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前言
随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。
1 施工项目管理
施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
1.1 施工项目管理内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。
1.2 项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。
1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
2 项目成本管理及控制
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。
2.1 项目成本管理及控制的条件与内容
2.1.1 项目成本管理及控制的条件
项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。
（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。
（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。
（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。
2.1.2 项目成本管理主要内容
施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。
（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。
（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。
（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。
2.2 项目成本控制原则
施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
2.3 项目成本控制措施
工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。
2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。
2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。
2.4 施工项目成本控制
施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。
2.4.1 寻找偏差
施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:
实际偏差=实际成本 - 预算成本;
计划偏差=预算成本 - 计划成本;
目标偏差=实际成本 - 计划成本。
故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。
2.4.2 分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。
此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。
2.5 成本分析考核
0 引言
建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。
1 建筑企业成本管理特征分析
1.1 建筑企业成本管理的一般特点
首先，建筑企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准，导致建筑企业的生产非标准化，一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理，尤其是制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，非常困难。
其次，建筑企业是项目导向型企业，而且项目的周期较长，短则一年，长则数年甚至十数年。因此，建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。
最后，进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标，三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量，即实现总体价值最大化。因此，成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合，才能最终实现成本管理的目标。
1.2 企业成本管理与项目成本管理相互对立管理的特点
建筑企业具有明显的双重成本管理的特点。建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度，一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部，每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性，每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理，包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是，建筑企业不仅仅是项目公司，项目有生命周期特点，而作为企业必须存续经营，因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题，企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势，如何连结战略与成本，如何实现全面成本管理等，这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。
1.3 企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点
建筑企业的成本管理中心在各个项目部，而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致，符合成本管理原则，但是也带来了集中管理困难的问题，尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广，为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。
另外建筑成本管理具有一次性的特点，建筑企业的生产方式是：固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制，针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束，不再重复发生。从成本管理的角度，这种一次性不利于成本数据积累，不利于成本管理学习效应的体现。
2 建筑工程成本管理特征分析
对于成本，不同学术机构也从不同的功能角度给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。”美国会计学会（aaa）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为
获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
3 我国建筑企业成本管理的控制重点
3.1 摒弃单一成本控制，重视价值链分析的战略成本管理
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，企业不应把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，而应把影响产品成本的每一个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法应有充分的了解，没有使产品的利润在整个生产周期最大化。
3.2 成本管理工作中经济与技术分析相结合
由于长期以来，我们投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以我们的项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使我们的项目成本管理失掉了技术的支撑。
3.3 项目成本控制由引入作业成本法改善传统的会计核算制度
建筑业是国民经济的支柱产业，建筑业具有劳动密集、自动化程度低、进入门槛低、竞争激烈等产业特征。在我国的建筑施工企业中普遍存在实际成本难以精确控制、企业内部价值链难以优化组合的企业成本管理问题，由于我国的建筑市场环境不好，供应链管理更是摆在我国建筑施工企业面前的一大难题。这些问题的解决，需要有详细、准确的成本信息做支持，需要企业作业分析、流程再造，需要建立与业主、供应商/分包商的竟合机制，而作业成本法的实施可以解决这些问题。
作业成本法使成本信息更加科学。作业成本法解决了传统成本信息失真的问题，同一种工序的单位成本在作业成本法下和传统的成本计算法下，计算的结果常有差异。作业成本法可以保证每一工序成本的准确性，增强成本计划与控制的有效性。
4 结束语
总之，我国建筑企业目前面临的经济、社会环境己发生很大的变化，建筑企业要想在激烈的社会竞争中谋求生存和进一步的发展，并使自己立于不败之地，建立成本竞争优势，寻求降低成本的措施将是必由之路。
【参考文献】
[1]孙兴民.建筑企业管理[m].科学出版社，2002.
关键词：全寿命周期；项目；成本控制
Abstract:
With the project management science in the application and promotion of real estate project, people on the project cost awareness is constantly strengthen. Based on the definition of cost, analyzes on the life cycle analysis of the project cost control model. This study has practical application value and certain theoretical meaning, hope this research for enterprise project management of establishing an effective cost control management mode bring certain enlightenment function.
Key words: the life cycle; Project; Cost control
中图分类号： F045 文献标识码： A 文章编号：
一、成本的定义
CCA中国成本协会的CCA2101：2008《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。应付出的资源代价：应该付出但目前还未付出、而且迟早要付出的资源代价。资源代价是总合的概念。资源是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。这里的成本是广义的概念，不是狭义的概念。
二、项目全寿命周期成本的构成
在项目中，按照不同的划分标准，有不同的成本分类。按照全寿命周期的阶段可分为：决策阶段的成本、设计阶段的成本、施工阶段的成本、运行维护阶段的成本、回收报废阶段的成本。按照成本控制的对象可分为：目标成本、计划成本、定额成本。按照成本类型可分为：资金成本、环境成本、社会成本。
二、项目全寿命周期成本控制的特点
项目开发具有高风险、高收益，投资期限长的特点，项目需要经过策划、设计、招标、施工、销售、运行维护、回收拆除等阶段。成本控制的方法随着每个阶段内容的不同也发生着变化。房地产开发过程中会产生多种费用，比如土地购置费、拆迁补偿费、设计费、建筑安装工程费、公共设施配套费、运行维护费等。由房地产项目全寿命周期多种类型的成本分类来看，地产项目具有多阶段性、多主体性、复杂性、系统性的特点。这些特点决定了房地产项目要进行全寿命周期的成本控制。
（1）多阶段性
项目的全寿命周期由多个阶段组成，每个阶段都有不同的特点，成本在各自的阶段中具有独特性，各阶段的成本相互联系、相互影响。各个阶段发生的成本总和就是全寿命周期的成本，最优的成本控制并不是找出各阶段的最小成本，将其简单地相加，而是从全寿命周期内统筹的全面的进行成本控制，从而得到最优的成本。每个阶段相对对立，又相互联系，前一个阶段所发生的成本影响后的每个阶段的成本。
（2）多主体性
房地产项目的全寿命周期内的成本控制主体较多，通常包括企业、社会、消费者（或使用者）。企业包含投资方（地产商）、施工方、设备供应商和中介咨询企业；社会是指社会大众，各级政府是其委托人和人；消费者是项目的直接购买者和使用者。
（3）复杂性
全寿命周期成本是房地产项目的成本研究对象，内容多样，影响成本控制的因素多。不仅需要考虑投资方在决策阶段、设计阶段、施工阶段的成本，还要考虑消费者者和社会在运行维护阶段和回收拆除阶段的成本。
三、项目全寿命周期成本控制的目标
（1）实现房地产项目寿命周期成本的持续改进。
通过全寿命周期成本控制可以找出项目成本系统中的薄弱环节和主要的影响因素。通过成本影响因素分析，寻找项目全寿命周期成本控制的改进途径，从而实现项目全寿命周期成本控制的目标。
（2）实现项目的技术、经济、社会、生态的协调统一。
通过项目全寿命周期的成本控制，不仅可以实现总体工程造价最低，实现项目全寿命周期对生态环境的影响最小，社会影响良好的目标；还可以实现符合环境标准要求下的成本最低，经济-环境的协调均衡。
（3）实现项目寿命周期内全社会成本最优。
通过项目全寿命周期的成本控制，不仅可以实现投资者和建造者的成本最优，还可以实现消费者、社会公众在项目的运行维护时期的成本最优，从而实现项目寿命周期内的全社会成本最低。
四、项目全寿命周期成本控制的手段
房地产建设项目是复杂的系统工作，实现全寿命周期的成本控制目标需要的手段有多种方式，主要分为技术手段、经济手段、法律手段和文化手段。各种手段之间的关系。
（1）技术手段
采用先进的技术措施，将技术和经济相结合，确定科学合理的技术方案，以技术优势获得房地产项目全寿命周期的成本最优。
（2）经济手段
通过经济激励的方式促使全寿命周期各成本主体进行积极有效地全寿命周期成本控制。
（3）法律手段
通过法律、法规、政策和合约的手段对房地产项目进行全寿命周期成本控制。对于违规、偷工减料、以次充好的成本控制方式通过法律进行严格的控制。
（4）文化手段
通过文化教育、道德规范等方式约束规范全寿命周期各成本主体的行为，提高行业职业道德素质，提高道德水平。
五、基于全寿命周期分析法的项目成本控制模型
综上所述，通过对项目全寿命周期成本控制各种指标的分析，可以得到项目全寿命周期成本控制的模型，见下图1。
图1 项目全寿命周期成本控制模型
全寿命周期成本控制是一个过程系统，以成本控制为中心，在不同的控制阶段（决策、设计、施工、运行维护、回收报废等阶段），按照全寿命周期成本控制的技术属性、经济属性和管理属性的具体特点，以成本管理理论、工程经济理论、价值工程理论、寿命周期理论、财务管理理论为理论基础，通过技术手段、经济手段、法律手段、文化手段等控制手段，从宏观层次和微观层次的成本控制技术路线出发，实现以全寿命周期各阶段费用合理分配和控制，实现房地产项目开发总成本目标为目的，最终实现房地产项目在全寿命周期的成本持续改造，全寿命周期成本控制的经济-生态均衡发展，全社会范围内的成本最优的终极目标。
参考文献：
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[4]刘丽卿.新形势下房地产企业成本控制的探讨[J].商业经济,2012,(24).
一、现阶段建筑企业项目成本控制的特点和内容
虽然建筑企业作为一个实力比较强的行业在企业的发展和进步中占据着一定的优势，但是随着市场经济的发展和进步，各个企业之间的竞争变得越来越激烈，社会经济活动也变得越来越复杂和多样，增强建筑企业的竞争力，提高建筑企业项目成本控制成为了现阶段建筑企业领导和相关的工作人员十分关注和重视的问题，掌握现阶段建筑企业项目成本控制的特点和内容是提高建筑企业成本控制工作的工作效率和工作质量的根本和关键。1.现阶段建筑企业项目成本控制的特点。纵观建筑企业项目成本控制工作的发展史可以发现，现阶段建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量与相关工作人员的工作热情和工作积极性有着必然的联系；而且建筑企业项目成本控制的工作具有综合性，也就说建筑企业项目成本控制工作不仅仅是质量指标和资金指标的控制，还要对建筑企业相关项目的进度目标、工作效率以及工作量要求进行合理的控制，形成全面的成本控制体系是现阶段建筑企业成本控制的主要特点；除此之外现阶段的成本控制工作面对信息技术发展变化十分迅速的社会，成本控制的周期也要适当的缩短，要根据项目的进度不断的进行变化和完善。2.现阶段建筑企业项目成本控制的内容。完善的建筑企业项目成本控制系统需要包括确定项目的目标，制定成本控制标准；构建项目成本控制中心；确定相关工作部门和人员的职责；建立建筑企业项目信息传递和信息反馈系统；对相关的项目进行监督检查、分析和评价等五个方面的基本内容，只有按照相关的制度规范和项目的特色和战略目标完成这五个方面的基本内容才能从根本上提高建筑企业项目成本控制的工作效率和工作质量，进一步提高建筑企业的核心竞争力，在使建筑获得更多的经济效益和社会效益的基础上实现建筑企业的可持续发展和进步。
二、国内外建筑企业项目成本控制的现状
通过对国内外建筑企业项目成本控制的现状进行分析和研究发现，现阶段虽然我国建筑企业的成本控制工作得到了一定的发展和进步，也为建筑企业赢得了更多的经济效益和社会效益，但是在实际发展和运行过程中依旧存在一些问题和不足，不利于建筑企业的可持续发展和进步。1.国内外建筑企业项目成本控制的状况。据相关的调查研究和资料显示，相比我国，国外一些发达国家对于建筑企业项目成本控制工作的研究比较早，并且现阶段已经有专门的成本控制机构来对建筑企业的成本控制工作进行管理和研究，比如美国有成本工程师协会、日本有建筑学会程璐的成本计划分会、英国有造价师协会、丹麦有CBC系统，而对于我国来说近年来建筑企业成本控制工作已经得到了一定的发展和完善，也建立了专门的建筑企业项目成本控制机构。2.现阶段我国建筑企业项目成本控制中存在的问题和困难。虽然现阶段我国建筑企业的项目成本控制工作在逐渐的发展和成熟，但是通过对相关项目的实际调查和研究发现，依旧存在一些问题和困难，主要表现在以下几个方面：2.1成本管理思想不够完善。受传统思想的影响，建筑企业相关的领导和管理人员的成本管理意识不够完善，长期以来，建筑企业是一个盈利比较高的企业，所以相关的工作人员很少考虑成本管理和核算的问题，只管干，不管算是现阶段建筑企业项目成本管理工作中存在的主要问题，随着市场竞争的日益激烈，这种思想在很大程度上给建筑企业带来了不必要的经济损失和财产损失，不利于建筑企业的长远发展和进步。2.2施工方案上存在问题。科学合理、实用性和适用性都比较强的施工方案是保障建筑企业项目工程成本控制工作顺利开展和运行的关键，然而现阶段一些建筑企业没有及时的将个各个项目方案进行比较和分析，制定相关的施工方案时也没有充分的考虑到项目的特点和特色，没有充分考虑地理环境、气候环境等客观因素，对相关工作人员的素质教育工作不够完善、对机械设备的技术状况和特点掌握的也不够全面，进一步影响了建筑企业成本控制工作的顺利开展和运行。2.3成本控制的方法不够科学。成本控制的方法不够科学是现阶段建筑企业项目成本控制工作中存在的主要问题之一，虽然现阶段好多建筑企业已经拥有了一套比较严格的成本控制体系，但是执行力度不够强，对于信息收集、传递、处理和储存工作做的不够细致和完善，容易造成信息失真，而且没有建立一套从上到下、从下到上的完整的成本管理体系，导致相关的工作人员不能及时的掌握项目成本变化的情况，成本控制工作没有有力的依据和数据资料，也就在很大程度上降低了建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量。
三、提高现阶段建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量的措施
1.提高相关工作人员的综合素质。提高相关工作人员的综合素质能够从根本上提高建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量，这就要求鼓励相关的工作人员树立终身学习的意识，不断的提高相关工作人员的专业知识和专业技能，增强其责任意识和创新意识，提高其职业道德和职业素养，积极的引进相关你的专业技术和人才，减少由于人为因素造成的不必要的经济损失和财产损失，在实现相关工作人员自身价值的基础上提高建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量。2.完善建筑企业项目成本控制体系。完善的建筑企业项目成本控制体系是一个涉及到人、财、物、信息、时间等多种因素，涵盖基本建设计划、各项经济政策、建筑市场外部环境在内的全面的项目成本管理工作，所以需要相关的工作人员将目标方针体系、成本控制体系和信息流通进行有机的结合，加强各个部门的沟通和交流，除此之外还要不断的根据项目的变化和发展以及社会环境的变化完善相关的制度体系，在提高建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量的基础上是促进建筑企业的可持续发展和进步。3.强化相关的审计工作。强化相关的审计工作能够从根本上对建筑企业项目成本控制工作进行约束和管理，减少不必要的经济损失和财产损失，提高资金利用率，进一步实现建筑企业的可持续发展和进步，提高其核心竞争力，所以就要求完善相关的审计制度，强化相关工作人员的责任意识，加强审计力度，除此之外还要建立相关的监督机制和奖惩机制，这样一来能够在很大程度上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性，在提高了建筑企业项目成本控制工作的工作质量和工作效率的基础上有利于建筑企业其他相关工作的顺利开展和运行。
四、结语
综上所述，加强建筑企业项目成本控制工作的工作效率和工作质量不仅能够减少建筑企业不必要的经济损失和社会损失，使其获得更多的经济效益和社会效益，而且还能够促进建筑企业其他相关工作的顺利开展和运行，在提高建筑企业核心竞争力的同时有利于促进我国经济的发展和进步，所以把握建筑企业项目成本控制工作的特点和内容，研究其中存在的问题和不足，及时的提出行之有效的解决措施是需要我们一直努力的方向和目标。
参考文献：
关键词 地勘单位 项目成本控制 建议
地勘项目包括财政补助项目、单位自筹资金项目、市场承包项目、合作项目等。相较于一般的事业单位或者企业，地勘单位的服务领域覆盖社会生产生活的各个方面，但是其项目缺乏必要的成本控制环节，这样很不利于市场竞争，因此加强项目成本控制是地勘单位发展的客观要求。
一、 地勘单位的项目特点
所谓地勘单位项目成本，是指地勘单位在勘察、施工过程中，为完成项目的工程任务所消耗的各种生产费用的总和。地勘单位的项目有着其独特之处，具体来讲：（1）地勘项目具有很高的风险和不确定性。地勘项目的风险大，属于高投入、高风险、周期长的项目，因此需要提前储备。地勘项目中不确定性因素很多，因此很难确定自己的成本，这就需要在项目设计上重点考虑；（2）地勘项目具有高度分散和独立性的特点。由于地勘项目多是野外工作项目，工作区域和环境不确定，具有高度分散和独立性的特点。在这种情况下，就必须综合考虑每个项目涉及的区域经济发展水平、项目承担者的能力、国家和当地政府的政策等因素，这些因素都会对地勘项目成本产生重要的影响。
二、 地勘单位在项目成本控制中存在的问题
1．项目成本控制意识薄弱，控制方法落后
计划经济管理模式打破后，地勘单位新的管理机制还没有健全，管理层和项目组人员的项目成本控制意识薄弱，“等、靠、要”的思想还没有完全转变。与此同时，目前很多地勘单位仍然使用传统的财务会计核算方法，重视记账、算账、结算和项目成本的反映，项目成本控制方法比较落后和粗放，很多时候仍然靠以往积累的经验来办事，没有形成一套注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法。
2．人员素质不高，人事制度无法满足项目成本控制的要求
地勘单位项目成本控制需要强大的人才队伍作后盾，需要雄厚的技术力量支持，需要全体职工的参与。但目前地勘单位缺乏既熟悉项目勘察施工又懂得项目成本控制的人才，项目成本管理能力明显较低，这极大地制约了其项目成本控制水平的提高。同时，地勘单位的责任考核体系不健全，奖励和惩罚执行力度不够，虽然各经营实体都在内部签订了承包责任书，但奖罚制度没有严格执行，重奖轻罚甚至出现问题不罚的现象时有发生，导致地勘地位在对待项目成本问题上态度松懈。
3．项目成本控制的基础工作较差
目前很多地勘单位项目成本控制的基础工作较差，主要表现为：在定额管理制度方面，地勘单位没有制定科学合理的材料、燃料和动力等消耗定额，并且无法对耗费进行合理的评价，从而难以降低项目工程成本；在原始记录制度方面，地勘单位没有建立完善的原始记录制度，导致材料出入库没有附相关的原始单据或原始单据签字不完整等现象；在计量验收制度方面，没有切实可行的计量手段和计量设施，从而难以确保各项物资计量的准确性；在存货的清查盘点制度方面，不能形成完整的存货盘点原始计量，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出。
三、 地勘单位强化项目成本控制的几点建议
1．提高项目管理者和成员的成本控制意识
首先，强化项目成员的成本控制意识。地勘单位在具体项目中，要结合项目的实际特点，有针对性地对成员进行培训，抓好每个项目的成本控制节点，让项目中的每个成员都逐渐养成良好的成本控制习惯。
其次，提升项目管理者的能力和水平。项目管理者的能力和水平对于成本控制有着至关重要的作用，因此地勘单位要让项目管理者认识到成本控制的重要性，加大对其成本控制的绩效考核，从而提升他们对成本控制的驾驭能力。
2．强化基础工作，健全内部控制制度
地勘单位要强化基础工作，健全内部控制制度，具体主要从以下三个方面着手：首先，加强资金的投入，通过引进先进的技术和设备来推动项目成本控制的现代化和信息化。地勘单位必须依靠科技进步，紧密结合施工方案、施工工艺、地质情况、市场价格等因素，制定一套完善的内部定额；其次，完善各项管理制度，加强监管和控制力度，确保企业的成本控制能够按照计划运行。地勘单位在施工前要进行成本核算评估，做好工程施工目标成本的合理分解和控制，加强材料采购、使用等环节的管理工作，杜绝各种浪费现象，同时采取安全防范措施，在提高劳动生产率的同时避免事故的发生；最后，建立成本控制风险预警机制。地勘单位通过构建成本控制风险预警机制，来化解和避免各种风险，减少各种风险给地勘单位带来的损失。
3．加强人才的引进和培养力度，建立完善的激励和约束机制
地勘单位必须引进竞争机制，制定一套鼓励人才竞争的办法，公开招聘、录用和考核，将项目成本的控制指标逐级落实分解到各个项目、地质组和个人，使项目成本管理贯穿于项目准备、工程施工、竣工验收和分析总结的整个过程。与此同时，地勘单位必须加强责任考核的兑现，将目标成本指标层层分解，落实到每个部分和个人，形成一个完整的成本管理网络。
四、 结论
市场竞争的加剧，给地勘单位的生存和经营提出了更高的要求，地勘单位必须在加强内部管理和降低成本上下工夫，构建一套全面的项目成本控制体系，力求提高项目成本的管理质量和管理效率。地勘单位项目构成复杂，有着不同于一般事业单位和企业的特征，因此其成本控制也必须结合自身的实际情况来实施，从而促进自身的快速发展。
参考文献：
随着我国建筑行业的繁荣发展，建筑施工企业的竞争也日趋激烈。为了保证建筑企业持续、稳定地生存和发展，企业应在确保建筑工程质量和经营规模的基础上，加强对施工项目的成本控制，保证建筑施工企业的经济效益。通过建立健全成本控制制度和体系，规范企业管理的手段和方法，减少资源浪费，优化企业资源配置，从而不断推进建筑企业和建筑市场的开发与进步。本文拟对建筑施工项目成本控制从概念、特点等方面进行探讨，对于提高建筑施工企业的管理水平和竞争力提出相关建议。
一、建筑施工项目成本控制概述
建筑施工项目成本是指完成工程任务所耗费的所有费用的总和，包括材料费和人工费等。项目成本控制就是根据成本目标，利用适当的技术或手段对项目施工过程所产生的所有费用进行计划、实施、监督、调节和指导，从而保证项目成本目标得以实现的过程。施工项目成本控制的关键在于按标准进行控制并对过程进行及时监督和调整等，从而实现既定的成本目标。
1、施工项目成本控制的特点
施工项目成本控制的特点主要包括以下几个方面：一是全员性，项目成本控制涉及施工企业的各个部门和各级岗位，企业全体人员对项目成本控制均负有一定责任，项目成本控制不仅仅是会计部门的工作，更是建筑企业全体员工的责任；二是过程性，建筑工程成本控制包括工程施工过程的各个环节，需要遵循PDCA循环将成本管理的每项工作都纳入目标管理；三是实时性，项目成本控制要能及时对施工过程的问题做出反馈以保证项目成本控制模型随实际项目实施过程的变化而变化。
2、施工项目成本控制的重要性
建筑施工企业是典型的劳动密集型产业，其项目成本构成主要是在项目的实施过程中发生的直接费用和间接费用。建筑施工项目成本控制应按成本计划将项目成本控制既定计划之中，对项目成本进行及时监督、反馈和调整，分析实际成本和计划成本的差距并消除项目施工过程中的浪费现象，以保证成本目标的实现。现代企业管理的项目控制的意义不仅在于提高整个项目的管理水平，增加项目的盈利，也在于提高整个建筑施工企业的运营管理水平和整体竞争力。在项目施工的实际操作中，必须重视项目的成本控制，将项目成本控制在合理范围内，让实际成本尽量靠近计划成本，防止造成不必要的损失和浪费，实现企业效益最大化和成本最小化的目标。因此加强建筑施工项目的成本控制是非常重要的。
二、建筑施工项目成本控制现状分析
1、项目成本控制意识薄弱
项目施工人员没有认识到项目成本控制需要全员的参与，成本控制意识薄弱。例如，建设施工项目施工过程中，项目经理往往关注项目的保质、保量及按期完成施工任务的问题以及资金是否到位的问题，对于项目成本的控制则认为是成本控制主管或财务部门的责任；技术人员则认为自己的任务是解决施工难题，保证技术的有效利用和工程质量；而项目的实际施工人员则关注项目的施工及工程进度；从表面上看，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动成本控制意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本控制失效。
2、成本控制机制不完善
完善的成本控制机制是各个企业有效实施成本管理控制的前提条件和基础，但是就目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本控制的相关制度。但是只是局限于在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本控制的无序性。主要表现在：一是成本控制责任不到位，权责不对等，项目施工人员虽然能够各司其职，项目管理人员没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少主动成本控制责任意识。另一方面，虽然部分人员具有成本控制责任意识，但却没有足够的权利来实施，权责不对等导致成本控制无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本控制效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本控制的实施可能是流于形式，无法真正落实到位。
3、忽视施工项目“质量成本”的管理和控制
施工项目质量成本是指为保证和提高项目质量而形成的所有必要的费用，以及由于不能达到质量要求而造成的经济损失，它主要包括四方面内容，内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。对于质量和成本的关系，大多数施工企业都认为两者是对立的，为保证项目质量必然要增加成本，并为认识到两者的辩证统一关系。实际施工过程中，施工人员往往过于重视工程质量而忽视了成本因素，造成了虽然项目质量上去了，但同时也增加了为提高质量而付出的巨额成本，导致整个项目的经济效益不理想，或是为节约项目成本而制造“豆腐渣工程”，最终也由于施工项目不能达到既定要求而必须付出额外的质量成本，这样既增加了成本支出又影响了企业的信誉。
4、成本核算流于形式
目前，虽然大多数施工项目都配有相关的预结算人员，但这些预结算人员往往存在岗位职责不明确的现象，其所从事的工作仅仅是按图、按现场指令算量作为结算的依据，并未将成本预算和成本结算真正结合起来。项目实施过程中，由于没有阶段性成本分析、实际成本未与预算成本和计划成本进行比较，没有幢号和班组成本分解等，导致项目实施过程中不能有效控制成本，甚至到项目结算时才发展项目亏损，对项目施工成本的控制指导意义不大。项目施工时，不少人员并不知道自己所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本的情况，施工人员往往凭自身感觉跟项目进度前进，时常存在成本超支的现象。成本控制是一项综合性和复杂性的工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
三、加强建筑施工项目成本控制的对策
1、树立全员成本控制意识
建筑施工项目施工过程中，往往可能为满足工期、质量等的约束，而无暇顾及成本盈亏，盲目追求质量和进度而造成工程成本的额外增加。建筑施工企业为加强项目成本控制必须加大宣传力度，树立全员成本控制意识。首先施工项目全员要统一思想认识，从项目经理到普通施工人员都要进行成本思想教育，灌输成本控制意识，例如采用大幅标语或宣传栏的形式进行宣传教育，保证施工人员将成本控制和管理工作放在首要位置。其次，组织培训，提高相关人员的技术能力和职业素养，这是实现项目成本目标的保证，财务人员不仅要熟悉掌握财会方面的知识和技能，而且需要具备一定的建筑施工工艺和技术方面的知识以及项目施工现场的工作经验，而工程造价人员不仅要拥有工程预算和技术知识，同时也要懂财务知识，保证项目成本管理的核心人员既要懂财务、通管理，也要晓预算、知施工。
2、完善成本控制机制和制约机制
从目前我国建筑施工项目的成本控制机制来看，很多建筑施工企业都缺乏权责利统一的成本控制机制。权责利相结合的成本控制机制应遵循民主集中制、标准化和规范化的原则进行建立。建筑施工项目的成本控制应形成一个以项目经理为核心的成本控制体系。建筑施工企业应将项目施工过程中可能形成的各种费用分别进行全额细化和量化，层层分解到项目施工的每个阶段、每个环节、每道工序上，并将成本控制的责任落实到个人，对成本控制体系中的部门、个人的工作职责和成本责任进行明确的界定。同时，为真正落实成本控制措施，保证相关人员有效履行职责，需要赋予其相应的权利，保证权责的对等。而另一方面，则需要利用“胡萝卜+大棒”的原则，明确成本控制成果的奖惩机制，并利用相应的物质激励调动全员对成本控制的积极性和主动性。
3、加强质量成本的控制与管理
对于建筑施工企业而言，施工项目的质量并不是越高越好。对于施工项目来说，无论其质量是未达到要求或是质量过剩，都会造成质量成本的增加，降低施工企业经济效益。因此，需要在保证施工项目质量的前提下，节约施工的直接费用和间接费用，使质量和成本在一个“度”上得到较好的统一。例如，在施工之前，需要保证并不断提高施工项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术能力，切实加强项目质量管理，而同时对主要材料和设备的运用则利用价值工程的原理，组织供应商进行内部投标，选择性价比高的材料，降低项目成本，节约企业资源。总之，施工项目的质量成本控制需要保证各道工序的质量，提高项目质量的同时采用有效措施控制项目成本，提高项目质量的合格率，提高经济效益。
4、认真履行经济合同，加强成本预算工作
建筑施工企业在项目合同签订后就要同时开展编制施工预算、成本计划，另外还需编制是项目的施工任务单和所需的机械台班，并结合相关所需成本测算出项目总计划成本。而在项目施工过程中，需要加强成本预算工作，分阶段、分部分、分环节的进行项目成本控制，并对比实际成本与预算成本、实际成本与计划成本的差距，及时采取措施进行相应的调整，保证成本控制按计划进行。另一方面，项目的管理层在整个项目实施过程中所处的位置十分关键，因此要不断提高项目管理层的整理素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
总之，施工项目成本控制是一项系统而又复杂的工程，加强施工项目的成本控制和管理可以促进建筑施工企业经营管理水平的提高，同时提高企业的经济效益和竞争力。因此，我国建筑施工企业必须真正认识到项目成本控制的重要性和必要性，严格控制项目的施工成本，这将是未来企业生存和发展的必然趋势。
【参考文献】
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 009
［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0015- 02
1 医院成本控制的特点和重要意义
医院成本控制是医院经营管理的重要部分，认真开展医院的成本管理，对于提高医院的经营管理水平，提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上，而要更加关注成本，使用科学的成本管理方法。
1.1 医院成本控制工作的特点
①医院的成本控制管理工作具有管理的全过程性，即从诊疗和护理工作，从医疗物资的计划、采购以及保管和使用方面，都要控制成本，降低成本，因此，在整个过程中，都要加强成本控制管理的工作。②医院的成本控制管理工作具有全员性，即成本控制管理工作要依靠整个医院的全体员工参与及管理进行，因此，只有全院的人员各自控制成本目标，才能实现有效的医院的成本控制管理工作。③医院的成本控制管理工作具有技术经济性，即经济和技术相结合，加强技术经济性的效益分析，以获得成本的降低。④医院的成本控制管理工作具有经济与责任结合的特点，建立全面经济责任制度，并结合全面的经济核算，从经济的角度上加强医院的成本控制管理工作。
1.2 新医改下医院成本控制工作的重要意义
我国的卫生改革对于医院的成本管理提出了新要求，提出“加强医疗机构经济管理，有效利用医院的人力、材料等资源，提高管理效率，降低成本”的要求。加强医院的成本控制管理工作，不仅能够降低医疗成本，同时也在一定程度上提高医院的经济效益和经营水平。①有效的医院成本控制管理工作，有助于各科室实行技术的经济责任制度，在新医改的形势下，医院的成本控制管理工作从管理目标制定到管理目标的实施与考核，都落实了技术和经济责任制度的责权。②加强医院的成本控制管理工作，在一定程度上提高了医院计划管理水平，使医院管理能在新医改的环境下，实现面向市场的目标，加强医院的计划管理工作，将成本控制的管理落实到医院的各个机构和每个员工，实现全面的计划管理。③提高医院的成本控制管理工作，有助于员工发挥积极性。通过成本控制管理，将目标和任务落实到医院的各个科室，并与科室的利益相结合，使员工从被动的方式改变为主动的方式，加强自我管理，促进员工发挥其主动性和创造性。
2 目前我国医院成本控制工作的现状和存在问题
2.1 整体实践效应不足
①医院的整体对于成本控制管理工作的认识水平不同，一方面，领导较为重视成本控制工作，而其他员工不够重视；另一方面，医院的财务部门较为重视成本控制工作，然而医院的业务部门往往忽略了成本控制问题，医院整体没有普及成本控制的基本概念，没有形成成本控制的意识。②医院整体对于成本控制尚处于起步阶段，虽然随着新医疗改革的不断深入，成本控制工作在不断的推进中，然而在医用材料和药品等方面，仍处于初步认识的阶段，医院整体对于一些无形的成本，如人力和时间等的成本控制认识不足。③关于成本控制工作的认识和实践脱节，由于医院的成本控制制度中缺少监督和落实，导致医院的成本控制管理工作不能有效地进行。
2.2 整体规划及精细措施不足
随着新医疗改革政策的不断深入，医院面临着较大的发展机会，医院员工形成了规模效应的意识。然而，快速发展会导致医院的高成本和高消耗的问题，不断的消耗医院正常发展时需要的资源，影响医院的科学发展。目前，我国医院的成本核算工作是低层次的，缺少对无形成本和有形成本的整体规划和综合优化，缺少医院的成本控制管理工作的科学模型及具体实现的精细化措施。
2.3 专业人员和协调管理不足
由于医院长期形成的组织机构中，形成了轻管理的观点，使医院的财务部门缺少专业的进行成本控制管理工作的人员，对于成本控制也缺少了解和研究，使成本控制工作仅限于成本核算阶段，对于医疗人员而言，成本控制的概念更是缺乏了解。随着新医改政策的推进，医院领导在医院的管理中开始引入了成本管理的概念和方法，然而，由于医院的财务管理部门和各科室缺少有效的互动和沟通协调，导致医院的成本控制管理工作缺少科学性和针对性，没有真正的形成有效的、系统的成本控制管理体制。
3 加强医院的成本控制管理工作的几点意见
根据本文以上分析，加强医院的成本控制管理工作在新医改的总体形势下，具有重要的意义。成本控制管理的工作的意义不仅仅在于降低医院的经营成本，其重要意义在于保持医院长期的竞争优势，重点在于成本的降低。在具体实施方面，应将医院的成本控制管理工作从日常经营的方式转变为战略管理的方式，以战略的角度深入探究医院的成本控制管理工作。
3.1 提高医院全员的成本控制意识
加强医院的成本控制管理工作，重点在于加强成本控制的宣传教育，在整体上提高医院全员的成本控制的意识，并创造主动进行成本控制的氛围。成本控制的工作较为繁杂，需要医院整体地计划实施以及考核。因此，加强医院全员的成本控制工作的教育，可以充分地发挥员工的主动性，推进医院的成本控制管理工作。
3.2 建立有能力的成本控制管理部门
加强医院的成本控制管理工作，首先要建立起专业的管理人员队伍，进行医院的成本控制。对于财务部门，应当建立起专门的成本控制的岗位，开展成本管理工作及成本控制研究和学习时间。对于每个科室，成本控制管理人员，应当负责与财务部门进行沟通和协调，做好各个科室的成本控制管理工作。
3.3 加强基础管理工作
加强医院成本控制的基础管理工作，即将成本管理的重点放到产生成本的地方。①要改变医院的传统的管理方式，要使医院的财务人员和科室人员共同协调工作，财务人员应当深入到成本产生的源头，与科室的成本管理人员共同合作，获得成本产生的原因，然后结合医院成本管理的目标，进行成本控制的目标，最后将成本控制的目标分配给各个科室。同时，财务部门应当及时完成并送交月报表，使医院的领导时时掌握医院成本控制工作的情况。②财务部门应当建立健全成本控制工作的标准操作的规范，从成本控制的方面对操作规范进行审核，并在医院的成本控制管理工作中不断地加以完善，同时要加强日常的监督工作，保证医院的成本控制管理工作保质保量地进行。
4 结 论
随着新医疗改革的不断深入，我国医院在经营的成本控制方面有了很大的进步，进而肯定了成本控制在医院经营管理中的重要性。然而，由于医院的成本控制管理工作还处于起步阶段，没有深入地展开，存在着一些问题。加强医院的成本控制管理工作，不仅反映了医院的医疗条件和质量，同时也较为完整地反映出医院的整体经济效果，因此，积极变革成本控制体系，对于医院的经营和发展而言具有重大的意义。
主要参考文献
［1］邓爱华．医院成本核算与成本控制［J］．现代医院，2007（7）.
［2］刘青．公立医院成本控制的几点思考［J］．现代医院，2010（10）.
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
一、与传统成本控制的比较
（一） 成本控制观的比较
1.不同的成本动因观
传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。
2.不同的成本控制范围
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。
3.不同的成本控制思路
传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。
（二） 成本控制程序的比较
1.出发点不同
传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。
2.控制的标准不同
传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。
3.控制的基本思路不同
传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位――价值链分析――价值链控制――价值链优化。
（三）成本控制方法的比较
传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准――核算成本――计算差异――控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。
1.控制的策略不同
传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。
2.控制的具体方式不同
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。
3.控制的主要手段不同
基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。
二、与作业成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignment View)，它可以概括为：资源――作业――成本对象；二是“过程观”(Process Analysis View)，它可以概括为：经营过程分析――作业――持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。
1.视角不同
作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。
2.范围不同
作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。
3.层次不同
作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。
（二）成本控制程序的比较
1.切入点不同
作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。
2.分析重点不同
作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。
3.控制思路不同
作业成本控制的控制思路是：识别作业链――确定作业中心――分配资源成本到成本库――计算作业成本――分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。
（三）成本控制方法的比较
1.控制主客体不同
根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。
2.控制的角度不同
作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。
3.控制的特点不同
就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。
参考文献
［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京:清华大学出版社，2005.
［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2012）13013501
1引言
2007年以来，全球光伏行业迎来了高速发展的时期，近年来虽然光伏市场需求量减少给光伏企业的发展带来了一定的影响。光伏企业需要从自身实际出发，进一步减低成本，特别是在面对着并不明朗的国际市场，企业自身必须苦练内功，降低成本，提高企业的竞争力。
2光伏企业成本控制的特点
2.1成本控制将成为光伏企业赢得市场的必然要求
国家科技部最近了《太阳能发电科技发展“十二五”专项规划》，其中提到，到2015年，我国光伏组件成本下降到7000元/千瓦，光伏系统成本下降到1.3万元/千瓦；到2020年，光伏组件成本下降到5000元/千瓦，光伏系统成本下降到1万元/千瓦。相对于目前光伏企业居高不下的成本而言，成本控制还有很长的路要走。企业还需要切实将成本控制作为今后企业一项重点工作抓紧抓好。
2.2建立完善的原料采购体系是实现成本控制的关键
我公司生产的支架产品都是客户量身定制的，需要公司内部工厂及外协公司的通力合作，采购周期比较短。因此，对于如何建立完善的采购体系，加大供应商的合作，成为了光伏企业成本控制的关键。
2.3人力成本控制成为光伏企业成本控制的重点
光伏企业属于知识密集型、科技密集型的企业，从前期的产品研制开发，到中期的生产销售，后期的售后服务等等都需要大力的人力作为保障，因此光伏企业的人力成本以来就是其成本控制的重点，加之近来国内人力成本的提高和相关劳动保障标准的提高，使得企业人力成本所占比例也越来越高，一些大型企业如阿特斯阳光电力，因人力成本的因素，不得不考虑到国外建立生产基地。
3目前光伏企业成本控制存在的主要问题
3.1企业成本控制意识存在误区
由于我国企业现代管理制度尚不完善，国际化进程尚不全面，导致企业成本管理的观念还有着不少的误区。一方面是主体不清。由于我国的光伏企业多数为民营企业，采取的是合伙式或是家族式的管理模式，企业凝聚力不足，企业员工的主人翁意识不强，因此在成本控制的中，多表现为企业管理者的单方面行动，缺少了企业员工的参与，难以形成有效的合理。另一方面，观念落后。在成本控制过程中，很多企业仍然将工作的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业以及相关领域成本行为的管理。
3.2成本控制方法不科学
成本控制是一项系统的控制，需要高效、正确的措施加以控制。但在企业的实际生产经营活动中，一些企业仍将控制的范围局限在生产活动的某个环节，忽视对整体的控制和管理，或是一味的为了控制而控制，没有妥善处理成本控制与确保产品质量之间的关系，出现了为了降低成本而忽略产品质量的饮鸩止渴般的问题。有的企业则局限于传统的成本控制理念，对成本的预测、决策、计划、控制、分析和考核缺乏运用，一些先进的成本控制理论没有得到很好的使用，距离现代化的要求还有一定差距。
3.3成本控制重点不突出
光伏企业中原料成本所占比重的重要性要求企业必须将如何控制原料采购、提高原料使用率作为成本控制的重点，将人力资源成本的高效利用作为成本控制的重点。但实际的情况却并非如此，大多数企业由于在制度建设和管理水平方面存在问题，导致成本控制的重点并不突出，原料成本一直居高不下，人力成本越来越高，造成了一个恶性循环，极大地影响了企业的可持续发展。
4提高光伏企业成本控制质量对策分析
4.1树立成本管理观念，营造良好环境
一是将成本控制与企业经济效益的实现统一起来，将成本控制与每一位企业员工的切身利益统一起来。细化成本控制规范，细化企业员工职责，将成本控制落实到每个员工自身，使成本管理与员工的实际利益相挂钩，促进员工成本控制的自觉性，形成企业成本控制的合理。二是将成本控制与企业生产经营的全过程统一起来，将成本控制落实到每一个部门，每一个环节之中，实现成本控制的从定性到定量的转变。
4.2突出成本管理重点，实现以点带面
一方面，在原料成本控制方面，企业决策者应重点关注原材料的成本，在决策之初就应该就原材料的来源、品质、供货条件、价格趋势等进行认真细致的调研；在内部管理方面，则应该重点采取措施保证主要原材料的利用率，提高综合成品率，有效降低材料消耗。另一方面，在人力成本控制方面，企业要切实下力气做好相关的工作，从人员选聘、培养、使用等多个环节做工作，在员工思想上树立成本控制的意识，使降低成本成为其自觉的行动，将企业利益与员工自身利益统一起来，发挥每一个员工的最大效益，用高产出、高效率来降低人力成本。
4.3完善成本管理方法，提高管理质量
一是建立健全企业内部控制制度，加强企业成本的监督和考核工作，建立完善配套的电子信息管理系统和数据库，确保企业费用发生的合法性、高效性。二是加强成本管理队伍建设，树立“大成本控制”观念，密切协调企业各个部门之间的关系，形成控制成本的联动机制，提高每一个员工，每一个成本管理人员的素质和技能。三是建立完善的激励约束机制，调动员工的积极性和工作热情，营造良好的用人、留人环境，为员工成长创造良好的氛围，既防止人力资源的浪费，也要防止人才的超高使用。
参考文献
［1］李国茂.试论高科技企业成本管理［J］.经济技术协作信息，2008,（7）.
中图分类号： U231 文献标识码： A 文章编号：
引言
目前我国市场经济体制已经初步建立，并逐步走向完善，伴随而来的是全国建筑市场竞争愈见激烈，全行业进入了微利时代。建筑企业能否在市场竞争中夺取承包工程，关键在于企业能否提供质量优、工期短、成本低的产品。因此，施工成本的控制已经成为企业关注的焦点问题。为了维持市场竞争力和实现一定的经济利益，加强施工成本控制是企业管理的重点，并且成为企业财务管理的重要组成部分。据有关统计数据显示，企业运营成本中有70%以上属于施工成本。由此可见，施工成本控制在企业财务管理中所占的重要地位。
一、施工成本控制的重要性
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。在激烈竞争的市场环境中，企业能够有效地控制施工成本，不仅可以直接降低成本，进而提高企业的利润率，而且可以间接地促进企业提高市场竞争力和市场份额，进而帮助企业减少管理成本，赢得更多的利润。。目前有一些企业尚未完成体制和机制的改革，造成较高的管理费用，企业的生产成本控制难以实现。积极推进施工成本的控制，可以促进企业实现扁平的管理结构，大幅减少管理成本，进而对提高企业赢利水平产生正面影响，确保工程质量。控制施工成本从一定的意义上说，有利于减少维修、返工等造成的经济损失，从而间接地为企业提高工程质量形成了有效的动力和压力机制。
二、城市地铁施工成本控制的特点
对于城市地铁施工普光气田取水工程供水可靠性设计
成本的控制要立足于事先控制，即主动控制，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，也就是说，我们的城市地铁施工成本控制，不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工，被动地控制铁路施工成本，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制城市地铁施工成本。还要指出，要有效地控制城市地铁施工成本，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，但是技术与经济相结合是控制铁路施工项目成本最为有效的手段。从城市地铁施工成本控制的基本原理上来看，所谓控制就是指行为主体为保证，在变化的条件下实现其目标，通过采用各种方法，对被控对象实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正的过程。
三、施工成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，这里着重介绍偏差分析法。偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析可用横道图法、表格法、曲线法。
3.1横道图法
横道图法是用不同的横道标识已完成工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本，横道的长度与其金额成正比例。横道图具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法的信息量少。如图1所示：
图1 横道图法施工成本偏差分析
3.2表格法
表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。具有灵活、适用性强、信息量大等特点。表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，大大提高速度。
3.3曲线法
曲线法是用施工成本累计曲线(S形曲线)来进行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线，p表示施工成本计划值曲线，两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定性分析起一定的作用。如下图所示：
图2 施工成本计划值与实际值曲线
四、施工成本控制的内容
我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制。
4.1合同控制
合同方面，依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能的增加工程收入，用合同赋予的权力合理的增加收入，减少支出。
4.2材料控制
通过市场调研，施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
4.2.1材料用量控制
推行限额发料。首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算，并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。
4.2.2材料价格控制
对材料的采购价格进通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料价格。
4.3质量控制
质量和安全方面必须严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种措施减少到最低限度。
在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的流水性、平衡性和协调性的相互关系。这是工程施工的基本组合方式，是作为分析和配置各种资源的重要依据，目的是使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复、窝工、赶工等施工问题的出现。
完善对地铁轨道施工新技术、新施工方法的相关实施规范及验收标准的制定，减少新施工方法在使用过程中的障碍。
结束语
施工成本控制是一个复杂的系统管理过程，首先必须建立一套完整的标准化、系统化、现代化的科学管理体系，其次需要项目经理部全体员工的共同参与、共同努力、不断探索、不断纠正和完善，才能把项目成本控制在满意程度，以获取最佳的经济效益和社会效益。
参考文献
随着国民经济的快速发展，市政公用基础设施越来越不能满足城市发展的需要。市政公用基础设施要进一步扩容已经是大势所趋。由于市政公用工程项目具有多变性、流动性、阶段性等特点，要做好市政公用工程施工成本控制确实不是一件容易的事情。鉴于市政公用工程施工成本控制是与企业生存和发展戚戚相关，这就要求成本控制工作和成本控制组织机构随之进行相应调整，以使组织机构适应施工项目的变化。企业和施工项目成本控制组织结构和形成应在实践中持续改进，并不断提高效率。
1 掌握施工成本控制的意义
①成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。②成本控制的实施是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。③成本控制的实施为保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度上的保证。④成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。
2 建立高效的施工成本控制组织机构
施工成本控制必须依赖于高效的组织机构。企业和项目部应根据施工成本控制实际的要求，确定控制职责与工作协调的关系。控制的组织结构设置应符合以下要求：
2.1 高效精干。施工成本控制组织机构设置的根本目的，是为了实现施工成本控制总目标。施工成本控制组织机构的人员设置，以能实现施工成本控制目标所要求的工作任务为原则。施工成本控制需要内行来控制，因事而设
岗。
2.2 分层统一。施工项目的成本控制组织是企业施工成本控制组织的有机组成部分，从控制的角度看，施工企业是施工项目的母体。而施工项目成本控制实际上是施工企业成本控制的载体。施工项目成本控制要从施工作业班组开始，各负其责，上下协调统一，才能发挥控制组织的整体优势。
2.3 业务系统化。施工项目成本控制和企业施工成本控制在组织上必须防止职能分工权限和信息沟通等方面矛盾或重叠，各部门（系统）之间必须形成互相制约、互相联系的有机整体，以便发挥控制组织的整体优势。
2.4 适应变化。市政公用工程项目具有多变性、流动性、阶段性等特点，这就要求成本控制工作和成本控制组织机构随之进行相应调整，以使组织机构适应施工项目的变化。企业和施工项目成本控制组织结构和形成应在实践中持续改进，并不断提高效率。
3 施工成本控制的原则
国内外有许多施工成本控制方法，企业和施工项目部应依据自身情况和实际需求进行选用；选用施工成本控制方法应遵循以下原则：
3.1 实用性原则。施工成本控制方法具有时效性、针对性，首先应对成本控制环境进行调查分析，以判断成本控制方法应用的可行性以及可能生产的干扰和效果。
3.2 灵活性原则。影响成本控制的因素多且不确定，必须灵活运用各种有效的成本控制方法，必须根据变化了的内部和外部情况，灵活加以运用，防止盲目套用。
3.3 坚定性原则。施工成本控制通常会遇到各种干扰，人们的习惯性、传统性心理会产生对新方法的抵触，认为老方法用起来顺手。应用某些新方法时可能受许多条件限制，产生干扰或制约等。这时，成本控制人员就应该有坚定性，克服困难，才能取得预期效果。
3.4 开拓性原则。施工成本控制方法的创新，既要创造新方法，又要对成熟方法的应用方式进行创新，用出新水平，产生更大的效果。
4 施工成本控制措施
4.1 加强成本控制观念。施工项目部作为企业施工经营控制的基础和载体，成功的项目成本控制要依靠施工项目中的各个环节上的控制人员，树立强烈的成本控制意识，不断加强成本控制观念，自觉地参与施工项目全过程的成本控制。
4.2 加强事先控制的措施。
4.2.1 加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况，必须建立严格的成本控制制度，并具有一定的操作性、可行性。项目成本控制制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做则。但是制定制度时一定要详细具体，包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞，避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果，没有规矩不成方圆，对具体的操作人员来讲能够有章可循，规章制度的顺利执行，才能为企业的经济效益创造条件。
4.2.2 对项目成本费用进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。在建设中严格审批，从而达到控制支出的目的。
4.2.3 控制主要材料成本支出。一方面，在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量缺斤短两现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上，防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样数量的材料，既保证质量又达到成本价最低。
4.3 加强事中控制的措施。
4.3.1 加强信息化控制，提高统计分析的控制水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病，用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目控制中最重要的任务。项目安全控制必须要及时进行危害辨识，确定项目中安全控制重点部位，加大安全设施投入，落实控制责任和保证措施，同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场，确保万无一失。
4.3.2 加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况，与每道工序工艺和技术规范操作情况，控制好控制人员手中的权力，各负其责，检查监督各个环节的落实情况，发现问题及时解决、及时处理，做到信息反馈及时。
4.4 加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工控制强弱、技术控制高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、控制费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确，常用因素分析法进行分析对比，找出偏差原因，提出挖潜措施，改进成本控制工作，以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
4.5 保证施工质量。为保证本工程按时、按质、按量完成，项目部组织具有丰富施工经验、技术全面、高素质工程技术人员组成的项目组和施工队伍，研究、编制本工程的施工技术方案，并制订严密的实行措施，避免因返工等原因造成材料、人工的浪费。
4.6 控制安全事故。成立安全控制小组，坚决杜绝安全事故，杜绝因安全事故造成的成本支出。
4.7 加强现场变更的签证控制。努力实现招标内容以外增加部分得到各方认可，保证施工和其他工作一起使企业获得全面的经济利益。
