施工方案中的成本控制内容要复杂得多，一般需要结合土建单位给出基础处理方案，使其与各项内容相互融合。土建施工需要拥有很多的前提条件，通常在一开始要利用过度保护方案进行施工，之后才可以顺利进入到架空或者埋地阶段，如此进行成本控制具有科学性。此外施工过程要得到控制和规范，需要符合相关标准。一些负荷较小的农电线路要选择合适的材料，做好预留管的位置规划工作。为了更好地处理各个环节的工作，需要变更设计思路。由于三电迁改的难点集中在合同费用的谈判上，尤其是在调改补差环节，根据我国的要求需要将三电迁改的费用与土建单位的投标报价结合起来。这种操作方式是出于调整数量差和价差的目的，在此基础之上更应当不断地完善我国现有的法律法规，以便于提高调改补差的水平。
2.4增强三电迁改安全管理
中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0010-01
随着整体经济形势的影响，煤炭价格出现了断崖式的下跌，各煤炭企业进入了寒冬期，因此为了提高企业的经济效益，各企业都在成本支出和工艺精细化方面做了很多工作，这其中的洗煤选煤技术的改进与优化就是重要的一环，由于洗煤技术直接影响煤炭的质量和成色，因此煤炭企业应该充分发挥自身的创新能力和主观能动性，研发洗煤选煤新工艺，提高成品质量，降低企业成本，并积极开拓国际市场，以多元化的产品满足市场需求，提高产品及企业自身的市场竞争力。
1 常见的洗煤工艺及优缺点
洗煤主要是指对媒体进行一定的深加工，用以提炼精煤的过程，在此过程中使用的工艺，就是所谓的洗煤工艺。洗煤的过程简而言之，就是综合利用各种科学技术手段。获得发热值更高的优质煤炭。在实际工作，洗煤工艺主要有：物理洗煤工艺技术、筛选洗煤工艺技术、化学洗煤工艺技术、微生物脱硫工艺技术等。
1.1跳汰洗煤工艺
跳汰洗煤是一个比较传统的洗煤工艺，它利用变速脉冲水流对原煤进行冲洗，由于煤和煤矸石的密度不同，从而在冲洗过程中达到二者分离的目的。这一工艺历史悠久，但技术含量低，且精度低、能耗大、适应性差，难以适应煤炭工业的发展需求。
1.2 重介质洗煤工艺
重介质洗煤是基于阿基米德原理，利用煤和杂质密度的不同，通过重介质悬浮液将两者分离开来。该洗煤工艺效率和精度较高在实际应用中的可行性较高，是我国现行的常用洗煤工艺。
1.3 悬浮洗煤技术
浮选洗煤法是利用煤粒和煤矸石不同的亲水性实现二者的分离。先将煤泥水在搅拌桶中配制成浓度适当的浆液，然后加入化学药剂充分搅拌，搅拌后的煤浆进入单槽或多槽串联的浮选机，在浮选机中叶轮旋转的同时向煤浆进行充气，这样在煤浆中就会产生大量的气泡，在化学药剂的作用下，煤粒由于疏水性会附着在气泡上，被气泡带到矿浆面聚集在一处，收集后便是精煤；而煤矸石等杂质由于亲水性则留在浆液中，从而实现二者的分离。浮选洗煤法适合颗粒粒度较小，或密度差异较小的原煤，是对跳汰法和重介质法有效的补充。
1.4 化学洗煤技术
化学洗煤是利用化学反应将原煤中的杂质及有害成分去除，从而使精煤留存。常见的化学洗煤工艺方法比较多，如生物氧化还原反应法、碱水液法、熔融碱法、氯解法等等。化学洗煤在传统工艺技术中脱硫效果最佳，可除去煤炭中9O%的硫，及95%以上的灰分，洗煤精度较高，但同时由于化学药剂本身的性质，可能会破坏煤炭的结构和燃烧效果。而且该工艺技术含量较高，工艺较为繁琐，对洗煤操作员和化学反应器的要求也比较高，后续的废渣废液处理也比较繁琐，如处置不当则容易造成污染。
1.5 筛分洗煤技术
筛分洗煤法是利用筛孔的大小分离粒径不同的原煤。在实际应用中，根据需要调节筛孔大小，将原煤颗粒进行过筛处理，粒径大于筛孔的留在筛面上，粒径小于筛孔的则会穿过筛面，从而实现不同大小的原料分离，再分别进行洗煤处理。筛分洗煤法的优点在于可以将原煤按照颗粒大小进行分类处理.不足之处在于这种方法去除杂质的效果不好。因为将原煤按照颗粒大小进行分类处理并不能完全将煤粒和杂质区分开来，更多的只是作为后续其他洗煤工艺的预处理。
2 优化洗煤工艺、降低洗煤成本的措施
2.1 建立统一的管理机制
由于洗煤工艺存在着相当的技术含量，对技术和管理都要求较高，因此需要有一套完善、统一、科学、有效的管理机制，促进管理科学的实现和管理效率的发挥，它不仅包括对洗煤工艺的管理，也包括对后续的煤泥水排放的管理和质量达标管理，同时包括相应的人事管理和财务管理，而管理机制的缺乏或者不完善，则会制约洗煤技术和煤炭企业的发展。
2.2 应用新工艺新技术
干法洗煤是一种创新的洗煤工艺技术，它的优势在于无需消耗水资源、投资规模小、建设成本低，并且可省去洗煤后的脱水干燥过程和废煤泥水的回收过程，大大简化了工艺流程和成本。并且由于不需要消耗水资源，所以特别适合高寒与缺水地区的煤炭企业，可有效解决湿法分选易泥化问题。干法洗煤基于物理机械原理，首先采用机械排矸将矸石去除.然后用三产品分选机分选出精煤、中煤和煤矸石。与水洗煤技术相比干法洗煤工艺技术在煤矸石的处理上具有明显的优势，可大幅降低运行成本、降低能耗、节约用水量和维护费用，而且无需处理废水，提高了环保效益，并可实现井下就地分选，大大提高了工作效率。
2.3降低介耗成本
洗煤过程中的介耗成本是整个洗选过程中成本的重要组成部分，降低介耗成本，不仅可有效降低整个洗煤工艺的成本，同时也是提高煤炭产品的质量、建设节约型社会的需要，而对介耗成本的控制，主要是要对洗选过程严格的监控，这是因为介质粉的运作过程难以目测，仅凭洗煤人员的经验难以做到，所以应提高对整个洗选过程的动态管理，对设备、管路、溢流点等都要全程跟踪监测，达到防患于未然的效果，从根本上保证成品煤的质量。同时，降低介耗成本还应做到提高介质的回收利用率，在允许条件下实现再次利用、循环利用，既降低了成本.又达到了环境保护的作用。
2.4加强技术创新和人才建设，提高操作人员素质
由于现代化洗煤技术要实现革新的成本比较高，煤企的技术投入很重要，从长远来看，一次性实现技术改造的成本要远小于继续采用旧工艺所造成的浪费，反而能为企业带来更多的、更持久的利润；其次国家在政策方面也应加强指导并给予一定补助，帮助煤企加强技术创新，实现技术改造升级。此外，企业还应加强对洗煤技术人员进行全方位培训，并大力培养洗煤管理人员，对于洗煤工艺来说，不仅需要专业的技术知识，还需要有着先进的管理理念和管理经验。长期以来，煤炭企业只注重洗煤技术人员的水平，而忽略对整个工艺的流程管理，导致科学管理人才的匮乏，在一定程度上也增加了洗煤的成本，制约了企业的发展，因此需要切实加强技术创新与质量管理。
2.5提高生产效率
在实际生产中，洗煤人员的工作效率对洗煤成果和成本有着重要的影响。要提高洗煤人员的工作效率，首先应对洗煤人员进行精细化管理，每位洗煤人员擅长的工艺不同，应对他们的岗位有所区分，做到人尽其才，达到人力资源配置的最优化；其次，要对洗煤工艺流程进行标准化管理，达到工作效果的最佳化，以提高员工的工作效率，降低洗煤的成本；再者，企业应对洗煤人员采取一定的激励措施，不能干多干少一个样，干好干坏一个样：最后企业还应该尽可能地采用少污染、无污染的技术措施，减少甚至消除生产过程中“三废”的排放，创造良好的工作环境，使工作人员有良好的工作心态积极投身到工作中去，这是安全生产的需要，也是提高员工工作积极性的需要。
3 结束语
在煤矿生产中，重视洗煤工艺的完善和使用，是煤矿企业挑战煤炭极寒期必须面对的问题之一，由于在实际生产中，煤矿生产工艺的水平高低直接影响着整个煤矿企业的生产效率，因此只有结合煤矿企业的实际工作，合理的改善洗煤工艺，才能进一步促进煤矿企业获得更好的发展机遇。
随着国家医疗卫生体制的改革与发展，医院开始实行医药分开的核算制度，在剔除药品成本之后，人力成本成为医院运行总成本中最为主要的成本，这就需要医院采取可行的方法来对人力成本进行控制。在人力成本控制的过程中，我们不能简单的采用削减员工工资的方式来予以解决。人力资源是是一种能动的资源，在对医院人力成本进行控制的过程中，要确保发挥出人的最大潜能，在这个基础上再对人力成本进行控制，这就需要采用科学的管理方法来实现科学控制人力成本的目的。
1、人力成本及影响人力成本控制因素概述
1.1 人力成本概述
人力成本，即在取得和开发人力资源时所耗费的物质及资金等，是一个相对广义的概念。通常包括：人力资源的取得成本、使用成本、开发成本以及离职成本等。
从目前的情况来看，在人力成本管理的过程中，对人力成本内容的理解存在着这样几个误区：其一，认为人力成本即为工资；其二，认为人力成本就是工资的总额；其三，片面的认为人力成本就是人力资源的使用成本。上述这些看法都过于片面，人力成本应当包括工资的总额、社会福利及保险费用、教育培训经费、劳动保障费用、住房费用以及其他的人工成本。在对人力成本进行管理时要从整体上对之进行把握，不能单独的理解为其中单一的一部分。
1.2 人力成本控制概述
1.2.1 人力成本的控制指标
人力成本的控制指标较多，在对其进行管理即确定的过程中，我们通常主要采用人事费用率，作为人力成本的控制指标。
人事费用率定义，为人力成本的结构性指标之一，是指人工成本的总额在销售收入中所占的总的比率。我们可以采用这样的计算公式对之进行计算：
人事费用率=一段时期内人工成本总额／同期销售(经营)收入总额×100％
1.2.2 人力成本控制的主导思想
成本控制应该是一种如何花钱的艺术，而不是一种如何去节约艺术。以节约式的成本控制理念所主导的企业只能时“财主”式的企业，其唯一的收益来源就是盘剥工人的工资及在原材料上的缩水。而医院作为一个服务性的行业，最好的成本控制方式就是要通过科学的花钱来实现成本控制的目标，例如可以采用精细化、集约化的管理方式来提高工作效率，通过走内涵式、集约式的可持续发展道路来实现对成本的科学控制。
2、控制医院人力成本的途径与方法
2.1 增强人力成本控制意识及控制水平
没有经过科学测算的人力资源配置不利于医院的经营及管理。不合理的人力资源配置有可能挤占其他相关的成本支出，这样将导致出现即使再提高工资也不能提高医院的服务效率的现象。同时，当人力成本投入过低，又不能充分的调动职工的工作积极性。从这个角度来看，医院应该在倡导努力提高医疗服务水平的同时，还应该加强对医院人力成本的控制工作，加强相关的宣传工作，提高医院上下对成本控制的意识。与此同时，还应该加大对医院管理人员的教育和培训，提高领导干部的人力成本控制水平。
2.2 合理的制订人力成本控制目标
由于医院的成本结构比较容易受到各方政策因素的影响，因此医院人力成本的控制目标应该是根据具体的管理环境而变化的。从人事费用率指标来看，人力成本控制的目标就是要尽可能的降低人力成本在总成本中的比率。医院的管理部门可以通过对人事费用率的绝对指标、相对指标进行对比及分析，合理的制定出人力成本控制目标，以供医院管理层的决策所用。
2.3 多种用工形式结合，有效降低人力成本开支
从企业经营的角度来看，单一的用工形式将极大的加大企业的人力成本开支。随着医院开始向经营型企业方向发展，这一理论也在医院的经营过程中得到了验证。过于单一的用工形式给医院的人力成本开支带来了较大的压力，同时还不利于人员工作效率的提高以及费用的节约。
在医院人力资源的使用过程中，可以合理的使用合同人员，这不但可以降低人力成本还能确保人员使用上的自主性及灵活性，然后制定一个合理的体系将优秀的合同工吸收到正式编制中去，这样能够在一定程度上刺激人员的工作潜能。通过多方的实践表明，多种人员的用工形式可以实现医院对用工人员的充分考核，在确保正式编制人员的优秀性方面具有先天的优势；同时，多种用工形式的灵活运用还能有效的降低人力成本的支出，减少医院的经营压力。
2.4 提高工作效率，尽量降低无效成本
工作效率的高低直接影响到人力成本的使用效率，工作效率的提高将使得所投入的人力成本创造出的价值将更大。提高工作效率的关键在于提高单位时间内的人工效率，即应该合理的提高在单位时间内个人应当完成的工作量。具体的可以通过确定岗位工作目标与工作量，合理增加员工的工作任务量；加强监督与考核机制，对消极怠工现象予以严肃处置；努力提高员工的素质，激励员工爱岗敬业。通过这样一些手段努力降低无效成本的投入，实现对人力成本的控制。
2.5 提高技术水平，减少不正常支出
医院在进行医疗服务的过程中，要努力提高自身的医疗水平，同时在具体的操作过程中还需要严格遵守相关法律的规定，通过制订详细的操作制度来防范由于操作不当而导致的医疗纠纷与损失，尽量减少由于这方面的原因而导致的成本支出。
3、结语
人力成本是医院总开支的主要部分，管理者水平的高低直接影响到人力成本的高低。在管理的过程中一定要科学的采用管理措施，才能够在确保发挥出人力资源的潜能的基础上，最大限度的降低医院人力成本的支出。
一、工程项目成本控制概述
工程项目成本控制是指在项目实施全过程，借助各种理论、方法、手段在保证满足进度、质量目标的同时，力争使项目的实际发生费用不超过计划额度的要求，并基于合理使用人力、物力、财力，提高项目的经济效益、社会效益和生态效益，从而实现项目的成本控制目标。
工程项目的成本控制是一个动态的过程，加之现有工程成本控制状况不佳的现象，因此，对工程项目的成本控制尤为重要。工程项目成本控制的方法有很多，如：项目成本分析法、工程成本分析法、成本累计曲线法等等，往往这些方法只能单单的对工程项目的成本进行控制，无法看到成本与其他目标的联系。挣值法通过引入一个新的变量，将工程项目成本控制与进度联系起来，更好的协调了工程项目成本和进度的关系，能够更加有效的控制工程项目的成本。
二、挣值法理论概述
挣值法最早起源于60年代美国国防部，并且在美国国防部项目的应用中取得了一定的成功。他通过制定一个项目绩效测量计划，将工程项目的成本和进度转化为统一的货币单位来衡量，并引入新的中间参数——挣值EV（Earned Value），同时对工程项目成本和进度的执行情况进行分析，发现偏差并及时的采取相应的措施，是一种对成本和进度综合的管理和控制的方法。
1、三个基本参数
（1）计划价值（Planned Value，PV）：即该项目计划工作的预算费用，他等于单位工作量的预算价格与计划完成工程量的乘积。
（2）挣值（Earned Value，EV）：即该项目已完成工作的预算费用，他等于单位工作量的预算价格与已完成的实际工作量的乘积。
（3）实际成本（Actual Cost，AC）：即该项目已完成工作的实际成费用，他等于单位工作量的实际价格与已完成的实际工作量的乘积。
2、两个绝对偏差
（1）进度偏差（SV，Schedule Variance）：是指在项目进展某个检测点上，已经完成工作量的预算费用与计划工作量的预算费用之间的差值，即SV=EV-PV。当SV>0时，目前项目进度提前；当SV=0时，目前项目进度与计划一致；当SV
（2）成本偏差（CV，Cost Variance）：是指在项目进展某个检查点上，已经完成工作量的预算费用与实际费用之间的差值，即CV=EV-AC。当CV>0时，目前项目实际成本结余；当CV=0时，目前项目实际成本与预算费用一致；当CV
3、两个相对偏差指数
（1）进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：是指挣值与计划价值之间的比值，即SPI=EV/PV。当SPI>1时，目前项目进度提前；当SPI=1时，目前项目进度与计划保持一致；当SPI
（2）成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：是指挣值与实际成本之间的比值，即CPI=EV/AC。当CPI>1时，目前项目实际成本结余；当CPI=1时，目前项目实际成本与预算费用一致；当CPI
三、挣值法应用分析
本文以工程项目Z为例来分析挣值法的应用，工程项目Z框架结构，地上六层，地下零层，总预算费用为520.35万，合同工期295天（2013年3月1日开工）。项目Z进行项目工作分解、项目组织结构分解、设置控制点为每个月月末，假设该工程项目工作分解后，每项工作的计划支出是均衡的，对Z工程项目在3月末的执行情况进行汇总统计，
通过以上分析，可以看出，工程项目Z在三月末检测时，SV>0，说明该项目现阶段进度提前；CV
四、结束语
挣值法是一种对工程项目成本和进度进行综合管理和控制的方法，应用挣值法可以客观而清晰地检测出工程项目目前的运行状态，并且检测结果更加有效。在如今竞争日趋激烈的环境下，挣值法是一种能够有效提高工程项目成本控制水平的新方法，受到越来越多的人的重视。但由于在工程项目执行过程中收集有效的数据信息存在一定的难度，因此挣值的应用也存在一定的局限性，还需要结合其他的技术队项目进行更完善的管理，使之在项目管理中的应用越来越普遍。
参考文献：
[1] 工程项目管理[M].侯蕊，李幽铮主编。北京：中国建材工业出版社，2013
一、成本控制概述
1.成本控制。成本，站在广义的角度上来讲，就是它贯穿于企事业单位经营、管理以及发展中的每一个方面，成本在企事业单位中无处不在，不管是任何形式的耗费都是其中所包含的；站在狭义的角度上进行分析，成本其实就是企事业单位在生产经营过程中，所形成的包含材料、人工以及资产折旧在内的各种有形耗费。
成本在成本控制中发挥着尤为重要的作用，通过成本管理目标的预设和构建，借助于企事业单位内部成本控制的主体，在成本切实发生之前或者是发生的过程中，对各种不同的影响因素或者是成本发生条件进行相应的控制、调节和预防的管理活动，旨在保障成本管理目标的有效实现。
2.企事业单位成本控制的开展现状。在企事业单位的经营、管理和发展过程中，服务的价值和服务的质量取决于成本，成本的不同，在实际上也会产生很大的差异。但是这些内在的联系和相互之间的影响都会对企事业内部的管理活动造成一定的影响，这就要求对成本问题引起足够的重视，同时企事业单位不仅仅只控制成本本身，而是要站在全局考虑问题。伴随着不断发生变化的经济环境，市场竞争也随之发生着巨大的变化，在这种情况下，企事业单位也面临着严峻的挑战，而现在的很多单位和企业在技术水平上都通过现代科技的不断促进，使其直接的差距越来越小，本身的利润空间也会因为这些因素而出现紧缩的现象。所以，现在已经有更多的企事业单位对于成本控制都引起了足够的重视。
但是站在当前成本控制工作的角度上来看，我国还是有很多企事业单位成本控制将节约开支、限制消耗作为重点追求的目标，但是对于影响因素却没有引起足够的重视。除此之外，因为成本控制工作在通常情况下都与绩效考核相联系，员工的切身利益也受到了严重的影响，根本达不到预期的良好水平。在这种现实状况下，企事业单位应该将成本控制工作作为重点研究的对象，加强成本控制的整体水平就具有着一定的必然性。
二、成本控制的发展与提高
要转变成本控制中普遍存在的硬性减缩的现状，推动成本控制的科学性、合理性和高效性发展，任何企事业单位都必须以大局为重，从整体效益上进行综合考虑，理清成本控制的基本思路，进而对成本控制的有效途径进行深入探索。
1.理清成本控制的基本思路。众所周知，在现在的经济形势下，很多企事业的发展都将会面临着严峻的挑战，而且竞争也越来越强烈，在企事业单位中，成本控制成为企事业单位之间竞争的主要因素，要想迎接挑战，传统的硬性减缩成本的方式必定是不可选的，在这样的情况下，企事业单位一定要将自身的成本控制工作理清理顺，站在成本战略的角度上进行分析，企事业可以选择两种途径，第一种就是产品和服务的提供可以通过相同的成本来实现；第二种就是所提供出来的产品和服务具有相同的水平，这种成本是比较低的。当成本战略选择完成以后，就需要积极推行和落实成本控制战略。站在战术的角度上进行分析，硬性控制的方式绝对不应该出现在企事业单位中，所采取的成本控制方法应该是有一定创新的。
2.积极探索成本控制的有效途径。成本控制并不等同于成本的节约，要在成本战略及成本战术的指导下尽可能减少企事业单位成本的支出，获得更高的利润价值，就必须从战略成本管理的角度上出发，对成本控制的有效途径进行积极探索:
(1)推行目标成本管理。所谓目标成本主要是指企事业单位的生产经营活动在某一时期当中所要实现的目标利润的一个成本指标。要推行目标成本管理，首先要对目标利润进行确认，针对目标利润的整体水平，对组成成本的各个项目的具体指标进行深入分析，从市场开发、运营生产、投入、服务、保修等不同的环节挖掘成本控制的潜力，并制定出科学合理、现今可行的目标成本的具体指标，进而在企事业单位的经济活动当中予以贯彻和落实，实现利润水平提高的同时，也可以推动企事业单位发展活力的进一步加强。
(2)制定成本管理的战略与规则。在企事业单位的经营战略中，成本管理战略占有着重要的地位，而在成本费用的发展中，成本管理规则也成为进行长期规划的主要依据，通过成本管理战略和规则，局部利益始终为整体利益服务就会得到一定的保障，成本控制的统筹兼顾才能够得以实现。具体来看，企事业单位应该根据经济环境及自身的客观条件，结合现行的经营目标，对自身成本费用所具备的市场竞争力进行准确的分析和客观的判定，并依此对自身的管理结构、生产结构、组织结构等进行优化调整，并对作业管理进行进一步的加强，进而制定出一套系统、全面且科学可行的管理战略与鬼侧，从动态的角度上对自身的成本进行规划与控制。
(3)在战略的导向作用下落实成本控制。推行目标成本管理、完成成本管理战略与规则的制定之后，企事业单位应该以所制定的战略与规则为导向，对成本问题加以控制。首先，应该从全局的角度上来提高内部员工对成本问题的重视及其对成本控制的积极参与；其次，要充分调动内部管理及职能部门在成本控制方面的积极作用，使部门控制与员工控制进行有效结合，从多个层次上对成本进行干预和联动性的控制。换言之，就是企事业单位与员工、上次和基层之间对于成本控制问题达成一定的共识，进而为成本的有效控制和持续性降低提供可能。
三、结语
在现有的经济条件下，有很多企事业单位对于成本控制的重要性已经开始广泛地应用和学习，怎么样才能够在管理活动中，将成本的有效控制加强，这对于财务管理工作来讲是尤为重要的内容。所以，对成本控制进行充分理解的前提下，成本控制的基本思路一定要能够清晰明了，并且还要深入地探讨成本控制的有效途径，这对于企事业单位的发展来讲起着决定性的作用，一定要及时进行解决。
企业如何在激烈的市场竞争中提高其产业效率和市场竞争力，影响着我国企业的生存和竞争。而目前企业的成本的控制和管理还存在着一些问题，成为制约企业生成和发展的瓶颈。因此，科学、合理和系统的研究分析企业的成本控制和管理具有积极的现实意义。
一、企业成本控制和管理的概述
1.企业成本控制与成本管理的关系
企业成本的预测、计划、决策、控制、分析和核算等是企业成本管理的重要环节，其中的企业成本的控制是以成本的预测、计划和决策为依据。企业成本的控制不仅渗透到成本预测、计划和决策之中，同时也实现了企业的成本目标。企业成本的控制是成本管理的重要手段，现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2.企业成本控制和管理的重要性
面对激烈的市场竞争，企业不仅要有雄厚的资金和先进的技术，同时还要有合理的企业成本的控制和管理，这样才能保证企业的生存和发展。其重要性主要体现在以下几个方面：
(1)企业的发展和完善。企业的成本控制和管理是企业管理的重要组成部分，企业合理的成本控制和管理可以使企业成本信息的准确性和企业管理水平得到提高，使企业最大限度的有效获取成本的信息来源，进而使产品的成本降低。
(2)企业的整体效益。企业合理的成本控制和管理有利于企业经济效益和市场竞争力的提高，由于企业的经济利润的增加是通过成本费用的降低来实现的，所以说，企业通过对其成本的合理控制和管理，可以使企业的成本支出得到有限的缩减，进而推进了企业的整体的经济效益。
二、目前我国企业成本控制和管理的现状
1.企业成本控制和管理的观念落后
目前我国许多企业的成本控制和管理的思想观念还比较落后，致使了企业成本的控制范围狭隘，不符合了飞速发展的市场要求。我国传统的经济观念长期影响着企业的经济观念，使其无法跟紧市场经济的要求。很多企业在生产过程中只考虑产品的生产成本，以至于其决策通常出现错误，使其成本控制的作用难以发挥作用，在这种单一的传统成本观念下，严重影响了企业的生存和发展。
2.企业成本控制和管理的意识薄弱
目前我国很多企业没有充分的认识到成本控制和管理的重要性，对激烈的市场竞争给企业带来的竞争压力意识比较薄弱，致使企业管理中市场范围的理念比较缺乏。很多企业由于局限性的成本控制和意识薄弱的成本管理，致使没有形成一个系统固定的模式，致使企业盲目的进行资金投入，最终导致企业资金资源的利用率得到降低，进而降低了企业的市场竞争力。
3.企业成本信息失真
企业成本信息的失真，主要是因为企业的产品损失的加大，造成的企业价值的补偿不足引起的。而短期性的企业成本控制和管理，造成了企业自身价值难以提高。企业落后的生产设备和生产资料价格的增加，大量流失了企业的资产价值，再加上企业不能很好的控制和把握物流的管理，严重浪费了企业的能源，造成了企业成本信息的失真。同时企业的市场地位和资本的流通受到了短期性企业成本管理的制约。
三、加强我国企业成本控制和管理的措施
针对目前我国企业的成本控制和管理中存在的问题，加强我国企业成本的控制和管理可以从以下几个方面进行：
1.建立有效的企业成本和管理体制
有效的企业成本和管理体制是通过合理的设置和改善企业的成本控制和管理机构及成本管理的预算制度的加强来实现的。在企业中设立专门的成本控制和管理部门，使企业的成本信息的专业性和准确性得到保证。企业定期的成本控制计划的制定要以企业的生产目标和经营状况为依据，企业以后的成本支出要以其计划为基础依据，并要及时的分析和解决在实施过程中遇到的问题。
2.严格控制和监督企业的采购和消耗环节
对企业的采购和消耗进行严格的控制和监督，有利于保证企业成本实用性和真实性。因此，企业有关部门要确保其提供的每种物资实际情况的准确性，定价和采购规范的制定要合理，企业的供应部门也需要制定相关的定项和采购流程，系统化企业的成本支出。于此同时企业还要加强现场管理和库存用料的审批，使材料的领用规范化，进行对比分析企业成本的计划和实际耗用，进而使企业的成本得到更好的控制和管理。
3.严格控制企业内部的工资薪酬
企业内部工资薪酬的制定是企业支出的控制和管理加强的总方向，合理的对其进行分解分配，有利于协调企业的成本费用和工资薪酬，使不合理的浪费和支出得到控制。有效的控制企业劳动力的投入要建立在确保劳动生成率的基础上，通过严格的开支和费用审批制度的制度来控制企业日常的支出，以使企业的实际支出和费用计划的公平和平衡得到保证。
四、结论
企业成本控制和管理是企业生存和竞争的基础，具有平衡企业收益和支出的作用。因此，企业的成本控制和管理的好坏关系着企业的能否健康持续的发展。所以，针对目前我国企业成本控制和管理存在的问题，积极的采取加强成本控制和管理的措施，能使企业的资源得到合理的配置，进而带来良好的经济效益和社会效益。
参考文献:
建筑工程的成本控制，能够在节约工程预算，保证利益最大化的同时，体现出工程的整体质量。高质量的建筑工程成本控制能够有效地提高工程项目管理的质量，为企业带来利益的最大化，增强企业的市场竞争力。即以成本控制为中心，以较低成本获得较高利润，从而提升企业的整体效益，保持竞争优势。建筑工程项目管理主要包括有成本预算、实际支出、成本核算和反馈等部分，其中关键环节是成本控制，其重点在于方法的科学可行性和实行落实。只有科学的成本控制措施，和积极的实行，将计划落到实处，才能为企业赢得更多的利益。
1.2建筑工程项目管理中成本控制中存在的问题
要想在这个竞争激烈的市场中获得一席之地，建筑企业就只有在保证基本施工安全以及要求质量的同时，对建筑成本进行控制，才能在建筑行业中立于不败之地。但是我国目前建筑工程项目管理的成本控制在实施过程中存在着许多的问题，阻碍了我国建筑业的发展。具体主要表现在以下方面：
1.2.1管理问题
建筑工程项目管理的成本控制中，必须有科学、合理的分工管理才能使其顺利进行。但是在具体的实施过程中，工作人员分工混乱，不明确自己的任务和责任，工作混乱，没有实际落实施工过程中的成本管理责任，使管理不能按照原计划进行，最终导致整体工程处于瘫痪状态。管理出现问题，不仅会直接影响到工程施工的安全和整体质量，而且还会对企业的信誉与形象造成毁灭性的打击，最终面临倒闭的状况。
1.2.2技术问题
现阶段，我国的建筑工程施工人员多是来自农村的劳动力，虽然其工资较低，但是由于这部分劳动力知识水平和专业技术水平都较低，施工的观念和方法都比较陈旧和保守，对于企业引进的先进的技术，不能很好的掌握和理解，最终还是会浪费人力物力，得不偿失。企业引进先进的技术和全新的设备，目的是想提高工程的速率和质量，从而降低工程成本，但是施工人员的技术问题导致其创新能力低下，使施工难度增加，成本也随之增加。
1.2.3人员问题
建筑工程项目管理的成本控制是比较复杂的工作，需要有合适的项目管理人员以及专门的成本控制人员对成本控制工作进行管理和监督。但现阶段我国项目管理人员的专业水平较低，工作经验较少，对于整体工程的成本控制意识薄弱，会出现在动工之后才开始对工程成本进行计算的现象，这样对工程整体没有具体的把握，到施工的后期或竣工的时候就会发现支出超出了预算，不仅不能为企业创造更高的效益，反而增加了补救的难度。另外，建筑工程的施工具有较大的流动性，区别于其他工作性质的稳定性，因此偶尔会出现工作交接的不合理，各部门欠缺沟通，因此而出现纰漏，最终导致成本的增加，企业获利减少。
二、建筑工程项目管理中成本控制措施
从我国建筑工程项目管理成本控制中的问题可以看出，成本控制对于一个施工团队，一个项目，甚至是一个建筑企业来说，都是至关重要的。针对以上陈述的问题，笔者将专业的知识与多年的工作经验相结合，提出几点建筑工程项目管理中成本控制措施的建议，希望可以有所帮助。具体如下：
2.1根据实际调整目标成本
在工程施工之前，需从工程整体科学的、合理的确定目标成本，这是控制工程成本的根本方法。在实际施工过程中，将总体的目标成本和成本控制的方法下发到下属的单项部门中，按照规定签署相关合同，实现责任制管理，务必使每个项目，每个环节都按照成本控制的方法来进行施工。另外，成立专门的成本控制小组定时对每个项目的施工成本进行评估，与目标成本进行比较，然后根据实际的施工状况，对目标成本进行不断地调整。
2.2加强成本控制的管理和监督
加强对成本控制工作的管理和监督，有利于更好的成本管理工作，提高工程质量和企业利益。建筑工程应该建立成本管理监督系统，加强对整体工程和各个部门的成本控制的管理，在实际的施工过程中，对施工进度和成本进行监督，一手抓管理，一手抓监督，促使成本控制工作落到实处。与此同时，建筑企业的领导应该积极引导各项目部门进行沟通交流，促使各部门联系加深，使得各个工作环节可以衔接的更加顺利，从而促使成本控制工作有序进行。在积极实施成本控制措施的同时，不能止步于此，要不断优化项目管理中的成本控制措施，与时俱进。
2.3提高建筑工程的施工技术
建筑行业竞争激烈，从实质上来说，就是技术的竞争，因此建筑工程施工技术的改革和提升，对于建筑工程项目管理中成本控制具有重要意义。在实际应用中，应该从项目的整体质量、施工进度、建筑材料和施工人员的调度等方面进行综合的调配管理，然后根据市场的需求以及自身的特长，建立起特有的技术管理程序，提高施工技术。与此同时，建筑企业应积极引进新技术、新设备，以此来提高施工效率和质量。
2.4重视人才培养
建筑工程项目管理中的成本控制，需要工作人员具有较高的专业知识和职业素养。建筑企业应该定期对企业内部人员进行专业技能知识以及成本管理理论方面的培训，加强成本控制人员的才能的培养。同时，成本控制人员应该明确自身的责任和义务，不断充实和丰富自身的专业知识，根据实际情况结合专业素养对整体工程进行预算，改进成本控制的措施，为企业创造更高的效益。
