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2房地产公司中财务管理的问题
2.1资金投入周期长，风险大
房地产的利润丰厚但投入资金和风险性大，从土地开发到工程竣工周期较长，资金投入量大，投入面广，潜在的风险因素多。而房屋销售的金额较大，房款大多通过分期付款的方式偿还，资金回笼慢，加重了房地产公司的资金压力，一些用于商业的还需增加装修费用和物业的联系费用，更加重房地产公司的资金周转运行。而在长期工程周期中，会引发很多不确定的因素，而房地产公司的调整能力差，工程项目一旦开始就很难抽回资金，给公司带来了巨大的潜在风险。
2.2不够重视成本和费用管理
在房地产公司中所指的成本和费用管理是指对经营费用和产品成本的预算、控制、分析和计划的管理活动。主要作用是挖掘出房地产公司的资金潜力，实施节约目标，有效控制各项费用的用途和支出，保证公司的竞争力。但实际的房地产公司财务管理中，没有做到全过程的费用控制管理，甚至有些擅自增减调整预算，导致各部门的最初预算和最终决算出现差异，打乱整个财务计划性的管理。
2.3财务管理体系复杂
房地产公司的财务体系比一般的物业管理公司或小企业涉及面更广，物业公司财务管理主体对象是业主，很少有对各方投资成本的管理，而房地产公司包含了土地征用费、安抚费、工程费用和后期的基础设施费、物业费及安装费用，这些费用的主体对象不同，财务关系表现也不同，例如前期与土地拥有者的关系，工程建设中与设计方、承包方、施工方、材料方及监理方的关系，后期与工商部门及买房者的关系，财务体系庞大关系复杂。而房地产公司又因投入过大，常常出现边建设边销售的情况，增加了财务的债权管理。
3房地产公司中财务管理的解决对策
3.1降低资金成本
房地产公司的周期长，资金需求量大，常常采用融资进行资金的周转，融资能使公司的资金周转方便，但是通过借债进行，债务风险较大，而贷款会产生利息增加财务的风险。所以在进行工程的成本预算方面，应经过详细的研究和分析，科学合理的进行成本控制，针对不同的承包商采用不同的财务管理方案，有效的减少工程成本支出。作为财务人员必须熟练掌握核算和结算的信息，管理、控制和监督资金成本，降低债务风险，合理配置公司资本。
3.2创立财务制度
我国的房地产公司的财务管理水平较低，管理制度不明确，为使公司提升自身的竞争力必须加强内部的财务管理，财务人员必须做到对项目资金的分析和研究，对风险不仅能预测，还能做到有效的降低；建立财务监督管理制度，全面监督公司的经营活动，对筹集资金和降低资本进行合理有效的分配；完善公司财务部的制度，使全部人员参与监督并严格执行。
3.3优化融资，重视信用
房地产公司优化融资的方法有以下两种：第一，借助信托，房地产公司可以通过信托公司募集大量的资金，减少了贷款的利息和风险。第二，统一管理资金，财务管理中应注重公司总部和分部的资金均匀情况，对闲置资金要充分利用，实现资金的最大化效益。在公司方面应注重企业信誉，以便取得低利息的融资和贷款资金，方便企业运营和资金运转。
3.4协调关系，加强财务检查
财务预算工作是依靠公司全员进行的，所以财务管理部门应处理好与各部门的关系，使其积极配合，顺利完成财务预算工作。房地产公司的领导层也需重视和支持财务预算工作，可单独设置预算执行和审计部门，协助财务预算的顺利开展。财务管理中还应定期进行检查和考核，对阶段性的资金投入进行重点管理，对有问题的资金应立即汇报领导，加强回收资金的衔接使用，分析研究新项目的投资风险，做好资金的项目运行方案，提升资金循环使用率，降低成本费用，提高公司的经济效益。
随着市场经济的不断改革发展和变化，我国的房地产企业不仅仅面临着一些来自于房地产企业内部的压力，而且也面临着来自于一些客户、竞争者和法律法规方面的压力，尤其是在财务风险方面更为严重。因此，在当前这样的经济环境下，我们有必要对房地产公司的财务管理体系做出优化，以便于其适应当前的社会发展。
一、房地产公司财务管理的特点
在当前环境下，房地产公司的财务管理特点主要体现在两个方面，一方面是房地产公司所面临的财务风险更大了，另一方面是房地产公司的财务管理难度增加了。
1.房地产公司所面临的财务风险加剧。近些年来，我国的国内经济在不断地发展着，这也使得我国的城市化水平有了显著的增加。因此，房地产行业获得了十分显著的发展优势，这促使房地产企业的资金投入增大，筹备物资的资金增多，造成财务管理的周期延长。在这样相对较长的开发经营周期当中，会使房地产的经营管理面对着诸多的不稳定和不确定因素，这也使得房地产企业的经济效益和投资项目都面临着多重的结果，也使得房地产的开发所面临的风险加剧。
2.房地产公司财务管理的难度加大。在当前环境下，关于房地产的开发主要涉及到了来自很多方面的问题，所以这就导致了房地产公司财务关系也面临着一些复杂性和多样性的选择。通常债权人、债务人、投资人、公司内部职员、被投资的单位和开发公司之间的关系都属于房地产公司财务关系范畴之内。除此之外，房地产公司内部的各个单位之间或者和上级单位以及各个管理部门之间的关系也属于房地产公司财务关系，具体来说表现在很多的方面，比如被拆迁单位或者居民住宅，勘察设计等，这些都和房地产企业的大量的、频繁的资金交往存在直接的关系。由此看来，在当前这种环境之下，房地产企业的财务管理难度是有所增加的。
二、房地产公司财务管理的基本现状分析
1.房地产企业管理制度存在漏洞，不够合理。房地产公司是资金密集型的一类公司，对资金的流动性要求比较高。但是在实际房地产公司中，基本的管理制度不够规范，在财务管理环节尚未形成有约束力的标准。这方面的原因主要如下：部分房地产公司规模较小，由于自身的实力较弱，在公司制度建设方面投入不足，公司缺乏明确清晰的管理制度；一些房地产公司制定的管理制度缺乏实际的灵活性，操作性很差，在涉及到资金管理时财务管理部门受公司高层领导影响较大，缺乏一定的独立性；公司的长期战略规划不清晰，在财务处理方面有时过于看重短期利益而忽视对长期公司战略发展的考量。
2.成本管理和财务预算的意识淡薄。一般来说，房地产公司在开发项目之前要对项目的营利性做一定的评估调查，要对整个项目的资金、收入、回收期、成本、利息、收益率等做全面细致研究分析，这是做好预算资金安排的前提。但是现实中一些房地产公司，限于自己的资金实力较弱，在项目开发前期做得财务预算工作不到位，没有深人详细的可行性调查研究报告，缺乏一线的具体资料，导致预算资金与实际项目投资出现较大偏差，影响了公司的现金流。
3.房地产公司融资困难。房地产企业为资金密集型的、高风险性的行业，资金周转周期长，在遇到资金困难的情况时，必须要通过融资扶持企业发展。但是在实际融资中，很多公司的融资渠道相对来说比较单一，往往主要依靠银行贷款。在新形势下，公司的融资会面临困难，因为随着国家宏观调控房地产的政策的出台，银行融资监管进一步趋紧，尤其是对于中小企业而言，国家政策根本无法满足于企业融资需求。
4.财务管理人员的素质不高。一些中小型的房地产公司财务管理人员的专业水平不够高，在涉及复杂的财务处理方面略显经验不足。还有就是诸多的管理经营者如出纳、家族式管理、会计等都是用自己的亲戚来做，涉及到现金管理的工作都是交予自己的亲属去做，这样难免会出现管理的漏洞。财务管理水平不高，已经是影响房地产公司融资的主要障碍，投资者在投资时会根据公司的现金流情况、偿债能力、公司发展前景等考察公司的基本情况，而财务管理水平的高低直接影响相关财务指标的优劣。
三、房地产公司财务管理工作的优化措施
1.健全财务管理体系。房地产企业要建立完善的财务管理制度，具体可以从以下方面入手：一是要从企业自身实际出发，将企业的成本管理、预算管理、财务分析、资产管理等各个方面融入到财务制度中，确保财务数据的统一性；二是要设立相应的财务管理机构，规范财务管理制度：如建立相应的报销制度、采购制度、现金制度、稽核制度，充分实现财务管理的制度化和规范化；三是建立健全的考核制度，根据企业各岗位的需要，明确工作人员的责任和义务，强化监督机制，强化财务人员的责任心，规范财务行为和工作程序,提高会计质量。
2.提高决策者的财务管理意识。房地产公司的高层领导者要转变经营理念，坚持树立财务管理。财务管理是企业的核心理念，切实把眼光从利润转向可持续发展上面来。企业领导要加强自身的管理技能学习，通过参加管理培训班来提高经营理念和管理水平，也可以通过和同行业人士的交流来学习和提高管理水平。
3.扩大房地产公司则务管理的资金筹集。如果想要在当前环境下促进房地产企业的更好发展，必须要结合当下房地产行业发展的现状对整个房地产行业做出分析，经过分析之后，我们可以得出，房地产企业必须要具备有足够的资金来作为维持房地产企业正常运转的基本保证。因此，对资金的筹备工作是应该摆在第一位需要解决的问题。具体来说，需要从四个方面进行：第一，依托银行贷款并将其作为资金筹备的主要方式，在此基础上拓展其他形式的金融业务，比如商业汇票和保函等；第二，要制定出一种合理有效的打入资本市场的途径，比如发行股票或者债券进行融资；第三，房地产公司需要对外筹集资金，以此方式来加大本企业的市场占有份额，扩大企业在市场上的竞争实力；第四，对融资左式进行创新，可采取多种方法进行。
4.提高财务人员的综合素质。房地产公司应该以不断夯实财务管理为基础，切实规范财务管理和财务基础，努力把财务管理水平提高到最佳。财务工作是一项专业性比较强的业务工作，因此在房地产企业进行财务管理人员的招聘时要选择既会财会知识的人员，又对各项会计法规较为熟悉的人员。同时还要考核员工的职业道德和专业胜任能力，要求员工不仅要具备优秀的专业胜任能力，而且还要有良好的职业道德修养。
5.加强风险控制。房地产公司财务管理中的风险控制主要从以下方面入手：一是要了解当下的法律环境，尤其是在现有的市场环境下，企业必须要以法律为依托，规范各项业务活动和经济活动，科学进行利润分配，强化企业理财职能；二是要了解企业所在的经济环境，要以我国国民经济为导向，深入公司体制改革，适应我国的市场经济体制，一切从实际出发，及时调整公司的经营方式，以此来提高自己的市场应变能力。
参考文献：
[1]田林永.房地产企业财务现状及管理建议[J].上海房地,2011(5).
[2]田林永.当前房地产企业财务现状及管理建议[J].中国住宅设施,2011(7).
二、地产公司财务管理存在的问题
财务部门是地产公司中的核心部门，主要负责执行和制定公司财务预算，是整个公司的重心。也正是因为如此，只有财务部门的管理得当，才能有效地减少公司危机，减少公司内的矛盾，增强公司整体的凝聚力，从根本上解决其他部门遇到的问题，推动公司的和谐稳定发展，为公司获取更大的利益。第一，房地产公司是盈利性企业，一切活动都以利益最大化为目的，然而在资源十分有限的条件下，为达到利益的最大化，公司往往会把重点放在产品营销上，认为只有业绩的提高才能为公司获取最大的利益。实则不然，公司在把重点放在业绩上的同时也忽略了另一重要内容即公司内部管理。当公司内部治理被削弱后，会计不能被用于主动参与公司的决策，这就有极大可能性造成公司决策不科学，严重阻碍公司发展，甚至威胁到公司的生存。第二，在不完善、不科学的财务管理体制下，多数房地产公司的会计核算不符合标准，出现了严重的财务处理混乱。如在会计凭证登记时填写不按规范，有涂改挖补的现象。在会计账本设置方面，它作为会计核算的重要内容，然而经常出现不按照记账方式和账本格式记账等问题，多数房地产公司又盲目自信而没有制定一套科学的体系，致使账本不能用于全面的系统记录，更不能直观的反应企业的经营状况，给账目的核算及查账工作增添了较多的困难，降低了工作效率，甚至使会计工作与公司其它正常工作产生严重的分离，阻碍了公司高层的重要决策，滞缓公司向前发展。
三、如何做好财务预算的方法
财务预算是财务管理的重要内容，财务预算是反映公司在预算期内预计财务的状况和经营成果，财务预算为公司明确奋斗目标，为公司发展提供动力，在财务预算中重点抓住预算的执行与控制这两个关键环节，以保障财务预算管理的有效展开。首先，公司经营的基础就是各项业务，财务预算为每项业务前期必须开展的，对此公司要严格把关，要求其必须按规定的程序进行各项业务的预算。事物是逐渐发展的，公司经营更是如此，公司在做本年度财务预算前应该对上一年财务预算的执行情况进行分析，是什么原因造成了预算执行力度低，在以往的财务预算中又有哪些地方可以改进和借鉴。综合国家政策和相关文件，保障财务预算的准确性。一切从基础开始，只有打下坚实的基础，才能获取最终的利益，对不符合预算审批程序的支出项拒绝处理，规范预算申报行为，杜绝资金的不合理利用。保障预算的科学性和可操作性，避免经营结果与预算差距大。只有这样不断积累经验，公司才能在未来的财务预算中不断进步。其次，在业务开展过程中，公司应组建监督小组，深入各基层部门，对其项目预先的实施进行监督，严防腐败。这里需要注意的是要严格控制项目实施过程中现金的流动去向，实时把控，规范现金的支出程序。由于市场价格具有不确定性，所以在预算执行过程中出现矛盾为正常现象，财务部要及时了解实际信息，对出现的问题进行深入分析，财务上下协商的办法，用实际数据来说服对方。对出现变动的部分进行重新审批和调整，以保证整个项目的正常开展。预算完成的好坏也直接影响员工的薪酬、晋升等，所以在预算执行过程中经常会发生争执，对此公司要积极协调各部门之间的关系。在财务预算的过程中公司还应该根据经销商的数量的多少、国家的经济发展水平等要素选择正确的计算方法，正确方法的选择直接关系到财务预算的政务正确性。然后，在项目结束后要对整体项目进行分析，对项目预算执行阶段所产生没有预想到的问题的原因进行深度剖析，对无预算、超预算和便宜预算的情况要查明其原因并提出有效的参考意见及解决措施，还必须深入各职能部门对影响财务预算完成程度的诸多因素进行归类分析，对各职能部门生产经营中的薄弱环节提出解决措施，改进工作，处理好各部门之间的关系，提高公司经济效益。项目实行后期，我们更需要注意的还有如何加快回款的问题，我们可以从分销商入手，选择比较有竞争优势的分销商进行助销活动加快项目后期的回款情况，是企业的资金顺利流转。在年度总结时，结合年度财务预算的审批情况对本年度财务预算进行综合分析，抓住主要问题，突出重点，提出观点，积极为公司发展建言献策。
随着我国社会主义市场经济体制的建立，国民经济飞速发展，人们的生活水平不断升高，对于住房的要求也在不断提升，这使得我国的商业地产行业异常火爆，但由于多方面的因素使商业地产行业的财务管理方面存在较大的风险。这些因素设计的方面较广，接下来我们就进行探讨，并提出相关建议。
一、商业地产公司财务风险管理特点以及存在的主要问题
（一）对财务管理的定位存在偏差
很多商业地产企业经营者和决策者没有重视企业财务管理工作，使得企业在这方面工作做的不够多，忽视企业的财务管理工作对企业的经营发展不利，很难在市场竞争的浪潮中站稳脚跟，甚至是被淘汰。企业财务管理对与企业的发展而言尤其重要，是不可以忽视的，首先要从上而下进行从企业的经营者和决策者上就要提高他们的企业财务管理的重要性认识。企业的经营者尤其需要把财务管理的任务当做企业日常经营活动中一个重要方向来做，不能有任何的忽视，这不仅仅是简单地进账出账，是更深层次的关于企业的财务状况，企业的财务工作人员要做好财务管理工作。
（二）相应制度不健全
我国在企业财务管理制度法律法规的不规范，以及合同双方在合作过程中存在的偏差，没有明确各自的权利和义务，从而没有严格遵守相关规则和要求，中国在这方面的制度建设还不完善，很多企业会钻空子，就导致了很多公司在实际发展的过程中利益受损。一旦出现这类问题，企业财务管理中没有说明主要的责任，就会不断责任。任何人都对合同中的内容不表示重视，责任不够明确，在这种情况下，企业财务管理工作的开展就难上加难，这对于中国企业的发展而言是一个巨大的挑战。参与企业财务管理的工作人员缺乏法律意识，在进行企业财务管理的时候，没有依据相关的法律法规来进行工作，缺乏特有的法律保障，在遇到问题的时候无法保证自身的合法权益。这样企业在开展财务管理的工作时，很多应在财务管理准则中指出的条款，都没有进行明确的标注，更有一些黑心的商家，故意遗漏，与之合作的商家也没有仔细审核合同的内容，就这样在不知情的情况下“不平等条约”，一旦出现了问题，也无法通过法律途径来挽回，必然会造成巨大的经济损失，一方不履行义务，另一方想索赔又无处伸冤，这对于企业财务的管理无疑是一个巨大的灾难。
（三）财务管理人员的素质有待进一步提高
我国缺乏对企业财务管理的专业人士，在这项工作中，许多公司的专业职员，多数都是文科出身，缺乏最基础的财务知识，企业财务管理分析的过程中，也缺乏相关的法律法规常识，尤其是在各种行业中各个行业也必须有自己的专业知识，在缺乏科学知识与工科素养的情况下，完成的工作就很难保证质量与效率，总是会产生失误的环节。当涉及到一些与法律相关的知识时，就会依据目前有的法律漏洞，使合同另一方钻空子，损害了自身利益。财务管理的工作就很难开展下去。
二、财务风险控制模式构建
（一）偿债风险控制
这种风险主要是在公司的发展中，因为各种因素使公司不能进行各种会计还金的风险造成，这主要是由债务引起的。通过上述分析，我们可以发现，债务率高的商业房地产公司主要是因为债务风险高，因此如何合理安排资本结构具有重要意义。在商业房地产企业经营中，要注意选择合理的筹资渠道。企业的负债比例是适当的价值，没有相应的规则。一般来说，他必须符合企业的偿付能力。在企业中，企业所有者的资产是偿还债务的主要来源，企业债务总体规模应调整为所有者权益，不得超过净资产的总额。
（二）构建全面预算管理体系
全面预算管理是集团公司对旗下的子公司进行整体规划和布置的有效方法，一般由经营预算、资本预算和财务预算构成。通过预算来确定后期的工作方向和目标，通过对可支配资金的计算，完成后期的统筹计划，通过财务预算来不断加强对相关数据的描述和分析，因此全面预算是经营预算的出发点，财务预算是最后的目标点，也是最终考核、评价过程中可以用来依据的标准。根据全面预算管理的特点，房地产企业子公司应根据项目公司的具体地域、经营情况，每年定期将经营计划上报给集团，如有可能集团可成立专门的成本计划审核部来做预算的后期推进和审核工作。可以借鉴2002年3月惠普公司收购康柏公司后采取的管理方法：为了使两个公司合并后，不至于产生分歧，能够有相同的企业文化和大致框架，惠普公司为此就成立了整合办公室（MERGEINTEGRA-TIONOFFICE），整合办公室在惠普集团中可以跨部门进行工作，负责横向监督，并且将总部消息传递到每一个分公司，最主要的工作就是不断跟踪和调查每一项工作的开展情况，从而使公司后期的合并逐渐稳定下来，惠普中国的总裁孙振耀用三个词语对此做出了评价：框架、规范、检查,这三个词语，在目前的房地产集团公司的预算管理中也是可以运行的。全面预算管理就是整个集团公司未来发展的大框架，在框架中就可以对未来的（下年度）的重要工作指标进行规范，例如：年度土地开发面积、竣工面积、销售回款额、合同付款额、各项税费、利润等指标。在完成上述工作的基础之上，集团就可以对预算其中的各项指标的实际情况进行分析，定期报告，不断发展完善和规范化建设，这样才能保障全面预算管理的实际功能得到最大化利用。
（三）强化企业内审制度
在财务风险管理过程中，企业内部控制风险控制非常重要。所以要注意建立和完善这个制度。良好的内部审计制度应独立于企业其他部门。同时要加强内部审计制度，发现和改进企业控制制度的问题。通过实施这些措施，可以及时确定问题，根据实际情况提出有效措施，并按照审计情况和高层领导报告的结果。
（四）盈利风险控制
由于缺乏有效销售，为了降低公司的利润，公司面临一些风险，盈余风险的原因是降低成本和收入的上涨。所以我们要注意收益的风险控制。一，性科学的定价。价格变动总是影响公司的流动性和流动性效益的商品住房开发，管理人员应该是实际开发区域，综合分析板材质量和价格弹性以及竞争性市场定价的科学定价;二要合理推广。为了增加销售，商业房地产公司的宣传活动，如使用广告，宣传，营销人员的先驱，开发商业房地产项目信息不断传递给消费者，使他们得到透彻的了解开发项目。
三、结束语
综上所述，商业房地产企业财务风险控制模式的建设，对商业房地产业健康可持续发展起着关键作用。目前，中国商业房地产企业不具备财务风险管理意识，管理过程中存在诸多问题，结合现阶段的实际情况，对债务风险控制，加强流动性，盈利能力，风险控制加强企业内部审计制度提出战略，希望提高商业房地产公司的财务风险管理水平。
参考文献：
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[4]叶福清.浅析财务集中管理模式下的集团公司财务风险控制--以鼎力电力集团股份有限公司为例[J].财经界(学术版),2010,(03):162.
众所周知，企业财务管理的目标有利润最大化、股东权益最大化以及企业价值最大化等不同的目标，而利润最大化是最片面，最局限的一种，这种财务管理目标直接阻碍着企业的长期可持续性发展。目前，许多房地产企业过分强调利润最大化的财务管理目标，而忽略了股东价值以及企业整体价值最大化的实现。房地产企业目前存在这过多的泡沫，因此财务管理人员和企业负责人过分强调利润最大化无疑将加剧这种房地产行业的这种情况加剧。因此，从利润最大化的财务管理目标转为股东价值最大化或者企业价值最大化才是正确的选择。
2.资本结构和资金控制存在问题
资本结构的不合理和资金控制上产生的问题也是目前困扰许多行业和企业，尤其是房地产企业和房地产行业的主要问题。首先，房地产企业尤其是房地产开发商由于需要大量资金进行房地产的建设和开发，因此往往会进行高负债经营。然而高负债经营往往会导致企业资本结构的不合理以及利息费用的支出过高等严重的问题，给企业的财务管理带来困难。其次房地产企业在资金控制上面也存在着问题。主要体现在房地产投资和开发项目的资金投入控制和资金回收控制方面的问题等等。调整资本结构，有效控制资金，促使资金回笼也是目前亟待解决的问题。
3.税收筹划和利润分配的问题
税收筹划和利润分配也是目前企业在财务管理上应当引起重视的方面，但是很多企业并没有采取有效的措施进行税收筹划和利润分配工作。好的税收筹划和有效的利润分配有利于提高企业净利润、改善企业经营者与出资者之间的关系。如前所述，目前房地产企业应当改掉片面追求利润最大化的“陋习”，而应当加强对股东利益的关注，并且实现更高的“净利润”而不是“收入”或者“利润”。并且，由于房地产企业面临着土地增值税、消费税、增值税、印花税、企业所得税、个人所得税等多重课税的压力，因此，做好税收筹划工作也是非常必要的。
4.缺乏事前财务预算控制和事后财务评价
全面预算管理系统下的企业财务管理系统要求企业必须做好事前财务预算和事后财务评价的工作。但是目前许多房地产企业的全面预算系统和标准成本体系并没有得到有效的实施，这导致房地产企业成本控制上存在缺陷，即高收入的背后往往也是高成本，导致最终的净利润数据并不乐观。因此，在房地产企业中建立一套有效的事前财务预算体系和时候财务评价体系也是非常必要的。
二、正确定位财务管理的核心作用，体现财务管理的价值
1.提高财务管理人员素质，加强财务管理人才队伍建设
提高财务管理人员素质包括加强财务管理人员的岗前培训以及财务管理人员的平时继续教育。房地产企业必须从源头做起，应当尽量招聘一些高素质的财务管理人才，例如，招聘人员的时候要求必须从事多年的财务管理工作以及拥有多项财务管理方面的证书等等。另外，在平时工作中也应当注意财务管理人员技能的提升，加强对财务管理人员的继续教育培训，加强对最新财务管理政策法规的学习，做到与时俱进，并让员工意识到学无止境，只有加强自身财务管理能力的提升才能不被淘汰。
2.健全内部控制建设，强化外部审计
首先，房地产企业应当加强和健全内部控制建设，根据企业内控准则COSOII或者国际最新规定，完善内部控制五要素（或者八要素），建立全面的内部控制评价体系。并且在房地产公司内部建立和健全企业的内审机构，培养专业的内部审计人才队伍，从而做到真正有效的而不是形同虚设的企业内部控制。其次，房地产企业还应当聘请知名的会计师事务所来强化企业的外部审计。房地产企业不能为了自身利益而与会计师事务所私下沟通，制造虚假的财务报表或者虚假的审计报告、验资报告等。所聘请的会计师事务所也应当站在中立的立场上，客观地对房地产公司的财务进行评价，出具公正的财务审计报告，以保证企业的长期可持续发展。
3.调整资本结构，加强资金控制
在房地产企业和房地产行业中加强资金控制和资本结构的调整工作是非常必要的。首先，如前所述，由于房地产行业往往是高负债经营，因此，应当减少房地产企业对金融机构和大量资金的依赖，从财务管理的角度将房地产企业从以资金和劳务堆积而成的粗放模式转为技术集中型。另外，促使房地产企业上市也是调整房地产企业资本结构的有效方法。一旦上市，将会减少这些企业对于金融机构借贷资金的依赖，筹资渠道也变得更加多元化。其次，加强资金控制主要包括减少房地产企业胡乱投资的行为以及加强营运资金的管理。由于筹资、投资和经营是企业财务管理必不可少的三个重要内容，因此加强这三方面的资金控制显得尤为重要。在生产经营过程中防止资金链断裂；在筹资过程中拓宽融资渠道，减少财务费用的支出以及在投资过程中注意资金回笼和投资效益的考核，这样做可以全方位加强房地产企业的资金控制。
4.强调成本控制和存货管理
房地产企业的总收入高，但是成本相对也比较高，因此强调房产公司的成本控制和商品房等存货的管理工作是十分必要的。加强单位成本和总成本的管理工作，降低采购价格，合理制定销售价格等等都是成本控制的重要环节。此外，在企业中杜绝浪费可以有效的降低间接成本的总额。其次，加强存货管理意味着房地产工资应当加强营销力度，避免过多囤积商品房，保证商品房等等存货周转的速率。
5.建立健全事前预算控制和事后财务评价体系
建立健全财务事前预算控制和事后财务评级体系包括建立和完善一套标准成本核算系统，以及做好单位成本的核算和控制，计算实际成本和标准成本的差额以分析原因等等。在房地产企业建立好事前预算控制，包括制定房地产开发的每一项标准成本；而事后评价体系，如前所述，主要是将标准成本与实际成本之间的差异进行计算，用于下一会计年度的参考，避免再次发生实际成本远远超过预算成本的情况，让企业的成本处于可控的范围之内。
1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。
过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。
2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。
公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。
3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。
由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。
4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。
为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。
5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。
市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。
6、集团公司工程预算管理工作成效显著。
近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】
以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：
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二、计划和预算管理中存在的主要问题
1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。
全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。
2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。
虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。
3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。
年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。
4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。
今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。
5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。
部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。
6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。
由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。
三、改进计划和预算管理工作的措施
1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。
2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与
1、房地产企业财务集中管控概述
1.1财务集中管控体系的内涵
地产企业的财务集中管控体系就是以网络化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个地产企业从总部到子公司所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出地产企业的总体财务状况分析报告。只在方便高层管理者了解各子公司财务状况以及企业整体资金链状况，为企业今后的进一步发展提供相关的数据分析与支持。
当前我国大部分全国化的房地产财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，不断对财务操作流程进行中国化的创新，使房地产企业的财务工作变的更加科学、规范合理。从而可以更好的参与国内外地产行业的竞争。
1.2地产企业财务集中管控的优势
1.2.1 财务核算标准统一
通过财务集中管控体系，可以把地产企业布局在全省、甚至全国的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式对财务管理进行梳理。同时以计划的财务汇报时间对财务工作进行提交与汇报。方便企业高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。
1.2.2 提高财务监督效率
鉴于房地产企业的地域性差别，大部分企业对于子公司的财务核算是允许独立核算的。建立财务集中管控体系，不是要剥夺子公司财务核算的权力，而是为了更好的对子公司内部的财务状况进行监督，推动销售业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。
1.2.3 提升企业的控制力度
总部通过对子公司的财务集中管控，完成一系列的财务工作，包括：财务监督、资金监控、风险控制和弥补漏洞等，加强了对子公司的控制力度，避免了大型房地产企业“集而不团”、“各自为战”的状况。一方面提高总部对各种发展战略的指定的科学性，另一方面加强了对子公司约束和控制的力度，不至于脱离企业既定的整体发展战略规划。
1.3房地产企业财务集中管控体系运行中的问题
虽然财务集中管控体系在某种程度上促进了房地产企业的发展，但是我们也要看到，企业在具体运转过程中，集中管控效果还存在一定的不足。
1.3.1 阻碍了下属公司的自主性
房地产企业的财务集中管控需要各地子公司将利润与收入上缴总部，在进行统一的分配。由于当前我国的金融业还未达到发达国家的水平，资金流动较慢，使得下属公司在面临发展机遇或发现市场先机时，财政能力存在制约性。这固然会保证子公司按照企业整体的发展规划发展，但是这也是妨碍子公司自主性发展的一种提体现。
1.3.2 总部管理效率较慢
财务集中管控需要将财务工作通过网络汇总至总部，然后再进行数据处理和分析。当前我公司总部财务人员较少，工作量太大，造成财务人员力不从心的工作现状。以至于不少财务报告处理效率较低。
1.3.3 管控系统功能不完全
财务集中管控对总部的计算机硬件要求较高。但是当前我公司对这方面还有待提高。一方面，处理器功率较小，造成计算机“机堵”问题；另一方面，财务处理软件系统功能尚未开发完善，有些功能没有写入，还需要人工进行处理，降低了数据处理速度。
2、房地产企业财务集中管控体系的建设方向
2.1完善的财务信息处理平台
当前房地产公司最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。运用分布式账套财务管理方式处理财务问题，由于地方子公司独立核算，是的财务管理的信息编码和名称缺乏统一的使用标准。而且各地方子公司财务人员的不规范操作使得财务信息报表中难度和口径出现很大缺口，公司日常管理的财务内容通过手工记录、对账、往来、核销，不仅耗时耗力，还影响了报销管理速度。
为了保证企业基本的织架构，必须将财务资料、政策机制、管理标准等具体内容进行量化管理，为整个企业财务管理部门提供基础标准保障，使得房地产企业在全国范围内做到财务管理的制度化与自主性的有机统一。
2.2 严格的财务核算制度
财务核算制度也是房地产企业建立健全财务集中管控体系的重要方向之一。比如：建立一个有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中可以使用系统的总账处理功能，集成固定资产管理。从固定资产的投资、折旧、流通以及报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：格局账单时间生成账单的处理方案，借以完成付款单据的自动对接与核销。
完成这一制度后，基本实现了企业财务集中管控中的流通管控功能，可以及时对下属子公司每天的财务报表进行监控和管理，定期对子公司的预算、决算进行检查。为资金下一步的流通方向进行效果对比分析，促进企业投资的科学性。
2.3高效率的资金运转处理中心
随着房地产企业产业布局规模的进一步扩大，建立高速的资金流通、结算处理中心是加强财务集中管控系统的重要内容。房地产企业的资金周转速度不一，因为楼盘和项目的性质、地理子公司财务体系的战略性调整，加强对其财务状况和资金流量的监管。当前，地产企业构建财务管理团队两种模式：一种是总部直接派遣财务人员入驻；另一种是实行财务管理的集中核算。财务人员委派方式是指总部通过向子公司派遣财务人员，通过网络系统进行财务工作的管理，与总部财务进行对接。这种财务人员可以通过校招和社会招聘选拔，属于借调性质，占用总部编制，向总部财务领导负责。另一种是实行集中地财务集中核算，子公司设立财务报账人员，只有使用权限，没有批复和决定权限。限定范围外的资金流动项目需要获得总部财务部的单子签章方可进行；总部设立专门的核算处理中心，负责领导、规划、处理一切财务实务。
3.2 统一进行预算管理
子公司预算的制定要符合企业长远的战略布局和近期的资金流动现状。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，合理发展的原则。同时，结合子公司所在城市的发展情况以及房地产发展宏观和微观信息，完成整体性的财务预算管理。实现业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化企业资源配置，推动企业整体的预算管理。
为保证统一预算管理的执行程度，财务部应结合公司上年度资金流动方向，创建预算执行分析反馈系统。在实际工作中，加强与子公司的财务信息交流，市场现状交流，及时提醒风险状况，强化预算编制的科学性，统筹风控与发展的统一。在具体工作制度上，总部可以召开半年、年度预算分析会，各子公司结合上季度、年度的财务报告进行预算分析，通过后再进行预算处理。
3.3 加强财务监督体系建立
对于财务集中管控体系建设，必须构建符合国家法律法规的财务管理制度。提高业务流程的规范化程度以及内部财务监督机制。良好的内部监督机制是完善财务集中管控体系的基础和保障。
房地产企业下属项目众多，财务需要处理的事项较分散，使得财务监督的难度和工作量都较为庞大。对此，企业要将财务监督的主次、轻重进行划分。实行重点监督，定期检查的监督管理办法。财务集中管控重点内容可以设为：会计的核算、财务报表审核、资金流动审核等关键财务审核工作。
3.4 加强硬件以及团队建设
我国的房地产市场起步于80年代中期，但是它的发展是非常迅速的，它为国民经济的快速增长做出了很大的贡献。由于经济的发展，人民生活水平的提高，对房地产的需求呈现日益扩大的趋势，使得房地产行业资产规模迅速扩张，但同时国家也逐渐加强了对房地产行业的宏观调控，房地产企业出现财务危机的可能性更加大。加强开发项目的经营管理，特别是财务风险管理，提高资金使用效果，提升竞争力，向效率和创新要利润将是未来房地产业健康发展的必由之路。
1 我国房地产财务风险研究现状
我国对于房地产财务风险研究起步比较晚。在这之前，我国房屋建设从不追求效益，主要是用于福利分配。从理论层面上来分析，那是一种低风险甚至零风险的投资建设，这就导致了我国对于风险理论研究工作迟迟未能展开。20世纪90年代初期，国内出现了房地产投资热，我国才真正开始了对房地产财务风险的研究。一些专家、学者都发表了这方面的相关著作，弥补了我国在这方面的缺陷。
目前，我国房地产建设正处在高峰期，随着我国改革开放的层次加深，房地产市场也开始了与国际接轨，使得房地产项目竞争更加激烈，企业面临的财务风险越来越大。大部分房地产开发企业，由于不重视风险管理与经营管理，在激烈的竞争中败下阵来，有的甚至被淘汰出局。财务风险贯穿于房地产项目开发的始终，因此，深化房地产项目财务风险的研究，建立适合我国房地产开发实际的、系统化的风险管理体系与风险管理模式，是当前理论界与实业界亟需解决的重要课题。
2 企业财务风险内涵及其表现形式
2.1 财务风险内涵
财务风险是指在企业的各项财务活动中，因企业内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内，企业的实际财务结果与预期财务结果发生偏离，从而蒙受损失的可能性。
2.2 企业财务风险表现形式
房地产是一个非常注重资金流的行业，在房地产企业内部控制管理中，基本以财务为主。现阶段房地产企业的财务风险主要由以下六个方面构成：
2.2.1 税率变动风险 房地产是一个非常注重现金流的行业，因此对税率的变化非常的敏感。其中涉及营业税、印花税、教育费附加税、房产税、车船使用税、土地使用税、企业所得税、土地增值税、个人所得税等，在投资、开发、经营过程中税率的变动，将导致企业成本费用增加或减少，预期收益和银行流动现金储备无法确定。
2.2.2 资金闲置或断裂风险 房地产企业财务内部控制的重点在于保持净现金流量的稳定，只有拥有稳定的现金流，才能保证资金链的稳固。只有在保证净现金流量为正的情况下，才有资格谈论投资报酬率，才有资格谈论企业的未来发展规划，因此，房地产开发企业需要通过控制财务预算计划的方式来控制现金流的大小，防止出现资金链断裂或者大量闲置资金的情况。
2.2.3 经济周期影响的风险 房地产开发企业与国民经济有着相当密切的依存关系，非常容易受到国家宏观调控政策和经济环境变化的影响。在经济繁荣时期，货币政策相对宽松，居民收入水平显著上升，投资的需求增大，对房地产企业的发展有良好的促进作用；相反在经济萧条时期，货币政策相对紧缩，居民收入水平下滑，投资的需求减少，对房地产企业的需求也会下降。由此可见，房地产开发企业的发展存在随经济周期变化而膨胀或萎缩的风险。
2.2.4 融资风险 由于房地产开发企业需要大量资金，而房地产开发企业在融资的时候容易受到经济周期波动、政府宏观政策调控、房屋销售情况、银行贷款政策等影响，使得融资成本波动较大。
2.2.5 资产负债率超标 房地产企业是资金密集型行业，开发一个项目需要投入大量的资金，我国房地产企业的资金来源主要是银行贷款。近年来，大部分房地产开发企业的资产负债率都在警戒线附近上下波动，如果企业达不到预期的收益或者融资没有达到原先计划的数额，就会面临相当巨大的偿还债务风险。
2.2.6 预期投资回报风险 房地产企业的收支计划与年度项目进展基本都依靠预期的投资回报来决策，如果受到政治、经济等因素的影响，有可能会出现一些房地产开发企业的产品空置，或者房地产的开发租赁或者买卖合同终止、客户逾期未交款等情况，然而此时房地产企业的资金已经投入，短时间内套现是不可能实现的。由于存在种种不能预期的影响，房地产企业的投资回报也就不能确定，就会存在资金链断裂的风险。
3 企业财务风险的原因
3.1 企业管理者的风险意识淡薄
财务风险存在于财务活动的始终，是企业管理层与财务人员必须引起重视的问题。然而，在企业现实经营中，企业管理层与财务人员对财务风险的客观性认识不足，防范风险的意识淡薄，从而在市场竞争中处于劣势。在具体业务当中，正是由于相关人员的意识淡薄，从而导致了应收账款风险产生。
3.2 企业的资本结构不合理
在企业全部资金来源中，权益资金与负债资金之间的比例，就是资本结构。不合理的资金结构有如下几方面危害：第一，增加企业的财务负担；第二，造成企业偿贷能力不足的现象；第三，使企业资金的流动性不足。资产的流动性是指，资产变为现金并保持其购买力的能力。它不仅是企业得以运行的关键所在，也是引起财务危机的直接原因。资金流动性不好往往体现在存货积压、资金缺乏。企业的资本结构不合理也往往体现在筹资决策失误造成的财务风险。
3.3 企业内部财务关系的复杂性
我国企业财务关系混乱，子公司与母公司以及企业的各个部门，在利益分配、资金管理使用等方面，存在着管理混乱、责权不明的现象，从而不能保证资金的完整性、安全性，使得资金的使用效率低。这种情况是导致企业财务风险的重要内因，所以要花大力气改变这种状况。
4 房地产企业财务风险的防范措施
4.1 提高管理层及财务人员的财务水平
随着政府部门不断调整监管披露要求、税收政策、财务核算细则等方面，并且全面施行新会计准则，企业有必要进行财务方面的调整。企业管理层是企业的舵手，决定着公司的发展走向。企业管理层的财务管理水平的提高，有助于他们做出对公司发展有益的决策，有利于公司财务机制建设，从而减少公司所面临的各种风险。有必要加强财务人员在合理避税、建造流程、工业工程等方面的培训，从而提高自身素质，进而提高自身财务管理水平。
4.2 实现财务管理预算化
在房地产开发企业的经营过程中，在预算方面有很多不确定因素，决定着企业投资项目的成败与经济效益良好与否。房地产开发企业的财务部门应该以资本预算与项目预算为基础，具体安排企业资金的收入与支出、取得与投放、经营成果与其分配等等。对于资金预算，企业财务部门应依据企业运营的整体情况，规划资金需求与使用计划，从而构建财务预算指标体系。对于项目预算，财务部门研究前期建设的可行性，整体预算经营收入、规划设计费用、工程开发直接成本与间接费用、借款计划等等，并做到认真贯彻执行财务预算，从而提高投资决策的准确性，减少投资决策失误。同时加强考核执行力度，适量企业经济行为，从而发挥预算监督的财务预警功用。
4.3 优化资本结构
房地产企业必须保持合理的资金结构，适度负债经营，在充分考虑企业偿债能力的前提下，设法筹足项目建设资金。在利用传统融资的前提下，通过融资渠道多元化、搭配好资本权益比率等方法，降低资产负债率，控制企业资本成本，改善资本结构减轻筹资压力，降低财务风险。一方面，加强预售房款、银行贷款这些传统融资渠道的管理；另一方面，可以通过股票融资、债券融资、合作开发等来扩充资金，使企业逐渐做大，并且逐渐具备吸引外部投资者的条件。不仅有利于房地产公司持续发展，还可以优化公司结构。
4.4 完善内部审计
房地产企业发展到一定阶段，内部审计工作就显得非常重要。内部审计工作强调过程控制和主动控制，做好事前控制和事中控制工作，重视风险管理，充分发挥内审的风险评估、防范作用，及时消除不良隐患，维护企业的合法权益，最大限度地发挥资产经营效益；同时，也要做好事后审计，由财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等领域发展，评价生产力各要素的利用程度，挖掘潜力，实现各种资源的优化组合，全面实现监督、控制、服务、评价职能。
4.5 收益分配风险的防范
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.001
[中图分类号]F239.45 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-000-02
随着我国房地产企业的迅速发展，中小房地产企业也在崛起。由于房地产企业对资金和技术的需求强烈、受国家政策影响较大、项目周期长，为了实现高额利润，管理者往往对房屋的开发和销售过分关注，而忽视了内部控制的建立和完善。但房地产企业内部控制制度的建设，对控制企业的经营风险、财务风险和提高企业的管理效率至关重要。
1 S房地产公司内部控制现状
作为一家由钢铁材料公司实行多元化发展而成立的房地产公司，在组织机构（如图1所示）的设置上，没有经过系统的规划，机构设置不科学，没有结合公司的实际情况，只凭借管理层的主观意识，在借鉴其他公司机构设置方案的基础上，设置本公司的相关机构。在组织机构岗位的职责划分上，由于上级管理者通过口头介绍或任务分配对工作职责和业务流程具有决定权，难免会出现职责交叉或工作疏漏。在公司的治理结构上，公司的三个自然人股东（总经理、副总经理、售楼处主管）中的一个股东――总经理，其掌握实际控制权，本应由公司股东会进行表决的重大事项均由总经理决定，股东会名存实亡。在公司的内部监督上，该公司没有设置专门的内部审计机构或由内部审计人员履行监督检查职能，无法做到事前防御、事中控制，尽管总经理不定期安排人员进行工作检查，但没有严格的流程规定，很容易出现疏漏。在人力资源政策上，该公司由董事长兼任总经理，副总经理兼任项目部经理，项目部副经理由总经理外甥担任，售楼处经理由总经理儿子担任，财务部主管由总经理亲戚担任，出纳由总经理外甥女担任，综合部经理由当地招聘的退休在家的公职人员担任，如表1所示。由此可见，该公司没有建立规范的人力资源管理制度，未设立聘用标准，人员招聘未经过严格的招聘程序，公司呈现出典型的家族式管理；公司在职工薪酬的考核标准和辞退福利方面亦没有明确的标准。
2 S房地产公司内部控制存在的问题
2.1 内部环境不完善
该公司的内部环境主要存在三个问题。第一，治理结构存在缺陷，大股东过于集权。公司的股东会形同虚设，也没有设立监事会，实际控制人，即总经理集表决权、执行权、监督权于一身，导致公司的经营管理和发展规划缺乏探讨和决策机制，工作执行程序由于监督检查不到位，容易出现纰漏，大大增加了公司的经营风险。第二，组织机构设置不科学，项目部权力过大。该公司借鉴其他公司的组织机构设置方式，在总经理办公室下设有综合部、项目部、售楼部、财务部四个平行机构。由于公司副总经理是专门高薪聘请的具备房地产开发经验的管理人员，而总经理对房地产的运作流程并不熟悉，因此副总经理拥有很大的决策权，其管理的项目部很少受到制s，过大的权力导致风险加大，容易滋生贪污事件。另外，岗位职责的上传下达，由于制度不规范导致工作交叉，降低了工作效率，导致资源浪费。第三，人力资源录用考核缺乏标准，“内部人”过多。公司经营管理的主体是人，人力资源的管理对公司的经营管理、工作质量和效率、顾客维护、声誉维持等都至关重要。一方面，员工的聘用未经过严格的招聘程序，总经理的亲属占据要职，呈现家族式管理，其他员工的招聘也只是通过小型人才市场或门户网站，人员素质不高，工作效率低下。另一方面，员工薪酬的发放没有明确的考核标准，总经理私下给亲属发放年终奖，造成员工忠诚度下降、积极性降低。
2.2 风险防范体系缺失
在风险识别、风险评估和风险应对上，S公司对房地产领域的风险认知不足，没有建立完善的风险防范体系，无法较为准确地进行风险识别和分析，S公司管理层习惯于凭借主观经验进行决策制定，在风险发生后不能及时实行补救措施，造成矛盾突出、损失放大，影响了公司的声誉和项目的运作进度。
2.3 控制活动不健全
内部控制活动一般包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、绩效考评控制等，该公司的控制活动主要存在以下三个问题。第一，不相容职务未分离，人员职责交叉过多。在职务设置方面，以公司财务部为例，公司的出纳人员在负责管理银行存款结算的同时，又负责银行账和公司账的核对工作。由于公司规模较小，各个部门之间员工经常兼任不同部门的职责，导致人员职责交叉过多。第二，付款审批与授权不明，项目部经理高度集权。S房地产公司除了对费用报销的审批程序、权限、管理层人员与员工在处理经济业务过程中的审批权限做出了相关规定外，没有建立其他的授权审批制度。由于项目部经理由副总经理兼任，总经理对房地产方面的专业能力不足，导致业务执行得不到有效监督。第三，新公司旧习惯，“白条抵库”现象严重。由于部分员工是从原材料公司抽调过去的，原材料公司的“白条抵库”现象在S房地产公司也开始出现，未对财务活动进行有效控制，增加了公司的运作风险。
2.4 信息与沟通环节薄弱
及时进行信息沟通有助于快速识别风险点并采取有效措施，对提高工作效率、完善公司决策、改善公司制度具有重要意义。S公司没有建立畅通的信息收集与沟通渠道，难以接触到内外部良好的经营管理意见和建议，也由于上下级沟通不畅导致责任划分不清。该公司也会因为沟通不及时影响项目进度，即使组织会议进行了沟通，但很多意见只是悬而未决，形式化严重。
2.5 内部监督缺位
该公司未建立规范的监督制度，缺乏监督机制，未设立专门的内部审计机构或审计人员，财务部主任履行审计职责，两个职责不相容岗位由同一人担任难以发挥监督职能，不能做到事前预防、事中控制，导致工作效率和效果降低，员工工作懒散、工作态度不端正。
3 S房地产公司存在问题的原因
3.1 管理层对内部控制重视不足，重经营、轻管理
由于绝大多数中小企业没有内部控制的概念，认为内部控制就是条条框框的规章制度，对实现经营目标没有任何帮助，所以其只是单纯追求利润最大化，将内部控制的建立停留在表面工作上。实际上，没有严格的内部控制制度，公司在经营管理上的诸多问题，不能被及时发现并加以纠正，长此以往，只会使经营陷入混乱，甚至导致破产。
3.2 公司经营规模较小，受管理成本约束
受公司经营规模的限制和管理成本的约束，公司在机构的设置和人员的安排上难以做到一应俱全，“麻雀虽小，五脏俱全”的安排对起步不久的小公司来说，成本太高，又不能发挥其应有的职能。因此，员工职责交叉的现象比较普遍，出现问题很难找到相关责任人，在职责设置上也无法做到相互牵制。
3.3 家族式管理模式，运行效率低
该公司的财务部主管、项目部副经理、售楼部经理都是总经理的亲属，是一家典型的家族企业，这种企业的通病是对外人疑心重，只相信自己人。这种管理模式导致资源配置达不到最优，检查监督成本较低，企业自身问题难以被发现，容易出现决策失误。
3.4 员工业务素质低，内控参与意识不强
该公司员工主要来源于总经理亲属、原公司调用和当地招聘，由于S公司的人员聘用未经过专业化途径、正规化程序和严格化考核，员工素质普遍不高，没有内控参与的意识。加之公司未组织专业培训，员工难以把握对自身工作的要求和对公司运营的职责。
4 S房地产公司内部控制问题的解决方案
4.1 完善内部控制环境
首先，其应加强管理层对内部控制的重视。管理层对内部控制的重视程度决定了整个公司对内部控制的态度。管理人员应转变内部控制与经营目标不相关的态度，认识到内部控制的重要性，带头建立并执行内部控制制度，营造高水平的内部控制环境。对于员工，应聘请内部控制专家或学者对其进行培训，加深其对内部控制的认识，了解内部控制的概念、内涵、作用和目标，从而积极参与内部控制的建设和完善。
其次，其应完善公司的治理结构。公司应充分发挥股东会在经营方针、投资计划、财务预算、利润分配等重大事项的表决作用，依法行使企业的经营决策权，同时改变股东会与经理层高度重合的状况。
最后，其应建立科学的人力资源管理体系。S公司应设置全面的人力资源考核和发展标准，并设立专门的人力资源机构或专门的人力资源负责人，一方面按照完整的程序负责人员招聘，另一方面定期组织员工有针对性地进行培训，提升员工的工作素质，增强其对企业的责任感和认同感。
4.2 建立风险评估体系
只有建立了风险评估体系，才能对潜在的风险进行识别、分析和应对。对风险进行评估，不仅仅是对公司内部管理的缺陷进行重点关注，还要对房地产领域可能存在的风险制定应对措施，降低公司的经营风险，避免过大的损失。
4.3 设计并实施良好的控制活动
为了对企业的管理活动实施良好的控制，S企业首先应对不相容岗位人员设置进行分离，使不相容岗位相互制约，防止可能出现的问题发生。其次，S企业应规范授权审批制度，明确授权原则和权限划分的标准，禁止越权审批。最后，对于财务部门，S企业应完善财务会计系统，对会计处理流程进行规范，同时对货币资金进行严格的控制，完善资金岗位牵制制度和资金审批制度，降低控制风险。
4.4 加强信息与沟通
首先，S企I应畅通内外部信息收集渠道，加强部门与部门之间、员工与员工之间的交流，使管理者及时了解公司有关内部控制、经营管理、决策制定等方面的信息，提高运行效率。其次，S企业应完善沟通机制，例如建立专门的电子邮箱供员工提供建议，设立专门的举报电话，使公司及时收到员工的意见和建议。
4.5 完善内部监督
为了提高规章制度的执行效果，S公司应不定期指定专门人员对各部门进行监督检查，以确定制度执行的有效性，还应设立专门的审计部门或指定专门的审计人员对财务部门进行监察，并将审计结果向总经理汇报。
5 结 语
本文在对S房地产公司内部控制现状、存在的问题及原因进行分析的基础上，结合S房地产公司的实际情况，提出了相应的解决方案，期望对中小房地产企业内部控制体系的建设和完善提供一些启发。
主要参考文献
[1]王璐.房地产开发企业内部控制研究[J].财会学习，2016（1）.
[2]秦文曙.房地产内部控制实施现状及对策[J].当代经济，2015（24）.
前言
在现阶段，我国的大部分房地产企业都有一个共性的问题，就是在销售环节都存在一定的财务风险，究其原因是由于我国市场经济的不断深化和改革，很多的经济体制和经济政策都发生了一定的变化，在新形势下，由于房地企业没有对新的经济形势进行深入的把控和了解，导致企业无法适应新形势下的经济发展需求，从而导致一些财务风险的产生。财务风险的存在，给房地产企业带来了非常不利的影响，导致与企业有关的经济活动存在不稳定的因素，从而影响企业的经济效益。
1房地产销售环节财务内控管理的必要性分析
我国现阶段房地产企业在财务管理和预算审计方面都普遍的存在不科学的现象，财务内部控制和管理制度上都缺乏一套科学的管理方法，与企业相关的各项制度也不够完善，往往导致房地产企业在财务预算上达不到企业的需求标准。在现阶段，我国的财务功能相对比较单一，很多企业对财务职能的认识上还停留在简单的财务核算上，所以失去了财务本身的职能和意义。所以加强房产企业财务内部控制，提高财务人员工作效率和职业素养，是非常必要的。（1）房地产行业的销售环节存在一定的特殊性，它不同于其他行业资金回笼的方式，在销售过程中，房地产商品具有期房和现房两种形态，本身具有高风险和高价值等特点。所以在销售环节，预售的销售方式是房产企业主要的销售方式，买家可以先交预付款，房产企业可以先不用交付房产，通过签订相关的合同，进行商品的销售。由于特殊的交易方式，致使在资金回收方面也存在一定的特殊性，有些买家可以全款购买，很大一部分买家需要通过银行贷款的方式进行分期付款，所以在房产企业资金回笼的过程中，经历了很多环节，这些环节的不可控因素也随之增多，其中任何一个环节出现差错，都可能导致房产企业资金回笼缓慢的现象发生。所以加强财务内控管理，对于房产企业具有重要的意义[1]。（2）加强企业财务内控管理，是实现房产企业现代化财务管理制度形成的必要手段，科学的财务内控管理，可以促进企业平稳和健康的发展，使企业的经济效益不断的提升，从而提高企业在众多房产行业中的竞争力，同时健全的财务内部控制管理制度，可以使企业内部各部门职能的考核和管理具有一定的科学性和规范性。对部门的责任和职责进行有效的调节，加强工作人员之间的工作联系，明确企业内部的经济责任，从而提高企业各个部门的工作效率。（3）加强财务内控管理，保证务会计资料具有一定的真实性，对于加强财务会计的资料管理具有一定的积极意义，同时提高了资料的审核力度，确保公司财务会计资料的真实性和可靠性，规范的财务控制管理制度，对于提高财务会计的业务水平和职业素养方面都有一定的作用[1]。
2房地产企业财务内控管理中存在的一些问题分析
（1）在房产销售环节，财务职能得不到应有的体现
我国目前房产销售部门的职能普遍都有被放大的现象，在财务收款和其他的销售环节，销售人员过多的干预导致财务人员的职能被弱化，仅仅是依据票据进行收款，对于收款的性质和其他因素没有进行相应的监督和复核，对于合同价格的审核往往都是事后审核，不具有代表性。由于销售人员的流动性相对很大，对于事后审核出现的一系列问题，已经无法找到相关的责任人，从而给企业带来的巨大的经济损失。
（2）房产企业对于收复款项的控制环节相对薄弱
房产行业在销售过程中，需要经历很多款项的收复，过程相对复杂，由于缺乏相应的控制和管理，无法确保每个应收款环节的及时性，这也是制约相关房产企业工作效率提升的一个重要因素，由于一些资金的回收不及时，直接导致房产企业在资金运行上存在一定的压力，使企业无法实现正常的运行。基于以上的情况分析，需要加强企业的财务内控管理，使内控管理具有一定的科学性和规范性，从而实现应收账款的及时回收。
3实现房产销售环节财务内控管理的方法简析
（1）完善企业财务会计的相关的制度
建立一个完善的企业财务会计制度，使企业更加适应现代化经济发展的形势，可以实现企业财务会计的有效管理，加强财务会计的培训，对新的政策和法规进行有效的把握和了解，使会计人员在房产销售环节明确自身的职责和功能，严格把控销售环节每个关键工作的控制点，树立精细化管理的理念[2]。所以构建一个完善的会计管理体系，对于房产销售环节财务管理，具有积极的意义。同时对于实现房产企业的规范化管理，也具有一定的促进作用。
（2）培养员工的团队意识，建立财务与销售部门的有效合作关系
财务部门与销售部门的合作在房产销售环节是非常普遍的，要想实现企业的稳定发展，实现经济利益的最大化，加强内部团队建设，促进部门间的合作和互助工作关系，是非常关键的。团队意识对于房产企业而言，具有重要的意义。企业需要从各个方面对企业的员工进行团队意识的建设，提高员工的职业素养，注重培养员工之间和部门之间的合作意识和互助意识，在具体工作工，以公司的利益为主，严格遵守相关的财务制度，形成和谐的工作氛围，更有利于房产企业财务内控管理制度的执行和推广。
（3）对财务和会计两部门进行有效的责任划分
建立明确的财务、会计职能划分的前提是，具有一个规范的组织机构执行方案，规范的组织方案，对于实现财务内部控制具有重要的作用。在建立方案的过程中，需要遵循一定的标准，必须保证企业的经济财产安全，确保企业的财务安全。加强财务与会计两部门的责任划分，对于房产企业加强财务内部控制具有决定性作用，在具体的划分中，使会计部门和财务部门的职能与责任更加的明确，使日常工作的分工更加具体，同时形成了两者之间互相合作和互相监督的工作模式。实现财务和会计职能的划分，对于房产企业的长远发展和规范经营，具有重要的现实意义。
（4）培养财务专业型人才
专业型人才的招募和培养，对于房产企业销售环节实现规范的财务内控管理具有重要的意义。我国经济的发展离不开对人才的依赖，房地产企业也不例外，所以培养相关的财务专业型人才，可以有效的提升企业的管理和经营水平，专业型人才对于企业的相关工作的规范性具有一定的促进作用，可以加强企业对财务风险的识别能力，提出合理化建议，采取相应的预防措施[2]。在企业财务内控管理上，使相关法规和制度有效的执行下去，实现最终对财务的有效控制。
（5）房地产销售环节合理的运用销售软件
房地产销售软件的应用具体意义在于可以有效的控制房地产项目的目标成本，提高房产销售工作的效率，合理的运用计算机技术，实现对客户相关信息的统一存贮和管理，建立房产网络营销模式对于扩大房产企业的竞争力具有重要的作用，真正的实现了房产营销与消费者的有效互动，使房产企业在销售环节中对消费者的购买欲望和需求进行全面的了解，消费者可以根据自身的需求，对购买的房产相关信息进行更多的咨询，销售软件的运用，使销售和购买者建立了有效的交流平台，对实现房产交易起到了关键的作用。另一方面，销售网络系统的建立，对于实现财务内控的管理具有一定的积极作用，通过网络销售平台的建立，可以节约大量的销售成本，比如降低采购费用、人员资讯费用、广告费用等等，使财务更加快捷和方便的对营销成本进行管理和控制，大大的提高了企业的营销效率。
4结束语
销售环节对于房产企业来说，具有重要的意义，它是保证企业实现更大利润空间的基本前提和保障，保证销售环节相关的工作顺利进行，对于房产企业的长远发展具有重要的意义，通过以上关于财务内控管理相关问题分析，我们总结了一些有效的应对措施，不断的完善企业相关的规章制度，建立规范的财务和会计管理体系，培养员工的综合素质，提高他们的职业素养，最大限度的发挥财务内控的作用，确保房产企业的销售环节更加科学化和规范化，使房产企业得到更大的进步和发展。
参考文献
（一）、主持公司的生产经营管理工作；
（二）、组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（三）、拟订公司内部管理机构设置方案；
（四）、拟订公司基本管理制度；
（五）、制定公司具体规章；
（六）、提请聘任或者解聘副经理、财务负责人；
（七）、聘任或者解聘除应由执行董事决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；
（八）、执行董事会授予的其他职权。
二、主要例行工作：
（一）、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会和集团公司下达的还本付息和利润指标。
（二）、组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
（三）、实施经董事会批准的新开发项目。
（四）、根据公司会议管理制度，每周五组织总经理办公会议；每周六下午16:00-18:00参加例会学习，每月30日由总经理主持生产调度会；由总经理负责召开。
（五）、组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事长委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
（六）、决定组织体制和人事编制，决定总经理助理人选，各职能部门和下属各关联企业经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定派驻境外机构人员。监理健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。
（七）、根据生产和经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬。
（八）、决定对成绩显着的员工予以奖励、加薪和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。
（九）、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告。
（十）、健全公司财务管理制度，严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
（十一）、抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产管理。
