时间：2023-10-16 10:21:40
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1.建材市场的特征分析
1.1 市场消费需求非弹性需要
建材产品需要技术做基础，市场需求量具有一定的比例要求。例如水泥的价格下降，建筑业并不会因此而大量增加水泥的使用量和库存量。只有在多用水泥可提高产品质量、同时不增加诸如人工费、机械使用与维修费等生产成本、或可以大幅度降低建筑产品价格、或建筑产品市场需求大量增加、或可以长时间存放而不损害使用价值等，建筑企业才会因水泥降价而大幅度增加购买量。
1.2 建材市场波动性与区域性
建筑行业受气候条件的限制有明显的季节性，会比消费者对消费品市场的需求更易于变化。这也导致我国大部分地区建材价格在春季高启、入冬下跌的周期性波动，且幅度也更大。其波动的幅度取决于生产企业、经销商、用户三个利益团体之间的博弈。建材生产与自然资源、地理条件的关系十分紧密，不同地区建材企业的分布也是极不均衡的，建材的供求显示出明显的地区性。
1.3 消费具有集中性和延伸性
建材产品的使用者往往受生产力布局或某些重大工程项目的影响，根据国家工程建设规划，消费活动往往在某一时间或某一地点比较集中，建材产品应具有同步性，具有集中消费特点。建材产品的市场需求归根结底是从最终消费者对消费品的要求延伸而来的。例如，水泥需求的流通环节就是：水泥建筑企业需求房地产公司需求商品房需求消费者住宅需求，显然，对水泥产品的需求，实质上是从消费品（住宅）的需求延伸而来的。
2.建材市场营销的现状分析
2.1 经销渠道不稳定，风险较大
建材是基建最重要的材料之一，属于建材市场标志性产品。随着经济增速的下滑，特别是房地产业的滑坡，使水泥市场感受到寒意，市场越做越透明，竞争越来越激烈，建筑工程材料大多招标，价格压得很低，相应利益空间也越来越小。在某些市场，企业报给经销商的价就已经高出了中标价，即使经销商不再加价，要中标也不太可能。大部分经销商与企业无任何合同关系或其他关系，是自由的、独立的个体，有权决定去哪家公司做项目经销。
2.2 建材市场营销意识、营销水平较低
工程建材生产企业缺乏现代营销理念，营销策略运用的不合理，工程建材企业产品组合的宽度太窄，深度浅，产品规格少，结构单一，企业资源利用率低。营销渠道还依靠高层社会关系推销产品和承揽工程。或者大多数工程建材企业的所有营销工作都落在业务员身上，业务员不仅要进行项目信息搜集、公关、投标、洽谈合同，还要负责资金的回笼，市场营销的专业化分工在工程建材行业很少得到体现，更谈不上团体作战、充分发挥现代营销的组织设计功能。工程建材企业对自己的产品随意夸张扩大，刻意隐瞒其缺点，久而久之，导致企业形象不佳，客户忠诚度持续走低，导致市场很难得到稳定。
2.3 市场营销风险大，应收账款的回收难
当前大多数工程建材企业的客户资源都掌握在业务员和销售经理手中，缺乏客户关系管理基础系统。一旦辞职，将失去很多客户，给企业销售业绩造成较大影响。另外建筑工程材料销售通常货款需要垫资，建筑工程材料大多产品已经高度同质化、因为招标，价格压得很低，而且整个销售环节销售费用较高，因此企业本来的利润回报就已经微乎其微了，如果企业在最后的环节，账款无法回收对企业影响极大。资金回笼周期长应收账款呆账过多、坏账准备率高是工程建材企业一个显著的特点。
3.建材营销策略对策
3.1 加强市场调研
市场调研的目的是准确了解市场需求，认识购买行为，市场调研为产品的研制、开发与产品组合指导方向，为企业生产做好相应产品匹配。工程建材市场的地域性特点决定了工程建材市场调研的必要性。一方面，地域的差异导致需求的差异和购买行为的差异，只要通过市场调研，才能分辨出这种差异来，从而为企业采取正确的营销策略提供依据；另一方面，不同地域的建筑市场规范化程序不一样，越是规范化的市场，竞争越激烈，越需要成熟的市场营销策略，当然越需要市场调研。对多数建材企业来说，保持适当的宽度，拓展产品的深度，即走专业化生产的道路往往能较快地形成产品的核心竞争能力。
3.2 建立健全销售渠道
销售渠道企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径，是企业最重要的资产。销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。根据工程建材市场具有消费集中性、需求的季节性和地域性特点，工程建材的分销宜选用直销与商相结合的渠道策略。生产厂家在本地和周边地区可通过建立销售分公司或办事处进行直销，能及时了解市场的变化，信息反馈快，容易根据市场形势的变化而及时采取对策；外地宜采取制，通过选择有实力操作的公司作为商，利用商的营销资源，往往能迅速赢得市场。
3.3 建立品牌经营营销
品牌经营就是把其作为无形资产进行经营管理的行为，真正把企业的品牌定位战略做好，以便把它作为企业发展战略的有效支撑，利用品牌效应进行市场促销。从经营企业品牌资产的高度，搞好品牌定位。
家居市场营销方案参考
信息分发
通过像一样的网站进行免费的和低成本的新闻与信息分发，可以有助于你的业务在线推广。
街头宣传
与客户面对面，尤其是在B2B行业，可能会巩固也可能会毁掉与客户的关系。当曼娜德打算扩大其业务时，她和雇员邀请客户在万圣节这一天来参观，一起去分发巧克力与祝福，同时进行一个有趣的、与节日相关的贺卡征集，随后发邮件告知不能亲身来的客户。这项活动使当月的收入跃升了22,000美元。
利用你的门面优势
如果你的公司处于繁华地段，在你的建筑上放一些招牌或旗帜进行营销（当然先要遵守相关管理条例）。莫平使用一些小招牌浮于空中，这种东西售价不过20美元~30美元，这些招牌使促销更加引人注目并指向其餐馆。
建立博客
海格认为，可以在专门的博客服务网站上建立一个免费的博客空间，写一些与你的业务相关的有趣的文章。为提高流量，可以在其它相关的博客上发表评论并链接回你自己的博客。
培养忠诚的客户
WriteBrainMedia公司的创始人、公共关系专家丹尼斯。多尔曼认为，培养忠诚计划可以带来众多的回头客，当他们成为忠诚客户后，可向他们提供只有会员才享有的购物预告、打折信息、重要的行业内部消息，或者是只对公司最好的客户才会提供的产品与服务。再次购买的话要给他们打折、礼物或者其它的奖励措施。把你的产品或服务与客户之间建立感情联系，你就会成为他们心中的名牌。
建立客户咨询委员会
库柏建议邀请客户参加一个咨询委员会，这使你可就从设计到最新广告方案的每一件事情都能够获得反馈。他们可能帮助你产生新的创意和发掘出新的客户，对此的酬报是一件小礼物或一个特别折扣。
与人协作
大多数业务都可以与针对同一客户群但并无竞争关系的公司建立协作关系。餐馆经营者莫平与一家当地的个人训练机构合作，这家机构把绿色食物追随者培训为健康意识的追随者。他们在培训课程开始前下一份订单，这家训练机构把订单交给Green Tango,在学员课程结束后就将有沙拉送到他们面前。
挖掘数据
为了使GreenTango餐馆更有效率，37岁的比利和36岁的艾丽萨。莫平开始提供在线订购和短信订购。在使客户愉悦的同时，这些给客户带来便利的特点也产生了一个附加好处：些在线和短信订购的信息使公司很方便的建立起了一个数据库，用以跟踪在系统上注册和消费的近4,000个客户的购物习惯。这家由3个人经营的餐馆年销售额约150万美元。
运用好你拥有的资源
科伯勒认为你应该把平时的各种通讯、联络方式作为营销机会。在信件、发票邮寄与其它通信形式上明显地标出你的产品或促销信息。在你的信封或明信片上放上你的LOGO,在你的电子邮件签名中放上LOGO、联系信息和你的网站上提供打折与信息网页的链接。
利用团体的力量
多尔曼认为，你可以在一些社交网站如Facebook,LinkedIn和MySpace上贴出你公司的简介，进而可以建立一个属于自己的群。你可以免费地与同好在线交流一些信息。另外，每当有新用户加入群，群的名字将会在个人简介页面实时显示出来。"通过群来公告是宣传自己的好方法".
成为行业专家
莫平及其伙伴为GreenTango设计了沙拉专用菜单，他说："俗话说："要做就要做好‘，我们想成为某一特殊领域中的最佳者。"你也能做到。科伯勒说企业主可以尝试在某一特定领域从某一学院或大学的非学历项目中获得一项证书，或者从同业公会获得证书来提高其专家信誉。
充分利用网络
多尔曼劝告其客户把其公司的信息放到、和等网站上，"更重要的是，让你的产品或服务的粉丝们不断地向你刺探相关的情报。"
年末要有计划
在这一年的最后一个月，查看一下你的目标媒体在2009年度的编辑日程表。多尔曼说："你可以很容易地在每一本杂志的网站上找到这些内容，浏览一下每个计划的主题，然后做一个表格，尽可能使你的公司可以出现在相关报道中。"
竞赛，然后重复去说
当GreenTango进入一家本地报纸举办的"最佳沙拉"决赛时，莫平及其伙伴立刻消息：他们向其客户发出了一批电子邮件。多尔曼认为参加由媒体、行业协会和其它组织赞助的比赛是一个不错的创意。
利用读者来信
多尔曼认为，如果有关你公司的报道中止了，你可以经常以"读者来信"的形式发表评论。你的评论会被故事的原创者看到，同时也将会引起编辑的注意，你可能会成为他们未来的报道对象。
贴出视频广告
海格认为用数码摄像机就可以制作公司相关信息的视频，这些视频可以免费上传到YouTube、GoogleVideo和其它一些视频网站。Cynergy系统软件开发公司制作了一段有关给雇员为公司新的创意提供资金与支持的简单的室内视频来营销其系统方案。贴出这段视频后，公司的一个员工用电子邮件把这段视频发给了朋友。10分钟内，这段视频被下载了数百次，至今已有20多万次。
口头宣传
科伯勒（Kobler）建议在你客户出现的地方做一些口头宣传：如当地的行业协会的会议上、全国招商会上或者是在当地的学院或大学做客座讲师。你也可在公司里举办一个宣讲活动，科伯勒说："请你的客户和潜在客户来，然后让你的分销商来支持你，让他们支付这次活动的费用或者提供一些最新的产品放在橱窗里供活动中展示。"
电子邮件营销
营销顾问、《营销中的技巧与陷阱》一书的作者之一斯科特。库柏建议，一旦在你的内部数据库中收集了足够的有关客户的购买模式、季节性需求与产品喜好等数据，就要用于营销。运用这些信息，通过有针对性的电子邮件、直邮和店内促销，你将获得极大的成功，因为有数据分析的支持。
让员工成为销售工具
GreenTango公司的员工在T-恤衫、帽子、围裙甚至钮扣上都有其品牌的不同信息。比利。莫平说："当我们推出一项新产品，你在员工的制服上就可以看到。"为了扩大销售额，员工们要接受培训去推销在菜单上的一些产品。
进行调查
居然之家是1999年3月成立。经过十多年的发展，从一家经营家具和建材产品的市场，已经成为拥有遍布全国69家连锁店，营业面积300万平米，年营业额近300亿元的行业龙头企业。连续多年获得“北京十大商业品牌”称号；被国家工商总局评为“中国驰名商标”。可以说，营销策略的不断创新始终伴随着居然之家发展的各个阶段，成为企业迅速发展的核心内容。
一、“商场化管理”实现了居然之家的经营定位
众所周知，家居建材行业是与房地产关联最为密切的产业。随着房地产业的兴起和快速发展，为家居建材行业带来了前所未有的发展机会，行业内部的竞争也日趋激烈。居然之家从企业创建初始就非常注重营销策略。最先在业内提出“家居建材市场实行商场化规范管理”的营销策略。将家装公司、摊位制市场、专卖店和五金建材超市有机融合，形成了“一站式服务”的家具建材卖场，并实现了“统一管理，统一收银，统一退换货”的商业管理模式。市场向商场化转移的过程，也提升了企业的整体管理水平，改善了购物环境，吸引国内外高端品牌纷至而来。实现了居然之家定位在中高端市场的经营目标。
二、“先行赔付”深入人心，为企业赢得信誉
诚信是企业的立足之本。在中国的家居建材行业，提起“先行赔付”，必然就联想到居然之家，“先行赔付”已经成为居然之家的金字招牌。2000年开始，居然之家率先在家居行业对消费者承诺了“先行赔付”。十多年来，居然之家在市场营销策略中，不断创新完善这一服务理念。2001年在北京市消协的支持下，居然之家设立了200万元“先行赔付”保证金，只要消费者在居然之家购物受到损害，北京市消协无需事先征得居然之家同意，就可以直接赔钱给消费者。一旦保证金余额低于150万元，居然之家必须在一周内补足到200万元。在出现的北京“福乐暖气漏水事件”、“东方一品装饰公司事件”和山东泰安“红木老板卷款逃匿”等突发事件后，居然之家都很好的履行了“先行赔付”的承诺。既维护了消费者的权益，也为企业赢得了诚信的好口碑。随后推出的“绿色环保”、“一个月内无理由退换货”、“同一品牌同一价”、送货“零延迟”服务等，进一步完善了营销策略创新的内容，更好地满足消费者需求，确立了居然之家在行业内的领先地位。
三、明星代言，提升企业的知名度
居然之家在北京成功开设多家分店后，迅速向外阜扩张。以直营和特许加盟的形式，在全国各地开连锁家居建材市场。为了提升居然之家在市场上的竞争力，企业加大了对品牌营销策略的创新和力度。从2005年开始，聘请知名影视明星陈宝国作为居然之家的形象代言人。在电视、电台、报刊杂志、网络和各种公共媒体进行品牌宣传。“装房子，买家具，我只来居然之家”的广告语家喻户晓，陈宝国和居然之家的形象广告宣传随处可见，吸引着无数的消费者到居然之家选购家居建材产品。聘请明星做形象代言人和强有力的广告宣传手段，是居然之家营销策略创新的一大亮点，迅速提升了企业的知名度，品牌效应显著。
家居主题商场的推出即是基于上述思路，在零售商业大环境不太景气的情况下，犹如商界一支奇葩，其特色的商品定位切合了市场需求，吸引了众多消费者，销售额节节上升。
作为国内商界新宠，家居主题商场显然不可能诞生于80年代，这也并非是投资者考虑不到。事实上，瑞典的IKEA商场专业经营家居用品已有50年历史，在全球28个国家开有超过125家分店，而反观中国国内，家居主题商场缺乏其生存的市场土壤。直至90年代下半期，作为一种新型的市场需求，也迎合了商业竞争的需要，家居主题商场作为一种商业发展趋势，在全国各大城市，润物细无声般，不过才几年的时间，便涌现了一批优秀的家居商场。 家居商场以体贴打动人心
瑞典的 IKEA(宜家家私)店目前在香港开有4间分店，在上海开有 l间分店。经营的商品包括：客厅家私、饭厅家私及餐具、睡房家私及用品、厨柜及厨房用品、浴室及浴室用品、灯饰、储物家私、家饰用品、书房、工作间等，几乎涉及到了日常起居的方方面面。由于向制造商大量订货，宜家家私即能以最低的价格购到最优质的产品，并将议价所得的折扣直接惠及顾客。由于大部分货品以平盒包装，节省了运输及库存的成本，零售价也相对实惠许多。在宜家家私店，顾客所购的家私都会附有一张装嵌图。只要按照包装图示，就可按部就班地把家私装嵌妥当．可帮助节省不少装嵌费用。
除价格便宜，为消费者考虑外，一般家居商场在装修布局上都要尽力体现出家的概念，在北京的海蓝云天购物中心、天津家世界购物广场等地，都会有多款整套的客厅、厨房、卧房、餐厅、卫生间的展示，让顾客不由得涌起将之搬回家的愿望。深圳顺电家居广场在不起眼的卫生间做文章，在便池旁提供小搁板，方便携带手机与手袋的顾客、而便池上方，有许多漂亮的家居墙面，卫生间同时提供烘干机、自动售纸巾机等服务。 有时自动售纸巾机停止工作，不要紧，依据上面所提供的电话即可找到商场管理员，而卫生间门背后的保洁员值班表，可以清楚了解--天内清洁的数量与质量。
家居装修布置是-一门学问，在北京戎泉建材超市、天津家世界购物中心、深圳顺电家居广场，甚至都会有家居装修、家政方面的免费培训。部分家居商场甚至提供工具租赁与维修服务，并附设大型加工车间，帮助顾客按其所需现场设计加工家居用品。向商场免费索取采购快讯可帮助顾客迅速了解商场的最新特价信息、最新商品信息等。而深圳顺电家居广场更是利用其外广场邀请一些房地产公司现场售楼，把房产信息直接般到了家居用品的现场。
一些大型的家居商场为降低经营成本。在店址上会选择城市边缘，但却提供免费的中巴接送服务。北京戎泉建材超市、天津家世界购物广场都拥有大小10多台中巴车，每天往来穿梭于城郊之间，既为商场作了形象广告，也方便了来购物的顾客。 情感与文化促销见长
家居主题商场围绕家做文章，突出祥和、温馨、幸福的家庭气氛、并经常举行一些别具特色的促销活动，与传统的促销活动迥异，因而倍受消费者喜爱，家居主题商场是真正集休闲、娱乐、购物及学习于一体的商场。
香港直家家私在一年中会安排若干款待消费者的活动，如名为"宴客新意思"的活动会在连续几周的时间内教顾客烹饪的新式手艺，让顾客家的餐桌赏心悦目；名为"新子月"的活动是多款儿童房间的展示，表明宜家家私对儿童的钟爱；而名为"有条有理大行动"是教顾客如何令家居布置并井有条，且不必花费多多。
深圳顺电家居广场以电器经营见长，拥有全市最大的"家电医院"，提供顾客完善的维修、安装等售后服务。围绕电器做文章，顺电家居广场特别开设了一个"古老家电陈列室"，收集了国内60年以前的家用电器进行长期展览。并在双休日推出免费电影欣赏及儿童电影专场等。而厨房教室则是邀请名厨教消费者如何利用厨房电器做出各种菜艺。
人数：1人 地点：武汉
岗位要求：30―40岁，10年以上营销工作经验，3年以上同岗位工作经验；操作过全国30亿以上大的建材市场，有较强的市场管理能力，带领的销售团队至少200人以上；参与公司战略决策，有优秀的营销策划、市场开拓及全局掌控能力；制订营销工作方针、政策，提供公司内部营销管理改进方案，有很强的抗压能力，敢于接受新挑战。
招聘企业：北京安邦咨询公司
招聘岗位：市场总监
人数：1人 地点：北京
岗位要求：32岁以上，本科以上学历；具备丰富的销售经验，承担整体业务管理的职能，主管销售策略与综合业务拓展，负责建立公司销售策略与政策，开展经营活动；协助CEO制订公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核；很好的语言表达和沟通能力，善于识别方向，发现问题；有5年以上销售团队管理经验者优先。
招聘企业：北京纤丝鸟服饰有限公司
招聘岗位：营销总监
人数：1人 地点：北京
岗位要求：本科以上学历，5年服装行业营销管理经验；负责全国销售渠道及销售网络的规划与建设，解决渠道开发及网络布局过程中出现的问题；合理分解任务，带领团队达成各项绩效目标；具有良好的营销策划及执行力、优秀的公关能力，精通商务谈判；勤奋敬业，高度的责任感，能适应经常出差。
招聘企业：汉王科技股份有限公司
招聘岗位：大区经理
人数：2人 地点：北京、上海
岗位要求：本科以上学历，具有知名品牌IT／电子产品3年以上渠道开拓与维护经验；负责管辖地区电纸书渠道销售，及商的开拓和维护工作；负责管辖地区渠道推广活动和行业推广活动计划制订与实施；熟悉负责区域内渠道状况，有丰富的客户资源；有强烈的进取心和责任心，能长期出差，适应压力。
招聘企业：福建福马食品集团有限公司
招聘岗位：销售副总监
人数：1人 地点：泉州
岗位要求：大专以上学历，6年以上快消行业工作经验，熟悉食品行业各渠道的销售状况；能出色完成销售策略制定，达成销售目标，有效管控市场费用，管理经销商，以及内部团队管理工作；抗压能力强，可塑性强，心态积极，有较强的管理能力和执行能力；适应福马的文化，认同福马的价值观，乐观豁达，富有开拓精神和强烈的进取心。
招聘企业：公牛集团有限公司
招聘岗位：大区经理
人数：3人 地点：全国
岗位要求：担任开关、插座、涂料、板材行业销售大区两年以上，上海、北京、广州、深圳等大区域建材行业办事处经理4年以上管理经验；有电工行业多区域运作经验，在行业内有丰富的人脉及资源；能独立完成市场营销计划，管理过30人以上大区销售团队，能够快速组建并管理销售团队；冷静分析能力，适合长期出差。
招聘企业：大唐移动通信设备有限公司
招聘岗位：海外销售总监
人数：若干 地点：海外
岗位要求：3年以上售前／销售工作经验；负责完成本地区市场的各项业绩指标及新市场开拓，以及本地区政府／运营商项目的当地市场运作、招投标、商务谈判、合同签订、回款以及发货验收等工作；英语或法语／俄语／西班牙语听说流利，具备良好的沟通技巧和内外部协调能力；适应长期出差，拥有渠道和客户关系者优先。
招聘企业：江苏紫罗兰家用纺织品有限公司
[中图分类号] F713.56
[文献标识码] A
The Influence of Commodity Recognition on the Decision-Making of Home Decoration Material Purchase
SU Lei
Abstract: Home Decoration Material purchase requires complex decision-making process, which includes five stages: requirement identification, information collection, optional items assessment, purchase decision and post-purchase behavior. In fact, customers' commodity recognition consists of three parts: recognition of the product's image, familiarity with the product's function and their knowledge to the maintenance demand. By literature analysis and practical investigation, we find that to some extent, the alteration of customers' commodity recognition and the change of home decoration material profitability are in the same direction. In other words, customers' commodity recognition decides the maturity degree of marketing activities and business models of building material industry and finally, determines a customer's value.
Key words: commodity recognition, home decoration material, purchase decision
一、引言
家装建材顾客是指已购房、所购房产用于居住、并计划开展房屋装修的业主，他们会到各大建材市场了解建材商品的知识，或到装修公司咨询室内设计、装修材料等方面的信息，以达到顺利完成家庭装修的目的。对于建材商品而言，未经历家庭装修的消费者需要经过一段时间的学习，才能掌握商品购买的专业知识，这是一个提高对建材商品认知度的过程。作为商品购买者，建材商品的顾客也需要对商品或品牌建立信任，掌握其专业知识，才能够放心地做出购买决策。在自主装修趋势日益显著的今天，对于顾客购买决策的研究具有一定的现实意义。
二、文献回顾
在商品认知度的研究方面，潘煜等学者从顾客对商品原产地认知的角度分析了品牌名称对低介入度的商品销售的影响，得出我国城市消费者不清楚低介入度产品的品牌原产地信息的结论，并在实践上证明了品牌命名更加重要的是品牌形象，企业应该基于顾客利益与价值诉求，切实建立正面的品牌形象。颜莉等人从定价策略的角度分析了时尚产品的顾客认知价值，指出一般定价模型和拓展定价模型对于时尚产品市场而言，不仅可以增加厂商利润，也可以改进市场的帕累托效率，使其接近最优。而魏中龙等学者也在宏观定价层面上考虑了顾客的认知价值所扮演的作用，指出一个拥有多元化产品的企业，其定价方法不仅仅限于为产品分别定价，企业获利的机会还在于针对组合产品定价。
而在对建材营销的研究方面，武发德等人从体验式营销的角度分析了建材产品的营销模式，指出体验式营销，是强有力的营销方式。而林秋桂则从建设自有品牌的角度分析了绿色营销在强化建材销售中的作用，得出了建材企业最好的出路应该是实施绿色营销模式以强化自己特有的销售品牌的结论。
对于两个方面的研究，以上学者都站在自身的角度做出了详细的分析，但遗憾的是，对于家装建材行业的商品认知度问题，尚无学者提及，也缺少结合认知度对购买决策的分析，因此，本文的研究目的就在于找到认知度和决策之间的作用关系。
三、商品认知度对家装建材购买决策的影响
(一)建材商品认知度的构成要素
商品认知度是衡量顾客在产品的规格、型号、价格、工艺、生产流程、品牌、售后服务质量、人员形象、购买注意事项等方面对某一个或一类商品信息的掌握程度，同时也是衡量购买商品的顾客自身具备的产品方面知识水平的指标。对于家装建材商品而言，建材商品属于复杂购买行为商品，它的概念最早是由菲利普·科特勒在他的著作《市场营销原理(亚洲版)》中提出的，他指出——当消费者被高度介入到购买中并感知到品牌间存在重大差别时，他们就是在进行复杂购买行为。购买者会经历一个学习的过程：先产生对产品的信念，接着形成态度，然后做出慎重的购买选择。
目前，学术领域中没有针对建材商品认知度构成要素的分析与阐述，笔者根据两年内对苏州市家装建材市场的了解，从不同角度分析了家装建材商品的认知度构成要素。笔者认为，商品认知度主要包含产品形象、产品性能和产品维护三个方面的因素。这三个方面能够从不同的角度和层次影响顾客对建材商品的认知，从而进一步影响其购买决策。根据调查，笔者建立了建材商品认知度的影响因素模型，如下图所示。
顾客对建材商品的认知度，实际包含三个方面的影响：产品形象的认知程度、产品性能的熟悉程度和产品维护的掌控程度，并且通过实际调研，提出三个影响因素同建材商品的认知度成正相关的假设。同时，建材商品的认知度又能在一定程度上决定建材行业营销活动的成熟度，以及建材商业模式的成熟度，最终决定建材顾客的价值大小。由于家装建材的购买存在单次购买量大、重复率低、决策周期长的特点，因此，家装建材顾客的价值主要体现在口碑推广方面，而对老顾客关系的管理以及老顾客价值的开发而言，意义并不大。
(二)家装建材顾客购买决策过程分析
菲利普·科特勒在《市场营销原理》中指出，复杂购买者决策过程包含需求识别、信息搜集、可供选择方案评估、购买决策和购后行为五个阶段。笔者结合家装建材购买者的特点，对家装建材顾客的决策过程进行了分析。
1.需求识别阶段。大部分家庭装修消费者在将其房首付款交纳之后，就产生了装修动机，并会开始关注家装建材的相关行情，由此产生对家装建材产品的需要，这是其决策过程的开始，作为消费者购买决策过程的起点。
2.信息搜集阶段。为了使解决家装建材购买问题的方案具有充分性与可靠性，装修消费者会收集决策所需要的各种商家和品牌以及产品的信息，包括能够满足需求的商品种类、价格、质量、品牌、购物场所等等。
3.评估方案阶段。对于家居建材而言，产品质量、结实耐用程度、外观造型、售后服务和保障是消费者的关注点。因此，消费者在评估方案阶段，通过这些基本知识，也可以提高对建材商品的认知度。
4.购买决策阶段。各类广告、亲友意见、装修人员意见是建材消费者三大主要信息来源，亲友意见是建材消费者最信赖的信息来源、装修人员的意见居其次。建材商品的决策，主要来自于消费者对装修风格和装修效果的判定。
5.购后行为阶段。家装建材行业中，顾客的购后行为是至关重要的一个环节。顾客对于装修后的经验积累问题十分重视，一般来讲，顾客通过装修完第一套房可以积累家庭装修的大部分经验，但这些经验通常要以第一套房的装修失败或遗憾为代价，因为在第一套房的装修过程中，尤其是选择自主装修(也就是传统意义上的清包)的消费者，都是在摸索中进行装修的，很多商品的选择和施工流程都是在进行完之后才熟悉，而这些工序在进行完之后已无法修改，最终留下遗憾。如果能够帮助消费者购买的信誉高质量好的建材商品，并且帮助他们寻找到可靠的装修队，那购后行为必然朝着顺利的方向发展。
(三)商品认知度对购买决策的影响
1.产品形象认知程度。张月莉等人认为，态度驱动的品牌忠诚本质上是一种心理现象，其驱动因素可以被归结为四个变量：品牌感知价值、品牌满意、品牌信任以及品牌承诺。蒋廉雄等学者又认为，服务品牌形象的非功能性因子直接影响了感知质量、感知价值、顾客满意和顾客忠诚，而功能性因子只对感知质量有直接影响。他们分别从有形产品和无形产品的角度分析了产品形象对感知带来的效果。
2.产品性能熟悉程度。对于产品质量、性能、规格、使用年限以及环保方面的认知，是前期调查的一个重要收获，笔者发现，家装建材商品之所以属于复杂决策商品，最主要的原因就是因为顾客对于产品专业性的认知不够，对于不同品牌、不同价格、不同外观的建材商品不具备足够的分辨知识。因此，家装建材产品的认知，主要是产品性能的认知，很明显，一个消费者对于家装建材商品的性能熟悉程度越大，对于商品的认知度就越高。
3.产品维护掌握程度。滕伟广等人指出，消费者消费时是理性和感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。因此，消费者需要在选购商品时，通过体验来完成对产品维护知识的获取。另外，笔者发现，建材产品的售后服务是一个至关重要的环节，因为该类产品在购买后必然存在一个安装的环节，在使用中还有定期维护的任务，因此，对于这方面的认知，也对商品认知度产生正影响。
笔者通过对文献的分析，结合前期调查工作的结果，建立了家装建材购买决策外显测度指标体系，如下表所示。
四、结语
本研究旨在消除传统方式下家装建材供应商对于顾客购买行为认识的误区，通过商品认知度的构成指标，结合购买者决策过程来进行影响因素的挖掘，从而找到能够在家装建材顾客中起决定作用的那些关键因素，以便在营销中有针对性地制定和执行策略。
[参 考 文 献]
[1]潘煜，朱凌，刘丹.低介入度产品迷惑式品牌名称的原产地认知研究[J].管理学报，2012(1)：98-107
[2]颜莉，高长春.基于顾客认知价值的时尚产品定价模型[J].消费经济，2011(10)：69-73
[3]魏中龙，郭辰.基于顾客认知价值分析的产品定价策略研究[J].管理世界，2007(4)：162-163
[4]武发德，滕伟广，薛彦民.建材产品销售新模式——体验式营销[J].中国建材，2009(4)：96-98
[5]林秋桂.实施绿色营销强化建材销售的自有品牌[J].中国市场，2010(36)：128-129
我们关注到，近些年来一些开发商开始加大智能化特别是家庭智能化方面的投入，新装修的业主也开始选择体验这个时尚且极具诱惑力的全新智能家居生活。据统计，中国富有阶层正在形成，该部分家庭户均年收入在5、6万元以上，人口约4460万人，1400多万户，占城市人口的10％，总人口的3.5％，占全社会消费购买力总和(6万亿元)的17％左右，因此主要针对这部分人的智能家居系统其市场总量为1400万套。我们相信，随着经济环境的进一步改善，特别是房地产的蓬勃发展，股市攀升带来的丰厚利润，已经为智能家居产品的市场营销创造了一个前所未有的发展良机，创业者多年的积累必将在未来两年内产生巨大的回报，智能家居行业的第一轮红日也即将升起。
智能家居与其它热门行业一样，只有销售量上升，才能吸引更多的资金投入，才会有更多的从业人员投身到这个新兴行业。而目前多数智能家居的生产商都属于创业型企业，资金实力薄弱，市场推广投入小，研发投入不足。生产规模小都是制约企业发展的诸多因素。事实上，许多智能家居产品的生产商确实面临进退两难的境地。市场推动力不足，“内热外冷”，令一些厂家举步维艰。如何度过这段困难的时期迎来智能家居的春天，如何迅速将产品推向市场，有效开展与品牌房地产商的合作，以及建立完善的经销渠道是目前众多厂家面临的挑战。
很显然，对于目前众多智能家居的中小型生产商、商来说，通过各地经销渠道开展区域市场的营销似乎是必由之路。当然，技术先进、质量可靠的产品是参与市场竞争的可靠保证。如果产品质量上不去，性价比低，最好的营销策略也难以奏效的。而另一方面，一个成功的品牌推广，一个产品的销售增长都需要从厂家到销售渠道、集成商、服务商以及从业人员的通力合作。下面，我就从渠道策略与区域市场推广两个方面来谈谈个人的从业感受。
从渠道商的角度制定营销策略
经销商、商与厂家之间唇齿相依，利益休戚相关，但有时又会由于各种利益冲突而变得貌合神离。任何的合作都需要合理的商业利润作为保障。对于占主导地位的生产厂家来说，这就需要一个具有凝聚力的合作伙伴发展计划。销售渠道是由众多的经销商构建成的，渠道如何建设、如何寻找经销商？采用何种策略寻找渠道合作伙伴是厂家首要考虑的问题。有人认为，只要有好的产品和营销政策，就可以找到合适的加盟商或商？事实证明，这个观点是错误的。产品和政策是硬件，是必须的，如何服务及做好后续支持才是最关键的。
渠道商看重的是企业如何使他们能赚钱，他们会通过自己的逻辑思维来判断某个产品是否有竞争力，某家企业、品牌是否能让他们赚到足够的利润。对于智能家居产品的渠道商来说，他们主要关注的方面有以下几点：
1．产品竞争力。包括产品的技术路线、外观风格、质量、系统可靠性、安装的方便性、使用方便性、品牌知名度以及产品定价等；
2．技术支持能力。在产品导入阶段厂家是否能提供系统详细的技术培训，在业务开展的初期，是否能协助经销商做产品应用的方案设计，提供系统布线及设备安装调试等方面的技术咨询服务等；
3．产品服务支持。包括产品的退换率、供货周期、付款条件以及促销政策等；
4．市场销售培训支持。经销商往往还需要得到及时有效的产品销售培训，这对经销商快速建立一个区域市场营销团队将非常有利；
5．广告支持。这包括企业品牌塑造计划、区域性广告支持、公关活动支持等；
6．经销权益保护。这是经销商非常关注的一点，厂家需要有明确清晰的市场保护政策以确保渠道伙伴的利益市场效益不受损害。
就上述渠道伙伴非常关心的问题，厂家必须提出有针对性的营销政策，以吸引有志从事智能家居行业的有实力、有市场资源的优秀合作伙伴。 找到优质的渠道合作伙伴是智能家居厂家迈向成功的第一步。与经销商共同打造企业及产品品牌，共同经营发展区域市场，提升产品销量，做好终端用户的售后服务，使经销商能赚到钱，才是企业成功的关键所在。所以，企业只有不断的修炼内功、加强产品竞争力、扩大品牌知名度，贯彻执行企业理念、促进品牌文化的建设及传播才能提高企业本身的核心竞争力。
如何做好区域市场推广
在渠道建设与区域市场推广方面，厂商应坚持以品牌为依托，以技术优势的产品，以合理的利润空间，以细致周到的服务开展与区域经销商的合作。一般来说，区域伙伴分为三级，即省级总，市级总以及区域经销商。
商市场经营的好坏，直接影响到公司在当地的销售。为协助商做好区域市场销售，我们主要采取以下措施：首先，前期市场准备工作，包括市场调查，客户群体定位，业态分析、商人员培训、产品陈列与演示厅、服务意识等。其次，市场管理工作，包括协助建立“进、销、存报表”，营销管理政策及网络维护，定期沟通与巡视，企业理念磨合等。
市场前期准备工作主要是对商所在区域进行详细的市场调查，掌握此区域消费习惯、消费水准、楼盘档次、其它同类产品经营基本情况等基本资料，以便为以后的市场开拓做好基础性的工作。
一、详细的市场调查
主要包括：
1.所在区域的地产发展现状、售楼定价、购买阶层等基本信息，以便对所管辖区域客户形成一个初步的定位。以上调查以表格的形式进行体现，便于分析整理，为商的客户选择做好准确的信息搜集、判断，同时也方便查阅和更新。
2.业态调查：掌握当地主流业态，包括建材市场、装饰公司、安防渠道及当地强势渠道。以此来了解渠道销售大致占比和各竞争品牌业态分布情况及渠道关系，同时注意各个品牌业务员精神面貌和终端形象，确定本地区主要竞争对手。而且必须及时准确地掌握市场竞争对手价格、性能，市场渠道，各个商的变化情况，对市场做出正确的判断和调整。
二、商人员培训
对商的关键人物，如领导层、终端销售人员进行产品方面的培训，一般要先让商对产品所在的行业及未来发展趋势感兴趣。必须让其对涉及到整个营销流程中的每一个环节都保持高度的敏感和关注;帮助其分析消费者购买心理和行为特点，产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况(营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等)。并对商做好品牌意识、产品专业知识、导购技巧等有利于销售促进的培训，增加商对产品的认同感和销售信心。
三、产品陈列与演示
家居智能系列产品，我们通常的叫法是“智能家居系统”，并非传统家用产品，直观的产品陈列或是演示厅在所必要，良好的陈列布置与演示厅能更好的展现产品应用功能，才能对消费者形成较好的说服力，通过演示使消费者对产品产生强烈的体验欲望，刺激产品的销售。
四、服务意识
商直面消费者，对于产品信誉和品牌的建立与成长起到了至关重要的作用。在市场竞争异常激烈的环境下，服务口碑好的企业和产品越来越受到消费者欢迎，因此作为厂家与消费者之间桥梁的商应具备良好的服务意识。
商的服务意识不仅体现在与消费者的关系，同时还应兼顾厂家与分销商。作为厂家与分销商的中间环节，兼有二者的角色职能：对厂家来说是其全国不同区域的分销，对分销商来说是其具体的厂家，最了解二者的的服务需求，应具备对上游厂家的信息互动、产品推广、通路管理以及解决市场突发事件与问题的服务。对下游分销商，应具备经营管理指导，培训辅导以及良好的物流配送服务等功能。
五、市场管理工作
商管理是市场工作中非常重要的环节，公司的市场政策包括促销、广告宣传、培训等最终都是要有商来担当落实的，及时准确了解商的市场政策执行、人员变化等情况，做好公司政策落实的沟通；同重点销售人员与技术人员保持良好的沟通，及时掌握较为真实的市场信息；协助商建立相关制度，以便保证商良性运作。例如可以协助经销商建立“进、销、存报表”及安全库存数，从而帮助其做好库存管理工作。“进、销、存报表”的建立可以让商了解其某一周期实际的销货数量和利润。此外，帮客户建立“先进先出”的库存管理原则，也可以让客户减少损失。
六、定制合理的营销管理政策
厂商要做好充分的市场调研工作，了解当地的价格水平，制订一套针对该区域市场的销售政策。必要时还应该制订激励政策。着重向商推介专业支持、推广支持、管理支持，还包括能为商提供的助销措施、公关运作等等。增加专业领域的市场推广。此外还应该给商作专业培训，作详细的助销计划。同时，也要运用价格、返利、促销、推广费等相关资源直接对商进行支持。
20世纪80―90年代，国内卫浴市场风云变幻，高端商用团购消费是主流，民用消费处于启蒙期，高端市场被TOTO、科勒、美标等跨国品牌牢牢把控。面对这种局面，中宇战略性放弃了国内市场，将重点放在“三来一补”为特征的外销渠道上。
中宇的外向型战略得到了丰厚的回报。
2001年，中宇的出口额超过亿元，成为名副其实的外销卫浴巨头。期间，中宇还站在巨人的肩膀上，携手行业巨头德国高仪联纵布局卫浴市场。一方面，中宇借助高仪进入海外市场；另一方面，高仪斥资1890万欧元收购中宇约20%的股份，为后者注入资金和技术。2010年3月，中宇卫浴联手高仪在德国法兰克福证券交易所主板市场正式挂牌。
相对国外市场的顺风顺水，中宇在国内市场却“起个大早赶了个晚集”。
中宇借船出海的同时，国内市场迎来了“井喷”，昔日的小兄弟九牧、辉煌、申鹭达异军突起。2007年，九牧年销售额超过10亿元，成为南安的老大。面对国内市场的火爆局面，2005年中宇决定出口转内销。
由于长期以来聚焦外贸，中宇对国内市场营销是门外汉。营销需要企业对渠道、终端、消费者具备深刻洞察与准确的判断力。像许多出口转内销企业一样，中宇的状况是“三长两短”，即长于研发、技术、生产，短于营销、团队。于是，中宇从竞争对手九牧那里挖来操盘手，希望能尽快弥补这一短板。
九牧祭出“林氏三刀”
20世纪90年代后期，随着房地产市场的升温，卫浴市场爆发式发展。2007年，九牧销售突破10亿元，俨然成为本土五金卫浴的老大。
与中宇主要做海外市场不同，九牧甫一亮相便与同城另外两家强势大佬申鹭达与辉煌陷入残酷的肉搏战。最初，九牧并没有占到上风，但后来九牧是如何实现弯道超车的呢？
九牧发现，申鹭达与辉煌存在两大软肋。一方面，产品品类相对单一；另一方面，渠道上沿用传统批发制，效率较低。
针对两大软肋，九牧很快祭出“林氏三刀”。
第一刀：九牧以水龙头为核心，将产品线延伸至挂件、配饰等五金产品领域，在两年内就开发出200多款新产品，大大提升了产品线长度和深度。
2003年，九牧斥资2亿多元，建起占地300亩的新型水暖工业基地，进一步提升了产品力和产能。
第二刀：面对竞争对手渠道重心高，决策、流通速度慢的现状，九牧实施渠道下沉，以专柜、专卖店、专营店直面消费者。到2009年，九牧在中国本土市场就拥有含旗舰店、品牌专卖店、专列区等近2万个销售终端。
第三刀：2006年，九牧开创了业内品牌代言之先河，影视明星邓婕成为九牧品牌代言人。同时，“九牧，好洁具的标准”的品牌诉求通过央视实现了广而告之。
当然，面对九牧的频频出招，申鹭达与辉煌也进行了跟进和反击。
卫浴行业的王者之争
随着中宇转战国内市场，九牧持续发力，国内卫浴市场的竞争日趋激烈，多个回合的“你来我往”开始上演。
第一回合：地位之争。2005年，九牧与中宇双双荣获中国名牌。九牧折桂CCTV年度品牌；中宇则荣获红点、iF两项国际设计大奖。
第二回合：扯虎皮做大旗。中宇携手福建省水暖卫浴阀门行业协会；九牧借力厨卫五金技术标准委员会。
第三回合：产品力之争。针对九牧的卫浴全产品线，2007年中宇研发出200多种新品，实现了五金件覆盖到陶瓷洁具的全面覆盖。九牧率先切入橱柜产业，掀起“整体厨卫”的行业变革；中宇则联手施华洛世奇开发产品，推出子品牌XTIME，进军高端市场。
第四回合：执行力之争。九牧实施渠道多元化战略，以网点为平台助销商，不放过当地每一个工程、每一个开盘小区；中宇在七个重点城市设立分公司直营，更加贴近市场。
第五回合：终端策略。在终端的争夺战中，九牧的方式是在小地方开大店，在当地产生轰动效应；而在大城市布局专卖店、专营店和社区店等多种终端业态，以满足大城市多元化的需求。中宇则采取贴身肉搏的方式，所有的中宇专卖店必须布局在建材市场和家居卖场的要冲位置――其店面位置必须比九牧的好。
第六回合：传播与公关争夺战。中宇携手郭晶晶，演绎“我的尊荣水生活”；中宇发起“红歌唱响中国”的主题活动，通过各大城市的地面推进拉动人气与销量。九牧借助李冰冰，强化“健康卫浴专家”品牌形象，并通过赞助“地球一小时”的全球环保活动，通过微博等网络传播赢得大量粉丝……
通常，每个行业的集中度都会从分散走向集中，最终出现双寡头局面。同样，在卫浴行业，九牧和中宇逐渐在竞争中脱颖而出。
卫浴双雄的问题与隐患
尽管九牧和中宇已经处于行业领先地位，但行业格局并非就此固化，因为它们都存在以下问题或隐忧：
1.无论是九牧还是中宇都在向全品项方向发展。虽然这有利于提升产品覆盖率和竞争力，但全品项大大增加了产品开发与库存管理上的难度。同时，两者都面对传统卫生洁具品牌在细分市场的挤压。
2.单店赢利问题。九牧和中宇都在终端建设上投入了巨大的财力与物力，不过，随着专卖店店租与人力资源用工成本持续上升，如何提高坪效，如何提高人效，还有持续的店面动销都是系统工程，并非易事。
3.拿捏厂商关系成难题。伴随卫浴四大家族的崛起，一些大经销商（超商）也趁势崛起，这些做大的经销商有时候甚至开始制约厂家。因为，未来卫浴企业必须处理好厂商关系。在这方面，“格力模式”、娃哈哈“联销体”都值得借鉴。
4.渠道模式带来新的挑战。以红星美凯龙与居然之家为代表，家居大卖场继续攻城掠地，传统建材大世界逐渐式微已经是不争的事实，九牧与中宇必须进一步研究大卖场运作模式，学会“与狼共舞”。另外，电商渠道给传统渠道的冲击有目共睹，忽视电商渠道会付出极大的代价。
5.实际上，本土建材品牌重渠道轻消费者的顽疾根深蒂固，如何围绕消费者进行营销创新决定着卫浴行业的未来。
后双寡头时代的猜想
从竞争格局上看，九牧与中宇并非绝对的领先，同城兄弟申鹭达与辉煌从未停下追赶的脚步，更是没有放弃觊觎行业老大的梦想。谁敢说五金卫浴行业不会复制手机行业“摩托罗拉―诺基亚―苹果”轮流坐庄的残酷模式？
早在1995年，申鹭达研发出了陶瓷芯单把双控水龙头，实现了单品突破。辉煌水暖则坚持品牌战，在央视和湖南卫视实现高举高打。九牧与中宇只能一方面关注对方，一方面担心后来者超越。
不容忽视的是，除了南安板块，浙江温州与广东开平五金卫浴品牌群也凭借价格屠刀，锁定消费金字塔低端市场。
毋庸置疑，没有人怀疑整体家居是泛建材行业发展趋势。在南安群雄将产品线从五金水暖向陶瓷卫浴延展的同时，陶瓷洁具的传统根据地佛山群雄也在做产业链的横向整合，从陶瓷洁具向五金卫浴全面覆盖，在渠道开发与品牌传播上的力度丝毫不逊于南安群雄。大卫浴行业板块化竞争态势昭然若揭。
实际上，佛山板块整体实力不容小觑。安华拥有销售网点1500多个，经销商500多个；箭牌经销网点600多个，服务网点3300多个；恒洁销售网点1900多个；东鹏洁具已建立1500余个服务网点，服务人员达6000人。
1.产品质量是企业发展的生命线。一直以来，中国更多的灯具企业都是在低端领域依靠产品数量占领市场，对产品质量的重视程度明显不够。随着基础市场需求的逐渐满足，消费者对产品质量的重视程度越来越高，个别忽视产品质量的企业面临生存危机，而那些已经注意到并采取措施提高产品质量的企业则不断扩大市场容量。依据ISO认证相关要求，严格按照标准的质量体系运作，并不断地改进与完善，使企业一直处于规范化的运作中，才能占据更大的市场空间。
2.科技创新应以市场需求为导向。随着市场竞争的日益加剧，真正的较量体现在科技创新方面，企业拥有与众不同的新技术，不但能够适应不断变化的市场需求，而且能够拓展出新的市场领域，成为照明行业的领航者。近年来，一些照明企业通过不懈的学习，引进先进的生产与检测设备，以科技创新为主流，以市场需求为导向，生产出高质量、新款式、符合广大消费者需求的优质产品，引领照明灯饰潮流。
3.经销商的支持是市场成功的关键。近年来，一些照明企业逐渐改变以前不重视经销商的不良意识习惯，在对与经销商的扶持力度、广告宣传、产品开发、品牌树立、经销商市场维护等方面均采取了强有力的措施。他们为客户提供市场资讯、品牌制胜的解决之道，协助经销商提高区域竞争力，辅助他们成为当地市场的佼佼者，这些成功的营销策略最终达到产销商双赢和永续经营的结果，短期内获得了最大的社会效益和经济效益。目前，照明灯具行业较为正规的企业普遍采取大区域独家、小区域独家以及区域三种经销商制度，这三种制度各有利弊，但相对而言，大区域独家制度更容易与经销商分享发展的成果，调动经销商的积极性。
二、中国灯具行业国际市场营销面临的挑战
中国灯具行业是一个市场前景广阔、产业基础雄厚的行业，尤其国际市场上凭借其低成本、种类多、质量好等优势可谓具有很强的国际竞争力，但是目前其市场营销水平却十分原始。
1“.坐销”仍是绝大多数灯饰企业最主要的销售方式。目前，国内的灯具企业大多依靠“坐销”的方式来销售产品，即没有主动建立销售渠道寻找和开拓国际市场的意识，而是坐等国外客户自己找上门，销售方式十分被动。例如，在中山古镇的2300家生产企业中，近80%的企业没有营销渠道，仅靠“坐销”完成产品的销售工作。2000多家灯饰企业中，除了欧普、松本等几家生产标准灯具和光源产品的厂家拥有自己的销售队伍，建立了国内的销售网络，大多数花灯企业基本没有销售队伍，更不用说建立海外销售网络了。
2.产品过度差异化难以形成知名品牌。国内企业中，生产非标准灯饰的企业更多关注的是灯饰款式的独有性和推出速度，而每一款灯饰的生产量都非常小，企业的生产线大量闲置而研发部门的试制车间却异常忙碌。另外，很多灯饰企业的品牌其实还是一个商号的概念，国外客户更多看重的企业的品牌，而中国的灯饰企业在国际市场的品牌化程度是相当低的，没有自己的品牌，与国外著名的灯饰企业，如意大利著名灯饰企业FORNZASI－ER，西班牙VIBIA，美国KICHLER等国际顶级灯饰品牌相比，产品的寿命很短。
3.灯饰产品的销售终端十分单一。目前，全国各地的灯饰经销商大都集中在建材批发市场中，或是在建材市场中的专业灯具批发市场里。工程销售的主要形式也非常粗放，往往是国内外客户根据需要量的大小选择在当地灯饰市场购买或者直接到生产集散地看样订货。据了解，除了标准灯饰的终端形式较为多样外，目前非标准灯饰产品的终端几乎全部是在非正规的灯饰市场。正因为如此，很难让国外客户与灯饰企业建立长久的合作，因而企业也就很难获得客户的忠诚度。
4.企业创新能力不足，成本竞争异常激烈。目前灯饰企业均集中于产业族群之中，灯饰产品是技术壁垒很低的行业，配件生产企业越发达，灯饰生产型企业的成本构成越透明。有经验的经销商到古镇采购时，往往先到灯饰配件市场走走，先摸清厂家配件采购底价，然后开始讨价还价。这样的透明的价格，企业很难建立起自己的优势。国际一些大品牌灯饰企业更多的是投入技术研发和产品更新等方面，不仅仅对产品样式，尤其是产品的材料方面的研究，从而使企业从源头上获取更强的竞争力。
由于国内灯具行业在国际市场营销策略上存在各个方面的不足，使得中国灯具企业在出口贸易上面临着多重挑战。近几年来中国出口灯具产业发展较快，但出口灯具产业的发展仍存在企业规模小、管理水平不高、产品档次低、自主品牌意识淡薄等“硬伤”，受国外技术壁垒多样化的影响较大。
三、灯具行业全新的营销模式探析———BDS模式
BDS———BrDirect-saleChain-store，其基本运营方式是“以品牌卖场为基础的覆盖全国的连锁卖场销售网络”。BDS销售模式起源于20世纪70年代的美国，它以独有的厂家与卖场紧密合作的联营模式为基础，通过直接面向全国范围厂家的大量采购，大幅度降低经营成本，保证了产品品质和售后服务，消费者从而可以以较低的价格购买到正规厂家的品牌货品。对于灯饰零售行业而言，BDS是一种全新的资源整合销售模式。
1.灯饰BDS的核心是联营模式。简单的说就是由经营品牌卖场的商家提供大型零售卖场终端，生产厂家向商家供应品牌灯饰产品，双方签订销售任务的一种厂商联营合作模式。灯饰BDS模式建立了一种新型的厂商关系，其联营模式的运作方式为：厂家直接供货并负责卖场内自身品牌灯饰零售终端的销售，实现了对终端的绝对掌控，而且厂家直接与消费者接触，把握第一手市场需求动态与销售信息；卖场负责推动优良的大型品牌卖场建设，营造良好的购物环境，制定全国连锁的战略规划，市场推广营销政策的执行，提供完善的售前、售中、售后服务体系及规范化的卖场管理。
2.灯饰BDS模式建立的是一个品牌灯饰连锁卖场。它注重在质量、价格、服务三个方面向消费者提供保障。质量保障体现在卖场销售的灯饰全部是通过国家质量认证和检验的合格产品，通过在全国范围内的大量采购，首先可保证灯饰的品类齐全，同时大宗采购可以有效降低经营成本，其次可以品牌灯饰厂家为基准进行充分的筛选，实现全国连锁卖场的灯饰品类战略规划；价格保障体现所有商品明码标价，更重要的是顾客在这里购买10个灯泡的价格可能就是卖场在全国采购100万个灯泡得到的折扣价格，在保障了厂家利益的同时兼顾了商品在市场上强有力的价格竞争；服务保障体现在向顾客提供专业的灯饰挑选、使用、欣赏等方面的咨询指导以及购买之后的送货、安装、调试等便利服务，使顾客购灯不再为安装等问题担心，实现轻松买灯，放心享受。完善的售前、售中、售后服务免去了顾客一切后顾之忧。
21CBR：伊奈目前在中国市场的份额是多少？消费者有哪些行为偏好？
Bijoy Mohan：伊奈现阶段在中国的份额还非常小。我们主要关注的并不是提升市场份额或销售额，而是如何赢得消费者的关注，这样之后销售额和市场份额都会随之而来。因此，我们定下了每年拥有1300万消费者的目标。
伊奈自2009年在上海开旗舰店以来，发现中国消费者越来越自信、要求越来越高、也会问更多的问题来挑战、质疑厂商。以前，只要是个有名的品牌，就可以轻松地赢得他们的信任，而现在他们想要知道为什么要选这个品牌，背后的技术是什么。我觉得这是件好事，说明消费者愿意参与进来，而品牌也会迫于压力而更上一层楼。
21CBR：伊奈在中国已经有天猫和京东的线上销售渠道了，为何还要建立自己的电商？对于伊奈，线上和线下的销售是怎样的关系？
Bijoy Mohan：建立自己的电商是希望消费者能从各个渠道接触到我们。对于伊奈来说，线下渠道完全是用来支持线上渠道的。消费者来到线下店面后，他们可以在线上购买；在线上看到产品，若是想体验，可以到线下商店。目前伊奈70%的销售都来自线上。
在亚洲区域范围内，伊奈提出了“简单为你”的理念，是指从购物开始，消费者在线上直接购买，然后由伊奈进行运输、安装和售后的一条龙服务，省去经销商的环节。在实践这一理念时，我们发现线上渠道是最好的方式。而这一点上，中国的电商远远超越了亚洲的其他国家，这对于我们来说一旦在中国成功了，我们所学的经验也可以应用到其他国家。还有一点，我认为中国市场会更容易接受这个理念。因为中国市场多年来都不是以消费者为主导，侧重点是放在大公司、大工程上的，给零售消费者提供优质服务的不多，这也是为什么中国消费者比其他地方消费者更容易被改变、这么容易地接受了电商。
重心转移到线上后，我不需要更多的经销商，也不用大型的展示厅和大批销售人员。但我们需要更强大的市场营销团队和售后服务团队，因此把本该在经销商和销售人员上的投资投到了营销和售后。
21CBR：中国卫浴市场一直以来都依赖经销商渠道，伊奈的做法在中国是否具有革命性？面对的最大挑战是什么？
Bijoy Mohan：我们觉得这会是革命性的。我觉得有件事值得一提，同样的产品，在中国市场上会比欧美市场价格要贵。一部分原因就是市场重心不在消费者那里，这正是我们想挑战的地方――经销商、实体店所附加的成本。我觉得所有既有的商业模式和品牌都会有自己的市场，伊奈只是在解决一小块体验不佳的市场问题，并不是针对整个市场。
目前，在中国市场上，对于我们服务的认知不足是我们最大的挑战。我们需要做的是加快这个过程，让产品和服务被看见。由于安装人员会在一线接触消费者，我们正加强安装人员的培训，同时安排了卡车开到各个小城镇，向他们展示伊奈能提供的服务、如何简单地解决他们的问题，这是一个直接跟消费者沟通的过程。目前，我们聚焦在上海和浙江两地，从中研究消费者的需求，了解他们的反馈并做出改变 。
21CBR：骊住集团如何理解智能家居？
中国超过百年历史的企业没有几家，青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）是一个。青啤总裁孙明波说：“青啤能成为百年企业，最根本的原因是创新。创新是不断否定自我的过程，这使企业时刻保持活力、基业长青。”
“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”是青啤的愿景，创新是支撑青啤过去百年发展的重要基石，也是未来快速发展的关键。孙明波说，“创新”是实现公司发展战略的手段之一，是融合在公司发展中的文化因子。无论技术创新、管理创新、文化创新，还是品牌创新、产品创新、制度创新等，都是围绕企业战略和发展目标而实施。未来，青啤必然需要不断创新，赢得可持续发展。
青啤的创新体现为全面性、持续性和开放性。孙明波说，全面性，不仅指产品创新，也指技术创新、管理创新、文化创新等；持续性是指创新永无止境，不能是某一阶段心血来潮式的创新。
在青啤成立一百年的2003年，青啤进行重大的调整—把过去的历史抛掉，百岁归零，根据市场和消费者的需求打造新青啤。孙明波说，首先是从组织上做大手术，调整机构适应新发展；二是品牌年轻化。说起百年历史的青啤，很容易给人一种古老又厚重的品牌形象，而啤酒的消费者主要是年轻人。对此，青啤开展一系列三位一体的营销活动，包括“我是冠军、倾国倾城”，签约成为奥运赞助商等活动，使品牌形象更时尚、年轻、激情，更有时代感，引领时代潮流。
创新的开放性，体现在建立包容、多元的文化平台，建立吸引人才的机制和平台。青啤要做成全国性乃至全球化的大公司，必须引进各地人才。孙明波认为，全国性公司、全球性公司，衡量的标准不是产品卖到什么地方，而是看公司能否容纳全球人才。青啤营销中心设在上海，一个主要目标是广泛吸引人才，不局限于创新型人才，创新能力只是其中的一个方面。同时，要提高企业的文化融合能力，其过程本身就是企业创新发展的过程，是广泛吸引人才、留住人才的过程。青啤上海营销中心成立后，不仅吸引人才，还影响总部的文化，提升公司的国际化文化水平。
现在，青啤的高管团队至少一半以上不是青岛当地人。青啤的品牌知名度和多元化文化成为吸引人才加盟的重要因素。青啤基本是一家业绩导向型公司，薪酬跟能力挂钩。孙明波说，公司招聘人才主要看两点，一是认同青啤最基本的价值观，必须在实现公司价值的前提下实现个人价值。作为一名职业经理人，为公司创造价值是天经地义的；同时，公司尊重员工实现个人价值。二是工作重在业绩。
青啤的定位是成为中国啤酒行业创新的领导者，尤其重视产品和技术创新。啤酒新产品开发与电子产品有点类似，除了具备新功能外，还必须在市场占据主导地位，得到消费者认可，光有新技术没有强力的营销渠道，是无法成功的。
青啤营销中心每年都做调研，结合外部市场调查公司的报告，了解消费者的喜好。青啤有自己的情报系统，研究全球技术信息、发展趋势，站在技术发展前沿研制新产品。近年来，青啤发现消费者喜欢低酒精度、具备保健功能的啤酒品种，于是根据市场需求，推出奥运时期的欢运啤酒以及结合NBA活动的冰醇产品。
啤酒企业每年都推出许多新产品，但大都没有流行起来，这不是单纯的技术原因，与市场营销有很大关系。青啤纯生啤酒是一个比较成功的品牌。孙明波说，纯生啤酒率先在国内上市时，公司跟朝日啤酒充分合作，设备全部从欧洲引进，工厂设在深圳，全部是无菌生产，打造的是高端啤酒。纯生啤酒与一般啤酒比，如同新鲜水果与水果罐头的区别。青岛纯生啤酒推出后受到市场欢迎，如今已占领中国纯生啤酒一半以上的市场。
2010年9月，青啤推出其高端啤酒力作—逸品纯生，超市售价十几元一瓶，在中高端餐饮店也有销售。在此之前，它推出了另一款高端啤酒奥古特。如今奥古特销量可观。逸品纯生、奥古特的原料采用加拿大和澳大利亚等地的金色二棱大麦及捷克的优质啤酒花，以及畅销全球的百年啤酒酵母，为青啤的高端产品。
在新产品研发上，青啤向低醇、低嘌呤方面发展。以前的无醇啤酒，酒精含量在0.5%以下，能被仪器检测出来。青啤正在研发的0.0啤酒，一点酒精没有，仍保持啤酒口味不变。青啤还在研发低嘌呤啤酒，以满足一部分消费者特别的需求。
技术创新方面，青啤主要着重于“低碳环保”。在青啤人看来，低碳环保不是一句口号，更不是企业一时之策，而是青啤未来持续发展、关系到企业竞争力的重大战略之一。孙明波说：“以前啤酒厂都是把麦汁煮沸产生的二次蒸汽排向天空，我们采用糖化节能煮沸系统及余热回收系统，把这些热气回收用来预热麦汁，节省能源25%左右。”目前，青啤本埠企业开展第二轮清洁生产审核工作，共产生清洁生产方案184个，主要有糖化热能回收和麦汁煮沸新技术、高温蒸汽冷凝水余热和集中供热冷凝水回收利用，以及二氧化碳回收等。方案实施后，每年可节省15756.57吨标准煤、节省水114万吨，减少污水排放96.8万吨、COD（化学耗氧量）排放128吨、沼气排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32吨，达到国家清洁生产一级标准，形成了低能耗、低排放、低污染的低碳经济模式。
李想：中国社会化营销的见证者
近年来，虽说社会化营销在中国不时被人提及，但只是在新浪微博兴起之后，社会化营销才从概念大范围地进入实践，成为中国企业做出营销决策时，必须考虑的一个投放方向。在推动社会化营销的过程中，新浪全国销售总经理李想发挥了相当大的作用。
2010年是中国的微博元年，2011年是中国的微博营销元年。2011年，李想带领新浪销售团队努力提升新浪的业绩，并且在不同的场合，无论是与媒体交流还是对企业宣讲，所有的话题都离不开微博营销。
在新浪和李想及其团队的努力下，基于微博平台的社会化营销为更多的企业接受，取得了非常好的实效。毫不夸张地说，李想是中国社会化营销的一个标志性人物。
见证网络营销的关键时刻
无论是第一代互联网，还是第二代、第三代互联网，李想都深度参与其中，是中国网络发展历史的重要见证人之一。
同时，李想在网络营销领域耕耘近10年，参与和见证了中国网络营销发展的多个关键时刻。无论是从初期的展示广告还是后来出现的互动广告，再到当今的社交媒体营销，李想都深深参与其中，积累了丰富的经验。
2011年，是李想加入新浪的第7个年头。在过去的7年里，她与团队成员一起，搭建了新浪庞大而高效的营销体系，覆盖了汽车、电信、手机、家电、快速消费品等行业。李想说：“新浪从顺应时代到引领潮流，以主流媒体的公信力、强势平台的影响力，以及源源不竭的创新力，不断创造出新的营销理念和营销模式，引领着中国互联网的发展进程。”
新浪“微博营销四部曲”
微博是近几年最引人关注的社会化营销阵地，新浪微博的问世更是把社会化营销实践推向纵深。截至2011年9月，新浪微博的注册用户为2.5亿，用户平均每天微博数为8600万条。李想说，随着微博的大范围推广应用，很多企业开始将企业官网向新浪微博上转移，目前已有5万多个品牌在新浪微博注册账号，其中包括国际知名品牌和本土知名品牌，越来越多的企业开始尝试社会化营销。
2011年，李想和她的团队根据社会化营销实践经验，总结出企业“微博营销四部曲”：开设微博，利用新浪双平台，整合传统媒体，整合传统营销工具。如今，新浪的“微博营销四部曲”已经成为很多企业开展微博营销的铁律。
“门户+微博”双平台营销
新浪微博诞生后，新浪得以拥有独特的“门户+微博”双平台优势。李想与她的团队成员一起，基于新浪的双平台优势，统摄新闻资讯、论坛、博客、视频、微博、无线等多种表现形式，并将多种表现形式融合、补充，整合成一个立体式的传播渠道，为广告主构建了一个拥有丰富资源的传播平台，借助新浪内容生产和传播的优势，推动互联网的内容生产和传播，加快了中国微博营销、社会化营销的进程。
李想说，新浪的“门户+微博”双平台可以为广告主提供多元化、精细化、个性化的互联网营销服务，带动品牌客户认知和尝试事件营销、无线营销、视频营销、社区营销及内容营销，推动营销变革和发展。“门户+微博”双平台营销，也体现了新浪专业化运作的团队，在为广告主提供优质、高性价比、个性化服务的同时，促进中国网络营销不断向精细化服务发展。
面向多屏时代的整合营销
李想及其团队以丰富的营销实践和营销成果，为新浪的“门户+微博”双平台价值营销作了最好的注脚，并收获了多项荣誉大奖。
新浪“门户+微博”双平台营销案例，2011年先后在中国互动网络广告创意奖、中国媒介创新奖、中国艾菲奖评选中屡获殊荣，将多项金奖收入囊中，新浪成为年度荣获金奖数量最多的营销平台，坐上了中国网络营销的头把交椅。
李想一直致力于研究新媒体、新营销，并将自己的研究成果融入日常的销售实践，领导新浪的销售团队，不断提高新浪门户的广告销售业绩。李想对网络营销充满了兴趣和激情，期望未来自己与新浪一起成长，为中国的网络营销做贡献，在多屏时代成为一名优秀的整合营销人。
陈荣华：凝聚营销团队的圆心
从事营销工作14个年头，陈荣华把他的职业生涯分成三个阶段：在基层践行脚营销，用脚丈量每一寸市场，在一线深耕，学习基本的营销技能；在中层应用脑营销，建设营销体系、统一思想、做出决策；在高层启动直觉营销，用自己多年市场经验形成的“营销生物钟”，运筹帷幄，攻城略地。
在太阳雨，他将自己的营销天赋和营销经验充分发挥出来：用策略提升太阳雨品牌，坚持一年一大事：世界太阳能大会、残奥助威团、太阳雨公益慈善基金、上海世博会生命阳光馆爱心合作伙伴、中国环保事业合作伙伴；创新完善了太阳雨的网络：从建设二级渠道到城乡联动再到1+4金网络，不断推出新的渠道模式；用激情带动太阳雨营销队伍的士气，培养出一批骁勇善战的营销人才；用决策拉动太阳雨的销售，使太阳雨超越竞争者成为行业领跑者；基于人文思想提出‘永久经销商’概念，厂商同心，图强求变，进入“大品牌、大市场、大未来”的新时代。
陈荣华认为，营销的本质是六个字：培养人、带队伍。在日常工作中，他将30%的时间用在和营销团队成员一对一的沟通上。因为他坚信：“只有当你拥有一个最有战斗力、最具创新意识的团队后，企业才会稳步、高速发展。”
陈荣华管理团队的心得体会是：敢负责任，不诿过于人；言传身教，自我管理。他认为，作为营销总经理，自己必须勇于承担责任。基于相互信任，太阳雨的营销团队相当团结。而言传身教是以要求团队的标准要求自己，太阳雨常常组织各种形式的拓展培训活动，如爬山、看电影、郊游，团队成员进行交流，增强互信，这些活动陈荣华不但参加，还常常以身作则。他特别看重用思想力影响他人，每当他看到有价值的电影、文章等总是想，这些东西对营销团队有什么启发，想清楚了便与团队成员分享。闲暇时，他记录一点一滴的工作思索和生活感悟。
他像一个圆心，将团队凝聚在自己周围，逐渐扩大圆的面积。从2007年不到100人到2011年1300多人，他为太阳雨带出一支骁勇善战的营销队伍，为太阳雨打赢了一场又一场市场攻坚战。
郭特利：“5倍到100倍”的传奇
以现场跆拳道表演和举哑铃等方式吸引媒体注意，从而让奥图码品牌曝光，郭特利以特立独行的方式带领奥图码走出困境，书写了从“5倍到100倍”的传奇故事。
2003年，郭特利为奥图码设定了一个5年进入全球投影机行业前三位的发展目标，为此奥图码前三年每年的业绩增长都要达到300%，后两年每年的业绩增长要达到200%，而当时投影机市场的行业增长率仅为20%。
郭特利最终实现了自己的销售目标。第二年，业绩是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增长了108倍，奥图码提前两年成为台湾投影机第一品牌，并且在最近的4年里位居DLP投影机市场全球销量第一。在郭特利的带领下，奥图码先后被评为“十大金砖企业”、“台湾高科技FAST 50”、“德勤亚太地区高科技FAST 500”。
不到10年时间，郭特利就将一个名不见经传的投影机品牌发展成为位列全球三甲的品牌。
在郭特利带领奥图码进入中国内地时，为了让公司每块钱的投资都能创造更多的业务增长，郭特利确定奥图码要专注只做一件事，重点投入经费及资源，开拓市场。
传统的渠道模式，是通过总经销体系，绝少涉及零售渠道。奥图码却采取多元化渠道策略，与专业渠道、非专业零售渠道接触，同时拓展虚拟渠道和直销渠道，减少运营成本，拥有价格优势，同时对市场做出快速响应。
郭特利爱讲生活中的小故事，因为他认为有价值的构想就潜藏在小故事之中，可以帮助营销人员做好产品推广。
“英雄是打出来，功夫是磨出来的”、“日积月累成功夫”、“箭头对准月亮，至少射得到老鹰”、“抓鸡生蛋，蛋生鸡”、“永远把一块钱当五块钱用”、“立场坚定，态度温和”……正是寻常生活中的小故事，从不同的侧面形成了郭特利带领奥图码前进的准则。
吴长江：企业文化是雷士照明的核心驱动力
在董事长吴长江的带领下，雷士照明每年的复合增长率高达50%，从10年前一个名不见经传的企业，到如今成为市值高达数十亿元的大企业。他不仅将雷士照明做成了中国最大的照明企业，更为关键的是，他还使雷士照明在短短10年间成为一个在全球范围内受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因，吴长江认为主要有两方面：其一，依靠多年来的持续创新；其二，企业文化是雷士照明的核心竞争力。
2000年，雷士照明在行业内率先推出“品牌专卖模式”。在国内，目前雷士照明拥有1500多家经销商和近3000家品牌专卖店，建立了36个运营和服务中心，营销渠道已成为其发展的优势资源。
一直以来，雷士照明在对员工的激励方面，有很多独特的创新。比如，为了充分调动员工的积极性，对其超额完成预定目标的部分，给予高额奖励。因此在2011年市场萎缩的情况下，雷士照明仍能保持30%-50%的业绩增长。对经销商的管理也是别出心裁，雷士照明把经销商当成自己的员工来管理，在当地寻找最优秀、有实力的经销商出任分公司总经理，通过好的企业文化而不是股权关系来控制对方。
吴长江认为，共赢是雷士照明文化的核心，与企业的员工、股东、客户，包括供应商都是“共赢”的理念，即大家一同发展、一起赚钱。吴长江认为，最好的管理就是文化的管理，也就是要让大家真心认同企业文化。在他看来，怎么处理与经销商之间的关系是企业最核心的问题。“很多盲目投资的人，认为掌握了技术就能成为市场的主导，其实最主要的是掌握市场的主导权、掌握渠道，这才是最有价值的。很多人在模仿我们的模式却不成功，是他们只看到了模式，没有看到模式背后诚恳、共享的企业文化。”
吴长江认为企业家必须做好三件事：首先是做好战略规划，设计企业未来的发展目标及路线。其次是创新，包括模式和管理创新，比如连锁加盟、建立运营中心、把经销商当员工管理，这些都是雷士的创新，在创新中善于发现商机，做一个积极的探索者。最后就是坚持与执著。
庞康 ：调味品大王的道与术
海天味业作为中国乃至世界最大的调味品生产企业，其前身可以追溯到清朝乾隆年间的佛山酱园，距今已有300年的历史。
和佛山当地的许多企业家一样，作为海天味业掌舵人的庞康异常低调。但对于企业的运作，庞康并不低调。事实上，海天味业能取得今天的成就，除了坚持品质至上外，更重要的就是进行专业化的品牌运作。这才是调味品大王庞康的企业发展之“道”。
在人们普遍的印象中，调味品作为一个传统的产业是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字号”海天味业却颠覆了人们的认知，早在很多年前它就确立了规模化、产业化、全国性品牌的发展战略，并为此精心布局。海天味业建成了中国规模最大的玻璃晒池群，总面积为60万平方米，可以从容面对长达3至6个月的调味品酿晒、发酵周期；引进了多条国际先进水平的自动化生产线，一条生产线8名员工，每小时可以生产2.88万瓶调味品；实施ERP系统管理，以销定产。2005年建成佛山高明综合生产基地，占地约3000亩，首期投资十几亿元，年产量为100万吨。海天味业拥有了规模优势，迅速进行品牌升级，为行业树立了标杆。
从某种意义上说，海天味业提高了调味品行业的进入门槛。据悉，海天味业参与制定的国家标准有6项、行业标准有2项。在科研方面，海天味业组建了国内一流的工程技术研发中心，拥有20多个实验室，以及具有国际先进水平的检测与实验设备。海天味业与科研院所及高等院校建立长期合作联系，共同开展膜过滤技术、食品安全检测等方面的研究。海天味业还设立了博士后工作站，开展食品安全关键技术专题项目研究，推动技术升级。
庞康说：“由分散生产向集中过渡，是调味品市场发展的必然趋势。国内调味品市场的竞争将更多地表现为大的品牌与国外品牌之间的较量。”针对市场变化，庞康主导了海天味业的品牌升级，拉升海天味业的品牌形象，掌握市场的主动权。
陈年：微创新成就凡客诚品快速成长
毫无疑问，凡客诚品CEO陈年是2011年电子商务领域最耀眼的明星之一。尽管凡客诚品成立只有4年多的时间，但创造了一个高速成长的神话，销售额从第一年的1亿元增长至近50亿元，4年增长超过40倍。在许多人看来，凡客诚品没有颠覆性的技术，没有革命性的产品，何以支撑这一增长奇迹？凡客诚品的快增长是与陈年的营销创新精神分不开的。
创办凡客诚品伊始，陈年就明白，相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也最直接。网络广告上的发力让凡客诚品快速崛起，广告投放不到一个月，其月销售额就达到了2000万元。
陈年非常注重用户体验，他规定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的邮箱，充分重视用户的投票权。陈年认为，对用户的需求必须通过管理层自上而下的强化，只有一波一波的强化，才会形成一个浪潮。外包装被凡客诚品视为最大的品牌广告，仅此一项费用支出，就占到整体费用的5%。陈年认为：“一定要让消费者打开的时候感觉舒服，即使成本提高百分之二也是值得的。”
在退换货方面，陈年也有着极其苛刻的要求。凡客诚品广告上的一行字─“当面验货，无条件试穿，商品质量问题，30天内无条件退换货”，不仅引发内部激烈争论，而且让物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能自建物流体系。但是，正是这些退换货政策征服了无数顾客的心。
陈年大胆拓展商品品类，当意识到仅靠男式衬衫一种产品已经达到增长极限时，他不顾内部一致反对，果断推出了女装、鞋和童装。他抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包─通过利益分享，激发产业链的创意能力。Bra-T、丝袜、帆布鞋、印花T恤衫等一批平价产品的热卖，印证了其策略的正确性。
同时，陈年大胆尝试传播新策略。自从凡客诚品签约韩寒、王珞丹、黄晓明、李宇春等明星，启动“凡客体”广告活动后，“凡客体”就成为一股传播风潮，经过不断发酵、放大，将凡客诚品的品牌个性放大到极致。
在陈年看来，创新就是乱来。“乱来”的意思是多尝试、多犯错，但以结果为导向。热卖的帆船鞋就是“乱来”的产物。因为陈年以及凡客诚品，网络品牌正在悄然改变着中国传统服装工业的格局。
郭德英：打造国产手机第一品牌
郭德英是技术出身，1993年年初成立宇龙计算机通信科技有限公司，以技术为切入点，为电信系统提供软件。但他以及他掌舵的宇龙真正进入大众视野却是近几年，其引爆点就手机。宇龙成立之初，还是寻呼机鼎盛的年代，其主要业务围绕寻呼机展开。在此过程中，郭德英发现：软件要和终端配合，才能把技术支持的相应功能提供给消费者。于是，上世纪90年代后期，随着寻呼机衰退，郭德英开始带领宇龙开展一体化的呼叫中心业务，进入终端领域，一直深入到对操作系统的研究。
郭德英曾提出“3年打造国产手机第一品牌”，如今渐渐成为现实。当众多知名国产手机品牌集体败退之时，宇龙却快速崛起。2009年，3G市场爆发式增长，以技术见长的宇龙跻身3G市场前三名，市场份额仅次于三星、诺基亚。
随着3G网络逐渐成熟以及2010年智能手机市场勃然而兴，在智能手机上有深厚积累的宇龙针对运营商的定制需求，及时转型。2010年，宇龙推出多款产品，覆盖了高中低市场，从一个高端细分市场转型成为大众品牌。宇龙还将手机操作系统从WinCE切换到Android，实现了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆盖，在2011年共推出40多款新机型。
在中国3G市场，运营商采用了不同于国外的操作模式。为了带动产业链发展，各大运营商鼓励渠道商参与到销售环节，这就意味着手机厂商必须和渠道商建立紧密的合作关系。为此，郭德英启动“渠道深耕计划”，在最短的时间内弥补短板。“所谓深耕，就是真正到县市，乃至乡村。”即使工作再忙，他每个月有将近一半的时间在和渠道商交流。
郭德英强调提升智能手机用户基数、品牌知名度的一个重要手段就是差异化设计。这种差异化除了体现在双网双待、超长待机等附加功能上，更多地体现在软件开发方面。为了提升用户体验，宇龙通过与Android 平台的第三方独立软件开发商合作，开发软件应用程序。
2011年6月，宇龙推出首个手机云计算服务平台“Coolcloud”─酷云，这是它未来的战略重心，基于云计算技术及酷派终端的综合解决方案及应用程序平台服务，专门面向中国用户及市场推出。
蓝伟光：“膜技术教父”的生态营销
新加坡三达国际集团董事局主席蓝伟光博士，在国际高新科技工业界是块响当当的金字招牌。他深耕生物膜技术领域，长期致力于膜技术的研究与应用推广，以独特的膜分离纯化过程工艺享誉海外，被称为“膜技术教父”。
从创办三达国际集团至今，蓝伟光博士的“膜事业”版图逐渐扩展到新加坡、中国、德国、美国、印度、印度尼西亚等国家和地区，业务涉及膜分离纯化、环保水务、食品、环保、冶金、生物化工和林产化工等领域。
蓝伟光博士创办的新加坡三达国际集团，经过多年布局，已经形成一条“三达牌”膜产业链，即围绕“膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”，实现从一个“点”到“线”，再到一个“平台”，甚至一个“立体”的转变。
同时，这位把技术与商业整合到一起的科研型企业家还是将生物膜技术引进中国的第一人。如今，国内大多数的原料药生产商都在使用三达国际集团提供的膜设备和服务。
自1996年进入中国，三达国际集团在中国市场取得了巨大的成就。蓝伟光博士开发出一系列适合中国传统工业分离的膜应用工艺，将先进的膜技术应用于供水处理、废水治理与中水回用等项目中，为中国的环保工业做出了巨大的贡献。
蓝伟光博士在吉林省四平市投资建成的“生态城”房地产项目，是中国第一个真正意义上的“生态型居住区”。
蓝伟光博士明确表示，未来三达国际集团将重点开展环保水务。从工业走向民用，三达国际集团将目标对准了终端市场—这是一个庞大且快速成长的膜应用市场。通过“纳滤芯”让“膜”技术由工业应用进入家庭应用，开发生产民用净水设备，蓝伟光希望由此提高中国人日常生活的饮水质量，同时带领三达国际集团由一个工业行业的知名企业变身为大众化的知名企业。
杨东文：产品主义者的大趋势营销
2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这已经是创维第5年蝉联彩电销售冠军了。
在三网融合的大背景下，彩电行业的商业模式逐渐由卖“硬件”向卖“硬件+内容+服务”的模式转变，伴随着商业模式的改变，整个产业格局即将发生巨变。面对汹涌而来的产业大势，创维凭借强大的技术能力和系统能力，进行战略转型，强势进入白色家电及消费电子领域。
在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了市场形势，快速转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。
近几年来，创维形成了自己的系统竞争力，把资源集中在彩电业务上，保持了相对的专业化。创维在产、供、销、研的组织架构下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转。创维建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定考核指标和建立激励机制，让团队跟随企业共同成长，共享成果。而且，创维采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。
杨东文认为，一个企业的强大，不仅是品牌的强大，更是产品的强大。他说：“做一个彻底的产品主义者，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础型研究和应用性研究。创维在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最多的企业，而且是发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。”
凭借强大的产品研发能力和营销能力，创维和杨东文的目标已经不再是成为彩电行业的领导者，而是成为一个抓住新一轮产业机会全方位领先的公司。
蔡明：从卖产品到卖生活方式
他是电视剧《奋斗》的原型人物之一，被誉为家居装潢领域第一人、中国家居时尚贩卖者。在他的带领下，科宝博洛尼年销售额连连攀升，吸引了摩根史丹利、联想弘毅等著名的风投机构。
他被人称为“生活方式”大师，喜好昆曲、马术、游艇，自己操刀设计过多款产品，是人们眼中的时尚达人、艺术企业家。他是蔡明，科宝博洛尼创始人，一个“顽主”。
上个世纪90年代初，科宝博洛尼还只是一家从事厨房日常用品和电器产品销售的公司。直到1999年才开始涉及厨房家具产品的生产。因为厨具行业竞争很激烈，蔡明想到了通过整合形成自己的核心竞争力，想到了整体解决方案。2003年，蔡明向市场推出整体卫浴。
此后，在“整体解决”的商业模式上，科宝博洛尼越走越远。从整体卫浴到整体厨房乃至整体家装，蔡明把科宝博洛尼打造成这样一家公司：“只要属于家居范围的，都做，即使建材市场找不到的，我们也有。”
科宝博洛尼独创“项目管家”模式，做起了从设计顾问到施工监理再到协调物业的全程管家。他的这一做法改变了传统的家装产业链，改变了行业生态。以往是各自为政、各谋其位，现在则是从室内设计、装修服务到提供建材产品、家居产品的四合一服务。
竞争下的无心之举恰恰顺应了消费者的需求。据统计，普通消费者在装修过程中要与30~50个供应商打交道，且装修时间较长，耗时耗力。从消费需求上看，打包服务让消费者更省心。
“在我看来，凡是打造品牌的，就是卖生活方式；凡是纯粹的制造型企业，都是只卖产品、只卖性价比。”可以清晰地看出，蔡明已经从单纯的卖产品过渡到了卖生活方式。他提出“7个姿势+16种生活方式”的家居理念，说，“科宝博洛尼从来就不是一个卖产品的公司，我们卖的是文化和生活方式，这是我们和其他公司最根本的区别。”
如今，卖生活方式已经成为科宝博洛尼应对竞争的重要壁垒。
赵浦：重新定义孕妇装
“十月妈咪”孕妇装创始人赵浦总是穿梭于国内外各大城市，考察市场，搜集信息，拜访业内时尚达人，了解最新流行的花色、布料等。这一切都是为了让他创办的“十月妈咪”更迎合时尚孕妈妈的爱美之心。
“十月妈咪”重新定义孕妇装，将旗下的孕装产品从婴儿用品区剥离出来，以年轻化、时尚化和可搭配性取悦白领女性，是目前国内最大的孕妇装公司之一。原本只能在怀孕期间穿着的孕妇装，赵浦通过一些特别的设计，把孕妇装的穿着周期拉长，改变了许多孕妇的消费观念。
另一部分是专业性的烟灶生产企业，有生产经验，有技术，但在规模和实力上相对较弱。因此整体集成灶行业中除进入较早的美大有一定的领先优势以外，其他品牌间的竞争差距并不十分明显。特别是集成灶的行业标准尚未形成，一批中小企业趁乱跟风，导致低价、劣质产品充斥市场，给市场造成很多的干扰，非常不利于集成灶行业的发展。这也使得厂商在集成灶的市场推动过程中所遇到的困难要多于预期。在这种情况下，有长远规划的品牌更要采取务实的市场操作策略。
正视产品的不足理性推广
产品品质是生存的根本，只有当消费者接受并且认可它的品质时，集成灶所特有的优势价值才能够转化为真正的市场竞争力，产品在市场中才会有更为广阔的发展空间。目前从技术上有流体隔膜下排风及负压侧吸下排风两类产品，两种技术的集成灶都是各有优劣。先期进入这个行业的品牌都在不断对产品进行着改进，众多专业生产烟机灶具企业涉足此产品，也益于进一步加快产品在结构、设计、人性化等方面的提升。而集成灶虽然在市场中出现已经有近十年的时间，但它依然还是一个新产品，而且它还是一个集成化的产品，与传统产品存在很大的差异，它制造工艺的成熟度，配套零部件的成熟度等都需要时间和经验的积累。这就决定了其在接受市场的检验中，即要不断克服与传统烟灶相比存有差距的地方，同时又要解决掉传统烟灶所不具备的各种各样新的问题。
如深井式结构的集成灶产品，在使用过程中，两个炉头之间的灶具面板会非常热，这一问题包括行业领军品牌的产品在内也依然不同程度地存在。传统的灶具在工作时面板也会受热，但它是敞开式的，炉具本身的散性效果就比深井式的要好，而且使用传统灶具时正常情况下我们的手是接触不到面板的。而深井结构的集成灶锅架是凹进去的，用户使用时手接触面板的机率要大很多，因此它对散热的要求会更高。侧吸式下排风集成灶，由于采用负压原理，而负压源是有限源，怎样保证超过负压有效范围的油烟吸净的问题等。这种产品细节上的改进依然需要企业不断研究去收集来自消费者的使用反馈，对产品不断完善。
集成灶产品涵盖燃气灶具、吸油烟机等产品的功能，突破了传统产品的结构设计，其排油污力强、气味降低度等优势突出，但也正是由于产品结构所至其热效率等方面会有所损失。其实没有一个产品是百分百之完美，没有任何缺陷的，关键是看其产品核心卖点是否对消费者是重要的。而集成灶对油烟的高吸净率对越来越关注健康的消费者来讲是最具价值的。因此在产品的销售上，对于产品的不足之处厂商都要正确面对，理性推广，并且注重消费者使用反馈，无论是哪种技术的集成灶都需要持续改进，从产品的推出到市场的认知和检验再到认可，需要一个长期的经营过程。
加大行业内推广，提高相关配套行业对产品的认知度
家电家具一体化已经不是趋势而是消费者的现实需求，因此尽管欧式吸油烟机存有吸净率不高的问题，但却依然受到众多消费者所青睐，因为它很好地满足了消息者的这一需求。目前的集成灶产品外观设计及材质、色彩等已经很丰富，如果仅是从产品本身来讲，同样能够满足消费者追求时尚漂亮的家居装修需求，可以实现与众多不同风格的厨房家具相搭配。但集成灶不是独立存在的，它需要安装集成到橱柜当中，而这种集成是需要与橱柜在设计、施工、安装、服务等各个环节都相互配套，任何一个环节存有不足都会影响一体化的完美度。
在厨电与橱柜的一体化建社方面，传统的烟机灶具产品与橱柜产品已经过十几年的磨合，橱柜商对这一产品非常熟悉，目前基本可以实现标准化作业，只要按照用户提供的烟机灶具安装尺寸预留好孔径，烟机灶具安装上去以后就能够形成与橱柜整体的协调，即使有误差，也很少。而集成灶产品上市时间短，如果橱柜厂商及装修设计师都对这一产品缺乏必要的了解，不熟悉产品属性特点，那么就很难保证在设计和施工环节能够真正融合。有很多商都遇到这样的问题，集成灶安装好以后，烟道与墙体接口处有缝隙，消费者对安装后的整体效果不满意，降低了对产品满意度。尽管可能是橱柜施工时预留的接口有问题，很多重视服务用心推产品的集成灶商在回访中发现用户这样的报怨以后，通过帮助用户重新更换其他型号的产品等方法补救。有的商为了保证产品整体安装和使用效果，即使做橱柜不赚钱也要自己给客户配厨柜，就是要提升购买集成灶消费者的满意度。因此目前在安装施工环节集成灶在与厨柜商的配合上还需要一定的磨合期，需要企业加大在相关行业内的推广，提升相关行业从业人员对此产品的认知度，通过产品与相关配套行业，甚至包括与其他厨房电器的不断融合，推动产品与厨房家电家具的适配性。如果这一短板不能有效克服，同样也会影响产品的市场推广。
加强对售后服务的体系化建设
产品能否在市场中立足，除靠质量以外，售后服务同样是非常重要，而目前大部分品牌的售后服务都做的不到位，多数品牌的售后服务还都停留在被动服务的阶段。这并不是说我们的厂商不重视售后服务，同样由于集成灶是一个集成化的新产品，从功能上讲比单一产品也更为复杂，用户使用中造成的问题也是千奇百怪，需要企业去汇集总结，提供更符合集成灶产品特点的售后服务解决方案。一个专业的集成灶维修技术人员，达到可为用户准确快捷的解决各种售后问题，需要丰富的现场及技术经验积累。而目前很多集成灶品牌生产销售此产品也仅一、二年的时间，商企业更是缺乏这样的专业性人才，所以在处理售后问题时只好采取相对简单化，能修则修，不能修就换新机的处理方式。早期很多家电产品最初上市时，为保障用户满意度也曾采用产品有问题直接换新机器的处理方式，如即热式电热水器、豆浆机等。但集成灶体积大，机身重，更换新机成本比小型家电成本要高很多，并不是最有效的方式。在这方面除了企业要提升产品品质以外，提升企业自身的服务管理水平也非常重要。
很多优秀品牌对于成熟的产品已经形成一系列的售后服务方案，依据厂家的售后服务方案商规范化地执行基本就可以满足用户对产品售后维修及保养方面的需求，在售后服务中操作好的商甚至会有很好的利润，同时消费者也是可以接受的。产品的差异，对于售后服务的项目和内容必然会有所不同，集成灶的售后服务应该包括哪些标准化的项目，为用户提供售后服务保持怎样的节奏才更合理？可能商在执行某项服务时，本身的出发点是为用户有益，但用户却不能接受。
因此谁能够把服务做好，让消费者满意谁就会赢得市场，而在主动服务消费者方面集成灶行业也是大有文章可做。目前整体产品售价较高，主销产品价均都在5000元以上，有很好的利润空间，消费者对售后服务的要求会更高，而企业完全可以通过服务增加产品的附加值。因从集成灶产品的特点来看，定期保养非常有必要，如定期为用户清洗或更换某些零售件，以保证产品的使用效果和产品使用寿命等，可以在销售产品时就同时配套相应的售后服务方案。如早期烟灶行业内樱花推出的抽烟机免费换油网服务就非常成功。但要做好服务就要求企业去建立起一套完善的售后服务体系来支撑，否则无法保障服务的效果。
提升渠道网络的含金量
