时间：2023-09-19 09:23:46
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇公司的生产成本管理范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
（二）企业成本管理的重要性
1、以成本管理来带动其他各项管理工作。公司的产品成本和经济效益存在着紧密联系，成本管理的好坏，直接影响着公司的经济效益。因此，要想提高公司的竞争能力和收获更多的经济效益，就必须认清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加强成本管理工作作为公司发展的一项重要任务来抓，以成本管理来鼓动和推进公司的其他各项管理作业，然后提升进步经济效益和提高公司整体素质的目的。
2、加强成本管理提高企业竞争力。公司在生产经营的过程中，会受到来自不同方面的压力和威胁，这些压力和威胁有外部的也有内部的。公司用来反抗表里压力的兵器，主要是降低生产成本和管理成本、提高产品质量、立异产品设计和增加产销量。其间，下降生产和管理成本是其生命力、是其核心竞争力。公司加强成本管理，不仅能够进步公司成本管理水平，重要的是能够提高公司报价竞争能力，进一步提高公司的竞争力。
3、提高企业经济效益。在中国社会市场经济的大环境下，公司自始至终都在寻求提高经济效益的方针，并把这项任务放在首位。成本管理与公司的经济效益之间的联络十分严密，想要提高经济效益，就必须将降低公司成本放在榜首位，以成本控制为中心，全部打开公司的其他管理工作，然后实现提高竞争力，和经济效益的意图。公司经过加强成本管理，开辟中国公司成本管理的实践工作，比照剖析投入与产出，以清晰投入成本的必要性，即经过尽可能少的成本支付，使得公司取得价值的最大化，直接为公司发明更多的经济效益，为公司的长远发展奠定根底。
二、企业成本管理问题
（一）成本管理观念陈旧。近几年来，大部分企业都是在传统成本管理的旧模式下发展的。企业的负责人和领导也一度单纯的认为成本管理就是简单的降低成本，所以在生产的过程中进行很大程度的节约，最大限度的减少生产用材料，从而产生了一些副作用。我们以现在成本管理的角度来看待成本管理这一问题，就会发现，成本的降低不是随意的，既要保证产品的质量，同时要节约资源，这才是我们的最终目的。伴随着中国经济的极速开展，传统的成本管理已经不再适合如今的公司管理制度。当前来看，成本管理应当联系成本产出以及资源配置的优化进行高效率、高质量的管理。现阶段，许多不同规模的公司运用种类法和分步法来核算商品成本，这些传统成本核算办法比较适合大规模大批量出产产品，当把这些方法运用到小规模小批量出产产品上就有点为难了。而恰恰当今社会大规模大批量生产已经不是主流，小规模小批量多样化生产才是社会发展的主流，这是因为科技发展，人们的生活水平和品位都在不断的提高，继而追求更多各种各样有用的产品，并且每个买家的需求都不一样，喜好也不相同，随着社会生产的不断发展，购买方完全可以依照自己的需要来让厂商规划制造出自己满足的作品，厂商也可以高效益保证买家可以在最短的时间之内取得最理想的商品。可现在许多公司成本管理的规模依然限制在公司的内部甚至只包括了生产过程，从而把其他有关公司和范畴的成本行动的管理给疏忽了。并且现阶段许多公司的公司成本仅仅简略的从中心公司搬运到供货商或者分销商，不仅不能降低商品的销售价格，反而会造成成本的增加，减少了从原材料到最后消费品的增值。特别是在如今市场环境日益激烈的情况下，公司过度的成本搬运将会使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生产成本过高。公司不但有生产成本，同时还存在非生产成本，公司存在着非生产成本的费用过高的问题。首先，市场营销费用过高，虽然公司有着营销渠道较短的优势，但是没有好好地把握。公司要想发展，必须要频繁的进行促销以给公司带来知名度，但在促销的过程中，不但面临着人员费用过大的问题，同时单位产品营销费用偏高也是需要解决的事。企业生产的产品或者产品跟不上经济的发展，所以也就跟不上客户的需要，就只有退出市场和降价促销两种办法，最后进入蒙受亏损的两难境地。其次，行政费用的超支严重。许多企业真是应了麻雀虽小五脏俱全这句话，虽然有些企业的组织和大企业相比相对简单，但是小型企业也要发展，在公司不断扩大的过程中不可能避免增加一些设备以及工作人员等等。加上公司要打点一些外部方面的各种费用，导致公司这方面的费用不断地增加，按照这种形势非生产成本必然会增加，随之而来的是生产成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市场理念。现阶段许多公司仍然是员工在手工作业条件下进行产品成本计算，他们往往只注重财务成本核算以及生产成本的核算，忽略商品成本费用的核算，乃至忽略了商品的销售量、开发过程中的费用以及售后成本费用的核算，使商品的成本信息不能表现常识经济时代的成本特征。缺少成本管理的市场理念是大多数企业的一个重大弊端，所谓成本，不仅仅是一个企业经营功率的归纳体现，还是企业内部投入和产出的对比关系。很多企业负责人认为以较少的投入资本而供给相对较多的商品的效劳就可以在市场上发挥高效益的效果，可是这只能是意味着高功率，并不是高效益。这种经过提高产值来降低商品成本的方法是十分片面的。形成这种现象的最主要的原因即是大多数企业对成本管理缺少市场理念，以至于在信息管理和决策计划上呈现误区，阻止公司的发展。
（四）成本管理制度不完善。当前，中国大多数公司跟着商场进步，剧烈的竞争环境逐步培养了成本管理的概念，但根据大多数公司因为规划所限，没有树立起完善的成本管理准则，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司内部管理上，缺少相应的成本管理准则、内部操控准则等，施行的效果并不是很理想。导致有些公司并没有考虑到成本管理以及有关准则的树立，直接致使公司成本管理工作处于真空状况，提高了公司的成本，加剧公司的生计担负。
（五）成本管理人员素质不高，缺乏专门性人才。公司要想更好并且持久的稳步发展下去，除了公司领导的正确管理，还要有高效率、高品质的成本管理人才。企业由于自身条件的限制，往往无法吸引高素质的人才，管理人才流失严重，同时企业领导也没有想办法留住高素质、高学历的人才。他们认为成本核算比较简单，只要每一个员工都认真完成自己分内的工作，不论是高素质员工还是低素质员工都可以做好工作，即使没有专业的知识也是可以为企业带来经济效益的。如果培养这样一支只能够习惯自己公司成本管理需求的专业职工队伍，就不可避免地使公司处于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企业成本管理的措施
公司要想更好地进行成本管理工作，就必须完善和健全企业成本管理的措施，把控制成本这项工作放在首位，只有这样，公司才能在竞争日益激烈的社会环境下稳步的发展，取得更多的经济效益。以最低的耗费获取最大的经济效益，是公司所寻求的方针。所以加强成本管理势在必行，为此，我们提出几点建议：
（一）提高企业全员成本意识，实行全员成本控制。企业想要提高整体职工的成本认识，那么首先就应当实施全员成本操控。上到公司企业主管以及财务管理人员，下到整体职工都应当对他们进行课堂教学，有必要让他们知道自己的本职工作与企业成本具有多大的联系。设置一个奖优罚劣的准则，以催促和帮助职工疾速进步成本认识，构成一种人人心中有集体的良好氛围。全员成本管理，就是要带动起全公司的领导和员工一起进行成本管理，让公司的每一位人员都充分认识到成本管理的重要性。所以先进的生产技术、高专业的管理人员，这些都是公司实施全部成本管理不可或缺的要素。为了真实达到成本操控的意图，充分发挥每个部门和每个职工操控成本、降低成本的积极性，就需要树立一个纵横的群众性成本操控组织。关于各种定额、费用开支规范、成本方针和降低成本的措施，应广泛发起职工评论，使其变成自己的奋斗方针，这样才能使成本操控变为职工的自觉举动。
（二）做好非生产成本的控制。公司要不断的运行，在运行的过程中就必然会产生成本，并且最终会影响产品成本。而成本的操控不仅包含生产成本操控，它还包含非生产成本操控，所以，我们不能忽视对非生产成本的控制。最主要的是市场营销费用，为此，应该加强预算管理和预算意识、严格审批手续、厉行勤俭节约以及利用权责发生制原则。只有这样才能使市场营销的费用与销售挂钩。其次是坚决压缩行政开支。行政开支也是非生产成本的重要部分，紧缩行政开支，说起来简单做起来难，往往只是口头空喊，最严重的是如果实施不好还会引起员工部门与领导之间的矛盾纠纷。所以在实际操作时，一定要借鉴成功的例子循序渐进的慢慢来。大多数公司都面临着非生产成本操控的问题，如果能解决好这一问题，相信公司会有更好的发展。
（三）全面理解成本管理的市场理念。在信息技术高速发展的今天，计算机技术已经被公司广泛的运用到各种管理工作之中，用计算机技术降低成本让管理者尝尽了甜头，是传统手工方法比不了的。公司应该在信息管理方面大力开展，主要是恰当的投入人力、财力以及物力，树立杰出的信息管理体系。最流行的就是EPR体系，此体系能够削减公司的盲目投入、浪费资源等疑问。其次，以公司价值链来归集和分摊成本。公司价值活动依据所出产商品的联系可分为三种：一是直接活动，指直接发生的活动；二是间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如技术开发等；三是效劳活动，指那些保证公司各项价值活动质量的活动，如训练、保护养护、技术支持等，旨在进步商品或效劳的附加值。给商品带来更高的使用价值，以招引更多消费者的采购。
集团公司开展目标成本管理，是集团公司在发展过程中，基于集团公司预算及其未来发展规划，在集团公司未来的经营管理中，按照规划中的目标成本进行具体执行的一种管理模式。目标成本管理的具体工作需要围绕集团公司发展的目标，并贯穿公司业务的始终，通过设置成本管理目标，对公司发展进行具体而可行的规划，进而管控集团公司全流程，以提高集团公司经济管理的效益。显然，目标成本管理对集团公司发展所产生的意义是重大的。目标成本管理的内涵目标成本管理是公司为了长远发展制定与实施的一系列成本管理措施，是在确定经营目标条件下，对公司成本进行预测，对成本进行决策并测定目标成本等。目标成本管理要求公司以民爆行业需要为导向切实制定目标成本。这要求公司需要结合当前市场需求研发和改进产品，满足消费者对于产品的需求，具体体现在产品的研发、设计、生产等环节，同时公司会按照市场需求对产品及其目标成本进行及时调整。制定目标成本过程需要遵循基本原则，如科学性、先进性、通用性、严肃性、可行性等。显然，在当前市场环境下，制定科学合理的目标成本计划是公司落实成本管理目标的重要保障，更有利于公司目标成本管理工作的展开。同时，目标成本管理要求公司在具体目标的落实上要划分部门及其职责。在制定科学、有效、合理的目标成本基础上，把目标成本进行层层分解。目标成本管理要求公司需要针对不同部门所完成的目标成本情况开展考核和奖惩工作，进而推动部门目标成本控制工作得到具体实施。目标成本管理需要把成本由过去的事后算账提前到事前控制，对公司各个部门的生产成本开展控制与监督，最大限度地减少不必要的生产成本，优化公司资源分配，由此实现降本增效的最终目标。
目标成本管理在集团公司经济管理中应用时存在的问题
1.忽视价值链分析工作在市场经济条件下，真正有意义的成本是公司价值链的成本，集团公司需要清楚知道与产品有关的价值链的整体成本。而大多数集团公司在成本管理上方面容易出现认识的不足。例如，公司管理者比较重视控制生产成本而轻视服务成本、营销成本等；重视分析某个产品生产流程的单项成本，而轻视生产流程之间具有联系的其它成本；一些集团公司把成本管理单一落实在降低生产成本，而忽视了产品调研、设计、产品设计等方面的成本。整体而言，集团公司未从价值链战略的高度考虑整体的成本。
2.未重视隐性成本管理集团公司在制定与落实目标成本管理方面大多存在粗放现象，未考虑到产品生产中的隐性成本；注重财务信息资源管理，而忽视了和产品有关非财务信息。实际上，产品成本除了劳务、设备、材料等看得见成本之外，还有由于管理不到位或者不科学等产生的浪费和损失，也就是隐性成本。
3.信息化管理程度过低当前，进入信息化时代对集团公司的运作模式产生了重要改变，也对管理层和员工形成了一定的冲击。部分员工不愿意主动学习与掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的应用对他们管理形成了某种程度上的担忧，可能2《中国外资》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影响到公司的总体效益。一些员工因为自身学习能力不足与思想方面抵触，让信息化管理运用在生产环节感到力不从心，使得成本管理工作一时难以落实和完成。
4.目标成本控制责任不清集团公司在开展成本管控过程中注重事中、事后控制，却对事前的成本管理比较忽视，因此无法保障集团公司在整个生产环节开展成本控制，同时因为产品生产流程较为复杂，没有真正去确定生产成本的形成，使得目标成本管理在分析与管理成本的具体控制方面出现责任不清的现象，
目标成本管理在集团公司经济管理中的运用策略
1.重视价值链分析工作为了更好地落实目标成本管理工作，公司需要注重产品的战略成本管理及价值链的分析，借助公司内外部活动推进实现公司战略目的，由此达成成本的最低化。从影响产品成本的所有环节入手，包括从产品调研、设计、材料、生产、销售、运输以及售后等，这些环节都要为成本管理的重点进行管控，逐一采用作业成本分析进行分解，让公司管理层对产品成本生产全流程及或环节都有充分的了解，并制定控制方法，进而从价值链的高度实现产品利润的最大化。除了单一控制产品的生产成本之外，还要注意其它环节的影响，如产品调研、设计等。对尚未纳入公司会计核算范围的一些成本行为需要进行具体分析，努力找到降低产品目标成本的方法和手段。在目标成本管理上公司需要贯彻正确的目标成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面将整个生产活动的成本尽量降到最低，由此真正实现全面的具体的目标成本管理。
2.重视隐性成本管理集团公司的生产成本包括多种费用，其不仅有人工成本、设计费、材料费、调研费、燃料费、制造费等等有形的显性的成本动因，而一些隐性的成本，如产品品质、员工情绪、交货时间、市场开拓、内部结构的调整等，都和目标成本管理存在相当的关系。一些有形的产品成本通过管理层和员工的重视是可以得到控制的，从控制和影响的角度看，显性成本更好管理，而一些没有考虑到的因素也同样对目标成本产生不可小觑的影响，例如集团公司的经营规模、整合程度、售后服务、产品的复杂性等，因此需要重视和考虑产品生产中的隐性成本。
3.构建完善的信息化管理平台目标成本管理工作是为了适应市场变化而产生的，同样在经济社会高速发展的今天，信息技术水平已经相比以往有了极大的提高，集团公司也应该利用信息技术，充分完善集团公司的信息管理系统。并且目标成本管理工作相比于传统的管理模式，工作流程更加复杂，工作涉及范围广，为了高效地开展目标成本管理工作，也必须要利用信息技术。因此制造业集团公司为了提高目标成本管理水平，必须健全集团公司的信息管理系统。集团公司可以利用大数据建立目标成本信息管理平台，收集、统计各项经营管理数据，同时要建立检测系统，利用检测系统对经营数据进行检测，核实数据的科学性与准确性。在各种系统的协调配合下，保证集团公司的目标成本管理工作系统、高效地开展，有利于落实集团公司的目标成本管理工作。
4.制定目标成本管理制度在核算成本过程中，需要根据市场价格，对集团公司的内部价格进行科学核算，以确定集团公司各个部门的职责，尽量缩小和市场价格的区别。需要结合集团公司发展的长期目标，设计和制定完善的公司目标成本管理制度，进而防范目标成本管理制度在执行过程中出现明显的偏差，按照集团公司组织结构特征，明确细分和落实目标责任，严格按照集团公司管理制度进行监督与控制，才能从根本上找到问题并进行妥善解决。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.010
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-00-02
1 精细化成本管理概述
1.1 精细化成本含义
精益理论的核心是精细成本管理，企业经营成本最小化是精细成本管理的目标，它主要是由成本企划、成本改善、成本维持相结合的管理理念。
（1）成本企划。新产品开发设计是企业成本企划思维的来源，目标成本是企划的关键因素，成本企划是将降低成本的重心由生产阶段向开发阶段转移。
（2）成本改善。成本改善是指将现有的生产程序进行改进，通过提高生产效率，实现降低生产成本的经营目标。
（3）成本维持。成本维持是指企业在现有经营环境不变的情况下，降低成本，节约各种费用支出。
1.2 成本精细化管理的特征
与传统的成本管理相比，成本精细化管理有着自身的特点。成本精细化管理具备以下特征。
（1）目标成本的全局性。精细化成本管理与现行成本管理不同，现行成本管理的目标具有较大的局部性，其仅以降低生产成本为主要经营目标，然而精细化成本管理目标却与企业生产经营目标趋于一致，充分考虑了企业的长远价值。
（2）成本管理的内容比较全面。全面性是精细化成本管理的一个重要特征，其中主要内容包括质量成本、作业成本、数量成本、战略成本和短期成本。
（3）成本管理的全动因性。现行成本管理的成本构成要素包括工费、料费，精细成本管理不仅包括工费、料费这些主要构成因素，其还包括时间、资源等因素。
（4）成本形成的全关系性。精细成本管理认为成本、质量、管理的关系是紧密相连的，这也是与现行成本观念的区别。
（5）成本管理的全过程。精细化成本管理侧重于管理的过程，是优越于现行成本管理只重视结果的管理。
2 重卡汽车制造公司成本管理的问题
从实际情况来看，我国国内重卡汽车制造公司的数目比较多，在成本管理水平上的差异也比较明显，然而在成本管理上也都会存在一些问题。
2.1 原材料、零部件和物流等成本问题
重卡汽车制造公司在进行重卡汽车制造的过程中，由于涉及采购的铝材、钢材、玻璃、橡胶等原材料比较多，因此会产生较多的物流费，其中零部件和原材料的运输成本、物流成本、管理成本、存储成本也成为了生产物流中的主要成本。
我国国内一部分重卡汽车制造公司在经营过程中普遍存在占用零部件和原材料资金过多的问题，直接导致大量资本金的沉淀。有的公司为了规避因为价格波动给进口原材料带来的影响，采用了期货交易的方式，同时又采用了对不同原材料存储比例进行改变的方法来追求期货上的收益，这直接降低了原材料储备的科学性，严重影响了重卡汽车制造公司的正常生产运营。同时一些重卡汽车制造公司在对原材料和工艺进行淘汰的过程中，并没有进行及时的处理，造成了大量被淘汰的原材料库存比例上升，提高了公司的物流总成本。
2.2 精细化成本管理意识不先进
我国大部分重卡汽车制造公司中的管理者，将成本管理简单的认为是仅仅是财务部门的工作职责，将生产部门的员工视为简单的生产者，并没有将其看作是参与成本精细化管理的参与者。重卡汽车制造企业的领导者还没有掌握成本预算工作的实施方法，直接让财务部门来完成成本管理工作，对部门之间的协作不够重视，增加了财务部门的工作压力，这些问题体现了重卡汽车制造公司对精细化成本管理的重要性认识还有待于提高。
2.3 自主研发能力有待于提高
我国重卡汽车制造公司的研发成本主要包括信息费用、调研、产品试制和图纸设计等。在现阶段激烈的市场竞争中，重卡汽车制造公司为了提升自身的综合竞争实力，必须要在实际经营过程中不断提高自主研发能力，然而从实际情况来看，我国重卡汽车制造公司与其他发达国家相比，在自主研发方面还存在比较大的差距，在某种程度上提高了重卡汽车企业的研发成本。同时，在核心技术方面，一些合资制造汽车公司，为了使新产品在我国市场中获得较大的竞争优势，很多合资制造汽车公司会高价购买一些关键的科研技术，这就导致国内重卡汽车制造公司的科研成本间接得到了提升。
3 重卡汽车制造公司精细化成本管理的建议
从文中的情况来看，我国国内的一些重卡汽车制造公司在进行精细化管理工作方面还有待于完善，且这些问题严重影响了重卡汽车制造公司的财务管理水平，因此重卡汽车制造公司要积极采用科学、合理的方法，提高精细化成本管理水平。其主要可以采用以下对策来加强精细化成本管理。
3.1 对原材料、零部件和物流成本进行精细化管理
重卡汽车制造公司的首要环节是零部件和原材料的采购环节。采购的材料物资，一般包括大部件、底盘件、车身件、标准件、配件以及辅助材料等，重卡汽车企业应尽量“货比三家”，努力降低采购价格。但不能一味追求价格低廉，因为过于廉价的原材料的质量是难于保证的，虽然进货成本降低了，但销货后，售后服务的费用却加大了。因此，采购方选取供应商时，既要公平、公开、公正，又要重视供应商的信誉。对于信誉较好的供应商可纳入供应链管理，建立长期的供应关系，以保证供应上的稳定和采购价格低廉，避免因价格波动给公司带来财务风险。货物进厂，要严格进行质量检验，建立健全退货、换货制度。一旦出现质量问题，造成成本上升时，就要追究采购责任人的责任。同时，还要加强物资的库房管理，追究库房管理人员的责任，避免因主观原因造成的损失、浪费。
3.2 树立先进的精细化成本管理意识
科学的精细化成本管理意识是提高重卡汽车制造公司成本管理水平的前提。首先，重卡汽车制造公司要通过思想教育的方式，提高公司领导层对精细化成本管理重要性的认识，加大对精细化成本管理重要性的宣传，这有利于提高公司全员对这项工作的重视程度，进而起到公司内部大力推广精细化成本管理的作用；其次，为了提高宣传的力度，重卡汽车制造公司可以通过宣传栏、网络、公司文件的方式，为精细化成本管理建立良好的群众基础；再次，重卡汽车制造公司要对精细化成本管理人员进行培训，使成本预算管理人员熟练掌握精细化成本管理工作的方法，以更好的完成精细化成本管理工作。
3.3 不断完善汽车制造各个环节的成本管理
从设计到制造，再到销售，成本管理是一个持续的动态过程。成本管理对象不仅要拓展成本管理的“空间”，还要延伸成本管理的“时间”。重卡汽车制造公司只有不断改善成本管理，才能达到成本结构最优，经营得到改善的目标。在进行精细化成本管理的过程中，重卡汽车制造公司的领导既要重视降低制造环节中的成本费用，更应对设计、研发、采购、试制等方面的成本进行控制。
例如，在设计环节，从满足客户需求出发，为了平衡产品的性价比，重卡汽车制造公司要将精细化成本的理念嵌入产品设计过程，从而起到“约束”产品设计，从点点滴滴降低产品成本。
在生产环节，生产按设计流程进行，基本是固化的成本。在此环节减少非增值专业是精细化的关键。其包括过量生产、过量库存、过多的生产步骤、不必要的材料移动、不必要的等待时间、零部件因质量而返工、设备闲置以及生产客户不需要的产品等，从这些方面强化企业自身的成本管理，减少生产环节的成本。
在销售环节，这个环节对重卡汽车制造业来说，客户从厂家提货的销量较小，这种销售方式不需要发生运费，但在实际中，大部分业务是厂家送货到经销商处，而这部分运费一般由制造公司承担，且数额很大。因此，它是销货环节物流成本控制的重点。
只有从战略角度重新审视成本管理对企业竞争的影响，把价值链上所有成员（包括供应商、经销商（分销商）、服务提供者、顾客）和所有环节都纳入精细化成本管理中，才能消除成本的此消彼长。
4 结 语
我国重卡汽车制造公司精细化成本管理工作中还存在一些问题，这些问题会直接影响公司成本管理水平的提高，因此为了提高重卡汽车制造公司的财务管理水平，要从重卡汽车制造公司的实际情况出发，积极采用科学、合理的措施提升重卡汽车制造公司的精细化成本管理水平，使重卡汽车制造公司得到健康稳定的发展，进而为我国生产出质量较高的重卡汽车奠定基础。
主要参考文献
一、都江堰市宏达钢铁有限公司的基本情况
都江堰市宏达钢铁有限公司(以下简称宏达公司)成立于2005年12月，公司拥有一流的冶金技术人员，目前宏达公司主导产品包括：棒材、线材、型材、热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板、焊管等系列，几乎涵盖市场需要的所有规格。主要产品均获得国家和省优质称号采用先进技术，专业制造、销钢生产线整套设备，吕板彩涂整套生产线设备，技术先进，质量上乘。公司产品采用进口优质原料及专业配方的高品质涂料，规格齐全，质量好，属于国家重点鼓励开发项目。
二、分析宏达公司的财务情况
财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息和依据的经济应用学科。
(1)营业收入的增长越来越慢，2009—2011年从10%下降到2%;
(2)营业成本的增长较快，2009—2011年从11%上升到17%;
(3)期间费用(销售费用，管理费用，财务费用)在2011年得到控制;
(4)净利润呈下降趋势，2009年—2011年从18.95%下降到-31.30%;
综上所诉，可以认定宏达公司创利能力下降，主要原因是营业成本大幅度升高。成本失控问题已严重影响公司经营效益，制约公司后继发展。因此，加强成本管理，建立科学、有效的成本会计管理体系是宏达公司迫在眉睫的重大课题。
三、成本管理是企业提的增高经营效益的核心手段
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总陈。企业通过加强成本管理，实现经营成本降低，提高企业经济效益，增强企业参与市场的核心竞争力。
在企业发展战略中，成本管理处于极其重要的地位。成本管理控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低;只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
四、宏达公司成本会计工作体系设计
(一)、设计成本会计结构
1、总成本：主要是由产品制造成本、财务费用、管理费用、经营费用构成。是反映一定期间内公司产品从生产到销售全过程的开支状况。
2、制造费用：制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位(车间、分厂)为组织和管理生产所发生的一切费用。(车间生产和行政管理部门的固定资产所发生的固定资产维修费列“管理费用”。)具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。
3、财务费用：财务费用指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。包括企业生产经营期间发生的利息支出(减利息收入)、汇兑净损失(有的企业如商品流通企业、保险企业进行单独核算，不包括在财务费用)、金融机构手续费，以及筹资发生的其他财务费用如债券印刷费、国外借款担保费等。
4、经营费用：一般是指流通企业对在经营过程中发生除经营成本以外的所有费用。
5、完工产品成本：完工产品成本是指产品已全部完工时计入该种产品的生产费用总额。
6、销售产品成本：在产成品被销售后，由于库存产品减少了，就需要将该产品成本从库存成本中减少，而减少的这部分产品成本即成为了“产品销售成本”。
(二)、成本会计核算流程
1、生产费用审核
对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。
2、确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账
企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。
3、进行综合费用的分配
对记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。
4、进行完工产品成本与在产品成本的划分
通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本——基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本;在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。
5、计算产品的总成本和单位成本
在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本;分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。
(1)归集开发产品费用
本文以钢材开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据，对大的开发项目应该按不同的开发期进行分块，便于费用的归集和成本结算，充分发挥成本核算的作用。
(2)正确划分成本项目
客观地反映产品成本的结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。选择成本项目不能太多，对于发生次数较少、特别是单笔发生的费用，应尽量合并。而对金额较大、并陆续发生的费用应单独设立科目核算。
(3)计算并结转已完开发产品实际成本
计算已完开发项目从筹建至竣工验收的全部开发成本。并将其结转进入“开发产品”账户，即借记“开发产品”账户，贷记“开发成本”账户。
五、宏达公司成本会计管理体系设计
(一)成本核算
成本核算是根据一定的成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，通过各费用要素的归集和分配，计算出各成本对象的总成本和单位成本。成本核算既是对生产经营过程中发生的生产耗费进行如实反映的过程，也是进行反馈和控制的过程。通过成本核算可以反映成本计划的完成情况，并进行成本预测、编制下期成本计划提供可靠的资料，同时也为以后的成本分析和成本考核提供必要的依据。
(二)成本分析
成本分析是利用成本核算等资料与本期计划成本、上年同期实际成、本企业历史先进成本以及国内外同确定商品类品先进成本进行比较，用以揭示产品成本差异并分析产生差异的原因，以便采取相应措施，改进管理，降低耗费，提高经济效益。
(三)成本预测
成本预测是指根据成本的有管数据，以及可能发生的企业内外环境变化和可能采取的各项措施，运用一定的技术方法对未来的成本水平及其发展趋势所作出的科学估计。通过成本预测，可以减少生产经营管理的盲目性，提高成本管理的科学性与预见性。
(四)成本决策
成本决策是在成本预测的基础上，根据其它有关资料，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，选择最优方案以确定目标成本。做出最优化的成本决策是编制成本计划的前提，也是提高经济效益的途径。
(五)成本计划
成本计划是根据成本决策的所决定的目标成本，具体规定出在计划期内为完成规定的任务所应达到的水平，并提出为达到规定的成本水平所应采取的各项措施。成本计划是进行成本控制、成本分析和成本考核的依据。
(六)成本控制
成本控制是根据成本计划，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素进行限制与监督，使之能按预定的计划进行的一种管理活动。通过成本控制可以保证成本目标的实现。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序为：
现代社会，企业间的竞争异常激烈，优胜劣汰成为必然。产品竞争优势的决定因素很多，如价格、款式、质量、售后服务等，但价格是最重要的因素。价格决定于成本。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。本小组通过调查都江堰市宏达钢铁有限公司的经营状况为例，对该公司的成本工作进行分析，针对成本管理上存在的问题，进行探索设计公司成本会计管理体系。
一、都江堰市宏达钢铁有限公司的基本情况
都江堰市宏达钢铁有限公司（以下简称宏达公司）成立于2005年12月，公司拥有一流的冶金技术人员，目前宏达公司主导产品包括：棒材、线材、型材、热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板、焊管等系列，几乎涵盖市场需要的所有规格。主要产品均获得国家和省优质称号采用先进技术，专业制造、销钢生产线整套设备，吕板彩涂整套生产线设备，技术先进，质量上乘。公司产品采用进口优质原料及专业配方的高品质涂料，规格齐全，质量好，属于国家重点鼓励开发项目。
二、分析宏达公司的财务情况
财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息和依据的经济应用学科。
（1）营业收入的增长越来越慢，2009—2011年从10%下降到2%；
（2）营业成本的增长较快，2009—2011年从11%上升到17%；
（3）期间费用（销售费用，管理费用，财务费用）在2011年得到控制；
（4）净利润呈下降趋势，2009年—2011年从18.95%下降到-31.30%；
综上所诉，可以认定宏达公司创利能力下降，主要原因是营业成本大幅度升高。成本失控问题已严重影响公司经营效益，制约公司后继发展。因此，加强成本管理，建立科学、有效的成本会计管理体系是宏达公司迫在眉睫的重大课题。
三、成本管理是企业提的增高经营效益的核心手段
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总陈。企业通过本文由收集整理加强成本管理，实现经营成本降低，提高企业经济效益，增强企业参与市场的核心竞争力。
在企业发展战略中，成本管理处于极其重要的地位。成本管理控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
四、宏达公司成本会计工作体系设计
（一）、设计成本会计结构
1、总成本：主要是由产品制造成本、财务费用、管理费用、经营费用构成。是反映一定期间内公司产品从生产到销售全过程的开支状况。
2、制造费用：制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用。（车间生产和行政管理部门的固定资产所发生的固定资产维修费列“管理费用”。）具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。
3、财务费用：财务费用指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失（有的企业如商品流通企业、保险企业进行单独核算，不包括在财务费用）、金融机构手续费，以及筹资发生的其他财务费用如债券印刷费、国外借款担保费等。
4、经营费用：一般是指流通企业对在经营过程中发生除经营成本以外的所有费用。
5、完工产品成本：完工产品成本是指产品已全部完工时计入该种产品的生产费用总额。
6、销售产品成本：在产成品被销售后，由于库存产品减少了，就需要将该产品成本从库存成本中减少，而减少的这部分产品成本即成为了“产品销售成本”。
（二）、成本会计核算流程
1、生产费用审核
对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。
2、确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账
企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。
3、进行综合费用的分配
对记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。
4、进行完工产品成本与在产品成本的划分
通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本——基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。
5、计算产品的总成本和单位成本
在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。
（1）归集开发产品费用
本文以钢材开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据，对大的开发项目应该按不同的开发期进行分块，便于费用的归集和成本结算，充分发挥成本核算的作用。
（2）正确划分成本项目
客观地反映产品成本的结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。选择成本项目不能太多，对于发生次数较少、特别是单笔发生的费用，应尽量合并。而对金额较大、并陆续发生的费用应单独设立科目核算。
（3）计算并结转已完开发产品实际成本
计算已完开发项目从筹建至竣工验收的全部开发成本。并将其结转进入“开发产品”账户，即借记“开发产品”账户，贷记“开发成本”账户。
五、宏达公司成本会计管理体系设计
（一）成本核算
成本核算是根据一定的成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，通过各费用要素的归集和分配，计算出各成本对象的总成本和单位成本。成本核算既是对生产经营过程中发生的生产耗费进行如实反映的过程，也是进行反馈和控制的过程。通过成本核算可以反映成本计划的完成情况，并进行成本预测、编制下期成本计划提供可靠的资料，同时也为以后的成本分析和成本考核提供必要的依据。
（二）成本分析
成本分析是利用成本核算等资料与本期计划成本、上年同期实际成、本企业历史先进成本以及国内外同确定商品类品先进成本进行比较，用以揭示产品成本差异并分析产生差异的原因，以便采取相应措施，改进管理，降低耗费，提高经济效益。
（三）成本预测
成本预测是指根据成本的有管数据，以及可能发生的企业内外环境变化和可能采取的各项措施，运用一定的技术方法对未来的成本水平及其发展趋势所作出的科学估计。通过成本预测，可以减少生产经营管理的盲目性，提高成本管理的科学性与预见性。
（四）成本决策
成本决策是在成本预测的基础上，根据其它有关资料，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，选择最优方案以确定目标成本。做出最优化的成本决策是编制成本计划的前提，也是提高经济效益的途径。
（五）成本计划
成本计划是根据成本决策的所决定的目标成本，具体规定出在计划期内为完成规定的任务所应达到的水平，并提出为达到规定的成本水平所应采取的各项措施。成本计划是进行成本控制、成本分析和成本考核的依据。
（六）成本控制
成本控制是根据成本计划，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素进行限制与监督，使之能按预定的计划进行的一种管理活动。通过成本控制可以保证成本目标的实现。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序为：
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
建筑企业相对于其它高新技术企业而言, 科技含量还不很高, 建筑科技本身的发展步伐也不快, 国内绝大多数建筑企业尚未完成由劳动密集型企业向技术密集型企业的转变,依靠科技创新占据竞争优势的条件尚不成熟；另一方面, 大多数建筑企业为顾客提供的产品和服务基本雷同, 依靠差异化战略占据市场也有难度。就目前而言, 建筑企业普遍采用的、较为切实可行的还是成本领先战略, 通过规模化生产, 降低生产成本,进而赢得市场先机。因此, 不断强化和完善成本管理, 是建筑企业最为重要的生存和发展手段。虽然众多的建筑企业已经认识到成本管理的重要性, 但由于一直以来对成本管理认识的局限性和片面性, 成本策划的可操作性不强, 施工过程中的管理弱化, 以及事后分析、总结不得法, 致使不少建筑企业成本居高不下, 无法实现低成本扩张和增强市场竞争力的目标。而这也的确是一项需要长期探索的课题。
一、当前建筑施工企业成本管理中存在的问题
在当前的实际工程建设中, 成本管理处于一个很尴尬的地位, 却往往喊得响, 做的少, 重视的多, 落实的少, 往往通过制定以工作指标或计划进度完成情况来作为项目管理的依据, 或者过于强调质量、突出工期, 忽视了对成本的控制, 导致成本的无限制增加。例如把增加材料用量作为确保质量的唯一手段, 其结果是低标号水泥构件强度已达到高标号强度要求, 大大增加了材料消耗; 施工队伍不专业, 停工、返工、误工、待工现象时有发生, 施工中常常搞突击, 加夜班, 日夜连轴转, 虽然保证了工期, 但成本急增了不少; 现场物资缺乏统管, 使用时数量不够, 不用时又闲置、丢失、破碎; 使用超大型机械组合完成较小的单位工程以及由于地形、地质、工程变更及材料市场供求关系变化等情况导致了工程成本增加, 开支比例加大。可见, 成本控制是全过程的控制体系, 成本的发生涉及整个项目的建设周期, 贯穿工程招标阶段、投标阶段、施工生产及验收的全过程。
二、建筑施工企业成本管理措施
1、公司的宏观成本管理
公司是全体项目部的管理机构, 应从宏观上把握企业的发展方向和前景。因此, 公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要, 甚至以不惜牺牲某项目部的利益而换取整个企业的利益。所以公司的成本控制应站得高、看得远, 不能被琐碎的事物拖累,对每个项目部应要求其提供月度报表, 从而监控各项目部的运行情况。公司还有一个重要任务就是在外以公司的名义参加招投标活动。
在此过程中的成本控制就是前面提到的前期成本, 对前期成本的管理是要求公司领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系。时下获得工程不仅仅是招投标实际上发生的费用, 因此公司要从工程的质量、公司的信誉上来减少前期成本的投入。
2、项目部的成本管理
项目部的成本管理与控制应抓好三个层次的工作。1) 项目领导, 特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解, 建立横向到部门, 纵向到班组的控制网络, 落实责任制, 加强检查、考核,按期组织经济活动分析, 及时制定相应措施; 2) 相关业务部门按费用额制定开支, 加强实物消耗的使用、管理和监督, 建立控制台账, 及时提出市场动态分析与对策; 3) 作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗, 建立日核算、旬分析制度。
下面具体谈谈生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本在建筑施工企业成本中的管理与控制。
（1）生产成本管理
生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。
1) 人工费的成本管理。人工费大约占工程总造价的10 %。若按定额人工价来进行成本管理, 非常不可行。因为人工费受市场因素变化大, 所以在人工费的成本控制中应效率, 尽量减少用工, 采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。2) 材料费的成本管理。材料费占工程总造价的70 %左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容, 必须加强材料在预算计划采购运输签收保管领料使用监督回收各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。3) 机械费的成本管理。在预算定额中机械费的组成有: 折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、燃料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整, 因此就需要公司与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
（2）质量成本管理
质量是企业的生命, 质量好的建筑物是无言的广告。因而建筑施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系, 在施工管理过程中加强质量管理, 避免因工程质量而带来损失。质量成本分四类:
1) 施工项目内部故障成本, 如返工、停工、降级复检等引起的费用, 这一类费用是非正常费用, 应当减少, 并追究造成该费用发生当事人的责任;2) 外部故障成本, 如保修、索赔等引起的费用, 这一类费用的发生要注意施工过程中的签证, 会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔;3) 质量检验费用, 该项费用是不可避免会发生的, 应按有关规定办理;4) 质量预防费用, 对事故要做好预防措施, 以免事故发生时不知从何处出这笔资金, 变事后控制为事前控制。
（3）工期成本的管理
项目部为实现工期目标或合同目标, 有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔。在合同中会对工期有明确的限制, 并对提前完成进行奖励, 推迟完成进行罚款。建设施工是一个长时间的过程, 因此除必须做好施工组织设计外, 还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证, 预防工期索赔和反索赔。
（4）不可预见成本的控制
不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本, 诸如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理,做到文明安全施工, 与当地政府、居民搞好关系, 如为了防止工人被砸伤, 应明文规定进入施工现场必须戴安全帽, 不得穿拖鞋进入工地, 工地应保持整洁。
3、项目部成本管理的措施
（1）组织措施
组织措施是从项目成本管理的组织方面采取的措施, 如实行项目经理责任制, 落实项目成本管理的组织机构和人员, 明确各级项目成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任, 编制本阶段项目成本控制工作计划和详细的工作流程图等。项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作, 各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障, 而且一般不需要增加什么费用, 运用得当可以收到良好的效果。
（2）技术措施
技术措施不仅对解决项目成本管理过程中的技术问题是不可缺少的, 而且对纠正项目成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此, 运用技术纠偏措施的关键:
1) 要能提出多个不同的技术方案; 2) 要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中, 要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。
（3）经济措施
经济措施是最易为人们接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划, 确定、分解项目成本管理目标。对项目成本管理目标进行风险分析, 并制定防范性对策。通过对偏差原因分析和未完工程项目成本预测, 可发现一些潜在的问题将引起未完工程项目成本的增加, 对这些问题应以主动控制为出发点, 及时采取预防措施。由此可见, 经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
（4）合同措施
成本管理要以合同为依据, 因此合同措施就显得尤为重要。对于合同措施从广义上理解, 除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外, 还应分析不同合同之间的相互联系和影响, 对每一个合同作总体和具体分析等。
参考文献：
在我国建筑市场的不断规范和发展下,建筑施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体,面临着在深化企业改革,转换企业经营机制时,如何降低成本,提高市场竞争力,建立科学合理的经营管理体系等问题。为使建筑施工企业更好地进行成本管理,必须以施工项目成本管理为中心,通过一系列的控制和措施,把成本控制在计划范围内,以实现施工项目的各项承包指标,最大程度地节约成本。
1建筑施工企业成本管理概念
建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动,在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本,达到成本控制的预期目标。建筑施工企业成本管理的好坏直接决着建筑施工企业的经济效益,能集中体现企业全部工作的经济效果:如企业劳动生产率的高低,材料消耗的浪费或节约,施工机械利用程度,工程质量的优劣,工程进度的快慢,管理费用的节约或超支,以及施工技术和经营管理的水平。
2建筑施工企业成本管理与控制
2.1公司的宏观成本管理与控制
公司是全体项目部的管理机构,应从宏观上把握企业的发展方向和前景。因此,公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要,甚至以不惜牺牲某项目部的利益而换取整个企业的利益。
所以公司的成本控制应站得高、看得远,不能被琐碎的事物拖累,对每个项目部应要求其提供月度报表,从而监控各项目部的运行情况。公司还有一个重要任务就是在外以公司的名义参加招投标活动。
在此过程中的成本控制就是前面提到的前期成本,对前期成本的管理是要求公司领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系。时下获得工程不仅仅是招投标实际上发生的费用,因此公司要从工程的质量、公司的信誉上来减少前期成本的投入。
2.2 公司的狭义的成本管理与控制概念
2.2.1人工费的控制
1)加强对分包劳务的素质考核,选好分包劳务队是控制和降低人工费的前提条件。
目前,建筑市场的劳务队伍整体素质参差不齐,加之市场管理不规范,因此,施工企业必须要把技术素质作为第一条件,精挑细选。其次是价格因素,素质好的队伍虽然劳务价格较高一些但其能保证质量和速度,相应降低了人工费。
2)混合专业队伍相结合的原则是节约人工费的好办法。只搞结构和装修的专业队伍其价格比混合队伍低。因此,建筑施工企业可根据工程项目施工的工序情况合理选择,从而达到节约和降低人工费的目的。
2.2.3机械费的控制和降低
施工企业机械费也是建筑产品费用中的重要组成因素,因此对机械费的控制也是非常重要的。
认真编写施工组织设计,合理安排设备进出厂时间是降低机械费的有效手段。施工企业机械设备的来源主要有两种形式:一种是外部租赁设备;另一种是自有设备。因此对租入设备的最有效利用是一个关键问题。1)施工单位在编制施工组织设计上就要重点安排好外租设备的进出厂时间,避免租用设备的积压造成的不必要支出。2)在正常情况下需要采取的措施就是抓进度,抓工期,提高设备利用率,只有在不延误工期的前提下,才能提高机械设备利用率,从而达到降低施工成本的目的。
2.2.4其他直接费的控制
建筑施工企业的直接费是不能直接或明确划入人工费、材料费、机械费的有关费用,其组成内容主要有:冬雨季、夜间施工增加费、停水、停电增加费、材料二次搬运费、小型工具及检验、试验费等。这部分费用在省定额中占的比例较小,只要加强管理,严格控制就会取得好的效果。增强成本核算的意识,提高全员成本管理的观念,提倡勤俭办企业的方针是企业在任何时候都应大力宣传的政策。企业的经济效益是一点一滴汇集而成的,加强管理与有效的控制方法相结合,是降低任何费用支出的必经之路。
2.2.5现场经费的控制及降低措施
1)临时设施费的控制。施工企业临时设施是指在施工现场搭设的生产及生活的建筑物、构筑物和其他设施等。主要包括临时设施、文化福利和公用事业房屋、仓库、办公室、临时加工车间以及规定范围内道路、水电、管道等,其是建筑施工企业区别于其他工业企业的主要费用之一,主要包括临时设施的搭设、维修拆除或摊销等。
2)现场管理费的控制。建筑施工企业的现场管理费是指企业在施工现场为组织和管理工程所需的有关费用。一般情况下主要包括:管理人员工资、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具使用费、保险费、工程保修费、排污费等费用。对这部分成本费用的控制,应区分开可变成本费用和固定成本费用,对保险费、人员工资等固定成本费用可不作为重点,关键是要把可变成本费用降下来。首先,在实报实销制度下,应明确。
3. 项目部的成本管理与控制措施在建筑施工企业成本控制中的作用
项目部的成本管理与控制应抓好三个层次的工作。1)项目领导,特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解,建立横向到部门,纵向到班组的控制网络,落实责任制,加强检查、考核,按期组织经济活动分析,及时制定相应措施;2)相关业务部门按费用额制定开支,加强实物消耗的使用、管理和监督,建立控制台账,及时提出市场动态分析与对策;3)作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗,建立日核算、旬分析制度。
下面具体谈谈生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本在建筑施工企业成本中的管理与控制。
3.1生产成本管理
生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。
1)人工费的成本管理。人工费大约占工程总造价的10%若按定额人工价来进行成本管理,非常不可行。因为人工费受市场因素变化大,所以在人工费的成本控制中应抓效率,尽量减少
用工,采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。2)材料费的成本管理。材料费占工程总造价的70%左右因此材料费便成为生产成本控制的关键内容,必须加强材料在预
算―计划―采购―运输―签收―保管―领料―使用―监督―回收各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。3)机械费的成本管理。在预算定额中机械费的组成有:折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、燃料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整,因此就需要公司与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
3.2质量成本管理与控制
质量是企业的生命,质量好的建筑物是无言的广告。因而建筑施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系,在施工管理过程中加强质量管理,避免因工程质量而带来损失。质量成分四类:
1)施工项目内部故障成本,如返工、停工、降级复检等引起的费用,这一类费用是非正常费用,应当减少,并追究造成该费用发生当事人的责任;
2)外部故障成本,如保修、索赔等引起的费用,这一类费用的发生要注意施工过程中的签证,会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔;3)质量检验费用,该项费用是不可避免会发生的,应按有关规定办理;
4)质量预防费用,对事故要做好预防措施,以免事故发生时不知从何处出这笔资金,变事后控制为事前控制。
3.3工期成本的管理与控制
项目部为实现工期目标或合同目标,有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔在合同中会对工期有明确的限制,并对提前完成进行奖励,推迟完成进行罚款。建设施工是一个长时间的过程,因此除必须做好施工组织设外,还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证,预防工期索赔和反索赔。
3.4不可预见成本的控制
不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本,诸如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理做到文明安全施工,与当地政府、居民搞好关系,如为了防止工人被砸伤,应明文规定进入施工现场必须戴安全帽,不得穿拖鞋进入工地,工地应保持整洁。
3.5项目部成本管理的措施
3.5.1组织措施
组织措施是从项目成本管理的组织方面采取的措施,如实行项目经理责任制,落实项目成本管理的组织机构和人员,明确各级项目成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任,编制本阶段项目成本控制工作计划和详细的工作流程图等。项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作,各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。
3.5.2技术措施
技术措施不仅对解决项目成本管理过程中的技术问题是不可缺少的,而且对纠正项目成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此,运用技术纠偏措施的关键:
1)要能提出多个不同的技术方案;2)要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中,要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。
3.5.3经济措施
经济措施是最易为人们接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划,确定、分解项目成本管理目标。对项目成本管理目标进行风险分析,并制定防范性对策。通过对偏差原因分析和未完工程项目成本预测,可发现一些潜在的问题将引起未完工程项目成本的增加,对这些问题应以主动控制为出发点,及时采取预防措施。由此可见,经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
3.5.4合同措施
关键词 制造业 成本管理 实施方法
一、青岛啤酒成本管理架构及内容
青岛啤酒成本管理体系由总部成本管理、制造中心成本管理和基层工厂成本管理组成。这三个主体共同搭建了青岛啤酒三级、垂直化的成本管理体系。总部成本管理包括制定成本核算办法；监督核算流程和制度的执行；实施成本分析，发现成本异常及时追踪、查核；关注原材料消耗、价格走势，为公司经营、采购，规避风险提供信息支持；推进公司成本管理信息化建设等工作。制造中心的成本管理主要包括对各个工厂的预算管理、成本过程控制、成本考核等工作。基层工厂则是成本预算、成本核算、成本分析、成本控制的基础实施单元。公司成本管理主要包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等职能。
二、青岛啤酒制造成本的成本核算方法和流程
公司啤酒厂的生产模式属于多工段、多工序连续生产的生产模式；产品种类繁多，不同的啤酒产品所消耗的资源不同，因此，基于以上两个原因，青岛啤酒绝大多数工厂目前采用逐步结转分步法和品种法两种方法相结合计算生产成本。成本核算流程如下：
1.确定成本归集、核算对象
啤酒厂成本归集核算的对象是冷麦汁和啤酒产成品。
2.确定成本核算的项目
啤酒厂的生产成本项目主要有五部分组成：酿造主辅材料成本、包装材料成本、能源动力成本、直接职工薪酬和制造费用。其中，酿造主辅材料、包装材料和能源动力属于变动成本，直接职工薪酬和制造费用属于固定成本。
酿造主辅材料包括：大麦芽、大米、啤酒花、水以及各种辅助材料等；包装材料包括：纸箱、啤酒瓶、易拉罐、商标、瓶盖等各种包装材料；能源动力包括：生产啤酒所消耗的煤炭、电力、蒸汽等各种能源。
3.冷麦汁成本核算步骤
每月末，财务部成本会计根据酿造部统计员提供的统计台帐，按照品牌和度数，将所有生产批次的麦汁成本累计，得到不同品牌、不同度数的月度汇总冷麦汁成本。
4.产成品成本核算步骤
每月末，财务部成本会计根据包装部统计员提供的统计台帐，按照品牌、度数、内包装形式、外包装形式等区分单品的特性，分别计算每个产成品的月度生产成本。
三、作业成本法在青岛啤酒的应用
随着青岛啤酒生产规模的不断扩大，现有的成本核算方法和核算流程已经不能满足公司管理的需要，尤其单个具体产品的成本信息不真实，不能据此合理制定产品价格，从而不能有效反映单个品种的真实盈利能力。并且，青岛啤酒是典型流程化生产的制造企业，机械化程度相对较高，ERP等先进的信息系统在公司已经应用了十多年，应用水平也相对较高，因此，无论从企业内部的管理需求，还是从企业的信息化系统水平、生产自动化水平等方面，都具备了实施作业成本法的必要条件。
1.作业成本法的原理
作业成本法（Activity-Based Costing）即基于作业的成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客的间接费用分配方法。
2.作业成本法的实施
根据作业成本法的基本原理，需要确定作业中心、作业、资源动因、作业动因等基本要素，同时，对实施企业的信息化条件也提出了较高的要求。青岛啤酒已经积累了多年借助ERP系统进行管理的经验，因此，具备实施作业成本法的信息技术条件。
根据现有啤酒生产厂的实际生产工艺流程，确定了作业中心和相关的各项作业。啤酒生产流程基本分为糖化工段、发酵工段、过滤工段、各条包装线工段等主要环节，并且每个工段内部又包含各种不同的单个生产加工环节，因此根据以上的生产信息，确定了以下的各个作业中心及包含的作业：制麦作业中心、糖化作业中心、发酵作业中心、过滤作业中心、包装作业中心。
除以上的作业中心外，啤酒生产厂还有其他的作业中心，比如，质量检测作业中心、生产调度作业中心、空压制冷作业中心、材料仓储作业中心……是否将这些作业中心也单独作为归集资源的成本库呢？经过大量的调研，最后根据以下两个因素，将上述辅助生产作业中心的成本动因进行合并，共同组成一个归集资源的成本库，并且按照不同的资源动因，将这个辅助生产作业中心归集的资源再进行二次分配至糖化、发酵、过滤、包装等作业中心，形成了具有青岛啤酒特色的作业成本法，即，辅助生产作业中心的资源，按照资源动因分配至生产作业中心，然后再根据作业动因，将生产作业中心的资源分配至成本对象。
因素一：啤酒生产企业虽然具备高度的生产自动化水平，但是在啤酒成本构成中，制造费用的比重不高，仅占啤酒成本总额的25%左右，而且制造费用中的绝大部分都可以直接分配至糖化、发酵、过滤、包装等作业中心，只有很少的一部分需要按照不同的资源动因分配至作业中心，所以根据重要性的原则，将辅助生产的各个作业中心的成本动因进行合并。
因素二：如果存在过多的作业中心，必然会给实施工作增加很大的难度，反而使作业成本法不容易推广，因此，在不影响成本结果的前提下，青岛啤酒作业成本项目组将部分辅助生产作业中心的成本动因进行了合并，简化了工作步骤，大大提高了项目的可行性。
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23015102
目前，煤炭生产企业逐步从暴利行业转变成微利行业，煤炭产品价格也随之发生下降，煤炭行业市场也从供不应求变成停摆滞销，导致很多煤炭企业出现严重亏损，甚至破产倒闭。同时，由于煤炭行业的特殊性，成本对与煤炭产品价格变化产生了举足轻重的影响，传统煤炭企业的粗放式成本管理已经很难适应目前煤炭市场的需求。因此，如何选择适合企业自身的成本管理方法，不仅是目前煤炭企业提升市场竞争力所急需解决的问题，还是煤炭企业持续发展的主要方向和目标。
1 正龙煤业有限公司成本管理存在的问题
1.1 缺乏成本管理理念认识
在正龙煤业有限公司的生产经营过程中，大部分生产线工人及基层职工的头脑中没有成本管理的概念，只有少数公司管理层人员对企业成本管理有一定的了解。因此导致加工生产过程中，企业成本管理理念认识上的缺失，导致生产加工工艺环节出现生产资料严重浪费、机械设备利用度低、材料消耗加大等不良结果，长期以往下去，生产成本将大幅度消耗，企业资金运转困难，严重影响今后的长久发展。
1.2 缺乏成本管理职能全局意识
在众多成本管理职能中，包含了计划、调度、预测与决策、经营、技术等很多方面的管理职能，但实际当中只有财务管理职能发挥了主要作用，而其他职能的利用与成效则并不明显。
正龙煤业有限公司公司财务部，作为整个公司成本控制管理的核心，主要负责公司整体的经济运营，但由于仅仅通过财务部门控制企业成本的，并没有涉及企业管理其他方面的管理职能，直接导致了企业成本管理工作量增大，工作范围变广，大大降低企业成本管理的广度和深度。
1.3 成本管理范围小
在正龙煤业有限公司公司中，一直存在着成本管理范围过小的问题。实际上为了有效提高企业的经济效益，从企业的管理经营到正常运转，到企业采购、生产，再到最后的销售、服务，每一个环节都是产业链上重要的一环，都应该被合理的应用与重视。所以如果其中某一环节被忽视，将严重影响到成本核算、分析和考核的结果，也必将会给企业带来巨大的经济损失。
1.4 成本核算方法与生产过程脱节
正龙煤业有限公司公司成本核算目前还只停留在概算水平，只重点分析材料、电力等成本项目，忽略其他成本的构成项目；重点核算产量成本，忽视质量、安全成本。不考虑内部管理实际需要，盲目适应企业外部核算要求，直接导致了企业成本核算资料没有应用价值，从而无法根据准确资料信息制定一系列成本控制方案和措施。
2 正龙煤业有限公司成本管理存问题的原因分析
2.1 财务信息利用度差
在企业经营中，财务信息起到了至关重要的作用，财务系统也给了企业的经营管理提供了很多方便。但是，在正龙煤业有限公司的财务信息中，对于投入与产出之间的联系一直缺乏必要的关注，而是过多的注重了煤炭产量带给企业的经济利润。财务信息并没有被充分利用，而且只应用于记账、计算财务指标、对比实际与计划数量差异等，没有对其进行横向和纵向的分析。
2.2 财务培训不注重本质
随着市场经济的日益发展，国内外经济环境的变化对于企业财务情况将不断的产生冲击和影响。因此，企业中需要具有极高业务素质的财务人员，时刻关注国内外行业领域市场经济形势变化，审时度势，随机应变。但目前企业财务人员的业务素质培训大多通过一些培训班形式开展，学员基本都是通过自主学习取得了认证证书，而对于财务管理的重要知识、先进理论等精华部分都没有很好的掌握和了解。
2.3 成本管理体系不够完善
正龙煤业有限公司在经营管理中，虽然已建立了成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本的考核分析一系列的成本管理体系。可是由于观念略微陈旧，管理稍欠精致，没能依据市场的需求进行，只能是简单的应用更谈不上是与先进的方法相结合。因此就无法进行全面的成本协调，忽略了事前、事中过程中的各环节的控制和部署，反而侧重在事后的计算上，在计算中也只是重在对产品成本的计算，对于类似于煤炭开采巷道的计算等都没有考虑在内。在成本分析上，仅仅起到统计对比的作用，偏重于对比分析单位成本，对实物消耗量的对比分析显然是缺少的。
2.4 成本核算方法缺乏科学性
长期以来，正龙煤业有限公司在成本核算中应用的方法一直采用煤炭部早期的规定方法，之后再没有发生改变。当时的核算方法，是根据当时的计划经济情况和经济的发展进度而制定，本身并不存在问题，但是随着市场经济的高速发展，核算方法也应该随之发生很改变，才能更加准确地反映出煤炭成本的具体情况。
2.5 成本控制浮于形式
企业管理工作中，工作监督体制是重中之重，而在正龙煤业有限公司公司中，无论是外部监督还是内部监督，监督工作一直没有实质性的进展，发现问题没有及时解决问题，并总结经验教训，使得企业的管理工作仍然一盘散沙，没有真正起到监督管理的重要作用。
2.6 成本管理分析与考核力度不够
近年来钢铁行业发展不景气，一方面是由于行业垄断和原材料成本偏高，另一方面是由于供货量大于需求量因素的影响，与此同时，钢铁行业自身也面临一些发展问题，如产品结构单一、技术含量低、更新换代速度慢、质量有待提升、大量库存积压等一系列问题，直接制约着钢铁行业的发展，生产经营成本不断增大，平均利润率持续下降，导致该行业生产经营普遍亏本，行业生产压力和生产风险居高不下。
二、钢铁企业成本管理模式
成本管理这一概念被广泛应用于企业的生产经营过程中，其不仅包括成本核算和成本分析，还包括成本控制和成本决策等一系列行为。钢铁行业的成本管理模式是顺应现代经济的需要而产生的，现阶段，国际钢铁行业通用的成本管理模式如下。
（一）作业成本管理。作业成本管理集中运用作业成本模型，从而达到提升客户价值和提高企业利润的目的，作业成本模型在作业成本管理过程中扮演着重要角色，成本构成要素通过特定的规则和方法进行整合，渗透到企业生产过程的各个环节，包括原料成本、物流成本、销售成本、售后服务成本、生产成本等。从实施过程的角度分析存在一定和流程和步骤，如成本要素和成本动因的分析、作业链的重组以及作业实施结果的评估。
（二）成本企划管理。成本企划管理模式的核心内容为成本限定，早于产品计划和产品设计，内容设计到生产、销售的方方面面都会被限定成本。成本企划模式是以客户需求为导向，评估整个产品的生产过程和生产周期，从而获取准确的“目标成本”，该模式不同于传统的企业内部导向模式，更加注重外部需求和外部环境，形成技术性支配管理方式，取得低成本优势。
（三）战略成本管理。战略成本管理这一概念是基于战略的角度出发，对成本形成和成本控制加以研究。欧美与日本等发达国家在20世纪90年代将战略成本管理广泛应用其企业，经过实践的检验，该管理方式非常有效，为企业的长期竞争提供了切实保障。不仅关注企业的短期经营计划，也十分注重企业的长期发展规划，在追求产品低成本运营的同时，十分注重制定企业的竞争战略。
三、钢铁行业成本管理中存在的问题
（一）成本管理范畴过窄。钢铁企业计划经济观念根深蒂固，在成本管理过程中投入过多的精力到生产成本的管理之中，而忽略了战略价值链理论和供应商利益需求，企业、供应商、消费者本就是一种战略合作伙伴关系，落后的成本管理观念落后于市场经济发展的需求，具体有如下表现：
企业内部的生产活动都处于一个相互联系、共同制约的系统，要实现企业产品低成本以及经营效益最大化，就要改变过度重视生产成本的控制，同时要更加关注企业在研发、供应以及营销的成本；
完全忽视企业外部价值链，只关注企业内部价值链，价值链分析涉及到材料的采购、产品销售等的一系列环节，产品制造环节备受关注。
（二）成本管理观念落后。传统的钢铁行业延用的是一种非积极的成本管理方式，以降低成本为最终目标，然而，现代的成本管理观念以科学的成本管理理论视角为依据，对成本管理进行分析，研究发现，成本降低要控制在一定限度内，不当的成本管理反而会对产品质量和生产效益产生负面影响。在现在的成本管理中，资源的优化配置和资本产出的高效管理成为了重要的考核指标，通过其阿达的方式降低成本，从而获取更大的收益。
（三）内部成本管理主体单一。人们往往认为在企业内财务人员和部分管理人员负责成本管理和成本控制，成本管理仅仅是财务人员和公司领导的工作内容，与自身无关，大部分职工无法明确市场竞争情况，认为个人不会对公司产生大的影响，在生产过程中忽视成本管理，造成大量资源的浪费。
四、加强成本管理的措施分析
（一）塑造适合企业自身成本管理系统的成本管理文化。成本管理的工作需要依赖人去完成，传统的成本管理主要借助行政手段来进行管理，形成外在的约束力，严重制约了员工主观能动性的发挥，不利于企业良好文化氛围的形成，员工没有内在的动力去参与其中，无法出现全员参与成本管理的状况。所以企业在成本管理过程中，要汲取以往管理过程经验，借助相关理论知识来组织、规划自身的行动纲领，建立具有公司特色的成本管理文化。
（二）提高财务人员成本管理素质，加强成本管理基础工作。培养一批高素质的财务成本管理人员有助于提升企业成本管理水平和企业的竞争力，首先需要在钢铁行业大量引进和运用相关的现代化成本管理理论及方法，公司的财务管理人员不仅要具备基本的职业道德，掌握会计和财务的相关理论知识和生产过程中相关财务成本管理业务，而且还要对公司的在建项目、生产现场、生产工艺、质量指标进行熟悉和了解。公司相关财务人员应以公司业务工作位导向，不断提升和拓展自身成本管理的相关知识，全面投入到公司财务成本信息化建设和管理工作中去，提出切实可行的成本管理措施和建议。
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-119-02
随着经济全球化的趋势进一步加快，各国之间的经济主体已经由单独的公司个体向公司的集合体，即集团公司转变。集团公司逐渐走入人们的视线。
由于集团公司涉及领域众多且数量庞大，为了缩小研究范围，使本次研究更具现实性，本文将以宝钢集团为重点的案例分析对象，将宝钢集团的成本管理方式和方法作为研究的内容。宝钢集团作为我国钢铁行业的领头集团，发展历史悠久、实力强劲、资金雄厚、人员众多，在多年的成本管理发展过程中摸索出了一套有特色的管理模式，在成本管理方面具有典型性和代表性，对于集团公司成本管理研究具有一定的参考价值。
本文通过以宝钢集团为具体的案例进行分析，对其成本管理进行一定的考察和研究，一方面能够针对企业在经营过程中存在的问题找出现今在于集团企业成本管理研究上存在的不足和缺陷，另一方面能够根据这些存在的不足和缺陷，切实地提出一系列能够较好地解决这些问题的对策和措施，来进一步地发展和丰富现有的理论研究。
一、理论基础
集团公司成本管理者一个课题一直被国内外的有关学者津津乐道，由此也成为了研究的热门对象。在集团公司成本管理方面，国外的理论研究起步较早，发展也较为成熟，因此，在理论研究这一方面，国外学者对于集团公司成本管理的研究相对深入。我国在这一方面的研究虽然起步和发展较慢，研究水平与国外有较大的差距，但是近年来我国在这一方面的研究已经取得了长足的发展。在理论研究方面，如果将国内外学者的看法和观点相综合，就更加能够从多方面进行分析和探讨，从而使得得出的结论也能够较为合理和全面。
（一）作业成本管理理论
George Staubus教授（1971）首次提出了作业和作业会计的概念。随着时代的不断发展，这一理论也在不断地完善和丰富。Cooper和Kaplan等人（1984）在继承了George Staubus教授理论的基础上，提出要加强对于集团公司的成本管理，可以采用作业成本计算法。这种方法的理论框架将围绕供应链展开，其主要方法就是通过精准的计算来分摊产品的成本，从而为帮助企业降低生产成本提供了一条新的途径。Roger J.AbiNader（2011）在《Cost Management》一文中继承了库伯和卡普兰的理论思想，认为业务量并不是成本唯一的驱动因素。同时他在文中指出，在企业成本管理中，适度的经营规模有助于控制和降低生产成本。他提出一个有效地办法，那就是建立相应的具体成本函数数学模型，对企业所会发生的成本进行事先预测，从而来确定最优的经济规模，达到控制成本的目的。吴盛萍（2015）在《简析作业成本管理在企业预算中的作用》一文中从作业价值链为出发点，指出作业成本管理就是通过成本编制、成本调整、成本控制和成本绩效考核四个方面对于企业的成本进行有效地管理。
（二）战略成本管理理论
英国学者Simmonds（1981）于他所著的《战略成本会计》一书中率先提出了战略成本管理的概念。他将战略成本管理定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”Wong Martin（2011）在《Strategic Cost Management》一文中指出战略成本管理是企业发展过程中必不可少的一个环节。他认为虽然很多企业已经应用技术来重新设计流程，但是构成战略成本的成本动因的作用还没有得到充分的利用。为此他建议在企业成本管理过程中，应该充分考虑到价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析这三个方面，在战略管理的框架下对于成本要素进行深入地分析。陈惠斌（2015）在《企业战略成本管理及运用》一文中指出，战略成本管理具有长期性、开放性和全面性，企业必须从战略定位分析、成本动因分析、价值链分析这三个方面去全面与综合地对企业成本进行管理。同时在管理过程中，特别需要重视对于知识资本和人力资本的管理。
（三）全面成本管理理论
