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中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-02
近年来，随着医院发展模式多元化的形成，以及取消药品加成等政策的制定与出台，医院的生存与发展面临前所未有的的挑战。在这种形式下，就要求医院管理者和决策者，创新医院管理制度，制定出符合医院发展的战略规划。绩效管理是贯彻落实国家工资制度改革的具体促使措施，是深化医院收入分配制度改革的重要内容，它作为一种新型创新的管理方法， 是现代医院管理的重要内容。绩效管理既是提高医院综合竞争力的重要保障，，也是提升医院服务质量水平，缓解医患矛盾的有效途径。绩效管理工作有利于激发职工积极性和创造性，以饱满的精神和热情服务于患者，做好自己的本职工作;有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗卫生事业改革提供必要的借鉴。
一、医院绩效管理的重要性
1.加强绩效管理可以增强医院医疗卫生质量
对于医院来说，医疗卫生质量是医院医务工作的关键，是推动医院生存和发展的核心要素。只有医疗卫生质量过硬，才能更好的为患者提供高效便捷的服务，让患者放心治疗。而绩效管理工作的实施，可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度来进行考核，对医院各个部门所有职工的工作量，工作质量，工作效能进行全面考虑，从而制定相应的绩效分配方案，逐层实施合理分配。这样不仅可以给医院工作者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可以激发职工的工作热情和创造力，进而促进技术力量的提升， 挖掘内部技术潜力，勤于在工作中提出问题和探究问题，攻克技术难关，提高医院医疗质量。
2.加强绩效管理可以提高医院职工积极性主动性
人是医院管理中最重要的因素，是医院实施各项功能活动的主体。从一定意义上来说，医院管理实质上主要是对人员的管理。绩效管理能够进一步加强人力资源开发和管理，提高全员工作积极性，进一步优化人员结构，提升医院服务质量以及医疗业务水平发展，促进医院又好又快发展。绩效管理制度在一定程度上挖掘了职工潜力，有效实现了职工的个人目标与医院战略同步推进，对提升医院职工工作的积极性、主动性、创造性具有重大意义。绩效管理工作中会对职工进行考核评价，这样能够对广大职工的工作表现给予客观真实的反应评价，能够让职工意识到自己的不足和缺失，从而及时的进行改正和弥补，提高自身的业务能力水平，更好的为患者提供医疗服务。并且，绩效管理为职工提薪、晋升和奖励提供了客观的依据， 对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面等现象的发生，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励。其次， 通过绩效考评统计，确保医院管理人员深入掌握医院职工在技术培训和业务学习方面的需求，使培训学习工作有针对性地进行。一套完整而有效的绩效管理制度，会使得医疗机构整体定位清楚，发展目标明确，这样才能有效提升效能并发挥整体潜力，达到医疗机构最有效的服务质量。
3.加强绩效管理可以避免医院设备资源浪费
深入开展绩效管理，加强医院成本核算，能够提高医院职工的成本意识。根据每个人员的工作量及收支状况，系统完整计算各个科室绩效工资，通过用多少、领多少的方法，有力减少了各个环节不必要的浪费、损耗与库存、积压，减少了医院在医务人员管理方面的资金投入，有力增强了职工的支出与收入相适应的意识。 同时，深入开展绩效管理，强化医疗设备购置科学化，能够促进医院资源的优化配置 ，在购买设备前，广泛征求充分考虑科室医师的意见，根据就诊病人的实际情况来决定采购设备的等级和层次，提高了设备的使用率。这样，通过实行绩效管理模式下的成本控制，进一步提高了医院资源利用率，增强了职工成本意识，提高了医院工作效率，减少了单纯购置高端设备的风险因素，避免了设备的闲置浪费。另外，通过绩效管理，医院合理增加人员，医护比例趋于稳定合理化，降低了人力成本，提高人力资源合理使用化，同时带动医院的整体进步。
4.加强绩效管理可以营造良好的医院工作氛围
医院是为病人服务的单位，主要服务和保障病人的健康和生命安全。从事医院医务工作的人员医德医风、医容医貌直接关系到患者疾病的治疗与康复。在一些重点岗位，如医生、护士，导诊以及门诊住院收费等直接服务病患的岗位工作人员，他们服务和对待病患的举止、态度和服务意识直接关系病人康复的进展，好的行为面貌更有利于患者康复治疗。医院加强绩效管理，从根本上提高职工主动服务的意识，转变工作服务态度，改善病人的治病体验，变被动服务为主动服务，有效确保了医院管理目标的实现和完成。在实际工作中，我院通过绩效管理，就收到了明显效果，医院各个岗位的人员都能自觉、自律、自省，发自内心改正服务态度，在工作共多一些细心耐心与贴心，让患者感受家庭般的亲情与温馨，体验优良服务感受，从而更好地推进医院行风建设，强化医德医风建设，改善医院服务质量，进而全面提升医院综合竞争力。
二、医院绩效管理的完善措施
1.全面建设科学、有效、系统的绩效管理考核机制
医院人员配置状况、科室、设备等是医院管理工作的基础。因此，医院管理者需要对医院总体人员配置及相关因素进行了解和分析，并对人员配置进行内部比较和外部对照，以明确人员配置现状与实际需要的差异，根据医院自身发展需要和水平制定合理绩效管理考核管理办法。同时通过系统有效的分析、考核、奖惩等管理手段，提升服务质量，降低医疗成本，使医院获得最大收益，使患者降低经济负担。通过对于科室的分类分项收支预算规划，通过成本支出的范围及确认原则开展成本核算。从医院的工资支出、设备购置、招待会务费、卫生材料费、医生进修费以及水暖电费、日常通讯费，医院采暖费等费用因素方面，分析、预制、强化各项工作指标，增强病床使用率、门诊日均人次、医生出诊情况和平均手术率等指标的应用，科学合理的制定工作目标，提高医院的服务效率和服务质量，有效合理使用医院资源。分类管理，按劳分配，保持和控制适度差距，兼顾和谐，根据医院实际情况，实行分类设计绩效工资，分类考核等制度，推进医院绩效管理工作发展。
2.全面加强绩效考核管理信息化建设
随着社会信息化的发展，网络信息技术已经成为现代日常工作中不可缺少的办公途径。而目前我们在一些关键环节没有完整的财务管理软件，特别是专业的医院绩效管理核算信息软件，现有的绩效管理信息化建设进度发展较慢，在一些成本核算的关键地方没有发挥有效作用，对一些特殊需要的环节不能因地制宜。因此，一定要结合国情医情，结合区情县情，结合医院实际，开发出适合不同情况、不同等级、不同情况的、具有科学、系统的权威性与专业指导性的医院绩效管理考核软件。同时，也要预留医院自主端口，由不同的医院结合不同的情况，自主完善、修改、调整软件，使得医院绩效管理考核软件既能符合国家标准，又能符合工作需要，既能体现管理需求，又能体现医院特色，进而确保医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化。
3.全面提高绩效考核沟通管理效能
医院绩效考核是涉及医院管理的根本性举措，涉及医院的每个人每件事，是医院系统管理的关键。在医院实际工作中，由于缺乏沟通了解，医院管理人员一般缺乏调查研究，缺乏分析细节，对基层职工的意见建议了解不多，关心不够，体验不深，设立的考核指标并没有在基层执行的实践效果，从基层职工的层面，对一些绩效考核政策一知半解，并没有真正进行领会，形成绩效考核工作开展困境。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，广泛征求医院广大职工的意见，管理部门通过会议等形式向基层工作人员详细介绍绩效管理政策等措施共同推进医院绩效管理工作顺利有序开展，而不仅仅是形式上的信息反馈。在医院内部管理中，绩效管理效能的提升必须落实到医院考核年度时间内，同时，随时结合业务工作的变化，结合岗位工作的调整，结合上级考核的要求，灵活机动的做出调整。
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。
一、公立医院绩效管理的意义
第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、改进和完善公立医院绩效管理的对策
第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。
第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。
第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。
第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。
关键词：A烟草工业公司；绩效管理；KPI关键绩效指标
中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
企业在不断的发展过程中，人力资源管理已成重要的内容，如果说企业和企业之间的竞争是产品和服务，不如说是人才的竞争。有了好的员工，好的人力资源管理体系，企业才能很好的实现既定的目标，实现利润。绩效管理在评价、考核、激励员工，提高企业的综合竞争力以及充分激发企业的活力起到了非常关键的作用。
一、研究背景
国有企业作为我国经济的重要组成部分，已发挥了非常重要的作用，如今随着加入WTO的不断深入，内外部环境的复杂，全球经济的速度放缓等影响，很多企业处于发展放缓的常态化。烟草行业作为我国的纳税大户，为地方经济、社会的发展做了很大的贡献。由于烟草的特殊身份，不利新闻也诸见报端，天价烟时间、有毒性过滤嘴、危害健康等，社会舆论关注度不减。在此基础上整个行业经历了很大的改革，现代的人力资源管理理念不断引入，提高了企业的活力，增强了竞争力，同时，不断地优化了环境，优化了企业文化，员工的综合素质也得到了很好的提升，核心竞争实力不断强化。但是，烟草行业属于垄断行业，行业的市场格局并未形成，又是国有企业，管理水平相对落后，很多地方还存在大锅饭思想。虽然很多企业有绩效管理方面的相关制度，而且也很完善，但是只是提留在制度本省，并没有很好的运用绩效管理的核心理念和体系，员工的目标和企业的战略目标不一致，多数员工不指导什么是绩效管理，也不知道企业的目标是什么，更不知道为什么要讲个人目标与公司的战略一致，很多时候人浮于事，“干一天和尚撞一天钟”，有这样的想法的员工很多。很多烟企虽然已经有一套很完整、全面的绩效管理文件，但是执行却是不到位。只有将先进的人力资源管理理念运用到企业运营中，通过绩效管理工具，找出企业存在的实际问题，找出解决的方法，企业才能很好的提升综合管理水平，发展壮大。
二、关键绩效指标法（KPI）
KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，它通过对企业内部流程的关键参数进行分析、提取、设置的一种目标管理式量化考核指标，它是把企业的战略目标分解为可以实际操作的工作目标，是对员工工作业绩、工作效果考核的最佳方式。KPI是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，它所体现的考核内容最K来源于于公司的总体战略目标，当它的目标和公司总体战略目标一致，则会为公司带来更大推动效应，从而实现公司的目标；假如KPI与公司战略目标不一致，甚至脱节，则不会推动企业的战略目标的实现，相反会产生不良影响。KPI是对公司战略目标的细化、延伸，公司制定的战略目标具有长期性、指导性以及概括性，而关键绩效指标则内容更加丰富，更多的考量考核工作绩效，具有较强的可衡量性、可操作性。 所以，KPI是驱动公司战略目标实现的推动工具，是对员工具体工作要求的更好体现。
三、A烟草工业公司员工绩效管理现状
A烟草工业公司属于国家垄断性国有企业，现有的绩效管理模式只是建立了绩效考核的指标、文件、制度，但并没有真正意义的展开有效的绩效管理，很多流于表面。 结合A烟草工业公司的绩效管理现状，在分析企业的战略目标和规划的基础上，公司的绩效管理存在以下问题。
1.没有形成很好的绩效管理理念
公司生产运营过程中过多重视工人生产产量、财务等指标，例如利税、产量完成的情况，管理者注重的是财务报表、每个月、季度的销售业绩等等，财务指标固然很重要，一个企业的发展就是追求利润最大化的过程，但是财务指标数字知识反应了过去和现在的现状，它只是着眼于短期利益的实现，缺乏预见性和快速反应能力。
企业管理方对绩效的管理的实质没有很好的认识，也没有认识到重要性，对于考核，更多的流于表面，大锅饭、人均主义思想严重，只是片面的认为绩效管理只是对员工的行为约束、经济制裁、监督，并没有发挥员工的主观能动性。
2.绩效管理的体制机制不完善
公司属于传统的垄断性的国有企业，各项纳税、利润指标处于领先，加之地方的保护主义，企业的发展不断壮大，也和其他国企存在的弊端一样，劳动生产率低下、企业总体管理水平不高、竞争力不强，缺乏较为完善的绩效管理体制机制，没有适应现代化企业发展的KPI指标，没有将公司的绩效和员工的绩效很好的结合。
四、绩效考核结果的应用
结合A烟草工业公司的绩效考核实际，应全面建立适应企业发展的KPI绩效考核体系，改革现有的绩效模式，更多的考虑公司的发展目标和个人目标实现的一致性，重新制作、提取员工工作关键指数，将此运用到日常的人力资源管理中。
1.进行薪酬分配
薪酬分配也是绩效结果的重要运用，过去A烟草工业公司一直是实行岗位+薪酬的工作模式，在新的绩效管理体系模式下，应该改为绩效+薪酬的模式进行，这样的进行也有利于个人绩效的提高和激励。
2.将绩效考核和员工工效有机结合
有了好的绩效指标和体系，更需要落实和执行，要将绩效考核的结果很好的应用到实际，要在人性化管理的基础上将绩效考核和员工工效有机结合，只有很好的融合，绩效管理才会发挥它的实际效果。
3.员工职业发展规划
只有员工发展壮大了，企业才会更壮大，绩效管理的部门要制定员工的发展规划，要合理的鼓励员工提高个人的绩效水平。有些职工虽然工作认真，但是也许是能力和性格不适合在这个岗位上，可以帮助其分析，指导职业生涯，这也是提升职工素质的体现。
参考文献：
[1]刘进.论绩效管理与员工主动性[J].中国人力资源开发，2010，（06）.
[2]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇（上旬刊），2010，（09）.
【关键词】：医院 绩效 管理
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程，成为医院内部管理的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
一、 医院绩效管理的概况
绩效管理对医院壮大具有重要意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行合理公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员，特别是医院的管理者要引起充分重视，绩效管理的分配要具有挑战性、又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义，绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励的作用。
二、 医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据［1］。
三、 对医院绩效管理的思考
（1） 医院绩效管理制度的建立需要长期努力
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨。建立有效绩效管理制度，首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。
（2） 完善医院绩效考核体系
目前，对于绩效考核的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金［2］。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好科室的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。
（3） 制定个人绩效考核制度
对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
（4） 成立医院绩效监测和管理部门
对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_T具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等考虑，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者三方得益［3］。
绩效考核目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解、层层落实、相互监督、定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
通过建立系统、客观、科学的绩效考核体系，在我院推广绩效工资制以来，员工表现出极大的热情，医院凝聚得到提高，杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生，社会效益明显，患者满意度保持在95%以上，市场竞争力得到提升，达到制定绩效管理的预期效果。
参考文献
二、医院绩效考核中存在的问题
(一)业务指标不明
现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。
(二)绩效管理缺乏沟通
很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。
(三)内部考核不合理
现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。
三、医院绩效管理的改善措施
(一)优化业务考核指标
医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。
(二)加强绩效考核的沟通
医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。
(三)以信息化带动绩效管理
医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。
一、医院开展绩效管理的目的
医院的终极目标虽然是提高医疗水平，但毕竟医院仍然坐落于市场环境之中，受市场环境影响，所以医院本身的发展也至关重要。通过对医院开展绩效管理，切实调动医院的员工积极性，提高医院的工作效率，从而促进医院的全面发展。从实际应用上来说，绩效管理与员工的贴身利益有关系，所以可以大大提高员工的积极性，最明显的改善便是工作人员的态度变得积极热情，更好的服务于患者，大大提高了患者的满意度，缓解了医患关系，降低了医疗纠纷案件的发生。不仅如此，绩效管理还可以帮助医院制定战略目标，调动员工的工作积极性，提高员工的综合素质，使其心往一块使，劲往一块拧，提高了工作效率，共同建设医院未来。最后，绩效管理是覆盖医院的整体的，与其他管理体制相互联系，通过开展有效的绩效管理，可以帮助医院建立完善的管理体制，完善其他方面的管理工作，推动医院的全面发展。
二、医院绩效管理中存在的问题
近年来随着经济水平的不断提高，人们对医疗行业也越来越关注，间接推动了医院的发展，这也使得医院开始寻找自身的不足，进而完善。绩效管理便是在这样的情况下被重视的，相比过去，现在医院的绩效管理水平依然提高不少，但从整体上来看，医院的绩效管理中仍然存在着一定的问题。分别从以下几方面进行阐述。
(一)对绩效管理的认知意识较差虽然医院已经提高了对绩效管理的重视程度，但关于绩效管理，很多医院的认知意识仍然处于较差的层次。“绩效管理是什么？”“绩效管理有什么用？”“绩效管理如何开展？”这都是医院对绩效管理认知不到位的表现。由于医院存在按资排辈的现象，所以大多数医院的管理层都是上了年龄资历较深的老前辈，这类人一般对于新鲜事物的接受能力较差，自身管理观念较为落后。医院的领导层尚且如此，更不用谈下面的员工了，绩效管理由于缺乏正确的认知，在运行过程中很难以不出现偏差，尤其部分医院存在急功近利的现象，这也使得下面的工作人员为了完成工作绩效，贿赂考核人员，不利于绩效管理工作的开展。
(二)绩效考核存在偏差情况由于不同医院的发展重点不同，所以开展绩效考核的方向也不同，制定的标准存在一定的差异，但不管是什么样的绩效考核，都必须与医院的发展目标相结合，这才对医院的发展有实际意义。但现在市场竞争激烈，很多医院片面的追求经济效益，以求能够提高自身竞争力，占据更多的市场份额，将绩效考核的重点片面的归为经济效益上，整体的绩效方面并不完善，很难以对医院的发展发挥其最大效用。
(三)绩效管理不够公正在绩效管理过程中，绩效考核是其中的一大关键环节，为了将绩效管理切实落实到实处，开展有效的绩效考核是非常有必要的。一般来说，绩效考核不管是考核过程还是考核结果的判定以及考核结果的公开都需要公开透明化，但部分医院内部的绩效管理中存在较大的缺失，导致绩效考核过程无法保证绝对的公平公正，这对提高员工的积极性是非常不利的，给医院造成严重损失。
(四)绩效管理工作人员综合素质不高因为绩效管理在医院的发展历史较短，且医院是以医疗水平提高为最终目的，所以医院在招揽人才时，更加偏重于医疗人才的引入，而对于绩效管理部门，医院首先是对于其认知不够，为了减少成本投入，所以很多医院并不会招揽专业的绩效管理工作人员，将绩效管理工作分摊给其他科室或其他部门是众多医院常见的做法，或者直接招聘兼职，做做形式工程，这也就导致绩效管理工作人员的综合素质不高，并不具备完全的专业背景，也无法开展有效的绩效管理工作。
三、优化医院绩效管理有效措施
(一)加强对绩效管理的认知，提高对绩效管理的重视程度思想影响行为，首先医院要加强对绩效管理的认知，提高对绩效管理的重视程度。尤其作为医院的管理层，要更新自身管理观念，努力学习新鲜事物，从管理层自上而下进行改变。管理层在深入了解绩效管理的重大意义之后，要在医院内部加强对绩效管理的宣传，为相关工作人员提供绩效管理的专业课程培训，切实使工作人员了解并学习绩效管120理，为后续的绩效管理工作提供保障。工作人员要遵从管理层的步伐，不断提高自身综合素质，提高自身学习能力，加强对绩效管理的认知与重视，积极投身到绩效管理工作中，推动绩效管理工作的顺利开展。
(二)完善科学系统的绩效考核与评估机制为了切实使绩效管理落实到实处，除了相对有效的绩效管理措施之外，还要加强对绩效管理的考核与评估，将绩效管理的结果一一列出，从考核与评估信息中计算出绩效管理水平，并找出其中存在的问题，方便医院及时进行整改。在制定绩效考核与评估机制时，务必要坚持科学、合理、公正、公开的原则，将绩效管理纳入日常管理中，归类于绩效考核评估指标体系，考核因素要多方面考虑，不能简单的只依靠单方面的量化，唯有这样，才能提高绩效评估机制的科学性与规范性。绩效考核机制应该制定统一的标准，然后再根据不同科室的职责不同，确定不同的考核因素，绩效考核与评估要建立在医院的绩效管理发展上，并保持绝对的公正性，从而提高员工的积极性，推动绩效管理的发展。
(三)优化绩效管理模式原有的绩效管理模式已经不能满足医院的发展了，所以要对医院的绩效管理模式进行优化和创新。而绩效管理模式的优化创新中，最关键的一点便是监督体系的构建。绩效管理不能只着眼于管理过程，管理过程之后的管理结果也很重要，所以医院在单独建立绩效管理部门之后，可以再从各层级的管理部门中抽调相关的管理人员组成监督小组，为了提高绩效管理的科学性，监督小组不能监督本身所在的科室或所在的部门，必须要隔离开来，避免绩效管理受到外界因素影响，切实保证绩效管理的公平，公正，公开，切实推进绩效管理工作落实到实处，提高绩效管理水平，提高医院工作效率与工作质量，为后续医院的其他相关管理工作打下基础。
(四)提高绩效管理工作人员的素质绩效管理工作人员的综合素质与绩效管理水平有着直接的关系，为了提高绩效管理工作人员的综合素质，医院要摆正对绩效管理的态度。绩效管理并不是一项可有可无的辅助部门，而是影响着医院发展的一个重要部门。针对此观点，医院在设立单独的绩效管理部门之后要招揽具有专业背景的相关人才，使其全身心为绩效管理而服务，切实提高绩效管理水平。而针对原有的绩效管理工作人员，可以根据其自身优势调往其他岗位，或者对其进行培训。通过邀请名师，或与相关高校合作，给原先的绩效管理工作人员以再继续学习的机会，从而提高其综合素质，使其为绩效管理而服务，真正发挥绩效管理之于医院的重要意义，推动医院的全面发展。
【中图分类号】R47【文献标识码】B【文章编号】1009－6019（2016）09－0293－01
所谓的绩效管理，其实质就是某单位或组织实施的与员工之间就相关任务、工作标准等进行协商的交流的一种管理机制，通过绩效管理，可充分了解员工的工作态度和行为，以便得到有效的反馈意见，并作出相关调整。医院护理管理中应用绩效管理方法，有利于降低护理风险，提高护理质量，积极落实优质护理的相关要求，调动医护人员的工作热情和积极性，切实提高护理服务质量［1］。本文选取我院在职医护人员25名作为观察目标，现汇报如下：
1资料与方法
1．1一般资料：选取2012年5月－2014年7月我院在职医护人员25名作为观察目标，其中男12名，女13名，年龄20－47岁，平均年龄（30．5±3．5）岁，工龄2－18年，平均工龄（6．5±2．3）年。其中护师10名，护士8名，主任护师5名，护士长2名。
1．2方法：医院护理管理工作中实施绩效管理，制定完成考核标准之后，组织本组成员进行绩效管理方面的学习，使其充分了解护理管理的相关内容和要求，明确实施绩效考核的目的，提高其自律性和责任意识，使其积极主动按照护理规范和考核标准执行所有工作，包括：（1）明确绩效考核的基本内容：施行开放性考核，主要为护理工作质量、护理工作量以及患者满意度三方面，采用百分制计分，各占50％、30％、20％。（2）实施岗位层级管理：主要包括工龄、职称以及学历、岗位等内容，施行夜班分值管理，支持和鼓励医护人员不断学习，提高专业知识水平，调动其工作积极性。（3）实施护理工作量考核：根据抢救患者的数量、手术患者数量以及危重患者数量、出院病人数、加班、基础护理量等内容将积分值计算出来，以每个护理项目的难易程度及风险程度、护理层级标注不同的系数，二者乘积即为护理工作量绩效量化指标，充分体现了多劳多得、公平公正的原则。（4）实施护理工作质量考核：护士长作为引导人，质控小组负责考核，制定充分的考核项目，明确具体分值，对护理人员的护理质量指标达标度及业务能力每个月评价1次，对比分析绩效管理前后评价结果。业务能力需要考核的内容包括文书书写、科室管理、基础理论、专业知识、操作技能等；护理质量需要考核的内容包括基础护理、危重病患护理、健康宣教、消毒隔离、护理纠纷发生率、跌倒、导管滑脱发生率等。（5）对患者满意度情况进行考核：采用本院自制满意度调查问卷，共计100分，分数越高，表示患者护理满意度越高；（6）统计绩效积分：每位护理人员积分需要在月底进行统计，总绩效为50％护理工作量与30％护理工作质量、20％患者满意度三者之和再加上奖励绩效减去惩罚绩效［2－3］。
1．3统计学处理：应用统计学软件包SPSS21．0分析全部数据，全部观察指标采用（x±s）表示并予以，t检验，如果P＜0．05，则表示差异有统计学意义。
2结果
管理前业务能力评分为（84．5±9．0）分，护理质量评分为（88．7±6．4）分，患者满意度评分为（89．3±7．2）分；管理后业务能力评分为（93．8±8．4）分，护理质量评分为（95．7±3．0）分，患者满意度评分为（96．7±3．8）分，组间比较结果显示，实验组绩效管理效果优于对照组，差异具有统计学意义（P＜0．05）。
3讨论
医疗活动的高风险性与高技术性、高难度性以及人力资源管理不完善、医患矛盾突出等问题一直以来都是影响临床护理服务工作质量的难度。医护人员在治疗、护理工作中具有关键作用，只有充分调动其对待工作的主观能动性和积极创造力，才能更好的提高临床工作效率和患者满意度。绩效考核是其中最为重要的一个环节，实施绩效考核必须进行全方面评估，了解目前医疗服务工作中有待解决的重点问题以及工作人员的内心需求，合理配置资源，积极落实奖惩管理制度。只有创建一个完善的绩效管理系统，才能更好的激发护理人员的潜力，才能提升医院核心竞争力［4－5］。本组研究结果显示，管理后护理质量、业务能力评分及患者护理满意度评分均明显高于管理前（P＜0．05）。这充分证明，医院护理管理工作中应用绩效管理，可显著提高医护人员综合素质和操作技能，提升护理服务质量和患者满意度，值得使用和大力推广。
参考文献
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［3］高月琴．绩效管理在护理管理中的应用［J］．医学信息，2014，09（33）：128－128．
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-255-02
医疗卫生是关系到人民群众身体健康的重要领域。随着公立医院改革的深入，公立医院的管理者越来越重视医院的绩效管理。目前来看，绩效管理的理念和思想已经逐步走入到医疗卫生管理者的观念之中，也逐步在被运用到医院的管理行为当中，但是绩效管理的水平和效果还有待进一步的改善和提高。
一、公立医院绩效管理的重要性分析
公立医院绩效管理是根据公立医院的性质和现代医院管理的要求，围绕医院的发展战略和发展规划，通过绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈等管理活动，保证医院沿着既定的目标和方向顺利地发展，最终实现医院的战略发展目标的一系列管理活动。提高现代公立医院的发展竞争力的重要策略之一就是开展绩效管理，绩效管理关系着医院的发展战略目标与个人的价值目标能否有效结合，关系着职工的业务水平和工作效率的提升，更是使医院获得更高的效益和职工获得更好的待遇发展的重要手段，公立医院实施绩效管理对于医院的发展来说有着非常重要的意义，主要体现在以下几个方面：
（一）实施绩效管理可以有效改善公立医院的发展水平和职工待遇水平
公立医院的绩效管理工作将医院的发展目标与职工个人的发展计划有机结合，在争取实现公立医院的发展战略目标的同时会最大限度地激励职工更高水平、更高效率去工作，实现医院整体发展与职工个人发展的双赢。在这种管理模式下，经过各科室对医院整体发展规划和目标的细化、分工，将会更加直接明确对职工的考核和奖励，通过各种的激励手段来更好的满足职工的物质和精神发展需求，此时职工的生产力往往会被最大限度的激发，迸发出更高的积极性和创造性，为医院创造出更好的效益，因此实施绩效管理对于医院和职工的个人发展来说都有着很大的促进作用。
（二）实施绩效管理有利于公立医院管理者更好地了解医院的运营情况
医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。随着医疗体制改革的不断深入，公立医院亦需要及时调整和规范考核评价机制，通过实施科学合理的绩效管理，并对绩效管理具体指标达标进行分析，可以对公立医院一段时间内的发展情况进行数据化分析，研究发展优劣势，为公立医院的管理者提供准确、详尽的经营发展数据，帮助管理者更好地了解医院的发展情况、提供可靠的决策依据，以便于制定更加可行的发展策略，促进公立医院更好发展。
（三）实施绩效管理有利于提高公立医院与职工之间的凝聚力
绩效管理不仅仅是一种绩效导向的管理理念和管理思想，更是一个完整的内部管理系统，可以持续不断地在职工与医院之间建立沟通和联系是其重要的功能之一。及时的信息沟通将会为公立医院管理者和职工之间实现信息交换，便于公立医院各个阶层之间及时进行自我调整。同时，有效的沟通和交流也是公立医院企业文化的一种象征，通过绩效管理建立起来的信息交换系统，不仅仅有利于提高单位的团结协作能力，还可以更好的在职工之间树立主人公意识，培育良好的人际发展环境，进而增强医院文化的号召力和职工之间的凝聚力。
二、公立医院绩效管理现状
就目前来看，公立医院的绩效管理的发展现状主要有以下几方面的特点：
（一）公立医院整体对绩效管理认识还不够深入
目前，部分医院的管理部门对于医院的绩效管理缺乏正确的认识，对于绩效管理与医院的战略发展之间的内在联系认识不到位，对于绩效管理的实施有着应付了事甚至抵触心理，导致医院的绩效管理工作难以落实到具体的工作实际中。有的医院还存在着误将绩效考核当绩效管理的现象，认为只要进行绩效考核并以此进行奖罚便完成了绩效管理，这种错误的认识也是导致公立医院绩效管理实施效果不佳的重要原因之一。同时，绩效管理的目标一般来说都是由公立医院的管理者来制定的，这就要求在具体的目标之前需要与医院职工进行有效的沟通，这样才能结合职工的工作实际制定可操作的管理目标，但是在具体的实施过程中，还存在着医院的管理者盲目认为职工只需对具体目标进行执行，而忽视了对职工意见的参考，结果不仅会使目标偏离实际，还会导致职工产生抵触情绪，从而对绩效管理最终效果的实现带来了较大的负面影响。
（二）公立医院缺乏科学的绩效管理体系
公立医院由于缺乏构建绩效管理考核指标体系和框架的人才力量，在制定绩效考核和评价体系时，往往由于对考核和评价指标的设置上缺乏全面、科学的考虑，造成了目前的绩效管理考核指标体系的不完善、测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧等问题，不仅会影响公立医院的绩效管理水平和实施效果，有时甚至会因为关键的绩效考核指标的缺失而导致医院难以正常运行，若无法正确、真实的对实际工作绩效进行评价，将会导致公立医院的绩效管理形同虚设。
（三）公立医院重考核轻管理现象普存
目前在医院的管理行为中，重考评轻管理、重结果轻过程的现象还比较普遍，一定程度上反映出了医院只重视对绩效考核指标的完成程度进行关注，但是对于绩效管理过程中的指导、协调却不甚重视。同时，医院缺乏对绩效管理的考核结果的充分运用，往往只被运用于绩效奖金的分配，在评优晋升方面运用较少，一定程度上会影响广大职工参与绩效管理的积极性。
三、对策建议
（一）摆正绩效管理意识，提高绩效管理水平
公立医院上下各阶层要充分认识到绩效管理的重要性，积极学习、了解医院绩效管理的工作内容和主要流程，充分认识效管理与医院的发展之间的密切联系，提高广大职工积极性，营造医院全体人员共同参加医院绩效管理的良好氛围。同时加强对绩效管理部门人员的培训和锻炼，针对绩效考核内容、应用等方面进行系统性学习和培训，提高绩效管理人员队伍业务水平，确保公立医院的绩效管理取得实效。
（二）科学设置绩效管理内容，提高绩效管理效率
随着社会经济的发展，人民群众对于医疗卫生的需求越来越多并且要求越来越高，公立医院迅速发展壮大，这些背景都导致了公立医院的绩效管理的内容越来越多、难度越来越大，针对这种情况，公立医院要及时进行绩效管理内容的调整和更新，将各项管理内容进行有效的分类，确保绩效管理工作的有效性和科学性。同时，积极的引进先进的绩效管理技术，提高绩效管理的质量，促进公立医院的良好发展。
（三）合理确定绩效考核目标，构建科学绩效考评体系
在公立医院的绩效管理过程中，要确立科学、合理的绩效管理目标，结合公立医院短期目标和长期发展规划确定绩效管理的具体目标，确保绩效管理的针对性。针对绩效管理过程中涉及到员工的内容，要更重视员工个人和组织发展的关系，引导医务人员结合组织管理目标不断改善工作，从而推动员工与医院的共同发展和共同进步。同时，要按照定量指标和定性指标两大类对医院的绩效考核构建绩效考评体系，以发挥出绩效管理指标体系既可以反映评价客体的各种数量特征，又可以考评各项非数量指标完成情况的作用；既要保持考核体系的相对稳定性，又要及时结合时展背景的改变和医院发展目标的进度而更新，以适应医院发展变化的要求，更加科学、合理的对医院的发展水平进行评价。
（四）加强绩效管理沟通机制，重视绩效考核结果运用
在绩效管理制度体系的构建和施行过程中，要充分加强对各部门工作人员的沟通和交流，建立医院绩效管理沟通制度，将绩效管理的相关信息及时在医院内部的各个管理层级、各个业务科室之间进行沟通和反馈，提高医院人员的参与程度，促进医院整体的绩效的提升。同时，要积极扩大对绩效考核结果的运用，不仅要将绩效考评结果作为确定职工绩效工资分配的重要依据，还要将其作为职工晋升、评优等评选先进的重要依据，逐步提高全院对绩效管理工作的重视程度，促进医院绩效管理工作水平的提升，进而提高医院的整体管理水平和发展层次。
四、总结
当前，在我国的公立医院的发展过程中，已经陆续开展了绩效管理工作，虽然还存在着一些不足和问题，但是随着绩效管理工作的不断探索，相信在实际的绩效管理工作中，只要医院能够及时摆正思想意识，科学设置管理目标，有序构建绩效管理体系，加大绩效管理沟通，重视绩效考核结果运用，就必然能够更好地将绩效管理的重要作用发挥出来，就能够更加有效地提高公立医院的核心竞争力，推动医院更好发展。
参考文献：
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以上两种方式只是简单评价总结职工一段时期的工作，没有对职工绩效进行的动态评价，而且在实施过程中往往流于形式，并非真正意义上的绩效管理。绩效管理的先进理念进入我国多年，已在很多企业得到运用并取得了良好的效果，近年在公立医院实行绩效管理的呼声也有不少，但是为何鲜有公立医院实施或实施以后未能取得预期效果，主要有以下几点原因。
一、医院职工配合度不高
绩效管理制度的实行涉及到职工业绩评价及薪酬福利待遇改变，属于比较敏感的变革，因为部分公立医院不能认识到实施绩效管理的重要性，担心改革会引起职工的抵触和不满，进而影响医院的工作与发展。同时职工不能很好的理解绩效管理的目的和作用，认为医院企图通过绩效管理来加强对自己的约束，增加工作量而减少了收入，未能认识到通过绩效管理可以提高工作效率，增加个人收益，这就导致了部分职工在实施绩效管理的过程中保持抵触情绪和不配合的态度。
二、绩效考核指标制定困难
1、科室之间的公平性难以把握
由于医院岗位构成的多样性及复杂性等特点，科室之间的公平性很难把握。公立医院一般按照科室职能分为临床科室、医技科室、行政科室及后勤科室几类，各系统及各科室之间的工作内容及工作要求均不相同，考核指标要求也均不相同，如果各科室均按照相同的标准或要求来考核，将会出现部分科室工作量大却无法达到考核要求，部分科室工作量小却能够圆满完成考核要求的现象，导致各科室之间绩效考核结果的不平衡。如何平衡这种科室之间及岗位之间的关系是绩效考核的关键所在。
2、绩效考核指标的制定难
医院在制定绩效考核指标体系的过程中存在很多难以量化的关键绩效指标。医院的工作不同于企业，强调产品的数量和质量。医院作为特殊的服务行业，工作人员的工作量、患者满意度、医疗质量、服务质量、实际贡献等相关因素不好量化，也没有较统一的标准可以执行。目前医院普遍存在要么标准制定过于详细，而考核执行不理想，要么标准过于简单而导致出现主观评价的现象。
三、绩效考核需多部门协作，执行难度大
绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效评价与绩效反馈的主要依据，由于医院岗位构成复杂、评价指标难以量化等特点决定了医院绩效考核的难度。考核指标体系构成复杂，需要多部门协作，需要消耗大量人力及物力才能完成。同时部分考核指标难以量化，没有统一标准，每个工作人员出发点不同，评价的方法和角度不同，容易造成考核结果出现异议。
四、未能发挥绩效评价和绩效反馈的作用
绩效管理中绩效考核是方法而不是目的，绩效管理最终目的是为了提高绩效。绩效考核是为了发现工作中存在的问题以便及时改进。目前很多开展绩效考核的医院在绩效考核结果出来后并没有很好的利用，没有通过深入分析来发现工作中的问题，也没有及时将发现的问题反馈给职工，以便他们来改进工作方式方法来提高工作绩效。
以上是公立医院绩效管理中存在的问题，针对上述问题提出改进的具体建议如下：
一、加大宣传教育，提高职工对绩效管理的认识和配合程度
绩效管理对医院发展和职工个人素质的提高有着十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对全体职工进行科学合理公正的评价，有利于发现工作中存在的问题与不足，有利于促进工作效率的提高。所以在实行绩效管理之前和实施过程中要加大宣传力度，充分阐释医院实施绩效管理的目的和意义，广泛宣传绩效管理的步骤与过程，使职工能够意识到绩效管理对自己是有益的，可以提升自己的工作能力和个人收益，而非医院企图加强对自己的限制和约束。只有医院职工高度配合，绩效管理工作才能在医院中得到顺利实施。
二、选择适当的绩效管理工具，制定科学合理的绩效考核指标
1、确定绩效考核的基本原则
（1）公平、公正、公开的原则。考核标准的设定要公平，保证科室之间的平衡，绩效评价要公正，做到针对问题而不针对人，考核结果与待遇挂钩要客观。要公开各个岗位和各项工作的考核标准，对所有的员工做到一视同仁。
（2）科学客观评价的原则。从绩效考核标准的制定到考核结果的评价与运用，整个过程要符合客观规律，正确运用现代化管理方法，准确评价各级各类职工的工作情况和行为表现。绩效考核指标要尽量做到客观评价，减少主观指标的份额，这样能防止出现多人评价结果差异很大的现象。
（3）操作性强的原则。考核指标要具有很强的可操作性，这样有利于职工明确自己的工作目标，确定工作方向，也有利于考核人员实施绩效考核，能够以较少的精力达到较好的考核效果。
（4）引导性原则。绩效考核指标的设计要具有引导性，要能够引导职工自觉主动的改进工作方式方法，向工作目标努力，提高绩效。
2、选择适当的绩效考核工具
目前比较常用的绩效考核工具有平衡计分卡法、关键绩效考评法、360度考核法、排序评价法、目标管理法和关键事件法等等。无论选择哪一种绩效管理工具，都要取决于医院自身对内外部环境的审慎把握，取决于医院的管理模式、管理基础和组织文化等。不选贵的，只选对的，只有采用了适合自身特点的绩效管理工具，才能真正促进医院绩效的提高。医院也可以在充分分析的基础上结合多种绩效考核工具，设计符合自己医院特点的绩效考核工具，而非拿来主义，直接应用。
3、制定科学合理的绩效考核指标
在制定绩效考核指标时要根据医院各科室的工作实际，广泛听取各级各类人员意见，突出重点科室、重点岗位，同时兼顾公平的原则，制定科学合理的绩效考核指标，做到既能很好的评价工作绩效，同时又能起到积极的引导作用。绩效考核指标要尽量做到客观公正，尽量减少主观评价。各指标的权重设置要充分考虑各科室的工作要求，尽量做到根据工作目标分科室分岗位设置。绩效考核指标设计完成后要经过长期的调适和更正，在实施初期可以不做评价和反馈，尽量听取对绩效考核的意见和建议，不断改进完善评价指标。
三、要做好绩效评价和绩效反馈工作
绩效考核的目的不仅是为了发现问题，还要改正问题。在绩效考核完成以后，要对绩效考核结果进行深入分析和评价，发现影响绩效的问题何在，同时要及时反馈给被考核者，同时要协助被考核者认真分析影响绩效的问题及提高绩效的方法，并督促职工去改进。经过一轮轮的考核、评价、反馈、改进的过程，这样才真正能够促进职工绩效的提高，才真正能够提高医院的效率。
中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-02
目前社会上各行各业都呈现出竞争激烈的发展趋势，包括医疗市场也是竞争激烈的主市场之一，如何能够挽留住具有专业素质的高知识人才，是医院迫切需要解决的问题。医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。而医院建立绩效考核机制就能够根据不同岗位工作的特性以及专业水平情况进行具有目的性的鼓动，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
一、医院现有的激励机制及绩效考核存在的问题
1.现有的激励机制与绩效未能有机结合
现有的激励机制没有起到良好的对绩效管理的控制作用，主要是由于其制度的确立有失公平性，并没有将每个职工的贡献与奖惩有效的结合起来。甚至这些本身具有效率的管理条例并没有落到实处，不利于医院在竞争激烈的医疗市场挽留人才，也严重影响到了医院的长远发展[2]。
2.医院现有的激励力度不够，方式比较单一
医院建立激励机制的最终目的是调动职工工作积极性，增强内部凝聚力。但是许多医院在进行激励的过程中，其采取的激励方式比较单一，力度不够，使得虽然每年在年度考核的过程中，能够颁发一定金额的奖励，但是由于奖励数量不多，金额不大，职工并不能够得到很好的激励满足，使得奖励机制本身起到的作用并不大。由此就出现了一系列的后续弊端，包括医院每年奖励总是集中在极个别的人身上，很容易出现不公平的现象。不仅不利于调动职工积极性，还引发了职工之间的利益冲突[3]。而且许多医院在进行奖励的过程中都仅仅采取物质奖励的形式，对职工的精神激励并没有一定的表现方式。领导应当对职工的工作情况进行审查和观测，经常慰问职工的工作和生活，这样才能够起到聚拢人心，巩固内部凝聚力的作用。
3.医院实行的激励机制所起的作用不明显。
现实生活中许多医院在进行激励体制工作的过程中，并没有与绩效管理有效地结合在一起。由于其二者不能够有机结合，使得激励与职工的工作有许多不相关的方面，并不能够将激励落到实处。这样不仅不能够激励职工对工作产生兴趣、热情以及责任心，还不利于医院文化的弘扬以及竞争氛围的塑造。
4.医院绩效考核中的出发点存在不足
绩效考核的目的就是为医院的相关专业技术人员进行岗位的提拔、培训以及任免工作，而在现实生活中，许多医院在进行绩效考核的过程中，却往往并不是以此为目的出发的，反而更加侧重于对经济利益的分配，也就是对医院年终奖发放的评比。这种绩效管理方式并不能够发挥绩效考核其原本应当充当的作用，使得t院的相关工作人员很容易由于绩效管理中的奖金分配问题而产生利益冲突以及意见不一致的现象。导致其能够起到凝聚作用以及提高竞争意识的本身目的不能够凸显，而且诱发了一些其他弊端出现。而且许多绩效考核在其审查的相关条例中也存在设计不当的情况，由于许多指标的评定界限不明，具有很大程度上的模糊性，导致在进行人员考核的过程中对人员的相关数据处理不到位，使得指标评价本身不具有专业性以及准确性，这样反而不利于医院竞争氛围的塑造[4]。而且由于绩效考核的覆盖面比较狭窄，使得医院的各项绩效考核存在很大的缺失现象，比如越权、缺位、真实性以及完整度不高等等，这种现象很容易出现绩效考核只是流于表面的一种情况出现，而并没有真正落到实处。解决办法应当首先从医院的管理层出发，高层管理人员要好好的带动相关人员，帮助推动考核发挥其原本的作用，通过职位晋升或者提高薪水以及一系列的相关待遇以增强职工的工作积极性。
二、为更好发挥激励机制在医院绩效考核中的作用，应采取的改善措施
1.激励机制要与考核机制有机结合
进行激励机制工作的过程中，要与绩效考核完美的结合在一起，通过绩效考核来评比出职工的相关工作情况，进而对其进行相应的奖惩，激励其更加富有责任心以及积极向上的工作。只有将二者完美融合在一起，才能够将激励机制真正落到实处以及发挥考核机制的作用，促进医院的企业形象发展以及医院相关工作的不断进步。合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。
2.激励措施要实行多样化
在对职工的相关工作进行激励措施的过程中，不能够单单只对其进行薪酬以及福利方面的奖励，还需要对职工的精神层面进行激励，起到增强其工作自信心、鼓励其不断向上进步的作用，要让具有较高权力的领导对职工进行赞扬、授予荣誉称号等等方式，以此类的行为来提高职工的工作积极性，增强他们的集体荣誉感以及自身荣誉感。由于在医院工作的医务人员工作量相对较大，而且工作内容较为复杂，容易产生疲惫、厌倦的心理，需要医院对其精神进行抚慰，不断增强团体凝聚力，保持其工作的激情和热情，这样才能够促进医院长远发展。所以要将激励机制以多种方式呈现，多样化的促进职工的各项包括身体以及心理的发展，绩效管理不仅是用来管理职工的，更是用来激励职工的。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标息息相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好本职工作。
3.对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施
虽然同为医院的工作人员，但其工作内容以及工作岗位的性质都不尽相同，因此其需要的鼓励方式也会不一样。有些则侧重于精神方面需要称赞、授予荣誉、安慰等等；有些则比较重视物质方面的需求，可以采取加薪，增加年终奖的奖金额度；有些则对职位的高低要求比较高，希望能有更大的上升空间以及更多的可能性。因此，医院需要根据工作人员的工作性质不同，岗位工作情况不同来进行多样化的激励方式。要根据具体情况采取最具有激励意义的激励方式，对员工进行不一样的奖励，这样才能够促进医院各方方面面的发展，展现医院管理机制以及奖励机制的独特魅力，也能够使得员工展现自身的职业魅力以及职业价值，增强其工作的积极性，增加团体的凝聚力。管理层工作工作人员则需要提升其业务水平，管理效率，将优秀的管理人才进行提拔奖励，让其获得更大的权力，来促进医院管理层的发展[5]。而薪酬方面的工作人员需要定期加薪或者减少薪水，让他们对工作有一个紧迫感并且能够时刻保持工作热情，而一些工作较为辛苦的工作人员需要精神方面的抚慰，可以成立心理咨询室，专门调节其身心健康。
4.不断完善绩效考核体系
医院在运营、发展和不断进步，其不同时期各方面的情况都是不一样的，因此绩效考核也应当随着情况的改变而发生改变，要适应环境以及竞争市场的要求，通过对其职工的工作质量、工作效率、工作环境、专业知识以及工作内容的改变来变更其考核体制的相关规定，以适应新的形势。可以将医院的住院率、手术台数、住院人数、住院费用、人均收益等等一系列的指标进行考核的标准，通过各方面的标准融合来衡量整个考核的最终结果，以此来起到奖惩激励机制的作用发挥，调动职工的工作积极性。
总之，医院在将绩效管理与激励机制完美融合之后，应当要对医院的核心竞争力起到加强的作用。因为对激励机制的相关改革以及工作落实能够对医务人员的工作热情以及积极性起到推动作用，对其工作效率的促进以及热情的提高具有提升作用，能够增强医院的整体医疗水平，促进医院的长久经营发展，提高患者对于医院医护人员的满意程度，塑造良好的医院整体形象，并吸引更多的优秀人才。而且通过各项考核机制的作用发挥，能够对医院医务及管理人员的工作情况、专业技术进行评比，对医院的人员组成进行一个宏观的掌控，有利于长远发展以及各项管理。通过不断的绩效管理措施以及激励奖励体制改革来顺应时代改变，进而为职工提供一个最佳的竞争环境以及就业环境，能够发挥每位职工最大的潜能，贡献出具有高素质专业水平的人才。在打造t院形象、提高医疗水平的同时，进一步提升医院在医疗市场的核心竞争力。
参考文献：
[1]何丽莉.医院人力资源管理的现状及对策[J].经济师，2011（7）.
[2]江田甜.解析激励措施在医院人力资源管理的运用[J].财经界：学术报，2013（3）.
一、目前绩效管理主要存在的问题
1.把绩效考核作为绩效管理的重点
绩效考核只是绩效管理的一个重要的环节，然而很多企业往往认为绩效考核就是绩效管理，把更多的精力都放在绩效考核的上，更多的去关注如何设置考核指标、如何量化考核细则，如何实施考核过程，如何应用考核结果，从而忽视了绩效管理的其他环节，没有发挥绩效管理在企业发展中的作用。
2.不重视绩效辅导
在推行绩效管理过程中，很多企业从不重视绩效辅导，只是根据考核结果来决定员工的绩效情况。员工在企业的学习、成长、发展需要一个过程，在这个过程中虽然与员工的努力分不开，但主管人员的绩效辅导显得更为重要。如果没有绩效辅导，不能了解员工工作的进展情况，无法进行及时的协调调整；不能掌握考核时必须用到的信息，使考核缺乏目的性和说服力。
3.不重视绩效改进
没有将绩效管理的各个环节形成一个闭环，把绩效考核作为绩效管理的终点。由于没有将绩效考核发现的问题放人下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题无法在下一个考核周期内得到应有的重视和全面的解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。
4.员工对绩效管理不重视
由于绩效管理部门没有将绩效管理的目的和意义、步骤和方法、结果和应用向员工进行必要的说明，没有让员工明白绩效的重点和改进措施，没有建立与之相适应的绩效文化，从而造成绩效管理和员工工作的脱节，不能通过绩效的过程管理提高员工的绩效。
5.没有采用适合的绩效管理形式
适合的才是最好的，很多企业往往乐于采用最先进的绩效管理方法，却忽视企业的实际情况。绩效管理不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好的，关键要采用适合于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能力提高企业的整体绩效。
二、绩效文化在绩效管理中的作用
企业文化就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的使员工的职业发展和企业的发展目标相一致，实现员工发展和企业发展的双赢。绩效管理就是告诉员工企业倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精粹也就是绩效文化。
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个^都能发挥潜能。
三、如何建立与绩效管理相一致的绩效文化
1.营造绩效文化氛围
把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，在企业内部构建绩效文化氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一种管理理念，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工作，能够帮助我们提高工作绩效和管理能力。
企业应该加强对绩效文化的培训和宣传，从事形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工作，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
2.塑造无缝的绩效沟通文化
绩效管理整个过程就是不断沟通的过程，这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
管理者通过与员工充分沟通，在制定绩效目标时，能够使双方目标达成一致；在绩效辅导时，能够帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核后，能够使员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，不但可以使员工在以后的工作总更有目的性，而且可以有限发挥绩效考核的激励作用。
3.遵循绩效管理的文化法则
在绩效管理过程中，应结合企业的实际情况，选择相应的绩效管理方法。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和能力；关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。公司具体绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。
4.明确清晰的绩效目标
建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工能力理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续下去，企业的战略目标一旦调整，同时要及时通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。有了目标作为导向，员工就能够自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。
5.把绩效作为企业发展的重点
绩效文化强调将企业管理的重点放在绩效上，追求优良的绩效是企业和员工始终努力的方向。鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切方法、动员所有资源为达到这个目标而努力奋斗。同时将有关员工的各项决定――岗位调整、薪酬待遇、奖惩等作为企业战略方向的指向性信息，从而明确地让员工知道企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么，使职工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的挑战。
