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何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。
前面的两段话是关于"企业经营战略"概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：
（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；
（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；
（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；
（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；
（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；
（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；
（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；
（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；
（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；
（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。
看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。
中图分类号：F552.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
现代企业在发展中要注意经营管理，经验管理是企业发展的指向标和稳定器，能保证企业朝着新的目标前进时平稳、健康。所以说，经验管理是企业发展的基础，是企业生存发展的保障。但客观的讲，现代企业在经营管理上还存在许多问题，需要改进并完善。
一、现代企业经营管理现状
(一)没有经营战略思想
经营战略思想攸关重要，它解决了企业的市场定位，发展目标，营销策略及管理手段等问题。但纵观我国的现代企业中，很多都不知道自己的位置在哪儿，没有明确的发展目标，没有制定切实有效的营销策略，在管理上还是依靠传统的方法。这在激烈的市场竞争中一定会像一只无头苍蝇，处处碰壁；即便企业一时有了较高的利润，从长远目光来看，还是存在无法预料的经营风险。
(二)没有开发和营销战略理念
是固步自封，还是顺势而上，在企业开发上缺乏战略理念。像亚细亚盲目的扩大不可取，像柯达没有创新意识也终会被淘汰，如何开发，怎么才能使企业做强做大，这是许多企业应该思考的问题；酒香也怕巷子深，做好市场营销有助于企业的成长发展。是创立品牌，借品牌来发掘市场，还是降低成本，以价廉来吸引顾客？很多企业在产品营销上缺乏战略理念。这也是许多企业不得不重视的问题。
(三)缺乏科学管理意识
现代企业需要现代管理。在人才管理，资产管理等缺乏科学性。传统陈旧的管理方法一定不利于企业在市场中的发展壮大，不符合现代企业的管理模式。很多企业的领导对此很陌生，家族式管理，即兴式规划，冲动式政策，盲目式投资等，是许多企业存在的共病。
二、现代企业经营管理不当的结果
搞不好经验管理，就不能很好的适应国内和国际市场的竞争环境，要熟悉企业产品的消费对象，消费层次，消费态度等，这样才能更好的满足消费者的需求。但是很多企业的管理者不关注市场，没有准确的市场定位，没有相应的市场调查，在产品质量保证的同时，没有创新理念，这样凭经验去思考，去经营，去管理，缺乏企业发展战略，怎么能扩大市场呢？还有就是缺乏品牌意识，科技含量低，只在意短期效益，没有长远目光，这样就难免存在经营风险。不可避免的将来某一天企业停滞，倒闭或破产。
三、现代企业经营管理对策探究
加强企业经营管理，既需要分析宏观经济环境，又要明确自身存在不当之处。做好市场调查，从市场需要出发来制定企业的经营战略，要考虑到经营风险并居安思危；通过有效的市场营销来扩大销售领域；通过对企业资产的科学管理来实现企业的发展规划目标。
(一)制定企业发展战略，创新经营管理
制定企业发展战略可以有效的提高企业的市场竞争能力。制定企业战略要科学合理，要切实可行。好高骛远是要不得的。要充分利用自身的优势来扬长避短，从而提高市场竞争力。如：河南的双汇集团，先做好肉类产品，开创我国肉类第一品牌，在此基础上扩大经营到生物工程，现代物流，化工包装等行业，使企业日益强盛。从这儿可以看出，现代企业需要较为规范的发展战略，这样才能促进企业更好的发展。
改革创新也有利于企业的发展。这表现在经营战略要创新，在发展品牌战略的同时要千方百计降低生产成本，这样才能提高产品的竞争力。经营技术要创新，产品质量在保证的同时也要随着消费者的消费观念的改变而改变产品的包装、样式等，满足消费者喜好的产品才有强大的生命力。管理制度要创新，对管理人才要重视并重用，岗位和业绩与报酬成正比。
(二)制定营销战略发掘扩大市场
现代企业要想在激烈的市场竞争中取胜，需要制定营销战略来发掘扩大市场。做市场调查，重视市场营销战略的选择。客观的对消费者的消费行为进行分析，与竞争者进行比较，取长补短，培优补差，从而确定属于自己的市场领域和核心业务。制定营销战略需要应用新知识、新观念来提高营销技能，网络营销、特色营销、直销要根据需要合理运用。
(三)资产科学管理，实现企业目标
现代企业经营管理最重要的就是资产科学管理，使之更好的为实现企业目标服务。企业投资要面向市场，既不可畏首畏尾，有不可一意孤行。要对投资项目进行可行性研究，进行可行性预测，努力降低投资风险来保证企业的健康发展。要加大对新产品开发的投入力度，加大技术设备更新改造，加大对人力资源的投资规模。在企业积累有一定的资本之后，根据分析探讨，果断进行经验扩展，多元化经营会分散资金投向，从而降低投资风险。
现代企业要强化资金管理，提高资金的使用效率，使之发挥最佳的效果。要重视成本管理，最大限度的降低生产成本；重视经济核算，在交易中考虑汇率的影响，结算方式，保证资金能最快最好最安全的回收，最大限度的降低交易风险。
现代企业的经营管理一定要科学，要与时代同步，做到与时俱进。通过对现代企业存在问题及对策的探讨，希望所有企业能够更好更快地发展壮大，为提高国家的整体经济地位做出更大的贡献。
参考文献：
[1]李付青,杨毅.试论我国现代企业经营管理战略[J].特区经济,2006.5:63-64.
关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择
当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。
一、跨国经营的定义
一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。
二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析
三、我国企业跨国经营的战略选择
上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。
1．跨国集团战略
目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体――跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。
2．组织结构调整战略
美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。
3．品牌先导战略
一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。
注释：
①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.
②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.
参考文献：
[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).
[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).
[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).
[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).
1．知识管理方面面临的挑战。知识经济就是以知识为基础的经济，它的发展有赖于知识的创新、传播与应用。我国经济形态逐渐的转变，这就使得企业管理也要向知识管理转变。企业的知识管理就是将知识的资源和资本作为提高企业其他资源和资本使用的基础，用来实现各种资本，还可以使管理思想、管理过程和方法同时的有了一定的增值。这就要求企业通过现代化的信息技术和信息手段，与外部的知识网络建立联系，同时也要建立专家系统、决策系统和知识联盟，这样就可以通过现有的和潜在的知识资源，来有效的、高速的提高企业的竞争力。
2．经济全球化方面面临的挑战。经济全球化指的是世界的经济活动超出了国界，用对外贸易、资本流动、技术转移等手段在全球范围内形成一个有机整体，是世界经济发展的未来趋势。因为经济全球化的发展，所以企业在生产上的管理范围也要发展到全球的范围内，协作关系也要跟国际接轨，不单单在国内寻找合作伙伴，还要放眼全球，在国内外寻求最佳合作伙伴。此时企业的发展受到国内外的双重经济形势、资源的影响，因此企业在这个时候要拥有一个高效、便捷、可靠的传输流动网络，运用先进的传输手段，尤其是信息的传输手段，实现战略联盟，优势互补，利益共享的管理。
3．网络经济方面面临的挑战。网络经济是一种在互联网的基础之上形成的经济活动的总和；是一种在新的网络化时代里产生的新的经济现象。主要是表现在生产交换、分配、消费等经济活动中，这些交易大部分都是在网络上进行的。网络经济的发展很迅速，已经成为了如今一些企业进行经营管理的主要手段，而且这些手段也要随着时代的发展进行不断的创新，这样才能达到更好的效率。在网络经济这个大背景之下，企业的运行环境也变得复杂多变起来，高速发展的网络信息技术，对如今多变的形势也提供了很多的手段，这样便大大推动了企业管理的创新。
新形势下企业管理创新的对策
推进管理创新已成为企业提高核心竞争力的一个重要因素。在新形势下，面对企业管理面临的挑战，进行企业管理创新的对策，可以从管理理念的创新、组织结构的创新和战略管理的创新三个方面入手，下文将逐一进行分析。
1．管理理念的创新。激烈的市场竞争，企业需要不断向外输出交流信息，对内也要不断的存储人、财、物、产等信息，所以要打破原有的思想束缚，重视对信息的管理，提高管理信息的能力。把管理创新作为企业经营战略思想。目前，观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍，许多企业领导还没有形成现代化管理模式。实施企业思维的创断，这是企业管理创新的灵魂。思维创新直接表现为一种创新性思维活动，企业价值观念和企业经营创新。企业管理思维模式的创新，有助于企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。
2．组织结构的创新。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。为了适应市场经济和先进生产力发展要求，组织结构的创新，首先，要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业轻装上阵。其次，按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来。再次，强化生产过程前的市场研究，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后，企业可以削减中间管理层次大幅度降低成本，提高效率。
3．战略管理的创新。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们企业战略是只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下，技术创新，产品开发是企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上，要实现由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变，实现战略管理的创新。
对财务战略的本质，目前理论界虽未形成统一的认识，但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如，财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。
（一）财务战略的“战略”共性
1.全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。
2.长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
3.导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展；
4.风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展；反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。
5.适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。
6.动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性；当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。
（二）财务战略的“财务”个性
1.财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
2.财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
3.财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4.财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
二、财务战略的基本范畴
财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建出现失误，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略，应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。财务战略主要包括以下四个基本范畴：
1.财务战略思想。财务战略思想是企业制定和实施财务战略的总体指导思想，它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂，它贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成败的关键。
1 我国汽车用品营销企业的发展概况
汽车用品营销企业作为我国改革开放后出现的新型企业群体，近年来得到了蓬勃发展，成为一个新的经济增长点。据统计，从业人员增长达到4000多万人。汽车用品营销企业以其灵活的经营机制展现出迅猛发展的势头。目前，汽车用品营销企业已经突破了区域界限，开始跨行业、跨所有制的发展，不仅追求在省内、国内的发展，而且立志在全球发展，实施“走出去”战略，开展对外投资，实施跨国经营。
2 汽车用品营销企业发展及对策
随着市场经济体制的进一步规范与完善，特别是市场经济的春风吹向民营企业发展领域时，汽车用品营销企业的一些思想敏锐的管理者不断认真学习、深入思考，认识到确定管理目标的重要性，并认识到通过达成目标能凝聚各方面的力量，争取各方面的支持，使企业从无到有，从小到大蓬勃发展，已经成为我国市场经济中最富活力的新的经济增长点。这个过程既显示企业全体职工的奋斗精神，也展示了管理者的战略才智和工作业绩。为此，在国家为民营企业提供更大的发展空间的同时，一些企业结合企业自身状况及外部条件，分别制定出长期、中期、短期目标，将其作为本企业全体员工的奋斗方向。如广西鑫发汽车用品服务公司制定的近期目标是打开柳州及广西的汽车服务市场，中期目标是利用两年的时间建立一套渗透到柳州及周边地区汽车服务市场的层次明晰、效率高速的市场营销体系，长期目标是创建具有影响力、幅射力、推动力的现代化一站式汽车服务企业。为了保证其目标的实现，从纵横两方面分解目标。在近期总目标下，横向目标分为：管理目标、发展目标、建设目标；纵向目标分为：部门目标、班组目标、个人目标。把全部工作纳入目标管理责任网中，以每个人、每个组、每个部门、每个方面实现各自的目标来保证总目标的实现。目标管理以其指导、激励作用，加之检查、评估措施，使企业近、中、长期目标在分别实现的情况下不断转换，不断发展。企业经营管理突出了系统的、整体的管理，以及自我管理、自我控制和成果、绩效的管理。
2.1 企业经营管理下的品牌经营管理
过去企业在经营过程中，由于市场经济体制不完善，在推行品牌经营过程中，受到多方面的制约和限制，致使许多汽车用品营销企业发展经营管理在实际管理工作中常常心有余而力不足，管理的积极性、主动性和创造性由此受到挫伤。随着中国经济的快速发展，市场经济体制的进一步完善，先进的科学技术和先进的科学管理已为推动现代社会发展的“两个车轮”，这给汽车用品营销企业提供更大机遇的同时也向传统的企业经营管理观念提出了更严峻挑战，在当前市场激烈竞争的情况下，传统的企业经营管理方法不断转变，汽车用品营销企业在转变经营管理方法使企业得到了蓬勃发展，成为一个新的经济增长点。这些因素都促使企业经营管理观念的进一步落实。品牌经营管理意识强的企业管理者借改革的机遇，争取到更多的发展空间，特别是在经营、管理、服务等方面实现了进一步的完善，为企业发展提供了良好的基础。
以营销和服务为主的汽车用品营销企业，企业管理者实行企业经营管理中普遍重视品牌经营战略和服务管理理念。企业经营管理的有关制度和条例既是管理者实行经营战略和服务管理理念的尚方宝剑，又是管理者负责企业发展的舵手，实行科学经营管理，加强服务理念管理。在对企业发展的人、财、物的管理中，强化人的管理，规范财和物的管理，把改革和发展作为企业管理的首要任务，从转变企业经营的战略思想发展和转变员工思想观念入手，制定企业发展目标，建立建全各项管理制度，加强全程管理，在实行企业经营管理中逐步提升品牌经营管理。
在实行企业管理的同时，企业管理者赋予各部门各班组相应的权力。在企业实行分层管理，责、权、利结合，形成管理群体，并建立监督检查系统，职责清楚，层层负责。岗位责任到个人，绩较到班组。实行广纳人才，打破企业家庭管理制，实行绩较结构工资等，逐渐形成适应市场的内部管理机制。品牌经营管理使企业管理者对企业负有许多方面的责任，因而，对企业管理者的政治与市场管理和业务素质，特别是管理能力，提出了更高的要求。
2.2 企业经营管理下的服务理念
企业经营服务理念是营销和服务企业发展的主要战略步骤，服务理念和品牌经营战略是相互联系的，品牌经营战略必须要完善的服务理念辅助。服务经营管理对服务理念起着约束、控制、监督的作用。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品与服务，做客户们永远的伙伴。这是以营销和服务为主的企业一直坚持和倡导的服务理念。
2.2.1 每走一步，首先想到的是顾客。在企业由卖方市场转变为买方市场后，消费者的消费观念产生了变化。面对众多的商品（或服务），消费者更乐于接受质量好的商品（或服务）。这里的质量不仅仅指产品的内在质量，还包括产品的包装质量、服务质量等一系列因素。因此必须全面地、最大限度地满足消费者的需求。应站在顾客（或消费者）的立场，而不是站在公司的立场上去研究、设计和改进服务。完善服务系统，加强售前、售中、售后服务，对顾客在使用商品中出现的各种问题及时帮助解决，使顾客感到极大方便。高度重视顾客意见，让客户参与决策，把处理客户的意见作为使顾客满意的重要一环。千方百计留住已有顾客。建立一切以顾客为中心的机制。其中各个机构的设立、服务流程的变革等等，都要以顾客需求为中心，对顾客意见建立快速反应机制。
2.2.2 顾客永远是对的。第一，顾客是商品的购买者，不是麻烦制造者；第二，顾客最了解自己的需求、爱好，这恰恰是企业需要搜集的信息；第三，由于顾客有“天然一致性”，同一顾客争吵就是同所有顾客争吵。
2.2.3 顾客满意三要素：商品满意：指顾客对商品品质的满意。服务满意：指顾客对所购商品售前、售中、售后服务的一种肯定态度。无论商品多么完善，价格多么合理，当它见诸于市场时，都必须依赖服务。“售后服务制造永久顾客”。
这些服务理念是靠企业全体员工的努力来实现的，企业管理者在实行服务管理过程的同时应要时刻学习和熟练掌握商品知识，研究顾客心理以及接待与应对的技巧。平日多努力研究顾客的购物心理、销售服务技巧，多学习商品专业知识，多学习人力资源管理知识，多研究员工心理状态，寻找激励员工积极工作的方法，就不仅会在服务的层面上有所提高，也激励着员工在企业积极肯干的精神，这将企业的服务理念推上更高的台阶。
2.3 创立企业文化、树立企业形象
具有企业经营管理意识的汽车用品营销企业十分注意树立企业形象，以期扩大社会影响，争取社会各方面的支持。近年来，由于市场竞争日益激烈，世界上许多企业都把企业形象作为经营战略的重要组成部分，特别是美国、日本等发达国家兴起了企业形象塑造热潮。成功企业形象塑造能够使企业员工形成充满活动的整体，以取得社会大众的信赖，产生最佳的经营环境。以营销为主的汽车用品营销企业在面向社会、面向市场的过程中，也要靠良好的形象去争取客户、开发客户，吸引客户和稳住客户，以保证企业的生存与发展。
为此，汽车用品营销企业要努力改善企业面貌，要通过多渠道为企业创设良好的发展目标和生活环境：树立全方位服务观念，转变传统的经营理念和经营方式，以促进企业长远利益发展和客户至上为目标，在努力提高企业发展的同时；加强全体员工的培训，不断提高员工的整体素质。力争以一流的产品、一流的质量、一流的服务去赢得客户的满意、同行的肯定和社会的承认。
参考文献：
[1]尚晓玲，周建波.汽车品牌的网络营销模式探讨[J].企业活力，2007（03）.
关键词：企业；市场营销；战略；战略目标
现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。
1市场营销战略的迫切性和必要性
市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。
2企业营销战略的制定步骤
企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求，其过程大致包括以下几个步骤：
第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。
第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。
第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。
第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业领导确定。
最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。
3企业营销的劣势分析
3.1 企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱
企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。
3.2在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位
企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。
3.3企业开发能力弱、技术创新能力低
若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。
3.4难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。
4市场营销战略及相应措施
4.1树立市场营销观念
市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。
企业文化是企业发展的灵魂，随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步确立，企业文化越来越被企业界所重视。而企业文化的不断发展和完善，使职工的思想素质也将在企业文化的影响下不断提高。在社会主义市场经济条件下，企业进行企业文化建设，对于社会主义精神文明建设，对于改革企业经营管理体制，对于建立现代化科学管理，对于强化企业思想政治工作，对于提高职工队伍素质都具有重要的意义。企业文化的形成、变革、进步和发展，同任何事物一样是在人们的不断实践和认识中被揭示、被推进，并在各种内外因素影响下，通过人们的改造建设，而日臻完善的。具体有以下几个方面：
一、企业文化建设有利于促进社会主义精神文明建设。
企业文化的核心是企业精神，企业精神是企业文化的灵魂，又是精神文明建设在企业中的集中反映。搞好企业文化建设，对于提高企业精神文明水平具有重要意义。例如：海尔等许多企业成功经验证明，企业文化建设已成为两个文明建设不可或缺少的精神动力和力量源泉。在企业内进行企业文化建设，必将有利于克服民族传统文化中的旧观念、旧思想、旧习惯；必将有利于发扬民族传统文化中的优秀成果，弘扬优秀的民族精神，引入世界上的先进的文化，使之在企业文化建设中融合成健康蓬勃、积极向上的企业精神。这样，就必将大大有利于企业经营管理体制的改革的进程。在这样的条件下进行企业文化建设，有利于促进企业的内部改革，转换经营机制、开展积极的竞争；促进生产力的发展、增强企业活力、提高经济效益；促进生产力的发展，增强企业在市场竞争中的能力。
在企业文化建设中，将用先进的企业文化开展精神文明创建活动。大力普及先进企业文化的的具体表现，用看得见，摸得着，亲近易学的东西既有利于社会主义精神文明建设，使人们在潜移默化中接受了作为先进企业文化重要内容的企业文化精神，并不断实践，从而最终形成反映企业精神的整个企业文化理念。可见，在每个企业里建设企业文化，确立企业精神，对整个社会主义精神文明建设具有重要的战略意义。
二、企业文化建设有利于企业的管理，提高企业素质。
企业文化是经济工作和思想政治工作的最佳结合点。企业文化是一种先进的富有人彩的新型企业管理理念，直接作用于经济活动的全过程。在整个社会主义阶段经济运行中，社会主义市场经济要起基础性调节作用，推动整个经济的发展。因此，各企业要立足于在市场经济功能的基础上，来考虑和建立自己的经营战略思想，要勇于开拓，敢于创新。各企业通过强有力的思想政治工作，能够把精神力量转化为物质力量，企业思想政治工作在提高职工思想政治素质、道德水平和专业技术上，都有具有强大的功能，企业思想政治工作对于建设社会主义精神文明、建设企业文化、促进企业发展，对推动整个企业文化理念的形成和发挥思想政治工作的作用都具有非常现实的指导意义。
企业文化是企业管理发展实践中的产物，是最新的管理方式。企业文化以企业的科学管理为基础，是一种更先进更高层的管理方式，所以，企业文化建设并不排斥企业管理的进一步科学化，而是使企业科学管理更趋完美的形式。企业文化形成、发展和建设，又离不开企业科学管理实体。因为企业管理发展史决定了科学管理是企业管理通向企业文化不可逾越的阶段。由此可见，企业文化既不能代替乘科学管理发展阶段，也不能代替具体的管理工作。企业文化把情感融入管理，把管理和情感融为一体，更易于调动职工的积极性和创造性，从而提高企业的经济效益和社会效益。
企业文化是以人为本展开它的功能的，企业文化建设的目的之一就是开发人力资源，体现人的价值。在经营管理活动中，要以人为中心，就对企业领导者提出了更高的要求，让职工的心真正贴近企业，与企业同舟共济。从而体现企业的管理战略与企业成员的自我管理、自我控制相结合，是企业文化建设的结果。有利于企业经营战略目标的实现，产生一种新型的文化管理模式，反映在企业中物质文明建设与精神文明建设结合。这样，企业领导者只要凭借企业文化，提高企业领导班子的素质，就能正确制订企业经营和发展战略，并在实施过程中体现出企业文化，从而把企业经营和发展战略与企业文化建设结合起来，形成具有优秀传统文化和时代精神文化相结合的中国特色的企业新型管理模式，企业文化建设也就更有发展可言了，而企业的综合竞争力就大大增强了。
三、企业文化建设有利于思想政治工作的加强。
关键词 经营管理体系 低成本 对标
一、经营管理体系构建意义及内涵
经营管理体系围绕“1+2+3”指导思想，努力开展各项管理工作。其中，“1”是以对标管理为驱动力，“2”是以“低成本+特色、精品（差异化）”为战略指导，“3”是以全面市场管理、全面预算管理、全面结算管理为环节。该体系以企业经营战略思想指导下的年度生产经营目标为中心，以“企业利益最大化”为原则，围绕“降本增效”，提升企业核心竞争力开展工作。全面市场管理以满足细分市场的客户需求和为某一特定对象服务的差异化战略为中心，通过深入分析市场、营销模式、价格管理、客户管理等环节，实现市场管理系统化；全面预算管理通过细分成本因素，以预算编制、预算控制、预算分析、绩效考核等手段对企业的经营活动实行全过程动态控制，监督措施落实，保证预算目标和低成本战略的实现；全面结算管理包括结算依据、结算审核、结算确认、结算分析，通过结算过程严格把关，对合同和预算刚性执行、对结算数据进行整理分析，详实向企业反馈经营结果。
二、全面市场管理铸经营管理体系之魂
全面市场管理包括：市场信息分析与研判，顶层营销模式设计，采、销价格管理，客户、供应商管理四方面内容。这四方面内容相互依附，相互制约；客户、供应商管理是采、销价格管理的基础条件，顶层营销模式设计和市场信息分析与研判是价格管理的指引和定价依据；企业定价的市场反映，又起到修正营销政策、定价模型的作用，提高市场研判的准确性。采、销价格管理包括：采购价格管理、招议标价格管理、销售价格管理三方面内容。为了保证全面市场管理的持续先进性，各项市场管理工作坚持常态对标，与市场价格、与先进企业采、销价格、营销模式对标，不断降低采购成本、保证持续供应，实现销售产品最大增值。通过建立预测模型判断价格走势、加强采购价格管理、优化供应商结构等工作持续降低企业采购成本以保证实现企业“低成本”；利用创新营销模式、逆向思维提高常规产品效益，提升企业软实力以实现企业“精品+特色”（差异化）经营战略。
三、全面预算管理成经营管理体系之纲
经营管理体系下的“低成本”战略指标要素，从企业经营管理过程中全要素预算指标角度出发，分为21个具体要素，覆盖企业所有生产经营、文化活动及品牌服务等方面内容，同时把工程预算、质量预算、科技投入预算、事故预算、库存预算、能源预算、安全预算、环保预算等以前被忽略但对经营具有重大影响的专项预算统一纳入企业全面预算管理范畴，真正实现了预算体系的完整性和全面覆盖。
根据企业年度预算制定的重点降本增效措施，每月跟踪措施的具体完成情况，就实施进度与预算差距进行专项分析。对预算责任单位进行预警提示，要求责任单位制定下一步改进措施，以实现预算目标任务。有针对性的调整不合理的关键绩效指标，对落后指标在预算期内进行攻关。
四、全面结算管理立经营管理体系之盾
全面结算管理是经营管理体系的最后一环，是价格政策、预算执行最后把关环节。通过全面结算管理，加强反馈与控制职能，检验年度经营目标的实现情况，为了最终经营战略的实现保驾护航，确保企业各项经营政策及预算目标得到真正落实。
构建经营管理体系后，整合结算业务，加强对物料亏吨、质量异议、费用超支、应收未收等重点管理事项的监控，提高了信息透明度，堵塞漏洞，部门之间形成有效监督与制衡，最大限度降低经营风险。
五、全面对标管理蓄经营管理体系驱动之力
在企业生产经营活动中，市场管理、预算管理、结算管理是保证企业高效健康运行最重要的经营管理环节，而为评价其是否先进或查找其与先进存在的差距，开展对标将是一种最为科学且有效的管理手段。通过对标，梳理出市场、预算、结算管理中与先进企业存在的差距，通过市场化手段（如采取招标降低采购价格）或下发文件（如“限价通知”，“预算调整”）等方法，将对标成果落实到实际的生产经营管理中，充分发挥对标驱动力的作用，以保证市场、预算、结算管理水平的全面提升，最终实现“低成本+精品+特色”战略目标。
六、结语
经营管理体系的构建与实施，以体系统筹的思想，架设了体系内各要素之间的桥梁，打破了生产经营业务的条块分割、各自为战、缺乏协同的格局，调动了经营管理各要素的积极性，活跃了各单位部门间的关联性和工作配合度，创造了显著的经营管理效益，提升了企业综合竞争力，打开了钢铁企业经营管理工作新局面。
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。
一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：
——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，
——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，
——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。
二、企业资源及其配置
（一）企业资源的种类
以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。
（二）企业资源配置方式
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。
价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。
三、成本管理战略
（一）战略和经营战略
“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。
（二）成本管理战略的构筑
经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。
传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。
成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
成本管理战略规划分为下列步骤：
（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。
（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。
（3）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。
（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。
（5）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。
成本管理战略实施分为下列步骤：
（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。
（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。
（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。
（三）我国企业成本管理应关注的问题
本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：
（1）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。
（2）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。
（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。
参考文献：
1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
2.干春晖著：《资源配置与企业兼并》，上海财经大学出版社，1997年版。
3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
一、多元化战略思想的历程
企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.Igor Ansoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H・I・ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D. Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(M・GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。
1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A. (1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。
近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh, D. D. 2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit,R.& Schoemaker, P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.& Sharma,P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。
以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。
二、多元化战略决策存在的机理分析
从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实――以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。
企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断――趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。
1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。
2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。
3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。
