时间：2023-09-25 10:38:27
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当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。
零售商业模式创新的内涵
商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：
1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。
2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。
零售商业模式创新的基本路径
成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：
1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。
2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。
3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。
零售商业模式创新的策略选择
商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：
从去年下半年开始，四通开辟了4S旗舰店的经营模式。这种模式的定位是汇集海尔、格力、索尼、夏普等国内外一线家电品牌，集休闲购物、奢华体验、人性化服务等为一体的专业高端4S家电综合卖场。结合这种定位，四通将卖场的整体布局做了调整，打破了传统卖场按品类展示的模式，在一个半封闭式的包厢，将一个品牌的彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨卫等产品都集中在一起。这种模式借鉴了传统建材卖场店中店的框架和汽车4S店的消费模式，比如在海尔的包厢，全系列的产品都集中在一起，顾客购买海尔的整套产品，都可以在一个包厢内完成，不用楼上楼下，跑来跑去。对于一些产品线比较短的品牌和专业品牌，将几个不同品类的品牌，按照品牌定位和产品价位的搭配组合在一起，构成一个多品牌的全品类体系，便于消费者组合，相当于给消费者设计了一套全线家电产品套餐。比如将夏普的彩电，三星的冰箱，格力的空调整合到一个包厢，基本上一个档次的品牌综合在一起，构成综合包厢。
这种模式的好处，第一顾客选购更为便利，第二整体美观大方，第三促进套餐销售，第四导购更专业，第五是品牌更突出，第六是服务更便捷，第七是购物体验更好。四通金华4S旗舰店模式创新的初衷就是从专业角度为消费者创建一种多样化的顶级家电品牌消费和体验空间，因此四通4S店从一开始在品牌的定位和选择上都以高端为标准，选取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西门子、博世等一线国际品牌和海尔、海信、康佳、长虹、TCL、创维、格力、美的等国内一流品牌，四通家电4S店成了一个品牌专卖店的集合体，可以综合发挥产品品牌和卖场品牌双重优势。单品牌全品类包厢式格局可以让顾客领略不同品牌的企业文化，感受到优雅购物环境，休闲沙发、岛台、酒柜，这些元素与高端电器完美融合，让人置身于一个舒适的空间，在这里顾客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行杂志，等待家人慢慢地挑选最适合其家居风格和档次的家电产品。更重要的是，采取套餐销售模式，相当于在售前就进行了服务整合，顾客可以很便捷地享受到品牌和卖场的双重服务。
全员参与 主动出击点对点推广
今年，四通家电全面推行了全员点对点的营销模式。因为每个员工都有自己的生活圈子和亲朋好友，卖场考虑的是怎样利用好这些资源。每个月公司都会给员工下达和分解任务，通过点对点的促销信息传播，把他的亲戚朋友带到卖场。区别于以往通过媒体高空轰炸没有目的性和针对性，员工营销是点对点的，目标很明确，有购买意向，购买什么样的产品也大概有了解，宣传推广更有针对性，效果更好。四通最早组织了内部员工“进价加一元”的活动，非常成功。
为了调动员工推广的积极性，公司激励机制自然必不可少。除了销售提成，公司每年还会拿出几个点，年终以奖励的形式发放下去，激励方面也是以正面激励为主。然而，毕竟内部员工的圈子是固定的，资源有限。公司就考虑以点带面，发散性营销，朋友带朋友，进一步扩大生活圈子，人数就会越来越多。这些通过员工的交际圈子发散开来的营销，带来的销量都会计算到内部员工的销售业绩上，这样他们的积极性都很高。而朋友过来购买，可以享受到这种内部推广价格，也的的确确享受到了实惠。
工厂直销 把仓库“搬”到卖场
传统的促销方式雷同，各个卖场的产品没有明显差异，价格也差不多，所以很多顾客遇到卖场搞活动时，往往单页看都不看就扔掉。这种情况下，就需要促销创新，精准营销。四通考虑的是面对面营销，直接让利，让冲击力说话，具体的方式就是工厂直销、仓库直销、企业直销等。
比如四通和创维搞了一次联合促销，将几百台彩电拉到卖场门口，厂方以一个最低的价格直接让利给消费者，即所谓的出厂价促销，卖场是不要任何利润的，主要是达到销量的提升。受卖场里面积的限制，公司就利用门口的场地、户外的广场、舞台来做活动，这样一来，货多了冲击力强，价格肯定便宜，就抓住了顾客的心理。
四通家电还尝试了直接将消费者带到仓库里进行促销的方式。在仓库里专门开辟出区域来进行促销，活动时公司安排车将消费者带到仓库，所有的营业成本直接让利给消费者，震撼力很强。
此外，卖场还与大型的工商、厂矿企业合作，到有成千上万消费者的企业，只针对这一个企业做促销，其它企业不参与，在那里设专场，这样的“优惠独享”心理也能最大限度地激发消费者的消费需求。
通过这种联合的大规模多样化促销，品牌在卖场的销量大了，就会更加期待未来的合作，资源投入也会更加倾斜到卖场。
服务独立专业化、品牌化运作
为了更加突出服务，四通家电成立了金华“雷风”家电服务公司，有80余名家电维修人员，为顾客提供设计、安装、维修、保养等一条龙服务，并相应地建立起一系列规范的客户投诉、服务管理体系。雷风家电服务公司在金华、衢州、丽水、龙游等地的乡镇拥有45个雷风家电服务连锁网点，负责对企业销售的所有品类家电的安装、调试、维修、养护等服务，并都配备计算机管理系统，各服务点连接公司的信息平台，统一由公司在信息平台上网络指挥，速度更快捷，服务更到位。
这样就将服务作为单独的产品提供给顾客。除了部分收费项目，服务公司平时会开展免费维保活动，到企事业单位，免费上门进行家电清洗、保养，扩大服务品牌的知名度，在消费者心目中打造服务品牌，将服务品牌和销售品牌相辅相成。
为了提高服务效率，四通首推服务先行赔付制度。卖场承诺市区最晚48小时配送到位，如果在规定的时间内没有配送到位，每晚一天，都会对消费者进行相应的赔付。这样一来，消费者满意度提升了，内部管理的要求却更高了。比如在空调安装的旺季，很多消费者都比较急迫，超出约定的时限，每天赔付“宾馆费”100元，家电维修超时，每天赔偿50元。所以，公司只能在管理上自我加压，通过设立专门的监督考核部门，建立监督考核机制。总部监督各个环节，每个部门都有回访制度，要做到100%的回访，对于雷风服务公司，考核的标准是要达到100%的满意，回访时只有用户回答非常满意才是合格，如果回答“还可以”等，不是100%的满意，一律记为负考核。
对于家电流通企业来说，服务竞争力是可持续的，卖场品牌、产品、价格雷同。很多卖场服务都是依托于厂家的，服务质量不可控，而服务优势是企业的核心竞争力，是你不同于别人，而且别人不容易复制和模仿的。四通希望借助服务公司这个平台，从销售型企业转型为服务型企业。
合作共赢 提高供应链效率
随着卖场在出样和布局上的改变，四通在和供应商的合作模式上也做出了一些调整。对于上游供应商，全部免除进场费、选位费等费用，给每个品牌设定一个保底的销量或者年度任务。对于供应商来说，这样除了免除了各项卖场费用以外，品牌的销售任务完成越高，营销费用越低。而卖场则将返利作为主要的营业收入，靠销量的扩大来赚取利润是可持续发展的。在共同提升销量的大目标下，双方都有压力，只有一起想办法提升销量，卖场会帮助供应商想办法完成更多的销量，厂家也会主动地找卖场搞活动，做促销，将更多的优势资源集中投放到卖场。现在厂方资源越来越少，零售商之间的争夺也比较激烈，通过这种方式，厂家就会将有限资源最大化向四通投放，四通有更多的资源做活动，品牌销量的提升也是自然而然的事情。
每个公司都有自己的定位，每个企业家都有自己坚持的理念。在成立之初，飞宇门窗就将目标锁定为门窗零售市场，以全新全意为终端消费者服务作为企业的宗旨。
记者：陈总您好，非常感谢您接受采访。您也是第一次与FC 的平台接触，为了让FC 平台的广大门窗幕墙专业人士对飞宇有所了解，请先简单介绍一下飞宇的发展历程和目前的经营情况？其中请重点介绍一下飞宇什么时候开始进入建筑外窗领域的。
陈总：飞宇是一家专业从事门窗的企业，创始人从1990 年开始跟随父亲投入门窗领域的销售和技术工作，到现在已经有30 多年的从业经验了。在2000 年之前，接触的主要是工程领域的业务，发现工程领域中的门窗产品质量参差不齐，最关键的是消费者无法对门窗的质量进行评定，而是由中间的工程商、采购商按照他们的喜好采购并强加给消费者。也就是说，消费者付出了成本，但是却没有得到他们想要的产品和服务。所以，从2000 开始，我们就开始打造一种跳过中间的开发商，直接针对消费者的门窗零售商业模式。飞宇就是在这样的背景下成立的，从2004 年到现在已经走过了12 年的历程。发展到现在，飞宇已经成为提供高端铝合金门窗整体解决方案的现代企业，在四川和佛山建立了两个生产基地，专卖店已达到200 多家。
记者：可以这么说，2000 年以来至今是中国房地产市场的发展高峰期，为什么当初选择放弃了工程市场？
陈总：主要还是理念方面的原因，一方面工程项目的收款比较难，另一方面，像之前所说，2000 年以来，我们发现终端消费者很难得到高质量的门窗产品，于是，为了改变这种现象，我们就决定全身心投入家装零售市场，致力于生产消费者满意的高品质产品和服务，全心全意为消费者服务，也就放弃了工程市场。
门窗定制化，可以一次满足客户所有个性化需求
由于开发商及其他中间商对于门窗产品没有太多关注，业主只能选择被动接受开发商事先安装好的门窗或者拆除重装。门窗定制化可以很好的了解和适应终端消费者的需求，并根据他们的个性化需求打造高品质、高性能的门窗产品。
记者：陈总曾在一次采访中表示“真正解决用户需求是企业品牌价值所在”，飞宇的门窗定制将用户的个性化需求充分考虑，广受业界好评，请解释一下飞宇产品整体的定制流程。
陈总：从2000 年开始做零售以来，我们了解到很多客户在门窗的使用过程中有很多特殊的需求，比如颜色、开启方式、装饰效果等。在这过程中，我们意识到定制化产品是一个必然趋势。于是，飞宇倾力打造了产品定制化生产流程，工厂根据标准流程做成样品门窗送至零售店面进行专卖经营。消费者在专卖店进行下单，专卖店将订单信息传输至总部，产品在总部生产完以后将产品配送到经销专卖店，由经销专卖店完成产品的最终交付并提供相关的售后服务。
记者：飞宇产品涉及到老房换窗比较多还是新房换窗比较多？是否有进行品牌推广和宣传？
陈总：就目前来看，应该是新房换窗较多。由于很多新建建筑的开发商对于门窗的性能缺乏一定的重视，导致批量安装的门窗质量较差，或者是达不到对生活品质要求较高的业主的需求，由此产生了很大的新房换窗需求。很多人认为品牌宣传是一种必须要投入的商业行为。而我不这样认为，我认为最关键的是消费者的体验，消费者买了其他品牌或者说质量较差的产品之后，因为不满意而拆掉，然后选择飞宇，这里面的资源浪费是不应该的，所以我们努力让更多的消费者能够看到飞宇，或者说不要错过选择飞宇的机会。
记者：终端消费者一般情况比较更看重外观和开启方式等，而工程领域对于产品的性能有一定的指标要求，所以一般零售门窗产品性能不如工程，您如何看待这种说法？
陈总：我不太赞成这种说法。每个企业可能有不同的定位，但就飞宇来说，对于产品性能的要求一定是高于工程产品的。当初就是因为我们看到了开发商等中间商对于门窗质量不够重视后决心要改变这种现象，这也是飞宇成立的背景。因此飞宇的宗旨就是为客户提供高性能的门窗产品。而这12 年以来，应该说消费者也发生了很大的变化，一开始人们比较注重产品的外观，喜爱美观的产品，但现在消费者不但注重产品的外观，同时也注重产品性能，需求在不断改变，这也督促飞宇在产品外观和性能上不断做出提升和创新。
从提升消费体验出发，全面铺开零售销售渠道
在零售市场，产品销售渠道的开拓和建立至关重要，除了与经销商合作伙伴一同拓展线下销售渠道以外，线上模式也逐渐受到各个门窗企业的重视。整个过程中，如何获得消费者的信任、保证消费者的体是十分关键的问题。
记者：飞宇在2016 举办了第一次正式的全国招商会，这次招商会的效果如何？飞宇在选择经销时有什么条件？
2003年4月，首家麦德龙“未来商店”在德国杜伊斯堡市的郊区开张。这是一家拥有120多名员工，面积达4000平方米，经营近4万种商品的大型超级市场。它的特别之处在于，借助无线射频识别（RFID）、个人购物助理、机器人导购、动感体验等新技术，将高科技购物从实验室带入现实世界，为顾客营造科技化和便捷化的独特购物环境。
一是RFID技术。RFID技术是“未来商店”的核心，“未来商店”中的所有货物都贴有RFID标签，装有RFID系统的“聪明芯片”，通过储存产品相关信息，实现对产品的质量控制和库存管理控制。由于RFID技术的使用，完成整体店面库存工作的所需时间由120/小时缩短到15小时，服务效率提高了10%～25%，最高节省30%的劳动力，提升14%的销售额。但是，由于RFID芯片的生产成本较高，较大程度上限制了该技术的推广普及。
二是个人购物助理。在“未来商店”，购物车的传统意义被改变，它已经成为顾客选购产品时必要的信息工具。购物车上的触摸屏电脑，也叫个人购物助理，可以进行商品检索。显示商场地图和商品位置，帮助顾客准确地找到具体的货架。同时，购物者可以用个人购物助理卡扫描购物筐里的商品，电脑通过无线局域网把商品的价格信息传送到收款台。在结账出口处，收款系统就能够自动显示购物需付款的总额。
三是机器人导购。与国内超市遍布厂商促销员不同的是，“未来商店”内的服务人员较少，却有一个智能导购机器人，它可以自由移动或拐弯，顾客如果要找寻某样商品或去某个区域，只要在机器人自带的触摸显示屏上输入指令，机器人就会带领顾客前往。同时，机器人还会自动充电，保证导购工作的连续性。
四是动感体验。置身于“未来商店”，在不同的商品区域能够听到不同的音乐，如户外商品区可以听到鸟叫声，鱼类生鲜区可以听到海浪声，运动区可以看到和听到正在直播的篮球比赛等，并且能够实现不同区域的声音互不干扰。此外，顾客还可以通过皮肤测试器、智能试衣间等方便快捷的选择适合自己的化妆品及服装，让购物变得简洁而有趣。
五是多种付款结帐方式。超市内设有传统的收银通道，商场入口处的读取器能够显示有多少购物车进入商场，帮助商场决策需要开通多少条结账通道。同时，超市内还设有自助结账设备，顾客可以通过扫描商品实现自助结账。自助付款方式可以是现金、银行卡、支票以及手机支付、指纹支付等，现金可以进行自助找零。
跨国零售企业纷纷尝试“未来商店”
随着麦德龙“未来商店”商业模式的趋于成熟，以及各项最新技术在商业领域的推广应用，沃尔玛、乐购等大型零售企业也看好“未来商店”的发展前景，致力于新型商业技术的应用及创新。
沃尔玛继在商品库存系统和零售系统中推广应用RFID电子标签之后，于2012年开始研发测试“Scan&Go'’新系统，该系统能够使消费者用iPhone手机扫描商品并进行自助结账，极大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各类商品销售及相关用户的信息。
乐购针对智能手机消费爆发式增长的趋势，于2012年在伦敦盖特威克机场开出全英国第一家虚拟商店。目前，这家虚拟商店中的“货架”有四个屏幕，一共陈列着80种类别的商品。顾客只需用智能手机下载一款乐购的应用程序，就能应用手机扫描虚拟商品条形码完成购物程序，随后所购物品将被送至消费者家中。
门窗工程市场的艰难和零售市场的无线可能使得许多门窗企业纷纷探索零售转型之路。零售其实是一种新的商业模式，与工程市场是截然不同的用户群体、产品需求和生产组织方式，门窗企业如何才能成功实现从工程市场到零售市场的转型？除了在产品和服务方面进行相应调整之外，转变思维是关键！
记者：面对目前的房地产困境，今年整个行业中提得最多的词语就是：转型、零售，很多门窗企业或是从原来的工程市场转型零售市场，或者在保持工程市场的前提下，进驻零售市场，您如何看待这种现象？
邓总：首先说说零售门窗行业，过去可以说是没有这个行业的，老百姓只有在门窗出现功能性损坏的时候才会换旧窗户。现代意义的门窗零售是大约10 年前从广东佛山开始做起来的，发展到今天，佛山大概有超过2000 家这样的工厂在做零售门窗，价格、回款做的都非常好，形成了业主对门店、门店对门窗厂、即C2B2M 的全新商业模式。这种商业模式创建以后，既解决了业主对建筑门窗使用功能的要求和高品质的价值主张，同时，门窗厂、经销商（门店）都有了良好的盈利。
零售门窗市场目前处于刚刚起步阶段，但是未来市场潜力非常巨大，可以从以下几个数据上来看：建筑门窗每年的需求量按建筑面积计算，现在每年新竣工的民用建筑面积约为20 亿平方米；我国门窗的既有建筑面积的保有量约为600 亿平米的规模，这些建筑大部分是近十几年盖起来的，假设窗户十年更换一次，平均一年就要有60 亿平方米建筑面积门窗的市场需求，大约为现在新建建筑市场门窗面积三倍的体量，同时，价格是工程门窗的2-3 倍。
虽然有很多企业看到这块市场的巨大，但实际上很少有企业真正明白如何从工程门窗市场向零售门窗市场转型，在北方地区转型成功的企业不会超过3-4 家，因为转型不是简简单单说转型就转型了，转型会涉及很多方面的根本的转变。
在转型的过程中最关键的是要转变思维，零售市场需要一种全新的零售门窗思维模式，如果运用对开发商和工程市场的思维方式来做零售门窗，就很难成功。具体来说，有五个方面是比较重要的：
第一是品牌，市场上门窗产品众多，在琳琅满目的产品种类中，业主只会选择知名品牌的产品，所以说企业的品牌形象对于业主的选择有很大；的影响，打造品牌也就成为门窗企业开拓零售市场非常重要的一步；
第二是渠道，企业需要形成自己的产品销售渠道，针对企业和产品的特点打造适合自身的产品零售渠道；
第三是产品，零售市场具有与工程市场完全不相同的产品需求，个人消费者对门窗产品应有的气密性、水密性、风压、保温等物理性能不是太了解，反而对门窗的外观装饰功能，以及纱窗、遮阳、安全防护等延伸功能比较重视。所以说，门窗企业在转型零售市场时必须要开发出适合于零售门窗市场的产品；
第四，和工装市场大批量的生产模式不相同，零售市场要求企业的生产组织方式发生根本性转变，即运用信息技术实现混线生产与柔性制造的生产模式；
第五，企业需要形成一个完整的涵盖从业主到经销商（门店）、经销商到门窗厂的全流程的电子商务运营模式，在工厂内彻底实现信息化的柔性；制造或者混线生产，快速高效的智能化生产线，才能满足零售市场产品定制化、差异化、多样化的特点。
只有做好以上这五点，才有可能真正做好门窗零售市场。
最终实现零售，需要线上线下相结合
如今，各行各业都在与互联网相结合，对门窗行业来说，众多企业也在根据时代潮流做出相应改变，积极依托移动互联网平台开放性优势构筑线上营销体系。然而，在拥抱互联网+的同时，也要考虑门窗产品所特有的线下测量、安装等服务，实现线上、线下无缝结合，把更优质更便捷的产品和服务提供给客户才是关键。
记者：目前互联网+ 已经渗透到各行各业，线下线上相结合也已经非常普遍，门窗行业也不例外。请帮我们描述一下在实际的门窗零售过程中，线上线下具体会经历哪些步骤和过程？
引言
随着我国网络信息技术不断发展，互联网企业作为市场中的战略创新者，不断挑战传统零售企业的经济地位。新型商业模式切实改变了人们的生活方式与消费方式，是人们未来发展的一大趋势。例如互联网零售行业领头羊――淘宝网（包括天猫），淘宝网16年在“双十一”当天的成交额度已经达到1200亿人民币，震惊国内外市场。再如智能手机行业中的“黑马”――小米手机，小米手机以线上销售为主，近些年才逐渐向线下商业模式拓展，以线上来说，小米手机在14年的销售额度为743亿元、13年的销售额度为316亿元，一年时间增长了135%，这些企业都是利用了线上商业模式取得了巨大成功。传统零售企业为了改变这一窘态，不得不涉及到线上营销模式，进而面对新兴企业的挑战，进而获取市场生存、发展机会。但无论是为了扩大市场还是抵御竞争对手，传统零售企业都面临着双重商业模式的挑战，战略定位问题也愈加突出。如果解决摆正自身的定位，如果使线上线下双重商业模式相互协同，是传统零售企业所面临的重要问题。
一、双重商业模式解析
（一）商业模式创新
商业模式主要是指企业边界的运营活动体系，是相关企业向客户传统商品价值，并推动交易成功的一种方式，能够有效将技术价值转变为客户价值的一系列流程。笔者认为，如今创新商业模式的研究重点主要是：创新动力、创新途径、创新实施三大方面，具体表现在：
（1）创新动力
想要实现商业模式创新就比依托于技术的支持，可以说技术是商业创新的主要推动力，例如炙手可热的互联网技术。创新商业市场并不是为客户提供新产品、新服务，而是创新人们的消费模式。但是在市场经济环境下，供求关系决定一切，因此，必须要以客观价值创新作为商业模式创新的基础，保障商业模式创新的有效性。同时，企业创新动力还有同行业的竞争因素，而通过创新正是为了提高企业在市场中的竞争力，进而满足企业在市场经济中的发展要求。
（2）创新途径
创新途径主要是为了创新商业模式或消费模式。有关学者表明，商业模式是由相互关联经营活动所组成的超越企业边界的系统，进而使企业与合作伙伴能够创造更多的价值并分享所创造的价值。同业，也有部分学生认为，企业通过把价值链实施“拆分-整合-重新定位-创新”这一系列流程，进而实现商业模式创新。
（3）创新实施
在创新实施层面上，掌握创新时机是重中之重，同时也是最难以掌握的问题。有关学者表明，创新时机主要表现在以下几点：①当下市场商业模式过于复杂、运行成为过高，无法满足客户需求的情况下；②将一种创新技术集中在未被开发的市场中；③通过技术创新提高技术成果的转化率，或者将一个成熟的技术推向另一个未被涉及的市场；④当市场竞争愈加激烈时；⑤当经济主体对外部竞争做出反应时。可以说，任何时候都有商业模式创新机遇，经济主体也是在不断经营中不断学习、不断尝试的过程，因此，实现商业创新是一个长期的过程。
（二）双重商业模式
双重商业模式是商业创新的成果，是指在同一业务平台、同一企业所采用两种商业模式，也就是线上线下并存的商业模式。通常情况下，主流的双重商业模式主要有三种形式：①高端市场与地段市场模式。种模式是企业将产品、服务由高端市场拓展到低端市场的一种模式，例如小米公司中的红米系列、华为公司中的荣耀系列等；②实体经营与网上经营（线上线下）。网络信息技术不断发展，使得很多生产商、服务商逐渐转向线上经营模式，当今我国传统零售企业就正在实现线上线下经营转型，实现实体店、网络共同运营。③个体与团体模式。该模式主要是为了拓宽消费者群体，例如在戴尔的直销体制下，除了为团体客户提供针对外，也能够满足个人客户的消费需求。无论是哪种双重商业模式，在初期发展中存在一定的冲突是不可避免的。
二、传统零售企业线上线下双重商业模式创新中的冲突
（一）经营模式与主体定位挑战
传统零售企业开展线上服务势必会给线下经营带来巨大冲击，其中最为明显的就是价格冲突。线上销售成本要比线下销售成本低很多，如果线上商品要比线下商品低，那么线下消费人群会明显减少，客户都会集中于线上消费。如果线上产品高于线上产品，那么线上经营模式将难以长存。同时，零售企业会面临诸多老客户，如果零售企业不做好协同工作，势必会使线上线下双渠道产生竞争，即企业内部竞争，进而降低老客户对企业的信赖度。此外，在资金层面上，如果企业将大量资金投入到线上宣传，会极大的压缩线下发展空间。反之，线下商业模式能够与客户面对面交流，满足客户的个性化需求，如果加强线下资金投入，会改善店面环境，提高服务质量，但会影响线上发展空间。由此可见，想要协同线上线下商业模式是一件极为困难的问题。
（二）信誉层面的挑战
信誉方面主要针对线上商业模式，不同于线下“一手交钱一手交货”的交易模式，线上交易的风险相对较大。在当今线上交易过程中，虚假商品信息、需要服务承诺等现象屡见不鲜，如何实现线上交易逐渐靠近线下交易是亟待解决的问题，也是线上商业模式发展的关键因素。试想一下，如果发生线上交易冲突，没有人会因为几十元、几百元去打官司，但会严重影响客户线上交易体验，因此，必须要采取一定的措施来缓解这一问题。例如，天猫、淘宝就是用“中评、差评”来制约双方的交易行为，但却出现了“刷信誉”、“刷等级”等现象，进而提高卖家信誉。由此可见，高信誉的卖家就一定值得客户信任吗？答案一定是否定的。所以，如何建立一种平衡卖家、买家的共同利益机制，是线上线下双重商业模式的重要挑战。
（三）竞争对手的挑战
随着网络信息不断发展、线上营销群体越来越多，线上竞争是不可避免的问题。例如淘宝、京东两家电商平台就占据了我国线上营销总量的83%以上，而亚马逊、苏宁易购、1号点、唯品会等电商平台智能“瓜分”剩余份额，也试图扭转这一局面。行业竞争愈演愈烈，先进的电商平台凭借自身的经验、资金、客户量不断完善自身的服务体验，进一步占据市场份额。但对于零售企业来说，想要追赶龙头企业非常困难，甚至可以说超越的几率无限接近零。
（四）法律法规缺失带来的挑战
线上教育势必会涉及到网络安全问题、线上服务监管问题、消费者权益问题等。总体来说，当今我国电商相关的法律法规还有待完善，这对线上营销长足发展是非常不利的因素。由于电商市场监管存在漏洞，势必会影响服务质量、产品质量，也无法充分落实全面保障的作用，甚至导致电商行业畸形发展。因此，法律法规缺失的问题是零售企业线上线下协同发展的又一大挑战。
三、传统零售企业线上线下双重商业模式协同发展措施
（一）缓解线上线下相互竞争态势
虽然线上线下双重渠道会形成企业内部冲突与竞争，但两种渠道都具备很大的营销优势，并且能够实现优势互补。其中，线下营销优势主要体现在面对面交易、良好的商业氛围、舒适的购物体验、“一手交钱一手交货”的交易模式；线上营销优势在于覆盖面积广、客户群体广、不受时间空间束缚、商品种类丰富、“货比三家”、群体互动等。因此，零售企业需要充分发挥线上线下二者的优势，建立相应的协同机制将二者的优劣互补。笔者建议，传统零售企业从以下几点出发：
（1）线上线下差异化营销策略
具体措施表现在以下几点：①线下与线上同时经营不同品牌，或者同一产品不同型号分开销售，加强线上线下经营商品的差异化；②通过划分产品档次与生命周期来是想双线营销。以苏宁集团为例，苏宁实体店主要是以高端产品为主，如家用电器，而苏宁易购则是朝向性价比、潮流的方向发展，保障线上产品的多元化，例如服装、手机、图书等；③通过线上渠道销售过季商品或旧产品来清理库存，并且能够实现“价格战”策略，实施限时特卖等活动，进而吸引消费者。
（2）完善人力资源结构
对于传统零售企业来说，其线下营销经验非常丰富，管理制度也相对健全。因此，企业可以优化自身的人力资源结构，增加一些线上服务人员，例如客服、维修、配送等服务，逐渐树立起自身的线上品牌形象，不断推动网店发展。
（二）推动信息平台建设步伐
网络购物行为中，客户都是通过搜索商品关键字来获取商品信息，可以说搜素引擎贯穿于线上购物始终。例如淘宝天猫的“站内搜索+店内搜索”模式，通过搜索关键词，用户即可获取商品信息，例如价格、材质、品牌、领域等信息。由此可见，搜索引擎对线上营销发展的重要性，但这只是其中一方面。另一方面，零售企业必须要推动信息平台建设步伐，提高自身的自主研发成立，提高研发成果的转换率。例如购物车优化、商品更新系统、页面优化等内容，进而提高用户体验满意度，充分发挥服务质量的辐射效益。
在传统零售企业运营中，企业可以建立健全专有的信息体系管理部门，实现线上线下统筹管理，制定符合自身发展的岗位序列，结合线上线下的经营实际情况，构建标准化信息管理平台，为企业后续的营销转型、服务升级、连锁发展提供坚实的基础。同r，充分利用社交软件来丰富线下购物模式，将其与实体店链接到一起，进而方便线下宣传。
（三）贯彻服务领先策略
传统零售企业的优势在于线下营销，因此，企业必须要抓住这一优势，例如，为客户提供实物体验、面对面交流、用户能观察消费实体等，能够切实给用户一种亲切感。对于传统零售企业来说，应以线下营销作为主体，将线上营销作为发展重点，让线上营销来弥补线下营销的劣势。所以，企业必须将线上线下的营销策略与环境整合到一起，特别是大型的连锁零售企业，能够实现020战略。如果客户在线上看中一件商品，用户可以通过交流软件询问商品是否有货，之后选择在网上发货还是亲自提货，这种营销模式能够进一步提高客户体验。如果是中小型零售企业，必须要完善自身的网络平台，保障精准营销，实现线下实体营销的优劣互补。例如通过微信渠道，构建“微时刻”模式，企业可以在特点时间、特点位置一些商品信息，激发潜在消费群体的消费欲望，进而提高销售量。
（四）促销策略与价格策略
移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。
本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。
2.我国互联网及移动互联网发展情况
2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。
截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。
3.我国传统零售企业发展中的问题
3.1我国传统零售企业发展现状
1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。
2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。
3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。
3.2我国传统零售企业面临的问题
1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。
2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。
首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。
3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。
4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。
4.商业模式创新途径研究
Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。
Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。
Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。
Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。
张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。
5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径
本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。
1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。
2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。
传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。
3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。
结束语
移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。
参考文献
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在工业革命以后人类文明发展迅速，在发展的同时忽视了生产活动对环境的影响和生态的破坏。据统计，造成环境污染的排放物的70%以上来自制造业，全世界制造业每年大约产生55亿吨无害废物和7亿吨有害废物。本文通过分析二手儿童产品的使用弊端结合商业租赁模式，在产品设计中降低资源的浪费，减少环境污染。
儿童消费的特点
在我国城市家庭中，孩子的消费水平高于成年人。中国社会调查事务所在北京、天津、上海三大城市做了一项问卷调查结果显示： 35.6%的家庭少年儿童消费占全家总收入的一半；74%的家庭少年儿童消费超过全家收入的一半。一些调查还发现，孩子的消费同家庭收入成正比增长，家庭收入增加，孩子消费水平随之提高。
根据调查几乎每一个家庭都会有较新或全新的闲置的儿童产品，需要一个有效的渠道让这些闲置的产品再次被利用。
儿童产品特点
儿童产品最大的特点是根据各年龄阶段有不同的功能，功能性强，质量优。当儿童产品不再使用的时候产品的质量仍然较好。
根据儿童产品的这一特点，若要延长儿童产品的使用寿命，就要把儿童产品设计成多种功能来适应不同的年龄段。
购买二手产品的心理
问卷调查显示，被访者对于二手儿童产品都持积极态度，九成以上的被访者可以接受他人的二手儿童产品，但是只有17%的被访者曾转让过自家的二手儿童产品，但是有95%的被访者表示愿意转让自家的二手儿童产品，造成这种现象的原因是缺乏一个有效便捷安全的交易平台来进行二手儿童产品的交易，对于不知来源的二手儿童产品家长会有多方面的担忧，影响二手儿童产品的交易。对于不接受二手产品的原因进行了调查并统计，统计出了一下5种主要原因。根据调查的结果显示，不能接受二手儿童产品的主要原因，担心二手儿童产品的卫生问题，担心消毒不到位占85%，担心会出现安全问题占92%，担心外观不美观占36%，从内心就无法接受占19%，面子过不去占9%。
对于这些主要问题可以在设计中解决，因此就结合以下的提出的租赁商业模式来解决这一系列的问题
基于租赁商业模式的儿童产品新设计构想
例如，婴儿车是典型的具有代表性的儿童产品。一辆婴儿车的使用周期在6-8个月，家庭花较多的钱在一辆婴儿车上是不合理的，就要求零售商发挥重要的作用。各零售商建立系统，零售商与顾客建立联系了解顾客的需求，鼓励顾客更换有缺陷的婴儿车。零售商只做轻微的缺陷修复，生产商加强与零售商的联系，可以进行复杂的现场维修避免运输回生产站点。这样一来用过的婴儿车可以经过零售商的维修再次使用，顾客可以租赁这种婴儿车使用完毕后可以送回零售店，延长了婴儿车的使用寿命。零售商对婴儿车定期检查，部分调整婴儿车，替换婴儿车的纺织品和一些损坏的零件，也是吸引顾客回到商店做出额外购买。
根据上述租赁商业模式进行儿童产品设计，在原有传统儿童产品涉及的基础上，设计出更多的模块，赋予主体更多的功能，例如一个主体结构通过更换模块的方式可以成为婴儿推车、幼儿的学步车、儿童骑行车等等一系列的儿童产品，这样就有效的延长了儿童产品的使用寿命。
零售商提供多种不同的模块供顾客选择，顾客可以根据不同功能的需要和儿童的年龄喜好选择不同的模块，零售商负责定期维护和更换模块。用完的产品可送回零售店，零售商进行维修再次租赁，这就大大延长了儿童产品的使用周期。
基于租赁商业模式的儿童产品设计原则
1.实用性策略
儿童产品的功能实用，不要有多余的设计。探索家长和儿童对儿童产品功能的需求，随后进行整理总结分类，最后有针对性的设计。
2.模块化策略
基于租赁商业模式，可设计多种可替换的模块，可设计多种功能的模块，每一种功能又可以设计不同尺寸不同外观的模块，这些模块都可以在一个通用结构上替换最终形成具有不同功能的产品。这些模块针对各个年龄段的儿童喜好、功能上的需求，消费者不必购买这些模块，只需要到零售处挑选租赁需要的模块安装在通用结构上，最终使用结束后送回零售处。
3.可拆卸策略
基于租赁商业模式，儿童产品会设计出很多模块，模块要不断替换，主体结构要重复使用，就要求产品在短时间内就可拆装，拆装过程中又不会损坏模块和主体结构。考虑到达使用寿命后的回收问题，需要不同材料的零件易拆卸。
4.简洁性策略
基于租赁商业模式，大量的模块要与主体结构装配，就要求主体结构简洁功能性强，能配合不同模块组成不同功能的产品。模块的尺寸形状要在能装配在主体结构上为准，尽量标准化。
基于租赁商业模式，各种儿童产品要反复使用，在每一个用户使用后要彻底清洁消毒，因此产品设计的外观要便于产品的清洁，产品表面光滑尽量不要有凹凸不平的装饰，产品外型圆滑尽量减少过小的夹角和缝隙。
结语
延长产品的使用周期就减少在制造、运输和回收过程中的污染与资源浪费。通过分析使用二手儿童产品的使用心理，结合租赁商业模式，提出有效合理的设计策略，通过设计达到节约资源保护环境的可持续化发展的目的。
当开始写这篇文章的时候，我却忽然发现现代商业史对于促销员的起源和发展的研究几乎是一片空白。
格兰仕可能是最早向零售企业派驻促销演示员的家电品牌商，这段历史可以追溯到上个世纪90年代初。之后众多家电品牌商群起而效之，在长达20年左右的时间里，品牌商向零售企业派驻促销员几乎成为一个商业定式，一些重要的品牌曾经依靠终端演示和推广逐步赢得了今天的市场地位。随着终端竞争愈来愈激烈，商业组织也在发生革命性的变化，市场部与终端部分分合合之后，终端管理组织力量建设成为中国市场营销组织不敢忽视的重要课题。
虽然关于促销员、导购员、营业员，始终没有一个清楚的定义，大多数商业企业约定俗成地将品牌商派驻零售终端从事与消费者面对面介绍产品、演示产品工作的业务人员称为促销员，将商场的场内管理人员称为营业员，而导购员则是混合了促销员和营业员角色的称呼。
广泛使用促销员可能是中国商业的一个特点，特别是在商超和KA，这与国外连锁零售企业有很大的不同。在中国市场，几乎所有的国外零售商都学会了“入乡随俗”，而坚持其国外模式的，几乎都得了严重的“水土不服症”。
没有促销员的终端是什么样的？没有促销员的销售怎么做？促销员让终端变得硝烟弥漫，没有促销员会呈现出战争后的平静吗？问题的关键似乎不在这里。将促销员模式转变为营业员模式，品牌商的反应是“沉默”。如果有一天，当品牌商和零售商在谈判桌上讨论这些问题，促销员之争背后的战略博弈就拉开了帷幕。
“创新说”还是“阴谋论”
品牌商以一种近似“阴谋论”的观点看待零售商提出的“创新说”。沉默的背后是新的商业格局下品牌商和零售商对于话语权的战略思考。
自上个世纪90年代开始，商业资本和工业资本合作开创一个以零售市场变革为特征的新商业时代。在此后相当长的时间里，随着百货、商超、KA连锁、3C店等商业形态不断涌现和快速扩张，工业资本和商业资本合作，一方面使得制造商获得了重要的消费市场和品牌扩张的机遇，一方面GDP高增长和房地产持续升温带来了巨大的买方市场，零售商特别是商业连锁机构获得了前所未有的市场地位，除了外因，其中工业资本为其提供了巨大的资本支持，在制造商、品牌商积极进取地扩大市场份额和取悦消费者的同时，也成就了连锁商业机构在商业格局中的话语权。
近年来，随着商业连锁机构获得了举足轻重的市场地位，终端竞争越来越激烈。几乎所有的强势品牌都拥有一支优秀的促销员队伍，消费者的最终购买是所有广告传播、促销推广、产品陈列的终极目标，而促销员就肩负着最后成交的使命，“临门一脚”才是致胜关键。
品牌商在向商业连锁机构支付昂贵并且不断上涨的各项合同费用之后，强烈希望将终端的话语权牢牢握在自己手中。很多品牌商认为，商业连锁机构的主要功能是搭建一个与消费者沟通和交易的平台，虽然它们的管理能力很强，但更大的程度上是它们的商业模式领先和资本运营领先，真正在终端卖货的其实是品牌商和经销商。同时，当商业资本在商业格局中获得相对主导的市场地位后，品牌商在终端的话语权其实已经关系到和商业连锁机构战略优势地位的竞争问题，而促销员正是品牌商核心的商业利益之一。合作共赢与利益博弈在商业格局中如同一对孪生兄弟，但是在零售商绘制的新商业模式图中，品牌商看到的是话语权的危机。
《鸿门宴》中樊哙说：“如今人方为刀俎，我为鱼肉，何辞为？”刘邦可以逃跑，但是品牌商不能逃离市场，不能逃离终端，所以就要维护自己的核心利益，“我的地盘我做主，我的销售我做主”才是品牌商沉默背后的心声。在支付昂贵的各项合同费用后，品牌商希望确定自己在终端的主导权，按自己的意志主导市场竞争，而商业连锁机构只是提供了一个在商业规则和契约秩序维护下的有序竞争的舞台。
分工合作还是控制盘剥
零售商不应该忘记“涸泽而渔”的故事，应该认识到市场快速扩张期的话语权和主导权并不适用于市场成熟稳定期，在市场成熟稳定期，商业利益的共享比各自利润最大化更为重要。一些重要的品牌商在过去几年的里，致力于在渠道和平面市场建设更多的品牌专卖店，像空调等重要品类努力摆脱商业连锁机构的制约并取得了很大的成功。2011年下半年以来，随着经济增速减慢和消费市场疲软，快速扩张的商业连锁机构正面临严峻的考验。当规模变成成本负担的时候，当管理体系不能满足消费者购买欲望的时候，是深入讨论商业伙伴角色定位问题的时候了。
零售商和品牌商（制造商）是商业流通环节的上下游合作者，不管缔结怎样的商业关系，双方的价值包括利润都要通过消费者购买才能实现。我们不能把我们的商业利益凌驾于对消费者的服务之上，只有将实现消费者的价值放在首位，才能形成我们的利益模式。在现有的商业环境和商业模式下，零售商应该提供双向服务，一方面是为消费者提供更周到、更人性化的服务，另一方面是为供应商特别是品牌商提供市场数据、销售数据、消费者购买倾向分析服务、顾客分析服务，并组织各种营销活动，进行产品管理，为品牌商创造公平竞争的商业环境，帮助品牌商提高竞争力、增强营销能力。“服务供应商”远比“合作共赢”更务实和更有创造性。品牌商则通过稳固的商业模式，在与零售商分享商业价值的同时，根据不同零售商的顾客特点和运营模式，供应产品和提供终端服务，通过各种营销手段和服务方式进行竞争，最大限度地促进消费购买，实现价值双赢。
终端销售由谁主导的问题，不应该成为一种控制和反制，通过控制盘剥商业伙伴的做法对于上下游合作伙伴都是不可取的。零售商和品牌商的利益应该来自于市场，而不是彼此赚取。商业合作中的利益条款是为了维护双方的共同利益，而强大的采购谈判和占据优势的购销合同真的可以解决零售商在消费市场的竞争力吗？在经济转型期，对于这样的问题，我们要进行理性的思考。
我想一切应该回归根本，当我们各自扮演好自己角色的时候，伸出手来握紧对方。现在我们要共同面对太多的问题，彼此创造条件让各自的优势发挥到极致，才是合作的主流。
未来是否遥远
我不想全盘否定零售商的创新想法（如果的确是一种创新）。从成本角度考虑，人力成本和管理成本变得越来越大，正在削弱和侵蚀零售商和品牌商的竞争力。如果能够推行一种没有促销员的商业模式，是一次商业模式转型。我个人相信，随着消费者越来越成熟，随着家电保有量不断提高，随着家居家电品种不断增加，随着品牌集中度提高，除了一些新品和需要特别演示的产品外，促销员可能会从一种长效机制中退出。但是，在此之前要做出很多改革。
首先，要有新的角色定位。零售商要更多地承担起销售责任和经营风险，以真正意义上的经销方式买断产品自主销售，除销售利润外和品牌商给予的政策利润外，要放弃所有的“苛捐杂税”等非经营性利润，对品牌商做出书面销售规模承诺。
其次，要建立公平竞争的商业环境。对于可能出现的不正当竞争、商业贿赂、知识产权问题，在外部要有一个严格的法律监管环境，而在内部则要建设一个更为公平化、规则化、规范化、法制化的商业环境。
回归零售本质
很长一段时间以来，全球3C零售市场上主要有两种商业模式，一种以苏宁为代表，以品牌专区出样为主的模式，由厂商派驻促销员在卖场销售，主要利润来自于销售的扣点和返点；另一种以百思买为代表，商业企业通过规模采购低价买入产品，赚取买卖差价，所有产品都由自己的员工推介销售。这两种商业模式在中国的结局大不相同：苏宁通过规模化扩张，成为行业领导者，而百思买最终败走中国。虽然如此，后一种商业模式却将百思买带向一个巅峰。
1989年，百思买CEO安德森一改过去以佣金为主的销售模式，以产品为导向进行大刀阔斧的变革。不再让厂家的促销员入场，而是让自己的促销人员进行销售，同时在货品陈列上改变了过去按品牌陈列货品的传统，按品类陈列。自此之后的10年，百思买开始高速增长，其股东回报率超过了英特尔，而每股收益增长速度高于微软。从2003年到2004年，热衷于创新的安德森围绕顾客体验再一次进行变革，为了取悦那些追求时尚和高新科技的高价值顾客，百思买对其在美国一半的店铺重新布局与装修，每家店铺的投入高达60万美元。经过此次变革后，百思买的毛利率大大提高，达到25%。而百思买在中国的同行，毛利率仅维持在百分之十几的水平，而且，百思买单店面积每平米销售额高出中国同行近2/3。两次变革让百思买在加拿大和美国家电卖场的市场占有率达到70%，在市场上近乎垄断。
为了探索欧美企业高毛利的奥秘，苏宁曾先后派出上百人次的考察团，对百思买、梅地亚和日本山田、淀桥（Yodobashi）、YAMADA等国外家电连锁企业进行考察、研究，并积累了数百份报告、2万多张照片。经研究发现，获得自主经营权和提供极致的顾客体验是百思买、梅地亚提高毛利率的两大关键。
在国外，家电零售企业的通行做法是供应商负责产品研发和制造，渠道商负责销售，赚取产品差价。但在中国，家电零售企业的主要利润来自于供应商的扣点和返点，定价权和销售权集中在供应商的手里。早期，为了加快规模扩张，家电零售商倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张带来的人员压力。同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商为了强化终端控制力，规范市场秩序，也乐意委派促销员。在相当长的时间里，这种零供合作模式都能为彼此接受，但随着家电连锁卖场规模不断扩大，这种商业模式开始显现弊端。
由于销售权、定价权都在供应商的手中，厂家促销员为了获得更高的销售额，不惜攻击对手。与此同时，供应商在卖场各自为政，激烈的竞争让“明码实价”成为一句空谈。这严重挫伤了消费者对卖场的信任，也给品牌体验蒙上了阴影。再者，消费电子类产品在卖场的占比不断加大，较之传统的大家电，消费类电子产品需要更为专业的导购服务。在这种合作模式下，零售商为了赚取更多利润，要耗费大量的精力与供应商在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论，难以将精力放在满足消费者需求等更重要的事务上。“从某种程度上，这不是最理想的商业模式，是产业链分工不明晰的表现。”苏宁电器运营总部执行总裁范志军直言。
近年来，以苏宁为代表的家电零售企业屡屡传递“回归商业本质”的信号，希望自己拥有更多的自主经营权。然而，现实的结果是，家电生产厂家的反响并不积极。尽管零供关系回归到单纯的买卖关系是共赢之举，但供应商考虑的问题更多。在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力会弱一分。无论是供应商还是苏宁，都强调价值链共赢理念，但涉及某个利益点时，拉锯战就开始了，即便在卖场内实行“明码实价”这一基本的商业要求，也经过了多年的谈判与博弈。基于认知差异和利益博弈，零供关系长期处在一种微妙的状态，供应商担心苏宁越来越强势，让自己丧失话语权，而苏宁则希望摆脱过分依赖供应商返利的现状，将重心转向研究商品和消费者。由此看来，苏宁要回归商业本质，最大的挑战在于如何改变上下游的合作关系。
自营革命
“供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。”这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，而跨越这一步的关键在于自营。苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过精品店、邻里店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。
在传统的运营模式下，要做到明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间会因消费者的讨价还价能力而有所浮动。这样一来，销售与购买，变成了消费者与促销员斗智斗勇的过程，势必影响消费者的购物体验，从而形成对零售商的负面影响。
“在苏宁精品店和邻里店，我们基本上能做到明码实价。”金明口中的精品店和邻里店就是苏宁的自营店，前者满足的是高端人群的购物体验，后者则覆盖县乡市场。精品店销售的主要是一些高端商品，许多精品店的毛利率超过了20%，远高于非自营店面的平均水平；邻里店则是由于一些供应商不愿意下沉到县乡一级市场，苏宁填补的一个市场空缺，其主推的产品是那些苏宁具有高度自的产品，其中不乏包销、买断的产品。
在自营店，过去常见的品牌专区被取消，产品按照品类、规格、尺寸段、价格段等多种方式陈列，商品标价变成了明码实价。最让人印象深刻的是，供应商的促销员被苏宁自己的销售员取代。过去，每个供应商都派驻促销员，而在苏宁精品店，每个销售员负责一个甚至多个品类的销售。这种从店面形态到人员配置的一系列变化，彰显了苏宁精耕终端的决心和努力。“我们通过一线销售人员，能获得一手的消费信息和消费趋势，这些信息能帮助我们的采购人员做出精准的决策。”范志军说。
过去，督导只要管好供应商的促销员就可以了，但自营之后，督导不仅要带团队，还要背任务。这样一来，对销售人员的要求就高出了很多。销售人员除了要具备基本的销售能力外，还必须熟知不同品类的卖点、技术知识、潮流走向、产品差异和摆放位置，能够熟练完成全程导购。为此，苏宁要求精品店的销售人员必须有大学学历，而且“在运营总部专门设立了苏宁培训学院，同时成立了5个派出机构”。在金明看来，自营的关键在于培训，而培训的关键在于专业能力、服务态度，“在卖场内，销售人员的专业能力和服务态度往往是促成顾客在最后一秒钟下决心购买的重要力量”。
伴随着工作内容发生变化，整个体系随之彻底改变。为了防止销售行为短期化，销售人员的个人业绩考核指标主要依据品类的团队业绩，这样一来，每个销售人员都必须像老板一样思考，把眼光放在自家的一亩三分地之外。“以前顾客常常在卖场内遭到众多厂家促销员‘围攻’，只能听取某一品牌片面信息的局面将不复存在。”苏宁电器副董事长孙为民说。
对店长的考核则更为严格，除了考核常规的营业额和费用外，还增加了一项“毛利”。“为了激发连锁店的积极性和能动性，我们还下放了很多权力给自营店，如招聘、培训、陈列等职能，店面有高度的自。运营总部只是用规范化的标准进行考核就可以了。”范志军说，“过去做店长是规范好供应商的促销员，做几次推广活动，完成销售任务就行，而现在的工作会更多、更精细、更注重单店效益。不过，对店长来说，首要的工作是抓销售人员的综合素质，带好团队。服务是苏宁唯一的产品，服务好了，单店效益自然就会好。”
金明：家电零售连锁是家电零售业的主流渠道
《新营销》：家电零售业在中国高速发展了20多年，这种较为落后的商业模式为何一直不能得到彻底的改变？其中的深层原因是什么？
金明：我觉得落后这个词表达不太准确。家电零售主要通过三个渠道，一个是百货类超市，一个是像苏宁这样的全国连锁企业，另外一个是个体经营户，个体经营户所占的比例非常大。在家电零售业，个体户、专卖店和ITmall是自发性的，相对较为分散化，管理方面也不太成熟。零售商无外乎商流、物流、信息流和资金流，但个体户、专卖店、ITmall、百货公司对这些还没有太多的认知，它们对零售业的认知还停留在订单销售层面。苏宁在这些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。从这个角度看，家电零售连锁应该是目前最好的商业模式。家电零售连锁企业对中国家电的快速普及、家电企业的快速扩张起到了推动作用，而且给消费者带来了实惠。在这个过程中，家电零售连锁企业得到了壮大。目前存在的问题是如何与供应商如何进行准确的分工。
《新营销》：很多业内人士认为，回归零售本质意味着让零售商有足够的经营自，回归到单纯的买卖关系上。对此观点你如何看？
金明：在家电连锁企业，大部分产品本身是一种买卖关系，少部分是代销，过去占20%-30%，现在占比大概8%-10%。在整个零售环节，只有一两个环节由工厂在做，其余的环节如下订单、供应链管理、存货管理都由零售商在做。在工厂涉足的环节中，谈得最多的是促销员问题和展出制作两个方面。
对此，我的观点是：并不是说工厂安排促销员，工厂就占主导地位了。因为这些促销员的部分编制、培训虽然不在苏宁的体系里，但他们必须符合我们的日常行为规范。是不是所有的店铺都不用工厂的促销员呢？不能一概而论，关键是，如何在运营的过程中提高效率。无论是用工厂的促销员还是用苏宁的促销员，都必须以提高效率为前提。因此，要从供应链分工和价值链共赢的角度去看待这个问题。
《新营销》：明码实价是正规商业卖场的普遍做法，但在家电卖场，明码实价并不是严格执行的。产生这一现象的原因是什么？
金明：在邻里店和精品店，我们是完全按照明码实价销售的。在苏宁其他的业态中，也基本上能做到明码实价。在早期，家电零售企业通常执行的是两个价格，一个是标牌价，一个是最低零售价，这两个价格之间有一个浮动的区间，这种情况在某些市场价格变动较大的品类比如彩电、手机上出现得比较多，不过现在逐渐在转变。过去我们在推进明码实价的时候，遇到了许多阻力。为什么？因为工厂不愿意，我们始终在这个方面跟工厂博弈。今年2-3月，我们就率先推进了明码实价工作。在社会的一些闲散渠道和部分百货渠道，推进的速度会慢一些。
《新营销》：你如何看待电子商务对中国家电零售企业的冲击？
金明：电子商务业态的存在有其合理性，不能说电子商务发展，其他业态就完全没有发展的空间。如果没有体验，没有逛街的乐趣，那我们就进入到完全的虚拟世界了。电子商务的本质就是商品流和物流。
零售商的野心也瞄准了品牌，逐渐建立起自有品牌，同时对上游生产环节的控制不断增强。“在这个年代，你或者建立自己的品牌或者被淘汰”这个关于品牌的表述已变成当今顶尖零售商的公司战略的基石。这是个不可忽略的现象，因为品牌从一开始建立起就是一个生产型公司的最大的资产。
零售品牌同时赋予了产品品牌更强大的特征和特性。零售店在与消费者沟通方面起着越来越大的作用，而且零售店还能与消费者建立直接的沟通关系，这两点是零售品牌取得成功的胜券所在。”知名欧洲咨询集团安博思咨询公司(Ambrosetti)资深顾问玛丽娜女士(MarinaHira)谈到：“当初，零售商加强对生产商的控制是因为他们想获取更高的经营效率，他们采取了建立合作伙伴关系或是集体议价的方式。现在这些销售集团更趋向于对价值链商各项职能的整合一体化。这些举措包括零售商直接参与产品的设计和发展。在一些极端的案例中，完全“一体化”的整合，即“消除中间环节的浪费”的举措，使得零售商在保持产品质量和满足一定获利水平的同时，还拥有极大的价格优势，这使得他们在竞争中脱颖而出。”
目前，超级零售商也就是大型渠道商正利用它们的规模在全球范围里控制着采购和定价规则。除此之外，在过去十年里，还有一些不断涌现的新兴公司，他们有着高出行业平均水平的增长率，其中的大多数都以零售环节作为其增长的手段并结合建立一些有着创新视觉感受的新概念店面，这些现象不断引起了渠道商、消费品生产商和很多奢侈品牌的注意。因此，生产、渠道和消费之间的关系将成为企业在零售业发展上关注的一个重点。
作为一个网点遍布全球、具有多年时尚产业经验的欧洲咨询公司，安博思很早就开始关注在零售领域所发生的变化，而这些变化所带来的零售创新对消费品生产商的发展战略有着关键的影响。
超级零售商的发展和综合商业模式的运用，在渠道和行业里，带给了在传统商业模式下取得成功的企业前所未有的危机，特别是对制造商的影响：在一些国家，传统的多品牌商场对消费者的影响力正在减弱，并面临价格和利润的强大压力和全国发展能力的局限，同时在创立和发展自有品牌上有相当难度，那么，这些会对消费品生产商引发哪些战略启示?带来怎样的结果呢?
基于这些考虑，安博思曾组织全球范围内包括美国、日本、中国、芬兰、瑞典、西班牙、英国、意大利等地的工作组成员完成了一份有关零售创新的前沿动态对消费品生产商发展战略影响的研究报告。它研究的目标并不是简单的针对零售业的研究或者仅局限于前别行业内的主流创新趋势，而是希望破解和论证零售领域正在进行的革新是如何促成现有的商业模式，现有的基本商业模式又是如何一方面与消费，另一方面与生产相结合来促进这些创新。
这份报告的背后还有着一个强大阵容的指导顾问团，包括费列罗(Ferre ro)国际集团总经理Robe rtoDorigo、Emporlo Armani和上海外滩3号总设计师Massimiliano Fuksas、Giorgio Amani SDA集团业务及市场推广总监John Hooks、Gucci前任首席执行官GiacomoSantucci。
消费推动创新
报告对目前零售业发生的变化进行了详细地阐述，并指出在导致创新发生的主要驱动要素中，过去十年内的消费者的根本性变化已经无可争议地促成了零售业结构性的转变。消费行为发生了巨大的改观，以前划分消费行为方式已经变得模糊。传统的划分方式是以消费者的购买能力为指标，目前这样的方式在逐步被打破。
特别需要关注的是，安博思提出的一系列新的词语代替以前常用的描述消费行为的术语，因此，一大批新的词汇应运而生。当我们仍然用，必需性、实用观、忠诚度、连续性、身份象征、赞成／承认、使用价值等词语来描述和定位消费者时，却不知道，随着消费行为的变化，对消费者内心诉求的理解也随之不同，如今，对消费者来说，参与性、审美观、漂移性、个性化、实用主义、个人特征、情感诉求等方面进行研究更能够抓住消费的本质。
消费行为改变的直接后果是消费者在购买过程互相作用的原有模式已被彻底颠覆，安博思将这些模式定义为“购物模式”：响应再次进货：寻找全球化解决方案；寻找经验；寻找自我表达的机会。与过去不同的是，这些模式不可以互相替代的，但是会有趋同的趋势。这些趋同改变了销售的原有规则：哪些奉行一种特定的服务水平或有排他性存货原则的零售商现在必需寻找能实现上述目标的执行方案，而瞬息万变的商业环境让执行越来越难。
消费者消费行为和消费预期的不断演变导致了销售领域的所有变革，他们正在从根本上改变生产厂商和消费者双方的系统性关系和相对的侃价能力；同时还印证了销售渠道的战略性主导作用，并且深刻的影响了零售业结构性突变的过程。
零售创新的战略性考虑
由于消费观念的彻底革命和越来越难以掌控而导致的。与最终消费者有直接的联系并对消费者购物习惯有第一手得信息的优势使得零售商处于一个领先的地位，他们能相应的比较容易地建立自己的战略(品牌定位、产品组合以及采购等)：比较而言，生产商则在这些方面面临较大的风险。
零售点内部的变化表明了销售环境的变化，例如商店与消费者的有效互动，从零售点与消费者的关系角度出发，应该对商店从以下五个变量来进行分析：商店存货的发展和进化；从多侧面引领客户的能力；创新性的建筑和设计；应用一定的技术手段建立和客户的联系与客户的互动。
象征性的地位，例如，商店本身(包括店面设计和商品陈列等)是否具有“向来访者传递某种特定信息的能力。”
这些都是会影响生产商发展战略的征兆和迹象。依据生产商是否有自己直接的(拥有销售自己品牌商店)或是间接的(通过别人的店铺销售)零售渠道的不同情况，这些迹象和征兆所带来的影响也是不一样的。
在直接开设店面的情况下，生产商的战略一定要基于创立自己的零售品牌，这是一个使产品和品牌逐渐分离的过程，最终将使得品牌能融入更广阔的环境。简而言之，品牌融入更广阔的环境是品牌能在一个富有表现力的环境脱颖而出的能力的表现。
